管理不等于結果，團隊協作更重要

重生必定艱難，不重生只能坐以待斃

要生存，必須改變

案例：1985年海爾老總張瑞敏砸76臺冰箱，砸出冰箱第一品牌

（1000元/臺，工資60塊一個月，砸掉的是105個人一年的工資，換成現在值多少錢，500多萬啊，就算是現在也沒有人能500萬說砸就砸吧。何況在那個年代，這絕對需要相當長時間忍受痛苦的。1988年，海爾順利獲得中國第一個冰箱質量金獎，成為全國第一品牌。這砸掉的是什么？是舊的觀念，質量觀！舊的不去新的不來，帶來了全國性的企業(yè)質量競爭，快速提高了全社會的質量意識。可謂是改革先驅，不破不立的大魄力。）

每個人頭上都有一個井口，不同的是井口的大小，人外有人天外有天

案例：誰和誰吵架（一位公安局長在路邊同一位老人談話，這時跑過來一位小孩，急促的對公安局長說：“你爸爸和我爸爸吵起來了!”老人問：“這孩子是你什么人?”公安局長說：“是我兒子?！闭埬慊卮穑哼@兩個吵架的人和公安局長是什么關系?）

案例：拿破侖的象棋（拿破侖被流放到圣赫勒拿島后，他的一位善于謀略的密友通過秘密方式給他捎來一副用象牙和軟玉制成的國際象棋。拿破侖愛不釋手，從此一個人默默下起了象棋，打發(fā)著寂寞痛苦的時光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了盡頭。拿破侖死后，這副象棋經過多次轉手拍賣。后來一個擁有者偶然發(fā)現，有一枚棋子的底部居然可以打開，里面塞有一張如何逃出圣赫勒拿島的詳細計劃?。ㄋ季S定勢有時候可以害死人的）

案例：訓象：大象與竹竿（有位馴象人從來不把大象拴在大樹上，只把它用細繩拴在小竹竿上。許多人不理解，小小竹竿怎能拴住力大無比的大象呢？原來，在象很小的時候，它就被拴在上面，小象雖然拼命掙扎，卻無力逃跑，最后終于放棄了努力，并形成一種觀念：這竹竿是無法掙脫的。漸漸地，象雖然長大了，卻再也沒做任何嘗試。其實，拴住大象的哪是什么細繩、竹竿，而是“我無法逃脫”的信念，這就是心理定式。它是思維的一種傾向性，是長期形成的一種信念。想一想，我們思想中又有多少的“竹竿”在束縛著我們，令我們裹足不前?。?/p>

案例：東芝改變世界電扇的顏色（日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當時的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為彩色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬臺。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統(tǒng)一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬臺。這一改變顏色的設想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業(yè)經驗，為什么東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來？為什么日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來？這顯然是因為，自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規(guī)定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統(tǒng)，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規(guī)、傳統(tǒng)，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創(chuàng)新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。）

案例：猴子和草帽—不是只有你才有爺爺

別拿曾經的一次成功來決定現在的判斷，你可能被經驗拖累

一個人不是生而知之，而是學而知之。

烏鴉喝水：改變觀念，換個套路

觀念一變，天地寬；觀念不變，原地轉

選擇比努力更重要，選擇不對努力白費；

平臺比能力更重要，平臺不對能力受限；

誰能突破定勢思維，推陳出新，就更容易成為這個時代的贏家

農耕經濟時代，人們通過長時間觀察日月星辰、四季交替的變化，再跟生活環(huán)境的變化關系相聯系，創(chuàng)造了如農歷，二十四節(jié)氣，七十二候等，這是偉大的飛躍。在農耕經濟時代，人們不知道地球公轉、自轉的科學知識，但是掌握了這些農耕的經驗，就可以提高生產，擴大生產。可以看出，在這個時代，經驗就是力量。

經驗是有保質期的，人們都是被動接受，老天說了算。

工業(yè)經濟時代，機器的產生給人類社會帶來了巨大的變化。機器生產讓人們打破了自然環(huán)境等空間因素的制約，大量的商品被生產出來。機器生產與人工不同，需要有標準。（案例：快餐，中式快餐，西式快餐；紡織刺繡）。

工業(yè)經濟時代，標準就是規(guī)模，要想實現規(guī)模化，前提必須標準化。

服務經濟時代。以前吃飯家里做或者外面下館子吃。再后來吃飯打電話叫外賣，送到家里來。以前買菜都是去菜市場，現在很多人選擇去超市，為什么？方便啊，一站式購物全都買齊了，而且那些菜都給你摘好，洗好，甚至切好了。你回家過個水就能炒了吃。為什么呢？因為懶，懶得做飯，懶得跑下樓，懶得洗菜摘菜，反正你怎么想偷懶，就有人給你提供服務。

勤奮是創(chuàng)新進步的前提，而懶惰是驅動創(chuàng)新進步的源動力！工業(yè)經濟時代之后，人們所有的創(chuàng)新都是在為人類自身的懶惰而創(chuàng)新的。懶得掃地，發(fā)明了掃地機；懶得出門走路，發(fā)明了跑步機等等；銀行懶惰，成就了支付寶；郵政懶惰，成就了快遞公司；出租車懶惰，成就了滴滴。所以服務經濟時代，懶惰就是市場。

把方便留給客戶，把麻煩留給自己。

體驗經濟時代。進入互聯網時代以來，客戶和用戶開始分離?？蛻羰窍M者，是商品和服務的購買者；用戶是使用者，是商品和服務的體驗者。誰買單誰是客戶，誰使用是就是用戶，當然兩者有重合，但是隨著時代的發(fā)展兩者越來越趨向于分離，買單的不一定是使用的?？蛻糍I單代表交易的結束；而用戶使用代表交易的開始。

