第一篇：某集團人力資源規(guī)劃體系
海通集 團人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃體系
服 務單位：上海 華彩管理咨 詢有限公司
目 錄
第一部分 系統(tǒng)篇............................................................................................................................2 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)................................................................................................................2 1.1 系統(tǒng)定位..........................................................................................................................2
1.2 系統(tǒng)功能..........................................................................................................................3
第二節(jié) 人力資源規(guī)劃實態(tài)描述........................................................................................................3 第三節(jié) 設計思路................................................................................................................................4 第四節(jié) 解決思路................................................................................................................................4 第五節(jié) 方案分析................................................................................................................................4 第二部份 運作篇...........................................................................................................................6 第一節(jié) 海通集團人力資源規(guī)劃概述............................................................................................6 1.1 海通集團人力資源規(guī)劃的內(nèi)容...........................................................................................6 1.2 海通集團人力資源規(guī)劃的模型...........................................................................................7 1.3 海通集團人力資源規(guī)劃的流程...........................................................................................9 第二節(jié) 海通集團人力資源規(guī)劃系統(tǒng)圖........................................................................................11 2.1 海通集團人力資源規(guī)劃與其它系統(tǒng)的關系圖...................................................................11 2.2 海通集團人力資源規(guī)劃系統(tǒng)圖...........................................................................................11 第三部份
海通集團制度篇???????????????????????????? 第一節(jié) 海通集團人力資源規(guī)劃管理規(guī)范?????????????????????? 第二節(jié) 海通集團人力資源規(guī)劃操作配備表格????????????????????
指導 指導 組 織發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃 ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標 ?戰(zhàn)略 支持 經(jīng)營計劃 ?計劃方案所需資源 ?組織策略 ?新項目開發(fā) ?并購計劃 支持 年度計劃 ?目標 ?預算 ?項目計劃與安排 ?對結果的監(jiān)督與控制 支 持 指 導 支 持 指 導 支 持 指 導 支 持 指 導 人 力資源規(guī)劃 問題分析 ?環(huán)境評價 ?問題確定 ?問題選擇 ?問題說明 指導 需求/供給預測 供 年度計劃 ?部門－年齡維度 需 ?《總規(guī)劃》 ?職位－年齡維度平?《配備計劃》 ?產(chǎn)品－年齡維度 支持 衡 指導 ?《補充計劃》 ?能力－部門維度 決 ?《退休解聘計劃》 ?能力－產(chǎn)品維度 策 ?《培訓開發(fā)計劃》 ?…… ?…… ?對結果的監(jiān)督與控制 支持 支持 第一部 份
系 統(tǒng)篇
第一 節(jié)
人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系統(tǒng) 統(tǒng)
1.1.系 統(tǒng) 定位
人力資源規(guī)劃是根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，通過對這一組織的人力資源現(xiàn)狀分析與需求分析與需求預測，制定出滿足該組織的人力資源需求的內(nèi)容，實施步驟和相應的政策措施及經(jīng)費預算的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性發(fā)展計劃及具體業(yè)務計劃。人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略（如圖一所示）。
人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服 務，因此海通集團的人力資源規(guī)劃將為集團新的發(fā)展戰(zhàn)略服務（如圖二所示）。
圖二：人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理之間的關系
1.2.系 統(tǒng) 功能
