第一篇：管理學(xué)自薦書模板

尊敬的各位公司領(lǐng)導(dǎo)：

你們好！非常榮幸，有這樣一個難得的機會再此介紹自己。

我是XX大學(xué)XX校區(qū)經(jīng)濟管理學(xué)院國際貿(mào)易系的學(xué)生。即將從大學(xué)畢業(yè)。在校的三年內(nèi)，我一直信守做事盡心盡力的原則，努力學(xué)習文化知識，刻苦鉆研專業(yè)技能，積極投入實踐，全面充實和發(fā)展自己并取得一定的成績。作為一名國際貿(mào)易的學(xué)生，我深知英語的重要性，因此在英語學(xué)習方面我一直以高標準要求自己。通過自己的努力，以XX的成績通過四級考試并一次以XX分的成績通過六級考試。在英語口語方面我也一直在鍛煉自己，并達到了一定水平。除此之外我也打下了日語初級基礎(chǔ)。

不僅在英語方面，在其余課程上也刻苦學(xué)習。在六學(xué)期內(nèi)四次獲得獎學(xué)金，并一次通過了全國計算機等級考試（二級）。

作為一名大學(xué)生，我深知綜合能力的重要性，所以我一直積極參加校、院的各級活動。憑借我的努力，在97-98學(xué)年獲得經(jīng)濟管理學(xué)院優(yōu)秀學(xué)生，98-99學(xué)年獲得校優(yōu)秀團員稱號，并成為一名中共黨員。與此同時，我積極參加社會實踐活動，鍛煉自己的專業(yè)技能，增長自己的專業(yè)知識，并達到了一定的效果。通過一系列的校內(nèi)外活動，我也逐漸把握了人交往和溝通的技巧，學(xué)會了如何使自己處于一個融洽的人際關(guān)系中。通過在校的學(xué)習我深深體會到理論指導(dǎo)實踐的含義，并且確實以這個準則要求自己。在學(xué)習和活動之余我也積極充實自己，博覽群書，豐富知識，而且掌握了一定的計算機應(yīng)用技巧足以應(yīng)付工作需要。

相信四年大學(xué)的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學(xué)生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環(huán)境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應(yīng)有的成績，為公司的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。

真誠地期盼您的答復(fù)！

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xx年xx月

第二篇：管理學(xué)自薦書

尊敬的各位公司領(lǐng)導(dǎo)：

你們好！非常榮幸，有這樣一個難得的機會再此介紹自己。

我是XX大學(xué)XX校區(qū)經(jīng)濟管理學(xué)院國際貿(mào)易系的學(xué)生。即將從大學(xué)畢業(yè)。在校的三年內(nèi)，我一直信守做事盡心盡力的原則，努力學(xué)習文化知識，刻苦鉆研專業(yè)技能，積極投入實踐，全面充實和發(fā)展自己并取得一定的成績。作為一名國際貿(mào)易的學(xué)生，我深知英語的重要性，因此在英語學(xué)習方面我一直以高標準要求自己。通過自己的努力，以XX的成績通過四級考試并一次以XX分的成績通過六級考試。在英語口語方面我也一直在鍛煉自己，并達到了一定水平。除此之外我也打下了日語初級基礎(chǔ)。

不僅在英語方面，在其余課程上也刻苦學(xué)習。在六學(xué)期內(nèi)四次獲得獎學(xué)金，并一次通過了全國計算機等級考試（二級）。

作為一名大學(xué)生，我深知綜合能力的重要性，所以我一直積極參加校、院的各級活動。憑借我的努力，在97-98學(xué)年獲得經(jīng)濟管理學(xué)院優(yōu)秀學(xué)生，98-99學(xué)年獲得校優(yōu)秀團員稱號，并成為一名中共黨員。與此同時，我積極參加社會實踐活動，鍛煉自己的專業(yè)技能，增長自己的專業(yè)知識，并達到了一定的效果。通過一系列的校內(nèi)外活動，我也逐漸把握了人交往和溝通的技巧，學(xué)會了如何使自己處于一個融洽的人際關(guān)系中。通過在校的學(xué)習我深深體會到理論指導(dǎo)實踐的含義，并且確實以這個準則要求自己。在學(xué)習和活動之余我也積極充實自己，博覽群書，豐富知識，而且掌握了一定的計算機應(yīng)用技巧足以應(yīng)付工作需要。

