第一篇：人力資源規(guī)劃與組織設(shè)置(doc,137頁)

組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置 一

組織設(shè)計(jì)的原則和方法

（一）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì) 2）部門化和部門設(shè)計(jì) 3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計(jì) 4）決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì) 6）組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì) 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃

（二）

組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析的權(quán)變因素

影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個(gè)方面：

1）信息溝通。

2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括 技術(shù)復(fù)雜程度和 穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

3）經(jīng)營戰(zhàn)略。

結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）

4）管理體制。

5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。

6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。

（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則

管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn) 1）目標(biāo)原則

5）相符原則 2）職責(zé)原則

6）組織階層原則

3）管理幅度原則

7）專業(yè)化原則 4）協(xié)調(diào)原則

8）明確性原則

管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的 15 條基本原則 1）目標(biāo)一致的原則

8）統(tǒng)一指揮的原則 2）效率原則

9）職權(quán)等級(jí)的原則

3）管理幅度原則

10）分工原則 4）分級(jí)原則

11）職能明確性原則 5）授權(quán)原則

12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則 6）職責(zé)的絕對(duì)性原則

13）平衡的原則 7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則

14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則

我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實(shí)踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則: 1）任務(wù)與目標(biāo)原則

6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則

7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

3）指揮統(tǒng)一原則

8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則 4）有效管理原則

9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的原則 5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則

二

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點(diǎn)直線制

直線制是一種 最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱 軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

? 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。

? 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

? 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

? 特點(diǎn)：

? 廠長（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。

? 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

? 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制 事業(yè)部制也成 分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循 “集中決策, , 分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

? 優(yōu)點(diǎn)：

? 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

? 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

? 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ? 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

? 缺點(diǎn)：

? 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ? 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

? 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè) 矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有 雙道命令系統(tǒng)。

? 優(yōu)點(diǎn)：

? 將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合 ? 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ? 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 ? 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 ? 缺點(diǎn)：

? 組織關(guān)系比較復(fù)雜 5 分公司與子公司的異同 ? 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在 法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。

特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。

? 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。

特點(diǎn)：

在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。

（二）

部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容

? 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門 ? 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)

（三）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則 共有三種：

? 以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。

? 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。

? 以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。

（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：

? 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。

? 各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。

? 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。

? 企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。

? 企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義

組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。

正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。

非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。

（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意

? 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來 ? 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地 ? 注意服務(wù)部門的社會(huì)化趨勢(shì)

（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，? 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：

1)指揮計(jì)劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：

1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操 作 層?

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：

1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三

如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖

（一）

組織系統(tǒng)圖的種類

? 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。

? 組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。

? 組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。

?

組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。

（二）

繪制框圖時(shí)應(yīng)注意:

? 明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能 ? 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 ? 將相似的工作綜合歸類 ? 將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次

（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t:

? 命令管理系統(tǒng)一元化原則 ? 明確責(zé)任和權(quán)限的原則 ? 優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則 ? 分配職責(zé)的原則

四

企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因,提出可行的改進(jìn)方案, 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng),它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:

1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查 2)組織結(jié)構(gòu)分析 3)組織決策分析 4)組織關(guān)系分析

（二）組織結(jié)構(gòu)變革: 1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落 2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 具體三種方式: ? 改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ) ? 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 ? 計(jì)劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施。

（三）反對(duì)變革的主要原因:

? 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)技能, 擔(dān)心變革會(huì)失去工作安全感 ? 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想,不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)

（四）保證變革應(yīng)采取的措施: ? 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)改革的必要性和改革的責(zé)任感。

? 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。

? 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。

（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程: 1)

擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循 組織診斷 確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析 組織變革 提出改革方案：提出幾種以供選擇 確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措組織評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)效果：成果和問題信息反饋：修正方案

2)

規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。

3)

互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段 4)控制階段：對(duì)不合作的傾向進(jìn)行控制 第二部分、組織信息的采集和處理 一

組織信息的采集

（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟：

第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對(duì)企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報(bào)、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。

初步情況分析

非正式調(diào)研

確定調(diào)研目標(biāo)

第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報(bào)和資料的手段與具體方法。決定采集資料信息的來源和方法

設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣方法 3 實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。

第三階段，結(jié)果處理階段。整理分析調(diào)查資料 2 寫出調(diào)研報(bào)告((二)

組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容

? 決策機(jī)構(gòu)的效率 ? 決策效率和效果 ? 執(zhí)行效率 ? 文件審批效率 ? 文件傳遞效率 ? 各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度 ? 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 ? 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量((三)

信息收集的主要方法詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法

觀察法：直接觀察法、行為記錄法((四 四))組織信息調(diào)查研 究的具體要求

準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、適用性、經(jīng)濟(jì)性((五)

組織信息調(diào)查研究的類型

? 描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。

? 探索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時(shí)所采用的方法。

? 因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動(dòng)。

? 預(yù)測(cè)性調(diào)研：估計(jì)和評(píng)估未來一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展的可能趨勢(shì)。

二

組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容

1）信息原始數(shù)據(jù)的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 4）信息的存儲(chǔ) 5）信息的檢索 6）

信 息 的 輸 出（二）

組 織 信 息 分 析 方 法

1）專家調(diào)查法

2）數(shù)理統(tǒng)計(jì)法 3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法

4）市場(chǎng)預(yù)告分析法

5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT）

第三部分、招聘實(shí)施崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè) 一

崗位信息采集

? 關(guān)于崗位 ? 誰從事此工作？崗位名稱是什么？ ? 崗位的基本任務(wù)是什么？ ? 如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？ ? 此任務(wù)的目的是什么？這個(gè)崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？ ? 操作者對(duì)班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？ ? 工作條件如何？ ?