使用體驗和需求掌握在誰的手里？“顧客是上帝”在體驗經濟時代應該是“用戶是上帝”。產品為用戶而生，產品和用戶也是不能分開的。（案例：支付寶，用戶的是消費者，客戶是商戶；谷歌安卓系統(tǒng)，用戶是手機使用者，客戶是手機制造商和預裝app服務商，美團，用戶是消費者，客戶是商戶）

案例：諾基亞手機巨頭，質量好，市場占有量全球第一，短短幾年，被顛覆。系統(tǒng)體驗不好，被用戶所拋棄。

案例：柯達膠卷，競爭對手一直是富士膠卷，且技術，遠占優(yōu)勢。但是被自己的客戶企業(yè)相機公司顛覆，而富士早早放棄膠卷市場轉投數碼相機市場，依舊占據一席之地。

案例：索尼作為老牌數碼相機的主要生產企業(yè)，最早宣布退出卡片機市場，因為對用戶體驗了解不夠，忽略了高端單反市場需求，結果企業(yè)一下子就變得衰弱了。隨后各個相機品牌先后退出卡片機市場，原因是智能手機的普及。

以上兩個案例干掉的不是一個企業(yè)，而是整一個行業(yè)。

所以，我們身邊的經營顛覆無處不在。一切用戶不好的行業(yè)都將被干掉。

時代會拋棄落伍者。

最大的競爭不是行業(yè)競爭，而是垮甲競爭。

你看到的敵人不是消滅你的敵人，即將消滅你的敵人還沒有出現在你的敵人名單上。

我們所處的這個是但，經營正在顛覆，執(zhí)行正在崩塌，執(zhí)行挑戰(zhàn)如影隨形。

看的見得顛覆：與其做得更好，不如做出不同。主流終將衰亡，非主流才是未來，異端正在興起。

看不見的顛覆：那些正在消失的傳統(tǒng)企業(yè)，那些悄然消失的個人能力。專業(yè)的被業(yè)余的干掉、內行的被外行的干掉。劇情越來越怪誕。

這個時代是一個后喻時代，人人都是專家，長輩向晚輩學習。上司更多傾聽下屬的意見，顛覆過去的權威。最接近答案的人在一線，高手在民間。馬洛斯需求理論（生理、安全、社交、尊重、自我需求）失效，自我實現的時代到來了。

走老路到不了新地方，再不改變，我們就老了，再不改變，組織就老了。

互聯網時代下企業(yè)經營管理變革：管理者，管什么？

戰(zhàn)略目標是什么？為什么不是目標而是戰(zhàn)略目標？

戰(zhàn)略首先是一種思想，然后才是管理技能。

富人和窮人的思想：

富人著眼于增量，看得見以前人類看不見的東西，著眼于不斷填補市場和社會縫隙與空白，所以富人富于創(chuàng)造；窮人著眼于存量，只看得見過去已經存在的東西，所以窮人更多著眼于分配。（窮人存銀行，富人用銀行）

戰(zhàn)略就是看增量，著重外部資源。

戰(zhàn)略的最高思維制定規(guī)則：頂層規(guī)則設計往往把持在精英手中。

屌絲就是慘死在規(guī)則里的人，企業(yè)也是一樣的，行業(yè)規(guī)則龍頭制定。

富人講利益，窮人講情義

做企業(yè)的游戲規(guī)則：沒有絕對的朋友，只有絕對的利益

戰(zhàn)略目標制定：必須符合行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，符合當時當地的政策，內部資源與外部機會相匹配。（結合員工目標、發(fā)展方向。所謂人心所向，給員工造夢。）

制定了正確的戰(zhàn)略目標之后，還要設計商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式，商業(yè)模式就是你賺錢的方式，你通過什么賺錢。企業(yè)的根本目的是賺錢。

案例：遠大空調，從賣空調變成賣“冷”、“熱”。

案例：GE發(fā)動機，從賣機器轉變?yōu)橘u運行時間。

傳統(tǒng)的、單一的商業(yè)模式讓企業(yè)陷入被動和困境，生存之路狹窄。

傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式突圍辦法，向上提升、平行轉化。

案例：綠城物業(yè)確立“成為中國最具完整價值的園區(qū)生活服務商”的戰(zhàn)略大目標。在“全程物業(yè)服務體系”基礎上，腿出“園區(qū)生活服務體系”，給業(yè)主以“多元化有形服務體驗”。物業(yè)服務行業(yè)的典型的向上提升的商業(yè)模式轉變。

案例：深圳彩生活集團，原先是一個提供物業(yè)服務的企業(yè)，在物業(yè)行業(yè)發(fā)源地，國家百強物業(yè)企業(yè)林立，行業(yè)競爭壓力倍大。在傳統(tǒng)物業(yè)服務的商業(yè)模式難以為繼的時候，開始轉型向社區(qū)服務發(fā)展，推出彩之云社區(qū)運營APP，過識別業(yè)主的一些及時性、特殊性的公共需求，來與外界專門的供應商合作，如電腦維修、開鎖、通下水道等等。彩生活和這些商家簽訂戰(zhàn)略合作協議后，商家成為社區(qū)服務的供應商，將線上的服務集中到彩之云上，業(yè)主到云上自助尋找相應服務，就可以滿足生活中方方面面的需求。