相信四年大學(xué)的磨練已將我錘打成為一名品德端正、意志堅強、思維機敏、處亂不驚，有崇高理想和遠大抱負，具有進取精神和團隊合作精神的出色的大學(xué)生。相信我所具有的知識和處事能力完全可以勝任任何困難的工作，環(huán)境的艱苦并不能阻礙完成我要完成的工作。如果我有幸能成為貴公司的一員，我將把我所有的青春和熱情傾力投入到我的工作中，取得應(yīng)有的成績，為公司的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。

真誠地期盼您的答復(fù)！

第三篇：管理學(xué)

系列案例

二、L公司的組織文化建設(shè)

（一）、教學(xué)目的：

1、通過本案例的分析，使學(xué)生理解企業(yè)文化的含義與構(gòu)成，了解企業(yè)文化的基本內(nèi)容；

2、了解企業(yè)文化的特征及作用，掌握企業(yè)文化建設(shè)的過程與要求；

3、掌握企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)，會運用企業(yè)文化的理論指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)。

（二）、案例內(nèi)容：

L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術(shù)開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：

“我們L公司技術(shù)設(shè)備先進，產(chǎn)品先進。作為一個高科技企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔心技術(shù)與市場的問題，而擔心文化的沖突，擔心新員工進入企業(yè)后能否迅速整合。" “中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不大一致的價值觀、思維方式、行為習慣。這些不一致可能導(dǎo)致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關(guān)鍵在于迅速建立本公司的特定文化。”

“我設(shè)想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律。企業(yè)文化活動應(yīng)豐富多彩，應(yīng)以員工為中心?！?/p>

張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設(shè)委員會，希望在不久的將來可建立L公司自己的文化，企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動。1．開展員工座右銘活動

員工座右銘活動是這樣展開的：每個新入公司的員工應(yīng)自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這 棵樹上掛上種植人的姓名，井由種植人負責照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓(xùn)后，提出自己 的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當你的座右銘確定后，也可以修改，但公司要組織評選，看一看哪一位員工的 座右銘最好、最有意義。2．開展集思廣益活動

集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意、想辦法、提建議。員工有建議有設(shè)想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的萊思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周內(nèi)尤其是本部門內(nèi)的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務(wù)；如果本周無甚建議，則可研究下周的工 作安排等事項。3．開展文化活動?·

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時 讓每個員工參加這些活動并評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I(lǐng)導(dǎo)和專家來打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都 可以去投一票，選認為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設(shè)計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正萬形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。

一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工門也開始厭倦。怎么辦?是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立?張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化的問題，但從何處著手呢?

（三）、案例思考題

1、L公司所進行的企業(yè)文化建設(shè)活動的實質(zhì)是什么?與以人為本的管理相關(guān)嗎?

2、L公司企業(yè)文化的核心理念是什么? 其內(nèi)涵如何表述?

3、企業(yè)文化建設(shè)如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點?

4、中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法?

