第一篇：戰(zhàn)略培訓規(guī)劃范文[本站推薦]

XXX 有限公司

CMMI 指南

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公司組織培訓戰(zhàn)略規(guī)劃

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公司戰(zhàn)略培訓規(guī)劃

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目錄

1.目的 ..............................................................................................................................................................4 2.公司戰(zhàn)略培訓計劃......................................................................................................................................4 3.公司 2017 年年度培訓計劃........................................................................................................................5

公司戰(zhàn)略培訓規(guī)劃

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1.目的 規(guī)范公司如何通過培訓提升公司總體的工作效率和競爭力，同時鼓勵和支持員工參加培訓項目以此提升知識和技能，幫助員工持續(xù)增加職業(yè)競爭力。

2.公司戰(zhàn)略培訓計劃 為更好的滿足企業(yè)更好的成長，順利達到公司的商業(yè)目標，培訓部門建立強大的培訓體系。

涉及的培訓如果是本項目所需要的技能則定義為項目級培訓，涉及的培訓是各個項目人員所需加強的技能則定義為組織級培訓。

在今后的 2-3 年內(nèi)，要做出如下培訓：2.1 員工素質(zhì)培訓 加強新員工的企業(yè)文化認識，加深每一位員工對我們企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的認同。對于新進員工在正式入職之前，公司需組織新員工參加一次崗前培訓，我們企業(yè)崗前培訓的主要內(nèi)容包括企業(yè)文化的宣傳、公司的主要業(yè)務(wù)范圍、具體員工的工作職責等。2.2 技能培訓 對于技能有著不同層次的要求，抽象的知識培訓不能立即適應(yīng)具體的操作，任何一個員工都必須經(jīng)過一定的技能培訓才能把具體工作做的更好。對于新員工，可把技能培訓放入崗前培訓里，主要讓員工了解所做項目的具體內(nèi)容、熟悉項目的操作流程及自己擔任的角色。員工也可在每年績效評估時提出個人培訓需求由人力資源部協(xié)調(diào)安排。

企業(yè)文化培訓只要由人力資源部負責，工作職能及相關(guān)技能培訓主要由各個項目經(jīng)理負責。

公司非常重視項目管理，引進了專業(yè)的項目管理統(tǒng)一項目管理的標準和流程，2017 年5 月將在全公司范圍內(nèi)進行培訓普及，培訓將按照員工不同職級進行培訓角色劃分，2017 年 8 月完成所有員工的培訓。項目管理軟件正式使用后還將根據(jù)實際使用情況進行后續(xù)培訓，解決使用中遇到的實際問題。

I 2.3 CMMI 系列的培訓

公司戰(zhàn)略培訓規(guī)劃

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為使公司能夠使用最有限的資源做更高效的事，我們會在外界咨詢公司的幫助下做出更優(yōu)秀的培訓。通過咨詢公司對我公司的過程進行診斷分析，培訓部門會做出更多的培訓來滿足各個部門的培訓需求，從而使我們的過程改進更完善。

3.公司 2017 年年度培訓計劃 詳見《年度培訓計劃》 及時記錄培訓產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)，匯總分析、經(jīng)驗總結(jié)，讓培訓的目的得到有效的實施，讓員工的自身技能更加符合崗位職責的需求和自能能力的提高，實現(xiàn)公司與員工雙贏。

第二篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級：人力1102學號：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學習。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標很有特點：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動力，真正以資本為紐帶的強強聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動力和經(jīng)營機制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實現(xiàn)低成本擴張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團洗衣機總部僅派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺洗衣機誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機本部正是兩年前被海爾集團認作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時，在市場中縱橫馳騁，催醒了另條“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場空間不斷擴展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實現(xiàn)了生產(chǎn)當?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場空間的目的，初步形成了集團的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場競爭下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時，海爾為了更大地覆蓋市場，正開展市場調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的市場覆蓋面，優(yōu)化集團的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，海爾集團正是在9年間通過對青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進入世界500強打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時，必須結(jié)合自身優(yōu)勢，揚長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計劃實施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實現(xiàn)最初的目標，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會批準，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財年進行市場和業(yè)務(wù)回顧時，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運作，大幅度提升市場份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競爭力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機會。對比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費IT方面具有競爭優(yōu)勢，并購不會造成直接競爭局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對方的資源進行開拓市場，實現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動機十分明顯，即借助IBM這一平臺，拓寬海外市場，擴大聯(lián)想的市場份額，實現(xiàn)業(yè)績高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報酬率和凈資產(chǎn)報酬率都有所下滑。并購后三年集團的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當年，兩項比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計劃，整合主要客戶的支援部門，精簡全球銷售及市場組織，在合適情況下，盡量讓工作團隊集中化。這項計劃在2006~2007財年實施，但效果不明顯，在該財政，集團的運營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團的管理費用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費用和銷售費用控制能力很強，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但IBM管理費用和銷售費用控制能力很差，IBM的報表顯示，其管理費用和銷售費用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場的品牌拓展很艱難。2006-2007財年美洲地區(qū)虧損，集團經(jīng)營業(yè)績幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財年，一經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場的品牌優(yōu)勢并不明顯，而聯(lián)想集團計劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個并購前后過程中，可能會出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實施，理想的目標和并購后的現(xiàn)實會不會相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實現(xiàn)其開拓國際市場的目的?？雌饋恚?lián)想收購IBM會實現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場份額和區(qū)域優(yōu)勢，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實踐中，許多企業(yè)將重點放在了目標公司的尋找上，放在了收購價格的談判上，而對并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對整合工作有了一定的認識也是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合上下功夫，而對于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對于人力資源整合過少，導致其并購后很長一段時間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對新公司進行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴張市