彩生活為供應商提供龐大的客戶資源，供應商交付一定的傭金和回扣作為回報。與此同時，這些供應商面向彩生活的業(yè)主提供相應的優(yōu)惠，而且還要保障相應的服務。這樣達成一個三方共贏的模式。彩之云社區(qū)不但為自己集團的客戶服務，還為其他物業(yè)服務公司客戶服務，采取物業(yè)公司社區(qū)分成的模式，迅速擴大用戶群。成功從一家傳統(tǒng)的物業(yè)管理公司轉型為集物業(yè)服務、樓宇智能、社區(qū)服務為一體的科技型、綜合型社區(qū)服務企業(yè)。

不管是向上提升也好，還是平型轉化也好。綠城和彩生活轉型前后都是為業(yè)主服務的。

遠大和GE商業(yè)模式轉型，也都是為了更好的服務客戶的。

所以：商業(yè)模式轉型升級，為客戶提供價值，始終關注客戶需求的宗旨不能變。

商業(yè)模式制定原則：獨特的商業(yè)模式都是靠近客戶而原理競爭對手的。

還必須區(qū)分用戶思維和客戶思維，怎么做到迎合用戶需求而讓客戶買單。

1、流程管理首先要建立流程思想。流程在哪？大多數企業(yè)梳理流程完了放在老板辦公室，有什么用？一問有沒有流程，有，有！在哪呢，抽屜里放著，勞民傷財。所以一定要建立流程思想，流程思想就是：企業(yè)的一切管理活動都要以流程為指引。

2、流程管理要消除不增值的活動。管理活動環(huán)節(jié)很多，不是每個環(huán)節(jié)每個活動都是能為企業(yè)創(chuàng)造價值的，流程管理就是要梳理這些流程環(huán)節(jié)，把沒效益不增值的活動環(huán)節(jié)剔除掉。

案例：大潤發(fā)出門口小票蓋章。

3、關注價值最大的崗位環(huán)節(jié)。（舉例：兩位數各位和十位，變化哪位對數本身的數值變化較大？肯定是十位，那為了最大十位選哪個，選9，個位怎么變都不好超過全部的1/10。）哪個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值最大，哪個崗位的價值就最大。把這個崗位關注牢，選好人，把這個環(huán)節(jié)做通，做順溜，做高效了，創(chuàng)造的價值就會最大化。

4、管控時間長的環(huán)節(jié)。梳理流程環(huán)節(jié)的時候，一定要分析什么地方需要等待，哪個環(huán)節(jié)需要更多的時間，這個環(huán)節(jié)用的時間較長下面環(huán)節(jié)的人員在干什么？等待也是需要發(fā)工資的。要合理安排加班、輪休及多流程協辦，節(jié)省人力資源和成本開支。

5、把隱形支持顯性化。員工是企業(yè)最大的價值，老員工是對企業(yè)最大的支持者，要強調員工對企業(yè)的價值，制定留人機制，不是人走了把價值也帶走了。

流程就是假設和解決問題，不怕問題多，就怕你放過假如。

流程弱，問題必惹禍。

世界上有兩樣東西不可直視？太陽、人心

人性有五欲：性（貪欲，人性懶惰、貪婪的欲望）情（情欲，親情、感情）名（名欲，名望，聲望，名氣）利（錢欲，金錢、利益）子（后代）。

德國哲學家（18-19世紀）黑格爾說，有漏洞就一定會有鉆漏洞的人。

再高尚的人品也經不起長久的誘惑。黨員是先進思想、高尚品德的代表，但是貪官都是黨員。

案例：哲學家韓非子講過一個故事： 古代有位貴族叫韓昭侯，他身邊有很多 傭人，其中一個專門負 責戴帽，一個專門負 責穿衣，有一天，韓喝醉后睡著了，戴帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒來后問是誰做的，傭人當然說是戴帽的幫他蓋的，韓就叫人找來了 穿衣的傭人，打了 二十棒，但將負責戴帽的傭人砍了 頭。大家當然不明白為何這樣處理，韓昭侯說，負 責穿衣的傭人是失職，所以用 處罰，但負 責戴帽的傭人是越權，所以要殺頭。這里面體現了兩種思維：人治思維和法治思維。

人治思維：情、理、法；法理不外乎人情被曲解。動之以情、曉之以理、繩之以法

法治思維：法、理、情；正確理解法理不外乎人情。先講制度、再看理由、最后考慮感情。

制度的特點：根本性、全局性、穩(wěn)定性、長期性（美國1919禁酒令）

制度設計7大原則：

1、合法性原則：不能違反法律。

2、公平透明：員工離職很多是做得不順心，工作不順產生的原因是感受到不公平的待遇。所以制度設計要公平公正公開透明，讓員工參與。

3、以人為本：企業(yè)最重要的資產是員工，制度設計要充分征求員工意見和建議，企業(yè)價值是員工創(chuàng)造的，創(chuàng)造企業(yè)價值的同時最大化保障員工利益。

4、權責平衡：在權利分配和責任承擔上，一定要強化權責平衡的原則。這樣在執(zhí)行的過程中更容易被接受。過度強調責任反而會在執(zhí)行中產生抵觸情緒，讓制度真正變成“墻上制度”。

5、說人話、辦人事。每個企業(yè)的制度都很多。有的企業(yè)這個制度，那個制度，還匯編成了厚厚一本總匯，其實里面廢話也很多。制度一定要讓員工聽得懂，看的明白。不玩感恩、大愛這一套，員工賺到錢，工作順心了，自然干得好。很多應聘員工經常說，工資高低倒是其次，關鍵是工作順心。如果賺不到錢還要受委屈，肯定得罵娘。