（四）、案例分析過程

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認識和看法，多進行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要歸納其要點；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

1、教師組織學(xué)生通讀案例。

2、針對案例，提出案例思考題，引導(dǎo)學(xué)生思維。

（1）、明確案例中關(guān)鍵詞：“張總經(jīng)理是中方選派的”、“ 擔心文化的沖突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企業(yè)文化要有一個核心理念”、“ 企業(yè)文化建設(shè)包括以下活動：1、2、3”、“ 上述這些活動變得難以深入展開了”、“ 是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立”。

（2）、通過對這些關(guān)鍵詞的理解，引導(dǎo)學(xué)生把握以下幾個問題：①、張經(jīng)理是中方選派的，他所提出的企業(yè)文化建設(shè)的核心理 念的基本思路是什么；②、張經(jīng)理的擔心是否有考慮了全局；③、你認為L公司應(yīng)該確立什么樣的企業(yè)文化的核心理念；④、企業(yè)所進行的文化建設(shè)活動是否緊扣企 業(yè)文化的核心理念及對層層演化的表述；⑤、這些活動與以人為本的管理相關(guān)嗎?這些活動是否對企業(yè)文化形成具有幫助；⑥、上述這些活動為什么變的難以深入展 開；⑦、你認為企業(yè)應(yīng)該如何建立具有自己特色的企業(yè)文化。

（3）、經(jīng)過上述引導(dǎo)，請學(xué)生回答案例之后的問題。學(xué)生在回答問題中應(yīng)注意以下幾個方面：①、啟發(fā)學(xué)生自主回答問題，對 學(xué)生的認識和看法，多進行誘導(dǎo)；②、對學(xué)生的回答要歸納其要點；③、注意學(xué)生回答問題的個人傾向；④、允許學(xué)生討論，鼓勵學(xué)生創(chuàng)新；⑤、對學(xué)生的認識進行 總結(jié)評價，從而奠定教師經(jīng)典分析的基礎(chǔ)。

3、教師經(jīng)典分析：（重點在于組織文化建設(shè)的過程）

（1）、首先講述組織文化的概念，強調(diào)：①組織文化是組織的最高管理者倡導(dǎo)的；②、組織成員必須普遍認可和遵循的；③、在長期的組織活動實踐中形成的；④、應(yīng)該具有組織的特色；⑤、其核心是價值觀念、團體意識、行為規(guī)范、思維模式的總合。

（2）、介紹企業(yè)文化構(gòu)成要素：結(jié)構(gòu)、體制、作風、人員、技能、戰(zhàn)略等，其核心是價值觀。

（3）、舉例介紹組織文化各層次內(nèi)容及形式；

①、組織精神；往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，如：杜邦公司的組織精神是“通過化學(xué)為人們的生活提供更好的商品”。我國六十年代大慶精神是“三老四嚴，四個一樣”。

②、組織價值觀；是組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點和選擇方針，其最突出的特征就是以人為本。如西方一些企業(yè)強調(diào)職工技術(shù)訓(xùn)練和技能的培養(yǎng)；過去的重視人只限于用人等。

③、組織行為；只組織的文化建設(shè)過程的行為方式。樹立模范、表彰先進，如：保潔公司的甘布爾、海爾集團的張瑞敏、六十年代的雷鋒等。

④、員工的群體行為；是組織文化建設(shè)的重要組成部分。如“激勵員工為企業(yè)做出實際貢獻、把工作與員工的人生目標聯(lián)系起來、將組織行為內(nèi)化為員工的個人行為等。

⑤、重視員工創(chuàng)造的器物文化；如：改善組織的環(huán)境與容貌、樹立企業(yè)的形象、提升企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量等。

（4）、詳細介紹企業(yè)文化建設(shè)的過程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)按下述基本過程進行。

第四篇：管理學(xué)

管理的勝利——南非世界杯有感

體育賽事中的慣例是只有冠軍值得景仰，但從企業(yè)管理層面看并非如此，家電類GE長期老大，但是索尼和海爾也盈利頗豐；汽車行業(yè)中豐田和福特正一決雌雄，但是比亞迪也廣獲好評。2010年夏天的南非世界杯決賽階段的比賽迎來了新科冠軍西班牙，但是我們也把更多的褒獎送給了勒夫率領(lǐng)的年輕的德國隊。這是一支十七次參加世界杯，十二次打進半決賽，四次奪得季軍，四次獲得亞軍，三次奪冠的國家隊。有什么奧秘能使這支勁旅在世界杯賽場上長青呢？有何過人之處讓這支季軍隊伍獲得的好評幾乎掩蓋了對冠軍的喝彩呢？答案幾乎是一致的圍繞著這幾個詞：團隊、紀律、信念??讓我們這些學(xué)習管理學(xué)的人來分析德國隊的成就我們就會發(fā)現(xiàn)：德國隊的勝利就是管理的勝利。