海通集團的人力資源規(guī)劃要達到的目標，應在集團新的戰(zhàn)略指導下，使集團在適當?shù)臅r間，適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置，因此，海通人力資源規(guī)劃系統(tǒng)功能將圍繞著海通集團人力資源規(guī)劃的目標，其功能表現(xiàn)為：
1.必須結合海通集團的戰(zhàn)略，適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境； 2.進行人力資源供需預測，并不斷平衡的過程； 3.最大限度的開發(fā)和利用海通集團內(nèi)的現(xiàn)有的人員潛力，保證組織和海通員工的需要得到充分的滿足
第二 節(jié)
海通集 團人力 資源規(guī) 規(guī) 劃 實態(tài)描述
因為海通集團目前沒有系統(tǒng)制訂出與發(fā)展相協(xié)同的人力資源規(guī)劃，因此，海通集團的人力資源管理出現(xiàn)以下問題：
2.1 人力資源管理與組織戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。不能有效支撐集團戰(zhàn)略的實施； 2.2 人力資源管理被動反應集團發(fā)展。由于沒有科學的預測集團未來人員需求和目前供給狀況，沒有為集團的發(fā)展做好準備來滿足這些需求，而是在需求呈現(xiàn)之后才作出反應，這樣難以有效、及時獲得集團理想的人選； 2.3 人力資源規(guī)劃的范疇過于狹窄，只是在某些方面如招聘、選拔等有規(guī)劃，不能有效的滿足人力資源管理的需要； 2.4 人力資源規(guī)劃的非正式性。相應的人才規(guī)劃主要存在于領導層的頭腦之中，沒有形成正式的文件，更沒有專門的人力資源管理系統(tǒng)來輔助規(guī)劃； 2.5 人力資源規(guī)劃彈性小，不能應對許多偶發(fā)因素的影響，難以適應集團新的發(fā)展階段要求 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃
第三節(jié) 節(jié)
設計思路
根據(jù)人力資源規(guī)劃在集團整個系統(tǒng)中的定位和目標，結合集團目前在人力資源規(guī)劃的缺失帶來的諸多問題，華彩咨詢提出以下的海通集團人力資源規(guī)劃設計思路：
3.1 根據(jù)集團的戰(zhàn)略為導向，以集團的人力資源其他管理工作為服務對象，制定人力資源規(guī)劃，并實現(xiàn)動態(tài)規(guī)劃效應，保證人力資源規(guī)劃的靈活性和彈性； 3.2 寬度設計，將人力資源規(guī)劃的內(nèi)容擴展到整個集團的人力資源管理活動中，包括人力資源配置計劃、補充計劃、使用計劃、退休解聘計劃、培訓計劃、接班人計劃、薪酬福利計劃、勞動管理計劃等； 3.3 明確人力資源規(guī)劃的管理流程、類型和內(nèi)容，保證集團人力資源規(guī)劃的科學和合理，實現(xiàn)人力資源管理的正式化和制度化； 3.4 人力資源規(guī)劃設計同時注重集團目標與個人目標相結合，實現(xiàn)集團和個人目標的共同實現(xiàn)。
第四 節(jié)
解 決思路
根據(jù)海通集團人力資源規(guī)劃的設計思路，結合人力資源規(guī)劃的實踐和理論，華彩咨詢提出以下的人力資源規(guī)劃的解決思路：
4.1 制定總體規(guī)劃?？傮w規(guī)劃以集團的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資資源管理工作的總目標、總政策、實施步驟和總預算的做出安排； 4.2 制定業(yè)務規(guī)劃。在總體規(guī)劃的基礎上，分別制定不同時期的業(yè)務計劃，業(yè)務計劃的內(nèi)容包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工和老專業(yè)技術人員安排計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃、績效評估及激勵計劃、教育培訓計劃等方面；
第五 節(jié)
方案分析
海通集團的人力資源規(guī)劃方案在制定和實施的過程中，可能存在如下問題：
5.1 缺乏集團高管層的認同與支持，不能認識到人力資源規(guī)劃的重要性； 5.2 人力資源規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認同的危機；
5.3 缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管理部門的參與和支持，特別是直線管理人 員的參與和支持； 5.4 未能與集團整體的發(fā)展計劃做切實的整合； 5.5 過渡發(fā)展的推廣活動； 5.6 過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的控制，或者分析方法運用的不當?shù)取?/p>
第二部份 份
運 運作篇
第一 節(jié)：人力 資源規(guī) 規(guī) 劃概述
1.1.海通集 團 人力 資 源 規(guī) 劃 的 內(nèi) 容
規(guī)劃 劃或計 計劃 劃分類 類
目標 標
政策、辦法或制度 步驟 驟
預 預算
總 總體規(guī) 規(guī) 劃
總目標：人員的層次、年齡、素質(zhì)結構、人員總量績分類、績效目標、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標等 擴張政策 總安排（3 年或 5 年、如何實現(xiàn)上述目標）
總預算
人力 資源 補充計 計
劃
類型與數(shù)量、結 構、績效 人員來源、人員的基本要求、基本待遇 補充的基本要 求與文件擬定、廣告、報名、考試、面試、錄用 招聘、選拔的費用
人 員使用計 計 劃
各部門定崗定員標準、技?？荚u目標、輪崗制度目標 任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考 核制度、解聘方法 按左列內(nèi)容列出時間表 工資、福利、獎金列表
老 職工安排計 計 劃
降低老齡化程度、提高業(yè)務水平、降低勞動力成本、發(fā)揮老專業(yè)人才 的幫教作用 老職工退休政策、解聘程序、聘用擔任顧問、調(diào)研員、督導員的政策辦法 按左列內(nèi)容列出時間表 安置費、人員重組費、聘用老職工任新職的津貼
員 員工 職業(yè) 開發(fā) 發(fā)和職業(yè)發(fā)展計 計 劃
提高員工的業(yè)務水平、漸少離職調(diào) 槽率、激勵與提高滿意度 事業(yè)開發(fā)政策、員工發(fā)展的終身教育計 劃、“ 長處 ” 發(fā)展措施 按左列內(nèi)容列出時間表 教育培養(yǎng)費、考核教研費
績 績效 評估及激勵 勵計 劃
減少離職與調(diào)槽、提供績效評估目 標、提高士氣與 信心 激勵政策、獎勵政策、工資政策、評估考核體系與辦法 按左列內(nèi)容列出時間表 增資預算、獎金 預算
參與管理的政策 按左列內(nèi)容列出時 按左列內(nèi)容列 群眾性團組活動 勞動關 關系與 與員 員工 與辦法、“ 合理 間表 出時間表 的經(jīng)費支持、獎 參與、團隊建設 設
化建設 ” 獎勵方
勵基金 計 劃
法、團隊建設的 政策與措施
長期培訓計劃 培訓時間、效果、按左列內(nèi)容列 培訓費及間接誤
（3-5 年）目標、考核的方法與對培 出時間表 工費
素質(zhì)提高與層次 訓獲證資格認定程
教 教育培 訓計 劃
提高;短期培訓 計劃（幾個月到 序與使用方法年）目標、技
能提高、新觀點
培育
1.2.海通集 團 人力 資 源 規(guī) 劃 的模型