6、簡單、高效。制度高效是提高管理效率的方法，制度太復雜成本會升高。

7、可監(jiān)督、能落地。制度太高大上，真正落實成了問題。落實不了的制度、獎懲措施無法實施，變成干好干壞一個樣。所以制度必須是量化的，可監(jiān)督的。

信任固然好，監(jiān)控更重要。

不好的制度可以將好人變成壞人；好的制度可以將壞人變成好人。

價值觀：自己內心衡量和評價事物好壞的尺度標準。決定人的自我認識和理想、信念、追求目標。

能力靠機會鍛煉，靠培養(yǎng)，動力靠環(huán)境影響。

執(zhí)行不力現象：有些員工你看他一天到晚在忙，很敬業(yè)的，但是卻沒有成績產生。如個別保安，一直在巡邏，但是他眼睛是直的，一遍一遍巡，一次一次都沒有問題發(fā)現的，這不是白忙活嗎？有些保安就是為了打點而巡邏。這些都是典型的屬于忙得不出業(yè)績的現象。

我們物業(yè)行業(yè)的人員變動很大，很多項目剛來了一個項目經理，剛剛制定一些工作計劃，還沒有落實下去，結果又調走了或者不干了，又換一個項目經理又重頭再來一套。有些物業(yè)項目真的是一年一個項目經理還不止。這樣子對員工來說就無所適從，計劃不敵變化。

上層制定了計劃和目標，沒有徹底宣講到基層?；鶎訂T工對一線崗位的意見建議不能有效的反饋到上層管理者。這種上傳下達不通暢導致聽說存在距離。

執(zhí)行的本質是什么？

上層做人，下層做事？下層也要學會做人。

執(zhí)行的前提是做正確的事情，一定要讓員工找準正確的方向。

江山易改本性難移，妄圖從人性上去改變是行不通的。更多的應該學會檢查。（禁止員工談戀愛、招聘員工承諾N年內不能結婚生育等）

在完善的制度，再合理的流程都不能忽略犯錯誤的可能。

制度的眼中沒有好人，但是制度會創(chuàng)造好人。讓制度創(chuàng)造更多的好人。

剛才已經說了，人性是經不起檢驗的。所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激勵機制和監(jiān)督機制進行科學管理。所謂的友誼、感情，從邏輯上講與用不用得好、留不留得住人才沒有任何關系。如果看著這個可疑不用，那個可疑也不用，那還有什么人才可用？不用疑人，無法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，還要用得好。假如你的領導還跟你說：用人不疑，疑人不用，我敢斷定，TA是在嫌棄你、不喜歡你、不負責任的領導。

預防思維：剛才說了用人要疑，疑人要用。那怎么用？既要有制度約束，有檢查監(jiān)督。還要有相應的預防措施。（業(yè)務員卷走大量客戶資源另起爐灶反過來侵吞原來企業(yè)的市場）具體措施后面具體講。

所以我們一直在講信任，要不要，要。但是要把信和任區(qū)分開來，信是相信，任是任命。先任命而后相信，信建立在監(jiān)管的基礎上。

有這樣一家企業(yè)，職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺......如青紗帳里沖出來的土八路一般，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方式，不習慣于職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板管理，重復勞動，重疊管理還比較多......猜猜這是哪家企業(yè)？

新員工一進來，帶著到園區(qū)崗位一轉，簡單一說，行，上吧，有時候甚至都連裝一裝說一說都沒有。結果做這不規(guī)范，做那不達標，啥原因？因為你沒有提前告訴員工標準，沒告訴他的工作標準是什么，怎么樣才算達標？這個還算好的，有標準，及時宣導就可以糾偏了。有的企業(yè)甚至都沒有標準，全憑管理者的預期和個人滿意度，經常聽到“不夠理想”、“過得去”“馬馬虎虎”等詞，沒有標準的企業(yè)是做不大的，甚至生存不了。工作標準是員工的應為指南和考核依據，沒有標準就沒有方向，員工的努力和公司的發(fā)展方向會不統(tǒng)一，導致流程模糊不順，造成大量的人力和物力資源浪費。做標準必須做到量化，還要與考核聯系起來。

什么是標準？三個維度：有路可達（有可行性和可操作性）；有標可參（有參照物，標準的范例）；有力可復（標準形成后是具有快速復制能力的）

所以企業(yè)管理中存在標準不當現象的，那么就要馬上進行制度建設和流程優(yōu)化。管理者做制度設計的標準化，執(zhí)行者做操作流程的標準化。

中國人很崇拜謀略，歷史上謀略家很多，只要是個謀略家，一般還都是跟政治家、軍事家之類的。所以給人一種學會謀略就能玩轉政治，就能當官的錯覺。大家都玩抖音吧，現在是不是動不動就出現廣告給8-12歲孩子推薦的書，什么書？《厚黑學》《孫子兵法》《三十六計》！天哪，8-12歲孩子能理解這些書？8-12歲孩子學這個干嘛？這個年齡段孩子更多的應該學什么？學規(guī)則，學校有學校的規(guī)則，家庭有家庭的規(guī)則，社會有社會的規(guī)則。正確樹立人生觀、價值觀和世界觀。職場也是一樣的，每一個工作崗位都有自己的工作規(guī)則，這個規(guī)則就是標準，是制度。現在很多中下層管理者都不學規(guī)則了，學什么？學謀略！學謀略干什么？上有政策，下游對策，與管理者之間的謀略戰(zhàn)就此拉開，分幫結派、欺上瞞下、陽奉陰違開始出現。謀略要不要，要，干什么？和競爭對手的競爭要謀略，和客戶談判要謀略。但是都必須建立在遵守規(guī)則的前提下，競爭的規(guī)則是公平，不公平的競爭不叫謀略叫耍手段，下三濫。所以執(zhí)行的過程中，更多的是要學規(guī)則，按規(guī)則辦事，而不是學謀略耍小聰明。