有團隊就有管理，足球是一項團隊比賽，所以管理水平的高底也會影響到足球運動水平的高低。以往人們更為關(guān)注的是一個國家足球運動發(fā)展水平與經(jīng)濟發(fā)展水平之間的聯(lián)系，但是可以預(yù)見會有越來越多的目光注視到國家足球運動水平與團隊管理水平之間的關(guān)系上。管理大師德魯克說過，管理的90%是相同的，管理一個天主教堂和管理一所大學(xué)本質(zhì)上沒有多少不同。那么今天也可以說，管理一支國家足球隊需要用到的管理理論一點也不比管理好一個大型企業(yè)所要用到的管理理論少。我們可以從幾個角度來看一下項目管理在德國隊上的應(yīng)用。

點球?qū)Q前的小紙條和更衣室里的長紙條

讓我們回到2006年世界杯德國與阿根廷隊的點球?qū)Q。這是“一場德國式精密細致的勝利”。點球之前，守門員萊曼坐在球場上休息，德國隊的守門員教練科普克走過來，將一張寫有阿根廷隊員點球習慣及射門角度的小紙條遞到萊曼手中，罰失點球的阿根廷球員坎比亞索之名就在這張紙上。

這場比賽體現(xiàn)了德國人最引以為豪的特性：注重細節(jié)。德國人賽前認真進行了點球訓(xùn)練，但阿根廷隊在賽前訓(xùn)練時很多隊員拿著相機拍照，訓(xùn)練變成了觀光，兩種截然不同的態(tài)度，產(chǎn)生這樣的結(jié)果理所當然。與其說阿根廷人輕敵、自大，不如說是其忽視細節(jié)、忽視過程。2010年的南非世界杯，紙條再現(xiàn)德國隊。這次是德國隊的心理教練赫爾曼，每次賽前的準備會上，赫爾曼都會掛出一張寫有十條軍規(guī)和一條目標的紙條，要求和鼓勵隊員。十條軍規(guī)是教練與隊員通過多場比賽后溝通一起制定的。波多爾斯基說：“這是我們的護身符?！?/p>

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細節(jié)管理深受中國眾多成長型中小型企業(yè)熱捧，但這些企業(yè)往往都會走入一個誤區(qū)，即將“細節(jié)決定成本”理解為單純關(guān)注結(jié)果，卻不重視結(jié)果背后的過程，過程控制才是完善細節(jié)的根本手段，很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期到快速發(fā)展期，都會遇到一個從粗放式管理向精細化管理的過渡，因此在注重過程控制的基礎(chǔ)上再講細節(jié)管理才是正道。探索許多企業(yè)的失敗的背后，我們都沒有看到對企業(yè)發(fā)展之路的預(yù)先的詳盡的規(guī)劃。那么他的失敗就可以理解成為一種必然了。

“公雞記者”

2004年歐洲杯期間，德國隊森嚴的管理讓記者們怨聲載道，就連無孔不入的《圖片報》記者，也在德國和拉脫維亞比賽前只能無奈地登出一張遠距離拍攝的訓(xùn)練場邊一只公雞的照片，并且開玩笑說，這是現(xiàn)在唯一能夠接近德國隊的“記者”。