場走得一帆風順。

（3整合手段單一，缺乏對組織文化的整合。如同其他機制體一樣，企業(yè)是一個生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習慣的風氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評價，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個人力資源整合之中，由此可見，文化整合對于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵和高職位激勵等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負責整合工作。在一個規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員，目標公司的中下層員工，并購之后目標企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財務(wù)，審計，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達成，這個工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負責組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運行機制，需要有一個能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時間有限，要求其進行這些細致的工作并不現(xiàn)實。因此，在實踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實踐中，很少有公司會設(shè)置整合經(jīng)理負責整個整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進行交流，因為他們無法回答后者的問題，這樣肯能會造成致命的錯誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴重的人員流失，甚至人才流失。

在整個并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達到企業(yè)并購的目標。

（2）從戰(zhàn)略的高度進行整合，選擇科學的整合模式和程序。整合具有很強的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強勢地位，以保證被并購企業(yè)的高效運行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強溝通，促進相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導小組。整合經(jīng)理全權(quán)負責并購后的整合工作，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績符合企業(yè)發(fā)展目標，負責對被并購企業(yè)的員工進行培訓，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負責推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進社會交流，保證短期見效。對母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易讓人產(chǎn)生信任感；對于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強交流和溝通。在整個整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的整個大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對于并購后企業(yè)的有效整合，對于人力資源戰(zhàn)略的實施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹慎對待并購以及并購后的整合。

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第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃總結(jié)

2011-2012學年人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃考試試卷總結(jié)

2012年第一學期本人講授的課程名稱為《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，是一門專業(yè)選修課，課時數(shù)54學時；內(nèi)容多，是人力資源管理的基礎(chǔ)和開端?？荚嚪绞綖殚]卷,為了充分調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生的學習能力和思考能力，試卷采用的是一種思維發(fā)散的模式，考察學生的所學、所思、所知。難易適度，是一份比較合理的試卷，能夠比較全面考察學生的基本知識，以及相應(yīng)的判斷能力、應(yīng)變能力和思維能力。學生們適應(yīng)這種考試方式，復(fù)習的比較好，起到了考試的作用。從考試成績來看,比較客觀地反映了學習的實際情況.本班共有51人參加考試,最高分93分,最低分57分。及格率為93%，學生總體上表現(xiàn)的比較好，體現(xiàn)了一個大學生應(yīng)有的思維水準。不足之處是本人出題的時候想真實地了解一下學生的思想，所以出的題比較接近實際，而學生應(yīng)變能力不足，缺乏創(chuàng)新精神。建議學生學習的時候把書本知識和實踐結(jié)合起來，體現(xiàn)思想的深度，知識的廣度。

第四篇：在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源

在戰(zhàn)略圖上規(guī)劃人力資源

點擊人力資源規(guī)劃

首先，人力資源規(guī)劃是企業(yè)對人力資源需求的保證。對於處於快速變化的環(huán)境和激烈市場競爭十的企業(yè)，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現(xiàn)，必須分析供求的差異，開採取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。

其次，人力資源規(guī)劃是控制人工成本的重要手段。企業(yè)工資總額在很大程度上取決於企業(yè)中的人員分佈狀況。人員分佈狀況是指企業(yè)中的人員在不同職務(wù)、級別上的數(shù)量狀況當一個企業(yè)規(guī)模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數(shù)量的增加和職務(wù)等級水準的上升，人工成本可能將超過企業(yè)所能承擔的能力.而在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件時，有計劃地逐步調(diào)整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內(nèi)，“規(guī)劃”就變得尤為重要。