關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件 ? 知識(shí)； ? 技術(shù)，包括經(jīng)歷 ? 受教育程度 ? 體力狀況 ? 智力狀況 ? 適應(yīng)性（主動(dòng)性、靈活性）

二

崗位設(shè)置情況描述

? 崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。

? 崗位要求：

說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。

三

了解工作分析的主要流程 ? 準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。

? 調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查。

? 分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。

? 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。

四

崗位設(shè)置

“ 因事設(shè)崗 ”是設(shè)置崗位的基本原則。

員工從工作中得到的收益和報(bào)酬包括外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。

? 外在報(bào)酬是指：工作、福利、晉升表揚(yáng)等外在報(bào)酬形式。

? 內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。

工作設(shè)計(jì)基本方法包括：

泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。

了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的幾個(gè)方面：

? 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。

? 工作滿負(fù)荷。

? 勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。

五

勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)

勞動(dòng)組織可分為 企業(yè)勞動(dòng)組織和 社會(huì)勞動(dòng)組織。

“ 分工協(xié)作”是企業(yè)勞動(dòng)組織的原則。

? 勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。

? 勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即 時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和 產(chǎn)量定額。此外，勞動(dòng)定額還可以采用 看管定額或 服務(wù)定額的形式。

六

企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析

（一）人員補(bǔ)充需求量的計(jì)算

計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計(jì)劃期內(nèi)人員總需求量”－“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計(jì)劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)” 企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：

? 因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員 ? 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。

（二）

人力資源規(guī)劃的制定流程 1）核查現(xiàn)有人力資源。

核查現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合 人力資源管理信息系統(tǒng)和 職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。

2）

人力資源需求預(yù)測(cè) 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即 直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和 數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。

3）

人力資源供給預(yù)測(cè) 人員供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。

4）

起草計(jì)劃匹配供需 起草計(jì)劃匹配供需包括：

? 確定純?nèi)藛T需求量 這步主要是把預(yù)測(cè)道的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。

? 制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動(dòng)方案。

5）

執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 6）

評(píng)估人力資源規(guī)劃 七

企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)影響因素

? 企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量 ? 預(yù)期流動(dòng)率 ? 提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的影響 ? 生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對(duì)人力需求的影響 ? 企業(yè)財(cái)力的約束 八

人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)

? 集體預(yù)測(cè)法、? 回歸分析法、? 勞動(dòng)定額法、? 轉(zhuǎn)換比率法、? 計(jì)算機(jī)模擬法

第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃 一

了解人力資源管理制度規(guī)范的類型 ? 企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。

? 管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。

? 技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。

? 業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。

? 個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。

二

了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)

? “制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學(xué)者 馬克斯韋伯提出。

? 實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。

第五部分、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算 一

掌握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求

決定工資增長幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中 高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。

二

企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成 ? 工資項(xiàng)目 ? 涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目

? 其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等。

三

人力資源管理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng) ? 人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。

? 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常

包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動(dòng)中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。

? 人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價(jià)，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動(dòng)所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。

練習(xí)題 一、單項(xiàng)選擇題 1、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有（）。

A信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略

B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本

C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化

D企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制 2、“結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高?！本哂幸陨咸攸c(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A直線型

B直線職能制

C事業(yè)部制

D矩陣制 3、跨國公司適用的組織設(shè)計(jì)原則是（）。

A以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則 B以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則

C以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則

D以成本為中心的組織設(shè)計(jì)原則 4、正式組織的本質(zhì)特征是（）。

A個(gè)人所提供的心理狀態(tài)

B個(gè)人所提供的思維習(xí)慣

C個(gè)人所提供的行為習(xí)慣

D個(gè)人所提供的行為或力的相互作用 5、下列選項(xiàng)中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的資料是（）。

A工作崗位說明書

B組織體系圖

C管理業(yè)務(wù)流程圖

D企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖 6、以工作為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計(jì)結(jié)果是（）。

Ａ 模擬分權(quán)制

Ｂ 廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式

Ｃ 狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式

Ｄ 事業(yè)部制 7、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（）。

A 集中決策、分散投資

B 集中決策、分散經(jīng)營

C 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略

D 以成果為中心 8、下面哪個(gè)組織又被稱為“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”（）

A

直線制

B

直線職能制

C

事業(yè)部制

D

矩陣制

9、（）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的企業(yè)