企業(yè)對員工多進行秩序規(guī)則包容教育，讓秩序規(guī)則宣導是靠包圍員工，讓員工融入到企業(yè)的秩序規(guī)則當中。企業(yè)遲早都得辦教育，領導遲早都得成老師。

解決這個現象的唯一途徑就是教育培訓，培育人才。培育員工的方法很多，最好最簡單的就是老員工帶新員工，模范員工帶新員工，這種方式稱為員工導師制；這種方法最大好處是理論與實際相結合。

還可以定期對員工進行集中培訓，這種稱為集中培訓制；這種也是比較常見的，不過比較受外部條件的限制，時間短任務緊，還有培訓是主題化的，較多集中在理論，實際與理論脫離式培訓。

還有一種方式是員工導師制的升級版，一般多用于部門主管級中層管理層，就是你要離開現在的崗位，可以，你先把你現在所在的崗位接班人培養(yǎng)出來，如果可以勝任，行，你可以離開，不能勝任，那可不行，得再找一個，你可以手下培養(yǎng)，也可以外面推薦，總之要填補空缺。這種叫什么？替死鬼制。這個就厲害了，你培養(yǎng)出來的人不能勝任，說明你自己能力不夠，你都不能升職??！這種育人制度可以避免人才斷層，逐級提拔。

還有一種方式可以幫你發(fā)現人才，那就是輪崗流動會。巡邏崗和門崗輪流著來做，樓道保潔和外場保潔輪流著做，部門主管調動。必要的輪崗是人才輩出的有效機制，輪崗可以有效解決企業(yè)員工的職業(yè)倦怠（每天重復同一個工作，時間長了就會倦?。?，特別能發(fā)現員工真正擅長什么，并培養(yǎng)出一專多能的人才。不過這個里面還有一個后面要講到的責任傳遞的問題，責任傳遞落實不不但培養(yǎng)不出人才還把人才弄成了廢柴。

什么樣的員工是好員工呢？有思想，有目標的才是好員工。很多企業(yè)一個經理走了，來一個新的，為了體現自己能干，推翻前經理的計劃，重新實行自己新的計劃，所謂新官上任三把火嘛！結果遺憾的是這火還沒燒旺，自己先不見了。特別是如我們這樣的行業(yè)，項目經理一年換兩個都常見，地下部門負責人進進出出更多了。如果都這么搞燒不旺三把火的話，火沒燒起來弄得烏煙瘴氣，這樣子經常變來變去，導致員工失去方向，對制度沒有了感覺，逐漸對制度失去敬畏，對制度沒有敬畏會咋樣？違反制度，給公司帶來損失。所以，計劃不當，變來變去，朝令夕改的后果很嚴重啊。

我們說計劃就是目標，很多公司都有長遠的如三年計劃、五年計劃；短期的有年度計劃，季度計劃；再短的有月計劃、周計劃。計劃就是目標，你一定時間內要完成某些事情。有計劃有目標就要有方法，我們的目標只有一個，向著目標前進，終點只有一個。但是方法可以有很多，你可以往東走，你可以往西走，但是目標在北方這個不能變。王健林說先設個小目標賺他1個億，這個太多了，目標要符合實際，剛才說過要有路可達，一年賺他二十萬還是有希望的，那么一年后你只賺了8萬咋辦呢，目標沒完成??？有的人目標不變，還是要一年賺二十萬，但是他改變方法，學習深造，努力升職加薪，創(chuàng)業(yè)等等，通過改變方法實現一年能夠賺到20萬的目標；還有的人呢，方法不改變，還是這么上班下班，既然20萬達不到，那算了，明年我目標定低一點吧，賺個15萬吧，還是達不到，看來這個目標還是太高了啊，再降低一點，賺個10玩吧。所以前者注定是成功者，后者注定是失敗者。成功的人改變方法，完成目標之前從不改變目標（當然這個目標我前面說了是可行的）；失敗的人改變目標，從不會改變方法。這就是小人常立志，君子立長志。

回到計劃，剛才說了讓員工失去動力最有效的方法是：變化無常；讓領導失去威信的最快速的途徑是：前后不一。

所以我們在管理中要重視目標，凡是已經決定的，就是對的。目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上。

明白了計劃恒定的重要性后，我們就要提高計劃能力，短期計劃是要必須是能達到的，短期計劃比較多，達不到會損士氣。長期計劃要可執(zhí)行，目標可分解為多個短期目標，通過短期目標的完成來達到長期目標。所以計劃必須與執(zhí)行是同步的。你做出了計劃之后，你不能藏著掖著，你得表達你的真實意圖，把計劃和計劃分解，計劃執(zhí)行完全的展示給你的員工，而不是趟員工去揣測。經?？吹接械钠髽I(yè)內部通知，經常在各類通知和制度文件上看到這么一句話，一般還都是第一句：“為了.......”。這個就是目的，把目的寫在第一位就是為了著重強調，讓員工第一眼就明白公司的意圖，后續(xù)的內容全部圍繞實現這個目的為中心的。