海通集 團人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃模型 一、收集信息 1、外部環(huán)境信息 2、宏觀經(jīng)濟趨勢和行業(yè)經(jīng)濟趨勢 ? 技 術 ? 競 爭 ? 勞動力市場 ? 人口和社會發(fā)展趨勢 ? 政府管制情況等 3、內(nèi)部環(huán)境信息 ? 戰(zhàn) 略 ? 業(yè)務計劃 ? 人力資源現(xiàn)狀 ? 辭職率 ? 員工的流動率 ? 人員等 二、人力 資源需求 預測
1、短期預測和長期預測 2、總量預測和各崗位需求預測 三、人力 資源供 給預測
1、內(nèi)部供給預測 2、外部供給預測 四、所需要的 項目規(guī) 規(guī)劃 劃和 實施 1、增加或漸少勞動力規(guī)模 2、改變技術組合 3、開展管理職位的接續(xù)計劃 4、實施員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 五、人力 資源規(guī) 規(guī) 劃過 過程的反饋 饋
1、規(guī)劃是否精確 2、實施項目規(guī)劃是否達到目標
1.3.海通集 團 人力 資 源 規(guī) 劃 的流程
海通集團人力資源規(guī)劃工作流程圖 日期 人力資源部門 集團其它各職能部門 總經(jīng)理（總裁）
人力資源委員會
成立人力資源規(guī)劃項 目小組 否
制定人力資源規(guī)劃工 申 作進度計劃 批
是 報請各個職能部門負 責人
向各職能部門收集信息
數(shù)據(jù)整理：
人力資源政策數(shù)據(jù)公司行為模型數(shù)據(jù)薪酬福利水平數(shù)據(jù)培訓開發(fā)數(shù)據(jù) 績效考核數(shù)據(jù)人事信息數(shù)據(jù) 人力資源職能開發(fā)數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)整理：
人力資源流動成本分析表 人力資源職位結構分類工具 人力資源年齡結構分析工具 人力資源專業(yè)能力分析工具 人力資源數(shù)量分析工具
數(shù)據(jù)填寫：
整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)組織結構數(shù)據(jù) 財務規(guī)劃數(shù)據(jù) 市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù) 新項目規(guī)劃數(shù)據(jù) 各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)填寫 人力資源職能水平調(diào)查表 部門人力資源需求申報表
制定***年度人力資源規(guī) 審 劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告 核
日期 人力資源部門 公司其它各職能部門 總裁 人力資源委員會
人力資源規(guī)劃 申 供給/需求預測 批
制定***年度人力資源規(guī) 審 劃需求/供給趨勢預測報告 核
制定：
人力資源總規(guī)劃 人力資源配備計劃力力資源補充計劃 人力資源使用計劃 是
人力資源退休解聘計劃 人力資源培訓計劃 人力資源接班人計劃 人力資源績效管理計劃人力資源薪酬福利計劃 人力資源勞動關系計劃 審 人力資源部職能水平改進 核
計劃
形成****年度人力 審
資源規(guī)劃書 批
是
是 與本部門人員溝通
人力資源勞動關系管理 人力資源薪酬管理 人力資源規(guī)劃 人力資源績效管理 人力資源培訓管理 人力資源招聘管理 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 人力資源規(guī)劃的實施 人力資源規(guī)劃的制定 人力資源規(guī)劃的過程反饋 第二 節(jié)
海通集 團人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系 統(tǒng)圖
2.1 人力 資源規(guī) 規(guī) 劃與其 它系 統(tǒng)的 關系圖 圖
2.2 人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系 統(tǒng)圖
人力資源需求預測 人力資源需求預測
第三部 份
制度篇
1.目的：
為了實現(xiàn)海通集團整體經(jīng)營目標，根據(jù)集團發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制，并在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使集團在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務。
2.范 圍 圍
集團高層領導、人力資源委員會，人力資源部、各部門主要負責人。
3.職責
集團人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對集團各部門提供人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由集團人力資源部安排專 職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員提供真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合 人力資源部完成本部門需求的申報工作?！?00
年度海通集團人力資源規(guī)劃書》需要經(jīng)過公司人力資源委員會審核后、集團總經(jīng)理（總裁）批準后方可生效執(zhí)行?！?00
年度海通集團人力資源規(guī)劃書》由集團人力資源部作為重要機密文件存檔。
4.方法和 過程控制 4.1 人力 資源規(guī) 規(guī) 劃環(huán) 環(huán)境分析：
4.1.1 集團人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須成立專門的人力資源規(guī)劃小 組，集團人力資源部應制定《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、集團人力資源部負責人、集團總經(jīng)理（總裁）審批后，知會集團全體。
4.1.2 人力資源規(guī)劃小組向各職能部門索要集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、組織結構數(shù)據(jù)、財務規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門 年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理集團人力資源政策數(shù)據(jù)、行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福 利水平數(shù)據(jù)、培訓開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、人力資源人事信息數(shù)據(jù)、人 力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。各職能部門必須向人力資源部提供這些信息。人力資 源規(guī)劃專職人員負責從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)。
4.1.3 集團人力資源部在獲取以上數(shù)據(jù)的基礎上，組織內(nèi)部討論，將人力資源規(guī)劃系統(tǒng)劃分為環(huán)境層次、數(shù)量層次、部門層次，每一個層次設定一個標準，在由這些不同的標準衍生出不同的人力資源規(guī)劃活動計劃。
4.1.4 集團人力資源部會根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃和目標要求以及《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調(diào)查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內(nèi)由各部門職員填寫后收回。