同時，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，也可以說是“綱”。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結(jié)構(gòu)的複雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供給量、職務(wù)，還是崗位和任務(wù)的調(diào)整，不通過一定的周密計畫顯然難以實現(xiàn)。例如何時需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充；如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據(jù)。

最後，人力資源規(guī)劃能夠充分調(diào)動員工努力工作。只有在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展。讓員工清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調(diào)動員工的積極性非常有益。

制定人力資源規(guī)劃

我們?yōu)槠髽I(yè)制定人力資源規(guī)劃，一般分為五步：

第一，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，這是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營區(qū)域?qū)θ藛T會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業(yè)期望則構(gòu)成外部人力供給的多種制約因素。

第二，分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對

本企業(yè)各類人力數(shù)量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。

第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預(yù)測，是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強的關(guān)鍵工作，全部人力資源開發(fā)、管理的計畫都必須根據(jù)預(yù)測決定。預(yù)測的要求是指出計畫期內(nèi)各類人力的餘缺狀況。

第四，制定人力資源開發(fā)管理總計畫，是編制人力資源規(guī)劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預(yù)測提出人力資源規(guī)劃各項要求。

第五，不斷對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、評價，找出計畫的不足，給予適當調(diào)整，以確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

做好人力資源規(guī)劃需要注意的六大觀點

在多年為企業(yè)做人力資源諮詢工作中，我們形成了對人力資源規(guī)劃一些獨到的觀點：

1.總部與分支機搆

在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機搆扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構(gòu)來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤考慮，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標，規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、品質(zhì)和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的分支機搆更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計畫，並在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和回饋問題，並採取相應(yīng)的調(diào)整措施。

2.高層與中基層

對於人力資源規(guī)劃企業(yè)的高層管理團隊有著更多更深刻的思考，往往是企業(yè)的最高領(lǐng)導者或人力資源主管副總主導著人力資源規(guī)劃，而具體制定規(guī)劃的是人力資源部門的負責人。因此人力資源規(guī)劃者應(yīng)積極與高管進行溝通，明確企業(yè)遠景規(guī)劃，領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，並取得高管的支持。

人力資源需求規(guī)劃應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段和不同物件區(qū)別對待，突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標的差距，然後進行調(diào)整。對於基層的員工，更多的是關(guān)注人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)調(diào)整；而中高層管理人員，應(yīng)更多地關(guān)注基於企業(yè)文化和經(jīng)營理念基礎(chǔ)上的人員能力、素質(zhì)的提高，價值觀念和行為取向的轉(zhuǎn)變。

3.執(zhí)行、理念與形式

確的書面形式出現(xiàn)得並不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應(yīng)該關(guān)注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關(guān)注其具體的實施效果，而不必拘泥於其具體的表現(xiàn)形式。

通俗地說，卓越企業(yè)血液裏處處流淌著人力資源規(guī)劃，但並不都有厚厚一打人力資源規(guī)劃的文件，4.廣義與狹義

做好人力資源管理需要三部曲確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——力資源管理體系與具體的執(zhí)行計畫。此之間是“剪不斷，州還亂”的關(guān)係。

從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要達到未來目標所需要的人員的數(shù)量、品質(zhì)和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫、勞動關(guān)係計畫、退休解聘計畫等等提供了方向指引和依據(jù)；因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的內(nèi)容。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

5.穩(wěn)定與變化

在企業(yè)處於不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關(guān)注點也是不同的。在企業(yè)處於穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對於中高層管理者，企業(yè)更加關(guān)注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處於高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減少，對於中高層管理者，企業(yè)更加關(guān)注其綜合素質(zhì)、通用技能等因素。

6.靜態(tài)與動態(tài)

人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎(chǔ)上，在某一時段基於對未來的分析和判斷作出的，是一種靜態(tài)的決策。而當企業(yè)面對快速變化的內(nèi)外部複雜環(huán)境時，就必須根據(jù)實際情況的變化對規(guī)劃提出合理的調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境，並儘量減少反應(yīng)的滯後性。因此，人力資源規(guī)劃又是動態(tài)調(diào)整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關(guān)注其實際的執(zhí)行效果。同時每年都應(yīng)該對上年的人力資源規(guī)劃進行修訂。

案例與點評：

1.華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶佔人才高地、壟斷後備人才

華為曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子資訊百強企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定人力資源規(guī)劃並大規(guī)模進行相關(guān)人才儲備。