勒夫的前任克林斯曼在這方面則要求極為嚴格，他力求在下榻酒店營造出一個非常私人的氛圍。報紙只能在設(shè)在遠離球員房間的一個新聞官辦公室內(nèi)讀到，這是為了讓球員能夠在用餐時能夠坐在一起進行交流，而不是把自己埋在報紙的后面。而球隊之外的人如果來訪，都必須預(yù)約和提前打招呼，即使德國足協(xié)主席也一樣。而經(jīng)紀人、批評家們則完全被禁止進入酒店?！拔覀儾幌朐诰频昀锟吹侥吧拿婵?，球員們應(yīng)該在這里見到的人都是熟識的，只有這樣才能制造出一個私人的氛圍”，助理教練解釋道。

球隊工作人員也被嚴格管理起來，他們當初被雇傭的時候就必須簽署一份保密協(xié)議，保證不向外界透露球隊內(nèi)部發(fā)生的任何事情。每天早上9點，他們會得到一份主教練制定的日程安排表。而晚上他們還必須做出工作總結(jié)，讓克林斯曼知道當天計劃的工作的進度和完成情況?？肆炙孤淖笥沂致苑蛘f：“信任是好的，但管理同樣不可缺少。我們這里的一切都要職業(yè)化管理、清晰化安排?！?/p>

南非世界杯前五個月德國人就定好了下榻的酒店，得到了從酒店到賽場的路線，時間等詳細資料。到了南非，飲食、起居更是嚴格控制，不明來源的水不喝一口。一年前，德國足協(xié)就聘請了62名體育大學(xué)的在讀學(xué)生研究世界杯上德國隊可能遇到的對手。英國媒體也曾報道，德國足協(xié)不僅僅依靠勒夫的教練團隊，還邀請了足球領(lǐng)域許多專家研究對手細節(jié)，匯總后給德國球探。德國隊的賽前訓(xùn)練，對媒體只開放很少的內(nèi)容和很短的時間。勒夫強調(diào)的不僅是戰(zhàn)術(shù)紀律，還要求有良好的賽前準備。例如波多爾斯基在世界杯每場比賽前，都會在酒店里觀看有關(guān)對方右后衛(wèi)和右前衛(wèi)的比賽集錦，找出對手的弱點，并堅決執(zhí)行教練賽前制定的戰(zhàn)術(shù)部署。

舞臺與戰(zhàn)場

非洲球隊和朝鮮可以小強，只有一腔熱血，缺乏歐洲足球那種文化或制度，亦缺乏美洲足球那種超越成敗的表演欲望。如同中國多數(shù)的家族產(chǎn)業(yè)，在改革開放初期得天獨厚的環(huán)境中成長起來后卻迷失了方向，只有炒股票，炒房地產(chǎn)，炒綠豆，炒大蒜??中國足球亦是如此，學(xué)巴西，學(xué)荷蘭，學(xué)英國。學(xué)誰也沒有學(xué)出個樣。

足球也反映一個國家的文化，從德國人日常工作中我們就會發(fā)現(xiàn)這個民族是多么嚴謹，日耳曼民族就是靠著精細與團結(jié)、嚴謹與不屈從兩次大戰(zhàn)的廢墟中爬起來的。我們今天也對這個民族的管理充滿了敬重，盡管媒體上充斥著滿是美國和日本的名企、巨企的經(jīng)驗和理論，但是我們從心底里認為德國的企業(yè)或德國的員工更值得我們信賴。

世界杯的賽場，是高精密度的競賽場，不是表演的舞臺。舞臺需要群星燦爛，而戰(zhàn)場則需要無私奉獻，精度配合的戰(zhàn)士。就如同現(xiàn)代企業(yè)，偶像一個足矣，需要更多的是能把自身利益與企業(yè)利益融合到一起的員工。

我們甚至可以說組建一支球隊就是籌劃一個項目：球隊要選拔隊員，項目要招聘員工；球隊要訓(xùn)練磨合，項目要崗前培訓(xùn)；球隊要隊員比賽，項目要員工執(zhí)行??賽場上德國隊的青年們