4.1.5 集團人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)能力分 析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（職位－數(shù)量維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數(shù)據(jù)制作整理為 EXCL 數(shù) 據(jù)或其 它 電子 數(shù) 據(jù)庫形式。
4.1.6 集團人力資源部在收集完畢所有數(shù)據(jù)之后，安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進行描述統(tǒng)計分析，制作《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》，由公司人力資源委員會審核。
4.1.7 經(jīng)集團人力資源委員會審核無誤的《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》報請集團總經(jīng)理（總裁）審核批準后方可使用。
4.1.8 在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門應該根據(jù)部門的業(yè)務需要和實際情況，在人力資源規(guī)劃活動中及時、全面地向集團人力資源部提出和人力資源有關的信息數(shù)據(jù)。集團人力資源環(huán)境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
4.2 人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃供 給
/需求 預測：
4.2.1 《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經(jīng)集團總經(jīng)理（總裁）批準同意后，由集團人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對集團人力資源的需求和供給情況，結合集團戰(zhàn)略發(fā)展方向和年度經(jīng)營計劃、各部門年度經(jīng)營計劃，運用各種預測工具，對集團整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
4.2.2 人力資源規(guī)劃預測的數(shù)據(jù)類型要求：
類型 1：表格數(shù)據(jù)類型 2：趨勢線數(shù)據(jù)類型 3：數(shù)據(jù)結構圖 類型 4：數(shù)據(jù)解釋說明 類型 5：總類數(shù)據(jù) 類型 6：分類數(shù)據(jù) 4.2.3 集團人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對集團人力資源情況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《200
年度海通集團人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《200
年度海通集團人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請集團領導審核、批準。
4.3 人力 資源供需平衡 決策 4.3.1 公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測 報告》以及《××××年度人力資源規(guī) 劃 供給趨勢預測報告》之后，由公司人力 資源委員會審核。
4.4 制定人力 資源規(guī) 規(guī) 劃 書
4.4.1 集團人力資源部在集團人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作日程之后，指定專人完成會議決策信息整理工作，并且制定《200
年度海通集團人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
4.4.2 集團人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議，會議內(nèi)容如下：
節(jié)程 1 傳達集團人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策； 節(jié)程 2 描述集團人力資源總規(guī)劃； 節(jié)程 3 商討集團資源總規(guī)劃，形成《人力資源總規(guī)劃》（草案）； 節(jié)程 4 商討集團資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）； 節(jié)程 5 商討集團資源補充計劃，形成《人力資源補充計劃》（草案）； 節(jié)程 6 商討集團資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）； 節(jié)程 7 商討集團資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
節(jié)程 8 商討集團人力資源培訓計劃，形成《人力資源培訓計劃》（草案）； 節(jié)程 9 商討集團人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；
案）；
案）；
案）； 節(jié)程 10 商討集團人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草
節(jié)程 11 商討集團人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草
節(jié)程 12 商討集團人力資源勞動關系計劃，形成《人力資源勞動關系計劃》（草
節(jié)程 13 評審集團人力資源部職能水平，決策集團人力資源部戰(zhàn)略方向； 節(jié)程 14 商討集團人力資源部職能水平改進計劃，形成《人力資源部職能水平改進計劃》（草案）
節(jié)程 15 分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
4.4.3 集團人力資源規(guī)劃小組匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃書》，報經(jīng)集團人力資源委員會審核通過，報請集團總經(jīng)理（總裁）批準。
4.4.4 集團人力資源部負責組織實施《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃書》內(nèi)部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
4.4.5 集團人力資源部應該將《200
年度海通集團人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《200 年度海通集團人力資源規(guī)劃書》的管理納入集團有關商業(yè)機密和經(jīng)營管理重要文件的管理制度。
4.5 人力 資源 規(guī)操作配 備表格
填表單位：
填表日期：
第一部分 人力 資源活動 動
職能類別
職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力
0
0
參與經(jīng)營 1、幫助管理人員闡明經(jīng)營計劃中的人力資源內(nèi)容和進一步的經(jīng)營需求