華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以後，在確定了“華為將長期專注於通信網(wǎng)路從核心層到接人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，並關(guān)注寬頻化、分組化、個人化的網(wǎng)路發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之後，華為進行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000左右，居國內(nèi)首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國內(nèi)外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000餘人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士後學歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場行銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數(shù)字)

本案例值得關(guān)注的是，華為對人力資源的規(guī)劃並非中規(guī)中矩，按照供給和需求的預(yù)測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰(zhàn)略高度出發(fā)制定實施的。正是這一基於人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時也對其他競爭對手產(chǎn)生了巨大的壓力。

2.AT&T人力資源規(guī)劃的核心：關(guān)注高層管理者的素質(zhì)模型

近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規(guī)劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經(jīng)理，這些人對於公司的新產(chǎn)品和服務(wù)有豐富的知識，有能力對收購與合併進行管理，並有能力在不確定的環(huán)境中有效地行使其職能。

AT&T重新進行了詳細的人力資源規(guī)劃，並重點對的高層管理者的素質(zhì)和技能進行了描述，借助開發(fā)和實行一套職業(yè)生涯管理系統(tǒng)來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統(tǒng)有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業(yè)計畫所要求的管理技能；第二，追蹤所有有志於高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水準。這樣一個系統(tǒng)將允許AT&T能在出現(xiàn)空缺時去“推薦”並最終選擇就任人選。

系統(tǒng)中儲存了有關(guān)AT&T的人員和職位的大量的資訊。例如，“人員檔案”包括了有關(guān)每一個經(jīng)理的資訊，如工作歷史、教育程度、優(yōu)點和缺點、領(lǐng)導開發(fā)需要、開發(fā)計畫、培訓(參加過的和計畫參加的)和特殊技能(例如，對外語的精通程度)。對於每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求(現(xiàn)在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者。

AT&T借助人力資源規(guī)劃保持了其組織的高層領(lǐng)導的連續(xù)性，具體地說，就是描述定義對於不同的高級職位所需的領(lǐng)導技能，瞭解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發(fā)。

通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現(xiàn)空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內(nèi)部候選人的後備庫。而且，規(guī)劃具有相當?shù)撵`活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應(yīng)。例如，當巴黎的高層管理職位由於合併而突然出現(xiàn)懸而未決的情況時，這一系統(tǒng)會迅速地確定—個能流暢地使用法語的合格候選人。

本案例給我們帶來的啟發(fā)是在環(huán)境激烈變化時，由於不能準確預(yù)測各級人才數(shù)量，人力資源規(guī)劃的重點只能放在明確各級領(lǐng)導人的基本素質(zhì)，以求不斷發(fā)現(xiàn)、引進、培養(yǎng)㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應(yīng)萬變。

3.北大縱橫人力資源規(guī)劃：基於戰(zhàn)略的縱橫人力資源規(guī)劃模型

首先是我們對整個外部環(huán)境有一個基本的判斷：國內(nèi)諮詢行業(yè)市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，並保持在國內(nèi)管理諮詢企業(yè)中的領(lǐng)先地位。我們的戰(zhàn)略目標是在第三次創(chuàng)業(yè)結(jié)束時營業(yè)額達到2億元人民幣。

其次就是對現(xiàn)有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結(jié)構(gòu)將是一個扁平化的梯形結(jié)構(gòu)，梯形結(jié)構(gòu)的上邊是合夥人，下邊是諮詢顧問。數(shù)量：公司現(xiàn)有專職諮詢顧問近兩百人，其中合夥人]8位，年合同額超過5000萬。品質(zhì)：諮詢顧問的基本特徵是MBA或管理碩士博士畢業(yè)，有一定的管理工作經(jīng)驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應(yīng)團隊合作的工作方式。而合夥人的基本特徵是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業(yè)文化；

(2)上進心強，有強烈的成功欲望，持續(xù)努力；(3)綜合素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強〃把握客戶需求和獲取訂單的能力突出；(4)團隊合作精神強，不但幹好自己負責的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。

然後是需求和供給預(yù)測。要保持業(yè)界領(lǐng)先的地位和2個億的營業(yè)額，同時考慮到我們?nèi)司鶢I業(yè)額將從目前的3077／人.年提高到40萬／人.年，管理諮詢顧問隊伍將從現(xiàn)在的100多人增加到500人，合夥人增加到50位。從外部人力資源市場和企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)兩個角度來看，我們認為基本可以實現(xiàn)這一人力資源規(guī)劃。

由此，北大縱橫基於戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃從結(jié)構(gòu)、數(shù)量和品質(zhì)上都已經(jīng)清晰了。在此基礎(chǔ)上，人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫等就可以一一詳細制定了。