用分工明確、精準配合的流程把擁有梅西、特維斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷隊壓迫得毫無機會，企業(yè)中我們也可見到在一條規(guī)范的生產(chǎn)線上一群初中畢業(yè)生生產(chǎn)出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。

德國隊在足球隊中實施的“商業(yè)管理模式”從克林斯曼就明顯地開始了，勒夫很好地繼承了這一點，并組建起一只更為強大的管理團隊。

“他更像個CEO，而非國家隊教練。”德國一位專欄作家不無諷刺地說。的確，當全世界的經(jīng)理人都希望從世界杯的頂級教練身上學(xué)點管理之道的時候，克林斯曼——德國隊的前任少帥，卻開始用傳統(tǒng)觀念難以接受的形式向“商業(yè)管理”致敬。

勒夫制定訓(xùn)練計劃和戰(zhàn)術(shù)，他要求隊員互相尊重；隊長拉姆總是在場上簡短的說話，指揮隊員站位和跑位；體能教練福賽特負責激勵隊員，他總能想出讓隊員群情激昂的口號；心理教練赫爾曼負責疏導(dǎo)，他的談話會讓隊伍更加團結(jié)??

雖然沒有奪冠，德國隊取得的成績得到了世界球迷和專家的認可。與四年前在本土世界杯拿到的那個第三名相比,本屆的世界杯的德國隊在場面上踢的更加流暢,他們不僅保留了日耳曼戰(zhàn)車強悍的場上作風,同時一改技術(shù)粗糙的老毛病

在南非賽場大打攻勢足球,在功利足球盛行的世界杯上,德國人捍衛(wèi)了攻勢足球的尊嚴。在總共參加的7場比賽中,德國戰(zhàn)車打入16球,場均進球2.3個。不僅超過了上屆世界杯在家門口創(chuàng)造的14球輝煌,同時毫無爭議的成為本屆世界杯進球最多的球隊。其中,大勝英格蘭和阿根廷得比賽都是德國人為本屆世界杯奉獻的經(jīng)典。

德國隊托馬斯-穆勒與烏拉圭隊的弗蘭、荷蘭隊斯內(nèi)德、西班牙隊比利亞以五粒進球并列射手榜首位，穆勒憑借助攻次數(shù)更多而獲得世界杯最佳射手即金靴獎，同時也獲得世界杯最佳新人獎。