還有一種現象也很常見，不管內部也好，外部也好，你辦一件事情，熟人、要好的人來辦，“咱兩誰跟誰啊，好說”，不熟的人來辦，就變成了了“這個是制度程序，我也沒辦法”。這個叫什么？熟人環(huán)境，熟人文化，讓制度變形了。熟人文化隱含面子成本，但是熟人超越規(guī)則增加的是制度成本。制度面前人人平等，王子犯法與庶民同罪。有一條法則叫“熱爐法則”，熱爐是鐵念無私的，不講情面的，誰碰了它，他就燙傷誰。孫武治軍、孔明揮淚斬馬謖就是經典的熱爐法則。有人問為什么叫熱爐法則不是冰爐法則呢？熱爐和冰爐不同的是有一個即刻性，一碰馬上燙傷，手摸冰不會馬上凍傷。冰凍三尺非一日之寒嘛，所以，這個制度也是一樣的，你已觸犯它，它要馬上就會處理你的，不能搞曖昧，不清不楚的！還有一個可預見性，熱爐燒通紅了放在那，熱浪鋪面，還冒著熱氣，三歲孩子都知道碰不得，要受傷的。所以制度也是明明白白擺在那的，每個員工都清清楚楚的。我們經常說制度上墻，有的公司專門有一個制度墻。就是告訴你，觸犯制度會有什么后果，讓你謹言慎行??！還有一個徹底貫穿性，火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。就是說執(zhí)行是同步相隨的，能夠被執(zhí)行和落實到底的。華為的新員工入職前都要現在電腦前看很多的培訓視頻、課件然后考試合格入職。他有一條規(guī)定，新員工在培訓課時不能夠上網、聊天。有個別員工不信啊，我在這邊偷偷看，領導怎么會知道，就偷偷上網聊天了。結果第二天就被辭退了。華為嘛，都知道搞網絡的尖端，早就把電腦都監(jiān)控了。這個就是一個熱爐，之后面新員工都不敢在培訓課時內上網聊天了。

所以我們不能搞熟人面子，要倡導生人文化，要按原則辦事。

制度第一，人情退后，制度高于一切，制度大于總經理。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖規(guī)矩，組織有組織紀律。

有了制度之后怎么辦，當然要推行啊，推行中最重要的是什么？

孔子有兩個學生，一個叫子貢，一個叫子路。

魯國有一道法律：如果魯國人在外國見到同胞遭遇不幸，淪落為奴隸，只要能夠把這些人贖回來幫助他們恢復自由，就可以從國家獲得補償和獎勵。子貢把魯國人從外國贖回來，但拒絕了國家的補償?？鬃又篮鬀]有表揚他，還說他做錯了。

而子路經過河塘，救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了?？鬃又篮蟊頁P了他。

子貢不理解啊，就問孔子，我做好事不圖回報還被你您責怪；子路雖做好事但也受人恩惠，不是君子所為，為什么您還表揚他啊?？鬃诱f：“你向國家領取補償金，不會損傷到你的品行；但不領取補償金，魯國就沒有人再去贖回自己遇難的同胞了。子路救人受到了恩惠，魯國人從此一定會勇于救落水者了?！弊迂暤腻e誤在于把原本人人都能達到的道德標準超拔到了大多數人難以企及的高度。這樣使很多人對贖人望而卻步。

那么回歸到管理上來看，就是什么，子貢作為孔子弟子，作為天下人之表率，卻沒有作為表率去踐行這條制度，導致其他人對這條制度產生疑問，典型的律己不當。己身不正，缺乏表率！其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。領導一句“難”，員工事事難；領導一身“累”，員工個個累。領導在工作中寬以待己、嚴以待人，無法服眾。中國人最會上行下效，緊跟領導喜好。

做管理要說到做到，言傳身教，喊破嗓子不如甩開膀子。要嚴以律己，身為表率，首先要認識自己。

認識自己有三個途徑：自我評價；自認為的他人評價；他人評價。當三者高度一致的時候，才叫真正認識自己。認識自己后就要自我檢討了。很多領導喜歡抱怨，會怪的怪自己，不會怪的怪別人。

光言傳身教怎么是言傳身教？先是我做你看，然后你做我看，再后面你做我檢查。員工不會做你希望他做的事，只會做你檢查的事。很多企業(yè)往往不是提前檢查，而是除了問題之后再來檢查。企業(yè)缺乏檢查，管控就會乏力。有時候一喊檢查檢查，結果雷聲大雨點小，虎頭蛇尾沒有跟進，沒有結果，導致員工對制度的存在感到無所謂，反正不檢查，檢查也沒處罰。所以企業(yè)要勤檢查，怎么檢查？你重視什么就檢查什么。你越相信誰，你就越檢查誰；越檢查誰，你就會越相信誰。

遵循兩個凡是：凡是布置了工作，就必須有檢查；凡是有執(zhí)行人，就必須有檢查人。

在了解了時代的變化和知道管理上的亂象及根源問題后，我們在執(zhí)行上必須要做出一些轉變，首先是執(zhí)行思維上的轉變。

先思考兩個問題：企業(yè)的目標是誰的目標？企業(yè)的結果是誰的結果？

最重要的還是從人的角度出發(fā)來作出轉變。

首先，在互聯網+時代，要多強調員工智慧，少強調員工服從。時代不一樣了，絕對服從已經不適合現在的管理了。服從個人是奴性，努力是造不出金字塔的。

案例：1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時，做出這一石破天驚的推斷，金字塔不是當時的奴隸建造的。很長的時間，這個推論都被當作一個笑料。400年后，2003年，埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證，金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業(yè)者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬奴隸所建造。