2、幫助管理人員預測人力資源需求（具備必要的技能的雇員）
3、幫助管理人員進行組織重構或工作設計。
4、幫助管理人員改進質(zhì)量/服務。
5、幫助管理人員評價和改進其組織中的生產(chǎn)率。
6、提供人力資源方面的意見，支持維護顧客/客戶關系的活動。
組織建設 1、確定與保持各方面雇員的關系
2、吸引/招募合適的人。
3、提供所需要的合格候選人
4、訓練管理者進行有效的人才招募、評價和選拔
5、幫助管理者了解職員流動率及原因
能力開發(fā) 1、幫助管理人員確定其組織中的培訓與開發(fā)需求
2、提供符合需求的配培訓方案（內(nèi)部和外部的）
3、為管理人員提供在崗職員培訓的工具和技能
4、推動管理人才開發(fā)評價會
5、推動跨組織黨委/職能的開發(fā)性人才流動
績效管理 1、幫助管理人員確定績效目標/標準
2、幫助管理人員制定和和實施改進下屬人員工作績效的計劃
3、促進績效反饋、教練指導以及強化活動
4、幫助管理人員解決下屬的工作績效問題
5、提供吸引和留住高職員和提高工作績效的薪酬方案。
海通集 團人力 資源 職能效力水平調(diào)查表
6、幫助管理人員實施獎金激勵方案
7、提供吸引和留住高素質(zhì)職員和提高生產(chǎn)率以及優(yōu)質(zhì)服務的福利方案
8、幫助管理人員實施/管理福利方案
9、設計/幫助管理人員實施非物質(zhì)獎勵/承認
管理人力資源流程 1、幫助管理人眼保持積極的職員關系（員工關系或者工會環(huán)境）
2、幫助管理人員處理職員關系和溝通問題（例如政策解釋，與工作相關問題）
3、幫助管理人員管理職員隊伍的多樣性/差異
4、幫助管理人員了解和遵守法定條款
5、幫助管理人員解決問題（例如職員抱怨或可能的侵害）
第二部分 海通集 團知識 識
職能類別
職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力
0
0
海通集團觀點 1、人力資源了解海通集團的所有要素，包括目標、目的和業(yè)務等；
2、人力資源處理問題具備海通集團全局觀點
外部關系 1、人力資源了解外部影響力/規(guī)則和不斷變化的客戶/經(jīng)營關系需求；
2、人力資源能有效地展示本海通集團
戰(zhàn)
略 1、人力資源具備和實施戰(zhàn)略思考
2、人力資源從長期利益出發(fā)考慮決策與行動
點 3、人力資源思考在動態(tài)環(huán)境中獲得與保持競爭優(yōu)勢的方式
財務觀點
1、了解本海通集團經(jīng)濟狀況、包括成本、定價、資產(chǎn)管理及其財務因素
信息管理
1、有效地了解和利用數(shù)據(jù)和計算機技術
第三部分 變 變化管理 職能類別
職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力
0
0
愿景
1、有未來方向、目標和重點順序的愿景，并對此作出承諾和努力
規(guī)
劃 / 組織 1、建立職能和/或其他行動方針，以實現(xiàn)目標；
2、適當?shù)胤峙鋾r間和資源；
3、建立制度和程序以保證跟蹤和監(jiān)督其它人的活動。
決
策 1、保護來自不同渠道的相關信息，準確地評價關系和問題；
2、根據(jù)實際信息、邏輯推理以及多種選擇思考，作出合理而實際的決策；
3、承擔合理風險；
4、作出實施決策和采取適時行動。
責
任
/
創(chuàng) 1、特殊情況下承擔決策和行動的責任；
2、負責領導前進；
3、積極推動實現(xiàn)目標；
4、積極主動；
新 5、采取行動去實現(xiàn)目標。
溝
通
1、有效傾聽、表達、書面表達，與同事、高級管理人員、下屬及客戶互動。
影
響 1、采取適當?shù)娜穗H關系模式和溝通方法獲得同意、接受或解決問題；
2、在沒有直接權利的情況下使問題得到解決。
關
系 / 團隊 1、建立和維護與他人的工作關系；
2、協(xié)商與解決問題；
3、在沒有直接權利的情況下使問題得到解決；
4、促進團體內(nèi)部和團體之間的協(xié)作。
敏感性
1、對他人表現(xiàn)出真誠的興趣，對他們的需求作出敏感的響應。
適應性 1、在不斷變化的、通常模糊不清的環(huán)境中保持效益；
2、隨時準備接受新思想和向他人學習；
3、在壓力下作出適當?shù)臎Q定。
自我意識 / 自我開 發(fā) 1、清楚地了解自己地長處和不足；
2、采取行動改進技能和工作績效。
海通集 團人力 資源 職位結 結構 構分 類工具
序號 號
經(jīng)營/管理類 類
生 產(chǎn)/研 研 發(fā)類
部 門名稱 稱
權 權威 職位 高 級職位 中 級職位 一般 經(jīng)管 部 門名稱 稱
權 權威 職位 高 級職位 中 級職位 一般技研 研
01
02
03
04
05
06
07
08
09
人力 資源流 動成本分析表 招聘直接成本 量值 值
內(nèi) 內(nèi)部 調(diào)動直接成本 量值 值
總招聘人數(shù)
總調(diào)動人數(shù)
廣告費
申請人費用
查詢與代理費
搬家調(diào)遷費用
內(nèi)部分派獎金
管理人員工資福利
申請人費用
就業(yè)辦公室管理費
搬家調(diào)遷費用
總調(diào)動直接成本
招聘管理人員工資與福利
人均調(diào)動直接成本（24/19）
就業(yè)辦公室管理費
人均高層領導占用時間
招聘人員費用
人均直接領導時間占用
總招聘直接成本
人均培訓時間
新職員人均直接成本
人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失
招聘間接成本
調(diào)動人員人均總間接成本
新職員人均高層領導時間占用
調(diào)動人員人均總調(diào)動成本 0
新員工人均直接領導時間占用
內(nèi)部調(diào)動總成本
新員工人均定崗培訓費用
人員流動總成本 0
新員工人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失
成本降低率
新職員人均總間接成本
潛在節(jié)約額
新職員人均總招聘成本 0
總招聘成本
海通集 團人力 資源年 齡結構 構分析工具－－部 門維度
年份 份
部門 門
青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年
部 門人 數(shù)合計 計
18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70
年度 1
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
年度 2
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
年度 3
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
年度 4
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
年度 5
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
海通集 團人力 資源年 齡結構 構分析工具－－ 產(chǎn)品 維度
年份 份
部門 門
青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年
部 門人 數(shù)合計 計
18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70
產(chǎn)品 1
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 2
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 3
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 4