俱往矣，看比賽，讀歷史，我們都需要在關(guān)上電視，合上書卷之后有所領(lǐng)悟。勝利的光榮，失敗的憂郁都會隨風飄遠。我只是要問：我們可有所收獲？

德國諺語里的管理學(xué)：一人努力是加法 團隊努力是乘法

2腦袋之所以是圓的，是用來不斷轉(zhuǎn)換思路的3找解決方案比糾正錯誤更優(yōu)先

4自己腳上沒磨出繭子，不要驅(qū)使別人

5會太多是糟糕組織的標志

6想看清 其實只要換個角度

7總有這種愛斯基摩人，拼命教非洲人生活

德國為什么這么強大？他工業(yè)的模式是什么樣的？中小企業(yè)如何才能擁有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德國的中型企業(yè)可以教會世界很多東西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理學(xué)的大師們總是用一個又一個偉大的理念來改變著世界。三十年前,他們關(guān)注日本?，F(xiàn)在,他們關(guān)注印度。浮躁的大師轉(zhuǎn)向研究秘魯人管理學(xué)和祖魯族人管理學(xué)。大師們游覽全球來研究管理學(xué)里,但他們完全忽略了世界最大經(jīng)濟體的奧秘。盡管面臨昂貴的勞動力和強勢的歐元,但德國是僅次于中國的世界第二大商品出口國。從惡性通貨膨脹和兩次世界大戰(zhàn)里幸存下來的的企業(yè)遍布德國,他們的生命力非常強。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感謝上帝,幾個管理學(xué)思考家已經(jīng)否決了對德國的聯(lián)合抵制。11月18日,在維也納的第二屆Peter Drucker年討論會上,關(guān)于德國中小型企業(yè)的“秘訣”,柏林經(jīng)法大學(xué)教授Bernd Venohr做了場無與倫比的演講。去年,Simon-Kucher & Partners的顧問Hermann Simon發(fā)表了更吸引人的“隱藏的冠軍”（1996年Hermann Simon所著）的續(xù)篇。把上兩項結(jié)合起來,在德國成功的核心部分里你將得到管理學(xué)理論的優(yōu)秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.盡管中小型企業(yè)有時就意味著非常小的、狹隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜歡向外擴張。大部分公司避開了眾人的眼球：90%的公司在企業(yè)對企業(yè)的市場里進行生產(chǎn),70%的公司在鄉(xiāng)下扎根。匿名的合伙人發(fā)展來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展,而不是穿著T恤、吊兒郎當?shù)哪贻p人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他們關(guān)注市場定位,通常在機械工程學(xué)之類的保守領(lǐng)域,而不是像軟件那樣的迷人領(lǐng)域。Dorma生產(chǎn)門以及與門的相關(guān)配件。Tente專做醫(yī)院專用床的回旋腳輪。Rational為職業(yè)廚房做烤爐。這種策略幫助他們避免了與國際巨頭們面對面的競爭（有句口號很受中小企業(yè)的歡迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。這助他們在從事的領(lǐng)域中出類拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化對這些公司來說是一個天賜良機：在過去貿(mào)易自由化的30年,他們都安靜地工作；現(xiàn)在他們卻殘酷地把對德國市場定位的統(tǒng)治轉(zhuǎn)向?qū)θ蚴袌龅慕y(tǒng)治。他們已經(jīng)在東歐和俄羅斯 抓住了機會。他們給“世界工廠”中國提供機床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企業(yè)在廣闊的領(lǐng)域內(nèi)不可思議的統(tǒng)治了全球市場：打印設(shè)備生產(chǎn)商（Koenig & Bauer Group）,牌照設(shè)備生產(chǎn)商（Utsch AG）,鼻煙生產(chǎn)商（Pöschl）,剃毛刷生產(chǎn)商（Mühle),捕蠅器生產(chǎn)商（Aeroxon）,工業(yè)鏈條生產(chǎn)商（(RUD）,高壓清潔器生產(chǎn)商（Kärcher）。因為Kärcher完全統(tǒng)治了高壓市場,以至于2005年法國大量**后,薩科奇聲稱要像“Kärcher”打掃衛(wèi)生一樣來掃除隱藏犯罪的郊區(qū),他的這番言論引起了公憤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企業(yè)模式如何可持續(xù)發(fā)展？懷疑論者們擔心這種模式最終將成為全球化的受害者：新興世界公司將用一小部分成本來學(xué)習生產(chǎn)靈敏的機械。他們也擔心中小型企業(yè)過于保守。美國僅用一代人的時間,就使新成立的企業(yè)成長為全球商業(yè)的巨人（沃爾瑪,世界上最大零售商,1972年才出現(xiàn)在股票交易市場的清單上）。德國公司滿足于相對小規(guī)模的企業(yè)。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一個批評是夸大其詞的。德國的中小型企業(yè)并不僅專注于先進的很難進入的市場。他們把精力用在建立更強大的貿(mào)易堡壘上。他們的創(chuàng)新領(lǐng)先于潛在的對手。他們對顧客服務(wù)是持續(xù)穩(wěn)定的。產(chǎn)品盡管很普通,但他們的店員對自己的產(chǎn)品充滿熱情,并頑強地決定開發(fā)新市場。Simon所說的的“隱藏的冠軍”就是德國大部分中小企業(yè),這些企業(yè)在24個其他國家都有分支,并提供服務(wù)和建議。許多中小型企業(yè)并不是從產(chǎn)品里而是從售后服務(wù)里獲得大多數(shù)的收入。生產(chǎn)清潔器的Hako,機器銷售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二個批評就更實質(zhì)。德國在產(chǎn)生新企業(yè),或把小企業(yè)快速發(fā)展為巨型企業(yè)方面有著磕磣的記錄。中小型企業(yè)發(fā)現(xiàn)說服世界上最好最輝煌的企業(yè)把事業(yè)放在窮鄉(xiāng)僻壤的難度日益加大。盡管如此,過去三十年中小型企業(yè)的記錄是征服全球的歷史,而不是錯過機會的歷史。例如,Koenig & Bauer,從國外獲得收入占總收入的95% German lessons 德國的經(jīng)驗 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企業(yè)可能繼續(xù)這些年來的強有力的機器出口。德國能給其他國家?guī)硎裁唇?jīng)驗嗎？Simon說,盡管80%的世界中型企業(yè)扎根于德國和斯堪的納維亞半島,但從美國（特別是中西部）到意大利南部到處都是成功的中小型企業(yè),因此,中小型企業(yè)模式是可以借鑒的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三個總的經(jīng)驗——對于政治家和企業(yè)戰(zhàn)略家——是由德國中小型企業(yè)模式得出的。首先,你不需要為了繁榮而嘗試建立自己版本的硅谷；在老式工業(yè)方面,專注于的傳統(tǒng)優(yōu)勢能得到更好的效果。第二,對于準確定為微小產(chǎn)業(yè)為能產(chǎn)生巨大的全球市場。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三個經(jīng)驗是只要西方企業(yè)專注于工業(yè)、積極創(chuàng)新,他們就能在很多工業(yè)領(lǐng)域維持高質(zhì)量的工作。哈佛商業(yè)學(xué)校的老前輩Theodore Levitt,曾觀察到“持久的成功主要在于經(jīng)常關(guān)注正確的事情,每天爭取有很多微不足道的小進步”。這是德國很早以前就學(xué)到的經(jīng)驗——其它富裕國家應(yīng)該銘記在心。