A

直線制

B

直線職能制

C

事業(yè)部制

D

矩陣制

10、下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（）

A

直線制

B

直線職能制

C

矩陣結(jié)構(gòu)

D

事業(yè)部制

11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施的變革方式稱為（）

A

改良式變革

B

爆破式變革

C

計(jì)劃式變革 12、對(duì)需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類型稱為（）

A

描述性調(diào)研

B

探索性調(diào)研

C

因果關(guān)系調(diào)研

D

預(yù)測(cè)性調(diào)研 13、當(dāng)對(duì)需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時(shí)應(yīng)采用（）

A

描述性調(diào)研

B

探索性調(diào)研

C

因果關(guān)系調(diào)研

D

預(yù)測(cè)性調(diào)研 14、若進(jìn)行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過重時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策是（）。

A減輕其工作負(fù)擔(dān)或增加該崗位的休息日

B減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)崗位工作

C減輕其工作負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作

D減輕其工作負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作 15、工作分析的基本步驟是（）。

①確定工作分析的目的 ②收集與工作相關(guān)的背景信息

③選擇被分析的工作

④與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息

⑤實(shí)施收集和分析工作信息

⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范

A①②③④⑤⑥

B①③②④⑤⑥

C①②③⑤④⑥

D①③②⑤④⑥ 16、崗位分析主要包括（）方面研究任務(wù)。

（Ａ）崗位決策、崗位要求

（Ｂ）崗位制定、崗位決策

（Ｃ）崗位描述、崗位決策

（Ｄ）崗位描述、崗位要求

17、按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的基本途徑是（）。

（Ａ）企業(yè)管理的研究

（Ｂ）人員結(jié)構(gòu)的研究

（Ｃ）時(shí)間與動(dòng)作的研究

（Ｄ）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究 18、時(shí)間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系（）。

（Ａ）正比關(guān)系

（Ｂ）反比關(guān)系

（Ｃ）固定系數(shù)

（Ｄ）無法確定 19、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。

（Ａ）培訓(xùn)制度

（Ｂ）崗位規(guī)范

（Ｃ）工資制度

（Ｄ）考勤制度 20、編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（）。

（Ａ）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作特性方面信息的書面描述

（Ｂ）有關(guān)工作條件、工作對(duì)人身安全危害程度等方面的書面描述

（Ｃ）有關(guān)工作績(jī)效、工作權(quán)限方面的書面描述

（Ｄ）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的基本資格和條件方面的書面描述 21、在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（）。

（Ａ）認(rèn)知能力

（Ｂ）工作風(fēng)格

（Ｃ）人際關(guān)系技能

（Ｄ）關(guān)鍵勝任能力 22、設(shè)置崗位的基本原則是（）。

A因人設(shè)崗

B因事設(shè)崗

C因人力資源設(shè)崗

D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗 23、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作的最早的方法之一是（）。

A泰勒的科學(xué)管理原理

B亞當(dāng)·斯密的職能專業(yè)化

C錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理

D德爾菲法預(yù)測(cè)技術(shù) 24、搞好勞動(dòng)定員的核心是（）。

A保持先進(jìn)合理的定員水平

B調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性

C合理節(jié)約的使用勞動(dòng)力

D貫徹按勞分配原則 25、定員標(biāo)準(zhǔn)的形式（）。

A單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)和綜合定員標(biāo)準(zhǔn)

B單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)

C企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)和單位用工標(biāo)準(zhǔn)

D行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn) 26、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（）。

A人力資源供求平衡

B人力資源供大于求

C人力資源供小于求

D無法確定 27、官僚制是由（）提出的。

A

泰勒

B

法約爾

C

馬克斯韋伯

D

梅奧 二、多項(xiàng)選擇題 1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（）

A

當(dāng)面調(diào)查詢問法

B

電話調(diào)查法

C

會(huì)議調(diào)查法

D

行為記錄法 2、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（）。

A

企業(yè)在適當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)人員

B

最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力

C

有效的激勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)

D

實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置 3、下列屬于員工獲得的內(nèi)在報(bào)酬的有：（）

A

工作自主性

B

晉升

C

表揚(yáng)

D

自我成就感

4、勞動(dòng)組織可分為（）

A

企業(yè)勞動(dòng)組織

B

社會(huì)勞動(dòng)組織

C

宗教組織

D

家庭組織

6、可以用來預(yù)測(cè)人員需求的方法有（）

A

人力資源信息庫法

B

管理人員接替圖表法 C

集體預(yù)測(cè)法

D

回歸分析法

E

勞動(dòng)定額法 7、勞動(dòng)定額有哪些種類（）

A

時(shí)間定額

B

產(chǎn)量定額

C

計(jì)劃定額

D

設(shè)計(jì)定額

三、判斷題 1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系（）2、矩陣式結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則（）3、事業(yè)部制最大的特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)（）

4、分公司在法律上屬于獨(dú)立法人企業(yè)()5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制（）6、組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)（）7、能夠反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額（）8、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源預(yù)測(cè)的方法是德爾菲法（）9、“因人設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則（）10、對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行一般說明的文件稱