布克根據什么就能斷定金字塔不是奴隸建造的？

布克曾經犯事入獄，由于他是一位鐘表制作大師，囚禁期間被安排制作鐘表。在牢里失去自由，布克發(fā)現無論獄方采取什么高壓手段，自己無論如何都不能制作出日誤差低于1/10秒的鐘表；而再入獄前，他很輕松就能制造出日誤差低于1/100秒的鐘表，為什么會出現這樣的情況呢？庫克苦死不得其解，他以為是環(huán)境太差的原因造成的。后來庫克逃獄成功，有過上了自由的生活，隨之他的鐘表制造水準竟然奇跡般的恢復了。此時庫克才發(fā)現影響水準的不是環(huán)境，而是心情。所以根據金字塔建造工藝的完美程度，他大膽推斷金字塔必定是一批懷有虔誠之心的自由人建造的。所以啊，還是要讓員工擁有想法，保持智慧。

服從個人是奴性，提倡意愿是管理，有一種領導叫“元芳，你怎么看？”千金難買三個字“我愿意”。

再者，以前，工作是養(yǎng)家糊口的謀生手段?，F在，工作不僅僅是一種謀生手段，更是生活的重要部分。員工更多地在意自己工作的順心，從找工作到找喜歡的工作。員工更愿意執(zhí)行自己認可的目標而非日命令的任務。所以，人比事重要得多。

看一張圖，了解員工在執(zhí)行上的勝任力和他對目標認同感的關系。這是一個坐標系，分為4個象限。我們看左上角的象限，在這個象限的員工既能認真執(zhí)行，勝任崗位，又對執(zhí)行目標富有認同感。這樣的員工是屬于有心有力的員工。右上角象限，雖對目標的認同感很足，但是不能勝任執(zhí)行崗位，這樣的員工是屬于有心無力的員工。第三類，無心有力的員工，第四類，無心無力的員工。那么知道了這些員工屬于怎么樣的員工，之后怎么安排工作呢？

那就是領導的責任了，跟據不同的員工類型，你要有不同的領導方式。

第一種，有心有力的員工，絕對的好員工，與公司發(fā)展目標一致，還有能力，咋辦？授權啊，授權給他，讓他去做，這樣的員工不會偏離主線，且授權給他后，能力會更強。

第二種，有心無力的員工，還行，能力不夠能培養(yǎng)嘛。領導一同參與啊，我做你看，你做我看，你做我檢查，最后你做我不管，那這類員工級晉級為第一類員工了，所以這一類員工需要參與型領導。

第三種，無心有力的員工，這種員工有能力，但是他有自己的想法，他認為企業(yè)的目標不對或者與它自己心目中的目標有偏差。這樣的員工需要領導不斷得去把企業(yè)目標宣講給他，去把企業(yè)推銷給他，讓他認同企業(yè)目標，接受企業(yè)目標，那同樣也晉級為第一類員工了。所以這一類員工需要推銷型領導。

第四種，這樣的員工，培養(yǎng)能力和目標宣講都沒用了，你自己累一點吧，讓他按照你的意思去做吧，你吩咐他做什么，他就做什么，做得好你就可以欣慰了。所以這樣的員工只能是吩咐型領導了。

所以，沒有不要的員工，只有不好的領導，不同的員工，要用的領導方式不同，對牛彈琴不是牛的錯。

所以要多強調領導責任，少強調員工責任。

再來看俄羅斯人種樹的故事，誰的錯？領導的錯，怪員工不負責任沒用，要怪怪自己，該自己沒有建立一個有效的團隊機制。

流程、制度不健全的公司沒有有效的機制一味強調心態(tài)問題，責任不清，機制解決。所以多強調團隊機制，少強調員工心態(tài)，（看子貢子路的故事）不是好人有好報，而是好報造就了好人。

醫(yī)生眼中，沒有健康的人，個個都是病人；而木匠眼中，沒有廢的木料，化腐朽為神奇。在人才問題上，我們要學木匠不要學醫(yī)生；用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。一事精致足以動人。所以要多強調員工優(yōu)勢，少強調員工不是。

企業(yè)的目標是誰的目標？是老板的目標。

企業(yè)的結果是誰的結果？是大家的結果。

企業(yè)目標是上市，上市對員工來說不是他的目標，他的目標是升職加薪。

那么企業(yè)上市后待遇提高，部門增設，職位增加，意味著平臺更大機會更多，這個結果是大家共享的。所以我們要把這個結果進行強調，用這個結果來作為員工的動力，讓企業(yè)的目標融入個人目標成為員工的動力。團隊與個人是要共贏的，并非集體利益高于一切；企業(yè)目標要結合下屬的個人目標。滿足個人利益才能滿足公司利益。

執(zhí)行思維轉變后，在組織執(zhí)行時還有一個最關鍵的點，那就是責任管控

我們一直在講責任，責任；責任究竟怎么管控呢？

什么叫責任？有些事你不愿意做但必須做好，這就是責任。

領導眼中和員工眼中對責任是怎么看的？

領導的思維：重要的事情大家做，大家做=人人做；

員工的思維：大家做=別人做，別人做么我不做。

比爾蓋茨說：人可以不偉大，但是不能沒有責任心。

馬云說：舞臺大大小不是能力可以涵蓋多少，而是自己愿意承擔多少。

案例：美國空軍和降落傘廠商的故事

沒有責任沒有提高，有責任可以把事情做到極致。

一個人不知道為什么要去做一件事的時候，他投入的熱情一定是有限的！

每個人每一件事情，說每一句話都有他的出發(fā)點

一個人最大的激勵就是工作有意義。

所以說，賦予工作意義是下屬動力的源泉。要造就有責任感的員工，就要主動和員工溝通。

但是，沒有人愿意負責到底，除非“這是我的責任”；

一件事情多個人做的時候就變成“沒責任”