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 5
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
海通集 團人力 資源年 齡結構 構分析工具－－ 產(chǎn)品 維度
年份 份
部門 門
青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年
部 門人 數(shù)合計 計
18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70
產(chǎn)品 1
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 2
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 3
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 4
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
產(chǎn)品 5
部門 1
0
部門 2
0
部門 3
0
部門 4
0
部門 5
0
年齡維度數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
集團人數(shù)總計 年齡分布率
0
海通集 團人力 資源 專業(yè)能力分析－－部 門維度
年度
部門 門
受 教育程度 本行 業(yè)工作 經(jīng)歷
大 學以下 大 專
本科 研究生 博士 0～5 6～10
11～15
16～20
21～30
31～40
40～50
年度 1
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 2
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 3
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 4
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 5
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
海通集 團人力 資源 專業(yè)能力分析－－ 職位 維度
年度
部門 門
受 教育程度 專業(yè)工作年限 大 學以下 大 專
本科 研究生 博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50
年度 1
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 2
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
專業(yè)能力數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
年度 3
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
專業(yè)能力數(shù)量總計 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
海通集 團人力 資源 專業(yè)能力分析－－ 產(chǎn)品 維度
年度
部門 門
受 教育程度 本行 業(yè)工作 經(jīng)歷
大 學以下 大 專
本科 研究生 博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50
產(chǎn)品 1
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
產(chǎn)品 2
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
產(chǎn)品 3
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
產(chǎn)品 4
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
產(chǎn)品 5
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
專業(yè)能力數(shù)量總計
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
專業(yè)能力分布率
海通集 團人力 資源 數(shù)量分析－－ 職位 維度
年度
部 門名稱 稱
年初人數(shù) 數(shù)
期 間增加 期間 間減 減少
年末人數(shù) 數(shù)
年平均人數(shù) 數(shù)
外部流入
內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)
內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出
年度 1
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
年度 2
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
年度 3
經(jīng)管－權威
經(jīng)管－高級
經(jīng)管－中級
經(jīng)管－一般
經(jīng)管合計
分布率
技研－權威
技研－高級
技研－中級
技研－一般
技研合計
分布率
海通集 團人力 資源 數(shù)量分析－－部 門維度
年度
部 門名稱 稱
年初人數(shù) 數(shù)
期 間增加 期間 間減 減少
年末人數(shù) 數(shù)
年平均人數(shù) 數(shù)
外部流入
內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)
內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出
年度 1
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
年度 2
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
年度 3
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
年度 4
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
年度 5
部門 1
部門 2
部門 3
部門 4
部門 5
企 業(yè)人力 資源 數(shù)量分析－－ 產(chǎn)品 維度
年度
產(chǎn) 產(chǎn)品名稱 稱
年初人數(shù) 數(shù)
期 間增加 期間 間減 減少
年末人數(shù) 數(shù)
年平均人數(shù) 數(shù)
外部流入
內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)
內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出
200 年度海通集 團受 教育程度 與人力 資源成本分析
年度
實際生產(chǎn)產(chǎn)值 生產(chǎn)部人力資源成本總額 生產(chǎn)部人力資源平均成本
預測生產(chǎn)產(chǎn)量 投入產(chǎn)出比 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 年度 1
年度 2
年度 3
年度 4
年度 5
200 年度海通集 團銷售量 與知 識結構 構分析
部門 門
編 號
銷 銷售量 銷售 額
工 資福利 業(yè)務提成 受 教育程度 學 學 歷專業(yè)