之為崗位要求（）11、科層制是最理想的組織形式（）12、企業(yè)人力資源管理費(fèi)用中涉及到職工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目的費(fèi)用有：醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金（）13、人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行（）14、決定工資增長幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平”二者中低的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)（）

四、簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。

2、簡(jiǎn)述組織變革的程序 3、簡(jiǎn)述SWOT分析方法的含義(上冊(cè)P133-134)4、簡(jiǎn)述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊(cè)P127-129)5、工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊(cè)P13)6、簡(jiǎn)述崗位信息采集的主要內(nèi)容(上冊(cè)P137-138)7、簡(jiǎn)述工作分析的主要流程(上冊(cè)P19)8、簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃的制定流程(上冊(cè)P141-142)9、、簡(jiǎn)述企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的影響因素有哪些(下冊(cè)P30)10、簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源的管理費(fèi)用由哪些項(xiàng)目構(gòu)成(下冊(cè)P41-42)11、簡(jiǎn)述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別(上冊(cè)P151)

答案部分 一、單項(xiàng)選擇題 1 AABDDBBAAD

C

A

B

B

C

CCBBD

DBAABDC

二、多項(xiàng)選擇題 1 ABC

ABCD

AD

AB

CDECD

三、判斷題 1 Y

N

NNYNY

N

N

N

N

NY

N

四、簡(jiǎn)答題 1、組織結(jié)構(gòu)診斷包括: 1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查 2)組織結(jié)構(gòu)分析 3)組織決策分析 4)組織關(guān)系分析 2、組織診斷 確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織變革

第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度 第一部分

招聘的需求分析 一

..招聘目標(biāo)與前提

（一）招聘目標(biāo)。

人員招聘的目標(biāo)是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。

（二）招聘前提。

1.人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測(cè)，決定預(yù)計(jì)招聘的職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。

2.工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。

二． 招聘原則的確定

三． 人 員配置的基本原理

·效率優(yōu)先原則 ·雙向選擇原則 ·公平公正原則 ·確保質(zhì)量原則

四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。

? 組織人力資源自然裁員。

即因員工的調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。

? 組織業(yè)務(wù)量變化。

因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。

? 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。

即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。

(二)招聘需求分析維度。

1.招聘環(huán)境分析。

? 外部環(huán)境。

（1）經(jīng)濟(jì)條件。

市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求的變化。

（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)。

勞動(dòng)力市場(chǎng)的勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。

（3）法律法規(guī)。

組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。

? 內(nèi)部環(huán)境。

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。

發(fā)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長平臺(tái)期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。

（2）組織生命周期。

? 擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。

?平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)整。

? 衰退期：著重于人力資源的精簡(jiǎn)及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。

（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。

財(cái)務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計(jì)劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。

（4）組織文化及管理風(fēng)格。

組織的價(jià)值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價(jià)值觀的趨同，影響著組織計(jì)劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。

2.組織人力資源配置狀況分析。

? 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。

? 分析維度：五個(gè)維度。

（1 1）

人與事總量配置分析。

要素有用原理 任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。

>實(shí)際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。

能位對(duì)應(yīng)原理 人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。

互補(bǔ)增值原理 通過個(gè)體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理 人與事的不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。

彈性冗余原理 在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對(duì)人對(duì)事的安排要留有余地。

? 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)的。

? 實(shí)際中三種情況：

·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。

轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散臨時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。

·人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。

培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。

·人力資源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。

（2 2）

人與事結(jié)構(gòu)配置分析.? 它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

? 工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配置表 使用類別 W1 W2 M 待分配 資源類別 人數(shù) 78 582 35 5 W1 50

— — W2 600

572

—

M 35

—

—

— 注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者

（3 3）

人與事質(zhì)量配置分析。

? 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。

實(shí)際中的兩種情況：

·人員素質(zhì)低于崗位要求— 職業(yè)培訓(xùn)，降職。

·人員素質(zhì)高于崗位要求— 晉升到更高的崗位。

? 怎樣看待人才高消費(fèi)？ 負(fù)面效應(yīng)：

1/高才低用的浪費(fèi) 2/高成本

（4 4）

人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。

體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力。

（5 5）

人員使用效果分析。

? 它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績(jī)效的措施。

? 工具：人員使用效果分析

三 三.招聘需求預(yù)測(cè)。

在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。

1． 人事需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動(dòng)比率（辭職或中止合同）。

（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為

關(guān)鍵）。

（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定。

（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。

（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。

2．確定人力資源需求的特定技術(shù) ? 趨勢(shì)分析(trend analysis)? 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)，然后以此為依據(jù)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。

? 局限：趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。

? 比率分析（ratio analysis）

? 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的（1）

某些原因性因素（如銷售額）

（2）

所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）

? 局限：象趨勢(shì)分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測(cè)就不太準(zhǔn)確了。

? 散點(diǎn)分析(scatter point)通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測(cè)出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人事需要量。

? 運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)時(shí)需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)（對(duì)生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計(jì)劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。