一個人可以負責多件事情，但是一件事情只能由一個人負責，一對一沒借口

所以，一定要讓責任始終在當事人肩上，當事人承擔“完不成”的后果

員工真正重視的是經常檢查的，當知道自己的工作成績有人檢查的時候，他會加倍努力。努力的原因有兩點，一是避免出錯，二是表現自己。

結果不好要不要處罰，要！但是結果處罰永遠不如勤加檢查。

結果要不要考核，要！但是結果考核永遠不如經常督導。

檢查會讓人才脫穎而出。

剛才有提到責任傳遞。一個人短期意愿靠的是興趣，長期意愿靠的是責任。

老人不教會信任，就不放走老人；責任交接不清楚的時候，原責任人承擔。

不能再責任交接的時候留下真空地帶，當事人必須當時當面確認。

交接要有記錄，詳細記載數據和信息。遵循成本最低原則。必須完全轉移，遵循時間順序，先發(fā)生先處理。

這次講了轉變觀念、戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式、流程制度、組織建設和責任權利，從大框架上講了怎么來提高執(zhí)行效益。下面再講一些案例學習一下新時代的執(zhí)行創(chuàng)新兵法。

兵法1：從產品售賣到用戶運營的轉變。

小米是一家什么類型的公司？小米最早是做手機的，后面逐步拓展到各種智能設備，現在連空調也做。按理應該是一家商品生產銷售的實體經濟公司，但是雷軍從一開始就把小米定位為一家互聯網公司，從產品銷售轉到用戶運營。這兩者是有很大區(qū)別的。這個中間本質區(qū)別是客戶思維和用戶思維的區(qū)分。什么是產品售賣，把手機賣給你就是產品售賣，你就是客戶。什么是用戶運營，你在用手機，這個使用過程中，你只是用戶，不是客戶，客戶是誰？廣告、集成app運營商、投資第三方產品收益。所以，不單單是賣一部手機這么簡單。為什么體驗經濟時代會有更多的免費產品？支付寶掃福，厲害吧，幾個億，用戶是誰？不但免費，還賺到錢。那支付寶虧了嗎？不會因為你是用戶，但不是客戶，客戶提供的給他的可能是十幾億。小米之家聽說過吧，小米之家賣不賣手機？也賣，但是跟其他賣手機的不同，不是你想買就一定有的。蘋果的套路學的崗崗的。沒有貨怎么辦？沒事，你先價格小米社區(qū)，可以預約，可以搶購。東西還沒賣，你到先變成他的用戶了。這個就是用戶運營啊。特別是自媒體時代，只要有用戶，就會有客戶買單。所以，總結出一句話：羊毛出在豬身上，狗來買單。

兵法2：資源導向轉變?yōu)閿祿寗?/p>

以前，辦企業(yè)都是受資源導向的，誰有資源誰就是老大，現在呢，沒用了。為什么，因為現在是大數據時代。什么是大數據，拿出手機，打開淘寶，對比你們首頁推廣的商品一樣嗎？不一樣，同樣的app，同樣的地區(qū)，同時打開，為什么不一樣？這就是大數據運算的結果。

淘寶推送是按照你的購物習慣，購買地域通過后臺數據分析計算后在得出你感興趣的結果推送給你，這叫什么叫針對性銷售。所以，資源在大數據驅動面前，什么都不是。你有精品，我不給你推送你能賣出去？

大數據分析可以分析到你多大尺碼，喜歡什么顏色、選擇上注意地域還是注意價格，你這個月買了幾件衣服，現在你可能正穿這哪件，你每天8點半到9點在pc端固定地點打開淘寶，你可能是個辦公室工作者。你每天5點到5點半在移動端登錄淘寶，你可能是坐公交上下班，你經常看一些育兒類商品，你可能馬上要孩子，或者已經有孩子，給你推送一些母嬰用品......在這些大數據運算面前，你沒有隱私。

所以通過數據來幫助拍板，包括產品改進、運營優(yōu)化、營銷分析和商業(yè)決策等。我們有了數據，就能判斷哪些渠道轉化的效果更好，哪些功能樣式更加受用戶歡迎。這也就是我們常說的 BI（Business Intelligence，商業(yè)智能），通過數據來支持決策。這個就叫數據驅動。

大數據成為核心競爭力，未來有價值的公司，一定是數據驅動的公司。

兵法3：社群商業(yè)

社群商業(yè)社群商業(yè)是以人群為核心構建的多維商業(yè)形態(tài)。將共同特征的人群聚集構建的復雜的商業(yè)生態(tài)。關鍵是粉絲、用戶。社群商業(yè)下，一切產業(yè)都是媒體；一切環(huán)節(jié)都是體驗；一切行為都是數據。我們來看一張表：模式就是社群商業(yè)的目的和品牌，媒體就是商品，每一個商品都是關注的對象，社群提供用戶黏性，小米社區(qū)口號為發(fā)燒而生，可見最初他的第一批群體都時手機發(fā)燒友；場景就是賺錢方式。

如果要組建我們自己的社群商業(yè)，那么我們的模式、媒體、社群和場景又該怎樣設計？

通過什么焦點吸引人群，通過什么途徑組建社群，通過怎樣的場景賺錢，最終的目的是什么？

兵法4：這個就是打造產品亮點，以用戶體驗為核心，不斷升級迭代，重構產品體系。

兵法5：口碑為核心。

品牌運營：質量、宣傳、服務轉變?yōu)榭诒?、爆品、自媒體

淘寶，好評刷單帶來的是口碑，口碑帶來的是銷量增長是爆品，最終客戶關系，就是自媒體，上一個新品都能推送到客戶。

大家都要看清趨勢，與趨勢站在一起，千萬不要掉隊！