本 產(chǎn)品市 場經(jīng)歷年限 年 齡
性別 別
生產(chǎn)部 1
01
合計 02
03
04
05
06
07
08
09
生產(chǎn)部 2
01
合計 02
03
04
05
06
07
08
09
生產(chǎn)部 3
01
合計 02
03
04
05
06
07
08
09
生產(chǎn)部 4
01
合計 02
03
04
05
06
07
08
09
總計
200 年度海通集 團生 產(chǎn)量 與知 識結構 構分析 部門 門
編 號
產(chǎn)值
核定 產(chǎn)量 合格率 工 資福利 受 教育程度
學 歷專業(yè)
本 產(chǎn)品生 產(chǎn)經(jīng)歷年限 年 齡
性別 別
生產(chǎn)部 1
01
02
03
04
05
06
07
08
09
合計
生產(chǎn)部 2
01
02
03
04
05
06
07
08
09
合計
生產(chǎn)部 3
01
02
03
04
05
06
07
08
09
合計
生產(chǎn)部 4
01
02
03
04
05
06
07
08
09
合計
總計
管理人 員接 續(xù)計 劃數(shù)據(jù)表單 單
序號 號
姓名
所在部門 門
擬 擬接 崗位
潛力值 值
優(yōu)
業(yè)績值
優(yōu)
狀 態(tài)值
接班速率 可以提升 3
良 2
良 2
需要培訓 訓
中 1
中 1
觀 觀察考慮 慮
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第二篇：人力資源體系30項規(guī)劃
人力資源體系30項規(guī)劃
人力資源基礎工作規(guī)劃：制定招聘流程 評估與考核招聘成本 做好獵頭工作 豐富招聘渠道 2 開發(fā)科學的面試體系，確保企業(yè)招聘到合適，合格的人才建立嚴格的培訓與培訓評估體系不斷研究科學、公平的薪酬福利，合理運用分級分檔的工資模式 5 建立嚴格，規(guī)范的績效考核制度正確，及時的處理各種人事問題處理好各種勞動關系事物（合同、糾紛等）
8建立健全員工檔案
9建立與完善企業(yè)的各項制度，并最終制定企業(yè)法建立完善人才、干部梯隊建設體系建立公司人才儲備庫建立健全企業(yè)人事談話制度嚴格控制工資點數(shù)，為企業(yè)的人工運營成本負責評估，確立，控制公司各部門，各單位人員編制每月對公司的工資整體結構給予分析，評估嚴格整理，監(jiān)控各分公司的銷量與利潤的增長與下滑完善辦公室人員組織架構的建設建立健全人員離職分析報告建立健全各人事數(shù)據(jù)分析表
20制定，季度，月度人力資源計劃與戰(zhàn)略每月在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成公司所有人員工資的計算研究，設計，并推廣企業(yè)文化作好相應的職位說明書組織提薪評審和晉升評審，建立健全述職制度與流程
25使人力資源體系制度化，流程化，表格化，正確運用數(shù)字管理模式 26 完成主管以上人員的職業(yè)生涯規(guī)劃工作嚴格監(jiān)控企業(yè)人才流失率、流動率與新近率制定，組織，策劃員工活動，豐富員工生活，增加員工對企業(yè)的歸屬感 29 為企業(yè)和員工提供人力資源法律和心理方面的咨詢通過人力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)年利潤增長目標
第三篇：集團人力資源規(guī)劃設想
集團人力資源規(guī)劃初步設想
綜述/目的人力資源規(guī)劃是指導方案，是集團長遠發(fā)展和經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障。人力資源不應僅停留在算算工資、招聘就結束了的。人力資源需要有規(guī)劃、有目標、有步驟，有明確的制度，需要引起各層經(jīng)營團隊的重視，分析、計劃并切實有效地執(zhí)行下去，為企業(yè)招募培養(yǎng)未來發(fā)展所需各類人力資源、改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理最大化。
規(guī)劃內(nèi)容：
一、人力資源分析（形成人力資源季、年報）。
1.集團當階段人力資源的現(xiàn)狀分析
1）內(nèi)、外部人力資源環(huán)境 SWOT分析
2）集團/各公司人力資源結構分析
-人員數(shù)量
-崗位類別
-年齡、性別結構
-人員素質(zhì)結構
-職位分布形態(tài)
2.集團人力資源需求分析
1)短期需求方面（主要分析目前人員工作負荷情況，是否飽和、過量，流程增減崗位）
2)長期需求方面（主要考慮集團長期發(fā)展規(guī)劃，如新開發(fā)項目、階段型專業(yè)人才）
3.集團當階段人力資源供給能力分析
1)內(nèi)部供給
-現(xiàn)有員工滿意度分析（薪資福利、自我發(fā)展、個人能力提升、工作氛圍；包含離職原因分析）
-人員內(nèi)部保障體系分析
-崗位技能培訓分析
-輪崗交換、定向培養(yǎng)情況分析
2)外部供給
-人員招聘聘任情況分析（渠道、招聘費用、招聘人員能力）
-新丁培養(yǎng)（各公司、各部門新人培養(yǎng)情況）
-人才庫（原離職優(yōu)秀人員、面試候選人員、因部分原因未到崗適宜人員）
4.人力成本分析
-招募成本
-培訓成本
-績效成本
-定期的薪資盤點（各部門薪資水平）、各部門四金交納比例、-離職成本/風險預估
5.綜合分析當階段人力資源情況存在的主要問題
-人力資源情況分析及問題解決應作為經(jīng)營團隊考量經(jīng)營業(yè)績的因素。集團經(jīng)營團隊在總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上每季度至少每半年應對集團內(nèi)
人力資源情況進行通報，了解。同時，各公司人力資源發(fā)展情況也應作為
各子分公司經(jīng)營團隊業(yè)績考核的衡量標準之一。
-每季度各子分公司人事應參照要求提交人力資源現(xiàn)狀分析供各子分公司
經(jīng)營團隊參考同時上報集團人事。集團人事應在集團層面上匯總分析人力
資源情況，提交集團經(jīng)營團隊作為人事管理決策的依據(jù)。同時指出各子分
公司的差距和主要存在的問題，給出建議方案，幫助子分公司解決實際困
難。
二、人力資源規(guī)劃方案的制定
根據(jù)人力資源現(xiàn)狀的分析結果，找出差距和主要存在的問題，制定行動方案。集團層面提供中長期人事目標、規(guī)劃步驟及人力資源管理流程、制度，各子分公司結合自身情況提交具體行動計劃，預測完成時間、達成度及費用預算。
1.人力資源規(guī)劃步驟：
1）制定職務編制計劃（梳理各公司架構流程，有無環(huán)節(jié)冗員、呆人、不飽和部門）
2）制定人員配置計劃（各部門人員工作飽和，工作內(nèi)容有無可替代性）
3）人員需求預測（新業(yè)務、客戶、開發(fā)……）
4）人員供給計劃（招聘渠道、招聘時間，人員到崗率）
5）制定的、季度人員培養(yǎng)、培訓計劃
6）人力資源政策調(diào)整改進建議
7）人力資源費用預算
2.人力資源管理制度：
集團提供人力資源管理制度范本，各公司人事參考執(zhí)行
-人事招聘（流程、考查標準，試用期評定標準）
-薪資制度（薪資構成、福利待遇、激勵構成）
-晉升制度（考核標準，考核人，晉升路線，職業(yè)規(guī)劃）
-淘汰制度
-輪崗制度
-接班人計劃（需進行素質(zhì)測評+績效考核相結合的方式）
-……
三、人力資源方案的評估、調(diào)整
每對各公司人力資源方案執(zhí)行情況進行評估，評估結果將作為各子分公司經(jīng)營團隊考核因素之一。同時匯總整理實際運用中人力資源管理制度操作方面存在的困難和問題，做出調(diào)整和修正。并結合內(nèi)外部環(huán)境及人力資源現(xiàn)狀提交下一人力資源計劃。