? 管理人員的判斷 能力 低 高 工 作績(jī) 效 好 能力高 績(jī)效好 能力高 績(jī)效差 能力低 績(jī)效好 能力低 績(jī)效差

可能會(huì)對(duì)你的初始人事需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：

? 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場(chǎng)的決定。

? 技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高.? 可能獲得的財(cái)力資源。

四 四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。

（一）招聘需求信息的收集。

? 來源：過去在職人員，他的上級(jí)，與之相關(guān)的同事。

? 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。

(二)招聘需求信息的整理。

分類

→

記錄保存

→

打印

→

報(bào)送審批

? 招聘需求信息的發(fā)布。

? 發(fā)布范圍—由招募對(duì)象的范圍決定。

? 發(fā)布時(shí)間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。

? 招聘對(duì)象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。

第二部分、招聘準(zhǔn)備 一． 工作分析和任職資格的確立。

（一）

工作分析。．目標(biāo)。．流程：四個(gè)階段。

（1）準(zhǔn)備階段。

◆

確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。

◆

制定總體實(shí)施方案。

◆

收集分析相關(guān)背景資料。

（2）實(shí)施階段。

◆

與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通。

◆

制定具體，可操作的實(shí)施計(jì)劃。

◆

收集分析工作信息。

（3）結(jié)果形成階段。

◆

與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。

◆

形成工作說明書和工作規(guī)范。

（4）應(yīng)用反饋階段。

◆

對(duì)員工進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)。

◆

對(duì)工作說明書的反饋與調(diào)整。．方法的選擇。

（1）

根據(jù)目標(biāo)選擇。

工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：

工作分析

培訓(xùn)開發(fā) 績(jī)效考核

薪酬管理 職業(yè)安全衛(wèi)生 人員招聘 結(jié)果形成階段 應(yīng)用反饋階段 實(shí)施階段 招聘準(zhǔn)備

用于招聘—選用關(guān)注任職者特征的方法。

版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計(jì)等在網(wǎng)上搜集整理.版權(quán)為個(gè)人所有 This article includes some parts, including text, pictures, and design.Copyright is personal ownership.501nNvZFis 用戶可將本文地內(nèi)容或服務(wù)用于個(gè)人學(xué)習(xí)、研究或欣賞，以及其他非商業(yè)性或非盈利性用途，但同時(shí)應(yīng)遵守著作權(quán)法及其他相關(guān)法律地規(guī)定，不得侵犯本網(wǎng)站及相關(guān)權(quán)利人地合法權(quán)利.除此以外，將本文任何內(nèi)容或服務(wù)用于其他用途時(shí)，須征得本人及相關(guān)權(quán)利人地書面許可，并支付報(bào)酬.jW1viftGw9 Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees.In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee.xS0DOYWHLP

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第二篇：戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織第二

我們可以很清晰地看到以下困境：金融風(fēng)暴之下，招人出現(xiàn)困難，公司損失嚴(yán)重;HR部門肩扛重任，卻不僅不合業(yè)務(wù)部門心意，無人喝彩;招聘專員地位低下，晉升期望成泡影。稍加分析，有以下幾個(gè)方面的問題值得注意。

組織原則之“一層對(duì)一層負(fù)責(zé)”完全被漠視案例沒有寫出這個(gè)故事的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，但是可以看到組織原則“一層對(duì)一層負(fù)責(zé)”在這個(gè)組織中完全被漠視了。案例里出現(xiàn)了十來個(gè)人物，而究竟是哪一層領(lǐng)導(dǎo)在指揮?兩個(gè)“招聘面試團(tuán)隊(duì)”究竟誰是負(fù)責(zé)人?對(duì)誰負(fù)責(zé)?哪一位大老板(文中出現(xiàn)的Boss)在指揮、考核他們?案例暴露出組織上的漏洞，無法使這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合作起來在一個(gè)人的指揮下開展工作，結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成矛盾百出。

人力資源部門沒有受到足夠重視和信任，缺乏決定晉升的績(jī)效考核體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效考核體系，沒有合適的指標(biāo)和數(shù)字事實(shí)來證明自己的工作業(yè)績(jī)，導(dǎo)致人力資源部門不可視化的業(yè)績(jī)更無人知曉，無人尊重，更引不起高層的重視。

在企業(yè)日常工作中，人力資源部門往往被冷落，在公司部門崗位價(jià)值評(píng)比中，人力資源部門也總是作為公司部門評(píng)比的倒數(shù)名次出現(xiàn)。管理學(xué)大師韋爾奇提出，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號(hào)重要人物。但是他在世界巡回演講時(shí)向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有約1%的企業(yè)能做到。當(dāng)今的社會(huì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是人力之間的競(jìng)爭(zhēng)，在一些專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域，人力成本已經(jīng)可以達(dá)到企業(yè)總成本的50%左右，其中重要的把關(guān)部門正是人力資源部門。