第五篇：管理學(xué)

管理學(xué)

案例：

這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在河南省鄭州市某省級醫(yī)院。

小影給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從小影急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，小影走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。

“院長，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這個工作呢？我有2個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！?/p>

“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李菲（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬喬（小影的直接主管，產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的2名護士都不在班上。我告訴她，雷克明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷克明堅持說只能這么辦。你猜，喬喬說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

問題：

1該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

2有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者。”對此，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

3小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？ 分析：

1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？

是有人越權(quán)行事。如雷克明醫(yī)生（外科主任）直接找小影要走了2名護士，卻未通過產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個平行部門，作為僅是護長的小影是無權(quán)跨部門放人的，同理，外科主任雷克明醫(yī)生也無權(quán)跨部門直接找部門人員要人的，他應(yīng)向產(chǎn)科主任商量要人。

2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，小影不是一個有效的管理者?！睂Υ?，你是贊同還是反對？請說明你的理由。

如果說該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。那么從小影說“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說明該醫(yī)院的管理確實有問題。從小影的反映說明該醫(yī)院管理混亂，沒有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進行管理，而是隨機行事。在這些問題中，因小影只是一個護長她應(yīng)無權(quán)跨部門處理事宜，她錯在，對于問題的出現(xiàn)，未及時向她的直接主管匯報，而善自處理。

3、小影可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？

小影是護士長應(yīng)隨時掌握本部門護士的狀況，在問題的出現(xiàn)時，在向她的直接主管匯報同時可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理好部門間關(guān)系，同時本部門護士可有機會跨崗位交叉學(xué)習提高技能何樂而不為。

另從小影的工作雜而忙亂看，她應(yīng)注重做好基礎(chǔ)資料管理，這樣不管誰要材料，都可從容不迫。