第四篇：XX集團人力資源規(guī)劃方案
資源簡介以下內(nèi)容從原文隨機摘錄，并轉為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考，XX集團人力資源規(guī)劃方案。度；誠信集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發(fā)展速度，才能確保達到目標。誠信集團是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達到前5名企業(yè)經(jīng)濟指標所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對手，誠信集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競爭力。高層領導(總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè))是否有實現(xiàn)上述目標的堅定決心，對可能出現(xiàn)的巨大風險與障礙是否有足夠準備。2.23規(guī)劃前提由于以上的探討在誠信集團的戰(zhàn)略報告中有所反映，不包括在本項目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標為出發(fā)點。2.3人力資源核心能力需求分析天達管理顧問群根據(jù)對誠信集團內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰(zhàn)略目標，誠信集團需要以下的人力資源核心能力：項目開拓能力財務運作能力(財務規(guī)劃、財務控制)策劃能力(產(chǎn)品、營銷策劃)2.32項目開拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，誠信集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰(zhàn)略目標，誠信集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經(jīng)濟景氣、行業(yè)政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營層或決策層有1-2名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；2.33財務運作能力房地產(chǎn)業(yè)是一個投入大、風險高的行業(yè)，資金是實力的體現(xiàn)，規(guī)劃方案《XX集團人力資源規(guī)劃方案》。誠信集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導致這種資金實力不能構成優(yōu)勢，為達成戰(zhàn)略目標，必須有精明的財務規(guī)劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設在總部，也可設在開發(fā)公司，若設在開發(fā)公司，則還需在經(jīng)營層具備這類人才；004km.cn中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載房地產(chǎn)公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經(jīng)營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營層均需具備；…
第五篇：XXX集團人力資源規(guī)劃書
人力資源規(guī)劃書
一、人事管理
1.核查現(xiàn)有人力資源；
核查現(xiàn)有人力資源是人員供給預測的基礎，它的關鍵在于弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。
人力資源核查資料至少應包括：（1）個人自然情況；（2）錄用資料；（3）教育資料；（4）工資資料；（5）工作經(jīng)歷；（6）服務與離職資料；（7）工作態(tài)度；（8）工作或職務情況；
（9）工作或職務的歷史資料等。2.預測人力資源需求
可與人力資源核查同時進行。主要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外條件選擇預測技術，然后對人力需求的結構和數(shù)量進行預測。
預測具體程序為：
（1）預測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)；（2）估算各職能工作活動的總量；
（3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷；（4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。3.預測人員供給量
人員供給量預測包括兩個內(nèi)容：一是內(nèi)部擁有量預測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來的變動情況，預測出現(xiàn)在各規(guī)劃時間點上的人員供給量；另一是外部供給量預測，確定在各規(guī)劃時間點上各類人員的可供量。4.確定純?nèi)藛T需求量
即比較預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求，確定人員在數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布上的不一致之處，以獲取純?nèi)藛T需求量。5.制定匹配政策
制定匹配政策以確保需求與供給的一致，即制訂各種具體的計劃，包括晉升計劃、補充計劃、培訓開發(fā)計劃、配備計劃等，保證需求與供給在各計劃時間點上的匹配。
二、薪酬績效
1．建立崗位分析，確定指標，完善工作職責及薪資標準； 即管理人員采用績效方式進行崗位評估 2．制定管理人員及計件工人的績效考核標準； 即管理人員采用KPI考核或目標考核體系 3．對公司全員實行薪酬保密制度； 4．薪資結構的解釋透明化；
三、培訓
1．建立健全員工教育培訓制度（新員工入職培訓、部門培訓）；
新員工入職培訓：指新進員工在試用期間須接受的培訓，包括公司人力資源部
統(tǒng)一組織的入司培訓以及相關責任部門根據(jù)實際情況組織安排的入職培訓和實踐培訓； 部門培訓：
指由各部門組織實施與評價的培訓項目，報人力部備案，接受監(jiān)督與考評，包括本部門新員工的入職培訓、在職員工的非公共性培訓，如專業(yè)技術、崗位工藝操作培訓等；
2．建立內(nèi)部講師管理及考核激勵辦法。
四、員工流失率
1、建立員工離職率控制責任分攤方案
利用用人部門與人事部門專業(yè)的管理優(yōu)勢，逐級控制員工的離職率，做到層層把關，使每一位管理人員都能承擔起管理員工流失的責任，藉以不斷提高管理水平，減少人員流失并控制在一定的范圍內(nèi)，節(jié)省公司各項管理成本，保持各部門/下屬公司工作的持續(xù)性、穩(wěn)定性。2．適時建立末位淘汰機制
實行淘汰機制可做到推陳出新。使企業(yè)更富有朝氣，并可做到優(yōu)勝劣汰, 實現(xiàn)空降交融優(yōu)勢.3.適時或定期對員工進行滿意度調(diào)查，此舉可增加員工對企業(yè)的認可，提高員工穩(wěn)定性及生產(chǎn)率。
綜上所述，一個企業(yè)要發(fā)展，離不開一支優(yōu)良的團隊，要打造一支優(yōu)良的團隊，沒有一支高素質(zhì)的人力資源管理團隊是不可行的，正是說明人力資源管理人員的重要性，因此，要努力打造一支符合公司價值文化的人力資源隊伍，否則，人力資源部將難以肩負公司賦予人力資源部的使命。
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