職員自身也存在協(xié)調(diào)能力和公關(guān)能力方面的問題職員自身的專業(yè)技能也是非常重要的：業(yè)務(wù)水平、溝通能力、組織能力等等，都體現(xiàn)了一個(gè)人專有的業(yè)務(wù)素質(zhì)，也決定了其職業(yè)生涯的走向。而要成為一個(gè)好的人力資源專業(yè)人員，除了要具備以上的素質(zhì)，心理學(xué)知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、運(yùn)營管理知識(shí)都是需要去了解和掌握的。

我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面入手。

首先，管理層要改變觀念，重視人力資源部門。企業(yè)管理最重要的，也最難把握的資源就是人力。當(dāng)今企業(yè)管理層習(xí)慣把HR部門當(dāng)作執(zhí)行部門，并不給予其一定的決策權(quán)力，這是非常不恰當(dāng)?shù)?，?yīng)當(dāng)賦予HR部門足夠的決策權(quán)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)重新明確組織中的層次與崗位規(guī)范。完善組織的制度和體系，明確人力資源部門的權(quán)力范疇，管理層盡量不干涉人力資源部門權(quán)限內(nèi)的工作內(nèi)容。

再次，建立適合人力資源部門的考核機(jī)制(如KPI體系的設(shè)計(jì))，并非像業(yè)務(wù)部門一樣進(jìn)行計(jì)劃任務(wù)考核，而是設(shè)計(jì)專有的職能部門考核機(jī)制，更加科學(xué)化的面對(duì)人力部門的業(yè)績(jī);考核過程不斷科學(xué)化，采取多部門參與化，明確各部門不同的屬性，不同的地位，實(shí)施不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，并形成公司數(shù)據(jù)庫，便于下次考核時(shí)候的參照和利用，并在考核過程中加入一定的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)人力部門的某些出色業(yè)績(jī)進(jìn)行表彰，提高人力部門人員在公司中的地位。

從微觀上，HR部門職員應(yīng)積極參加企業(yè)組織定期的人力資源部門員工職業(yè)培訓(xùn)，注重業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)的提升的同時(shí)，改變?nèi)肆Y源部門人員的觀念，要以“服務(wù)”理念定位來做好自己的招聘、培訓(xùn)、考核等等的一系列職能和工作，抓住機(jī)會(huì)，主動(dòng)地提高自身的專業(yè)水平和與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)能力。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略之并購

班級(jí)：人力1102學(xué)號(hào)：1101810521姓名：孫玉紅 在摘要：順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的成功典型。然而，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，并沒有像想象中那樣快速步入國際化擴(kuò)張的正軌。現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略并購逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，在現(xiàn)在并購環(huán)境和趨勢(shì)發(fā)生顯著變化的情況下，企業(yè)如何選擇一個(gè)正確的并購戰(zhàn)略，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)企業(yè)并購后的整合，使并購成為其明智之舉是一個(gè)值得思考的問題。

關(guān)鍵詞：海爾，聯(lián)想，并購，整合在風(fēng)起云涌的企業(yè)并購浪潮之中，有的企業(yè)走得一帆風(fēng)順，然而有的企業(yè)卻走得跌宕起伏。怎樣選擇并購戰(zhàn)略，應(yīng)該向海爾學(xué)習(xí)。

一、輸入管理模式，催醒休克魚。

海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)，設(shè)備，人才素質(zhì)優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇休克魚主要是基于以下兩個(gè)因素考慮：首先，體制不順使企業(yè)沒有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國內(nèi)條件尚不成熟：其次，資金匱乏，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)無力兼并那些需要巨大投資的虧損企業(yè)。在我國，企業(yè)出現(xiàn)虧損的原因多種多樣，但企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)注入資金，技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可治標(biāo)，卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營機(jī)制問題。變輸血為造血，海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，通過輸入海爾的管理和文化模式，可使其盡快起死回生。

順德海爾電器有限公司是海爾1997年實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的成功之作，被并購的順德愛德洗衣機(jī)廠符合海爾“吃休克魚”的兼并策略。該公司硬件良好，但卻因管理不善而停產(chǎn)一年多。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)總部?jī)H派3名管理干部，但帶去的卻是海爾培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開發(fā)能力。6周后，新公司第一臺(tái)洗衣機(jī)誕生，隨后，大批高質(zhì)量的洗衣機(jī)走下生長線。值得一提的是，盤活這條魚的洗衣機(jī)本部正是兩年前被海爾集團(tuán)認(rèn)作是“休克魚”的紅星電器廠。短短兩年時(shí)間，在企業(yè)文化浸潤下，昔日休克魚不僅自己蘇醒，同時(shí)，在市場(chǎng)中縱橫馳騁，催醒了另?xiàng)l“休克魚”。

二、跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局。

在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。隨著海爾系列產(chǎn)品的市場(chǎng)空間不斷擴(kuò)展，海爾決策者把眼光投向了國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)，尋求兼并，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，貼近市場(chǎng)。以1995年并購武漢希島公司為開端，海爾先后在湖北、廣東、貴州，浙江、安徽等地建立起