通過一系列案例，我們得出一個結(jié)論：人力資源規(guī)劃就是圍繞組織未來的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過人才供需分析，對所需人員從數(shù)量、品質(zhì)到結(jié)構(gòu)的預(yù)測和規(guī)劃。

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 課程背景：

當今知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領(lǐng)市場的制高點，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務(wù)中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉(zhuǎn)化，企業(yè)的發(fā)展，對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰(zhàn)略性的思維去構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實踐應(yīng)如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。

年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據(jù)公司總的戰(zhàn)略運營目標準確的預(yù)測人力資源需求、合理確定人力資源發(fā)展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。

中國企業(yè)培訓網(wǎng)特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經(jīng)驗、如行云流水般的講授以及全程的實務(wù)輔導和互動與您一起分享戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源規(guī)劃的最新知識、理念、工具及實戰(zhàn)技能。

培訓內(nèi)容：

戰(zhàn)略性人力資源管理大綱

一.知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)

1.我們?nèi)绾蚊鎸χ腔圪Y本導向的時代

2.傳統(tǒng)的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰(zhàn)略人力資本的實踐

4.基業(yè)常青企業(yè)的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理

二.戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐

1.戰(zhàn)略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰(zhàn)略如何服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略

3.行業(yè)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導風格對人力戰(zhàn)略的影響

4.可操作的人力資源戰(zhàn)略框架模型

5.人才需求戰(zhàn)略的最佳實踐

6.人才獲取戰(zhàn)略的最佳實踐

7.人才開發(fā)戰(zhàn)略的最佳實踐

8.典型企業(yè)案例全程平行分享

三.戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)思維及戰(zhàn)略工具

1.人力資源管理如何影響企業(yè)的績效；

2.對卓越經(jīng)營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經(jīng)理的挑戰(zhàn)；

6.常見的競爭戰(zhàn)略及配套的人力資源戰(zhàn)略；

7.CEO對人力資源經(jīng)理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統(tǒng)計思維與戰(zhàn)略人力資源管理；

人力資源規(guī)劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結(jié)

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷

診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報告

如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結(jié)報告

人力資源管理/季度報告18項內(nèi)容

人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)

如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性

如何對總經(jīng)理撰寫人力資源/季度總結(jié)

第二部份 人力資源管理/季度規(guī)劃實務(wù)

1./季度規(guī)劃注意事項

總經(jīng)理沒有企業(yè)規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃/季度規(guī)劃注意事項

做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息

如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用

2.組織體系規(guī)劃

如何量化評估上一組織架構(gòu)的合理性

扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計與高效運作

如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整

如何確立人力資源管理績效標準

如何做好人力成本預(yù)算

3.人力分配規(guī)劃

如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性

如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系

如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學歷型與經(jīng)驗型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實可行的崗位輪換計劃

案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段

4.人力補充規(guī)劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃

內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始

內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實務(wù)

人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應(yīng)商”

案例解析：淘汰機制模型分析

5.教育培訓規(guī)劃

分析培訓需求

組織目標分析法

績效評估分析法

個人改善與發(fā)展分析法

制訂培訓計劃

公共課程培訓安排

績效改善培訓安排

個人提高培訓安排

如何確定培訓費用與企業(yè)收入、個人收入的比例關(guān)系

第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃

1.薪酬調(diào)整

如何確定企業(yè)/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度

如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工

案例分析：動態(tài)薪酬設(shè)計思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導入績效體系？

績效目標的/季度調(diào)整和績效報告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調(diào)查

如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進行問卷設(shè)計

如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點工作

4.員工激勵機制十大工程建設(shè)

如何將看似虛幻的激勵機制變成實務(wù)工作

激勵機制十大工程的建設(shè)與推行

案例：建立以業(yè)績?yōu)閷虻募钅Ｐ?/p>

5.人力資源/季度工作計劃甘特圖

6.工作改善對策與實施計劃表

培訓講師：樂載兵

企業(yè)管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓總監(jiān)、運營總監(jiān)。樂老師從91年便開始在多家跨國機構(gòu)從事戰(zhàn)略、銷售團隊及客戶服務(wù)管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領(lǐng)100人以上團隊的經(jīng)驗，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內(nèi)訓師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協(xié)會、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優(yōu)秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業(yè)媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發(fā)培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應(yīng)用，實施雙向互動培訓引發(fā)學員情景演練。幽默風趣、互動啟發(fā)式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。

樂老師曾培訓過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調(diào)集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業(yè)客戶。