海爾控股公司，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?、拓展產(chǎn)品市場(chǎng)空間的目的，初步形成了集團(tuán)的區(qū)域布局。其中，購并武漢希島股份有限公司是海爾逐鹿中原、挺進(jìn)江南的舉措。武漢希島股份有限公司曾經(jīng)輝煌過，在全國最早開發(fā)出“藍(lán)波—希島”節(jié)能型空調(diào)，生產(chǎn)的希島牌冷柜在全國銷售勢(shì)頭良好。但希島的輝煌是短暫的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，希島節(jié)節(jié)敗退，只靠冷柜苦撐過日子。此時(shí)，海爾為了更大地覆蓋市場(chǎng)，正開展市場(chǎng)調(diào)研，尋求合作廠家，經(jīng)過多種方案的比較和多方協(xié)商后，海爾以2400萬元收購希島60℅的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股兼并?？毓晌錆h希島公司是海爾的明智之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小投入來拓展自己產(chǎn)業(yè)空間目的。短短數(shù)月，海爾就完成了對(duì)中原重地武漢的部署，借武漢“九省通衢”的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，優(yōu)化集團(tuán)的區(qū)域布局。

海爾的兼并告訴我們，企業(yè)兼并不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局，區(qū)域布局的優(yōu)化，而且，還能以較低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，海爾集團(tuán)正是在9年間通過對(duì)青島電鍍廠等多家企業(yè)的兼，才創(chuàng)造了銷售額年遞增69.1℅的奇跡，盤活近20億元的存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局的優(yōu)化，并為進(jìn)入世界500強(qiáng)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在兼并時(shí)，必須結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，抓管理，重質(zhì)量，樹立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，這樣才能做到“1+1>2”的績(jī)效。

但是，不是所有的企業(yè)都像海爾這樣幸運(yùn)，開始就選擇了正確的兼并戰(zhàn)略，按著計(jì)劃實(shí)施就可以獲得想要的成功。聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC業(yè)務(wù)，開始并沒有實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)，然而，經(jīng)過一番戰(zhàn)略調(diào)整和整合，才實(shí)現(xiàn)了其想要的成功。

2004年聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)部門，2005年3月獲得了美國外國投資委員會(huì)批準(zhǔn)，5月1日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)全部完成。聯(lián)想收購的全部資產(chǎn)包括：IBM所有筆記本，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶，分銷，經(jīng)銷和直銷渠道，IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線）以及，以及位于大和和羅利研發(fā)中心。2005年6月楊元慶在2004~2005財(cái)年進(jìn)行市場(chǎng)和業(yè)務(wù)回顧時(shí)，在展望五年后的新聯(lián)想提出如下五點(diǎn)：（1）聯(lián)想成為世界上最出色的電腦品牌之一；（2）借助國際化運(yùn)作，大幅度提升市場(chǎng)份額；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；（5）探索出個(gè)人電腦外新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)比被收購資產(chǎn)可以看出，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。IBM和聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有很大的互補(bǔ)性。首先，兩者的主要客戶不同。IBM在商用領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)鮮明，擁有大批公司客戶，聯(lián)想在消費(fèi)IT方面具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并購不會(huì)造成直接競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)。其次，雙方的主要市場(chǎng)不同，IBM的主要業(yè)務(wù)在以北美為主的世界其他地區(qū)，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)集中在中國大陸及香港地區(qū)。并購后，雙方可以利用對(duì)方的資源進(jìn)行開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。

聯(lián)想的并購動(dòng)機(jī)十分明顯，即借助IBM這一平臺(tái)，拓寬海外市場(chǎng)，擴(kuò)大聯(lián)想的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)高效增長。

然而，并購后的聯(lián)想業(yè)績(jī)并不顯著。并購后的第一年，公司的盈利能力并不理想，總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率都有所下滑。并購后三年集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率均高于并購前的水平，特別是并購當(dāng)年，兩項(xiàng)比率均大幅提高。為了減少開支和提高效率，2006年聯(lián)想調(diào)整了計(jì)劃，整合主要客戶的支援部門，精簡(jiǎn)全球銷售及市場(chǎng)組織，在合適情況下，盡量讓工作團(tuán)隊(duì)集中化。這項(xiàng)計(jì)劃在2006~2007財(cái)年實(shí)施，但效果不明顯，在該財(cái)政，集團(tuán)的運(yùn)營效率出現(xiàn)下滑。并購之后，聯(lián)想集團(tuán)的管理費(fèi)用持續(xù)上升，這與并購直接相關(guān)。并購前，聯(lián)想的管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很強(qiáng)，幾乎和戴爾不相上下，在10℅左右，但I(xiàn)BM管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用控制能力很差，IBM的報(bào)表顯示，其管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用平均接近20℅。并購后，聯(lián)想的償債能力也不容樂觀，資產(chǎn)負(fù)債率在并購三年一直保持在80℅的高位，流動(dòng)性比率也低于并購前的水平。從并購后的業(yè)績(jī)區(qū)域分布來看，聯(lián)想在國際市場(chǎng)的品牌拓展很艱難。2006-2007財(cái)年美洲地區(qū)虧損，集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績(jī)幾乎全部來自于中國大陸。2007-2008財(cái)年，一經(jīng)營業(yè)績(jī)與經(jīng)營額的比值作為盈利能力的衡量指標(biāo)，美洲等三大區(qū)的盈利能力任然偏低。IBM在國際市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)并不明顯，而聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃在收購五年內(nèi)在全球鞏固自己的筆記本品牌，就目前來看，還是十分艱難的。

通過海爾和聯(lián)想的并購戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)并購前后過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些問題：

（1）首先，應(yīng)該明確并購應(yīng)不應(yīng)該實(shí)施，理想的目標(biāo)和并購后的現(xiàn)實(shí)會(huì)不會(huì)相反和沖突。就聯(lián)想而言，收購IBM PC業(yè)務(wù)并沒有實(shí)現(xiàn)其開拓國際市場(chǎng)的目的?？雌饋?，聯(lián)想收購IBM會(huì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用，但結(jié)果卻不甚理想。雖然，經(jīng)過很長時(shí)間的戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)想終于可以扭虧為盈。相對(duì)于聯(lián)想來說，海爾就比較明智，知道自身的優(yōu)劣勢(shì)，選擇了正確的并購戰(zhàn)略，不斷地獲得了市場(chǎng)份額和區(qū)域優(yōu)勢(shì)，順利地走向了成功。

（2）未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度考慮。在并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購價(jià)格的談判上，而對(duì)并購后的整合工作關(guān)注太少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)也是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合上下功夫，而對(duì)于人力資源整合工作不太重視，更不用提在戰(zhàn)略的高度加以重視了。聯(lián)想對(duì)于并購后人力資源的整合不是十分重視，它主要把精力放在了技術(shù)開發(fā)和銷售管理等方面，對(duì)于人力資源整合過少，導(dǎo)致其并購后很長一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)營和盈利狀況都不是很好。而海爾就比較重視人力資源的整合，在并購后特別派了3名精煉的管理干部，對(duì)新公司進(jìn)行人力資源的整合，因此，海爾的并購后的擴(kuò)張市

場(chǎng)走得一帆風(fēng)順。

（3整合手段單一，缺乏對(duì)組織文化的整合。如同其他機(jī)制體一樣，企業(yè)是一個(gè)生命體，它具有一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化。實(shí)際上就是經(jīng)營理念，待人處事態(tài)度，員工情緒和習(xí)慣的風(fēng)氣。企業(yè)的合并必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)的改變，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定，工作人員的重新評(píng)價(jià)，定崗以及富余人員的重新去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。文化整合貫穿于整個(gè)人力資源整合之中，由此可見，文化整合對(duì)于并購后的企業(yè)整合非常重要。企業(yè)往往傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)和高職位激勵(lì)等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段過于單一，造成事倍功半的后果。

（4）并購后，缺乏整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整合工作。在一個(gè)規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員，目標(biāo)公司的中下層員工，并購之后目標(biāo)企業(yè)新任的經(jīng)理和并購工作成員。其中，并購工作組通常是由營銷，財(cái)務(wù)，審計(jì)，研發(fā)，人力資源，法律等部門抽離中高層管理人員組成。一旦協(xié)議達(dá)成，這個(gè)工作組將迅速解散，成員返回各自的日常工作之中或者進(jìn)入為下一次并購而組建的并購小組。因此，并購工作通常由新任經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展。但這種方式存在很大的弊端，首先，企業(yè)經(jīng)理不可能全身心投入到整合工作中，他還有更重要的職責(zé)。與人力資源和文化整合工作相比，他更關(guān)心新公司的利潤率，市場(chǎng)占有率和顧客滿意度等。其次，新任經(jīng)理在企業(yè)的絕對(duì)權(quán)威很可能阻礙整合工作的正常進(jìn)行。在整合中，中下層員工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)狀況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購公司溝通的橋梁，新任經(jīng)理的精力時(shí)間有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中，需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但在實(shí)踐中，很少有公司會(huì)設(shè)置整合經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作。

（5）信息溝通不暢。在整個(gè)整合過程中，被并購企業(yè)員工迫切想知道并購最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，這方面工作沒有引起足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，而謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了動(dòng)蕩、焦慮和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題。另一方面，并購方的經(jīng)理們也不愿意和被并購企業(yè)員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者的問題，這樣肯能會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。被并購企業(yè)的員工缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，他們不抱希望可以在新公司獲得滿意的職位，因此，被并購企業(yè)員工紛紛離職，造成嚴(yán)重的人員流失，甚至人才流失。

在整個(gè)并購前后過程中，我們應(yīng)該采取如下措施進(jìn)行并購和整合：

（1）明確并購策略。明確自身的并購策略非常重要。海爾集團(tuán)明確自己的“吃休克魚”的并購策略，并付諸實(shí)踐，取得了巨大的成功。在明確并購策略之后，才能更好地實(shí)施并購以及并購后的整合工作，不至于出現(xiàn)一盤散沙局面。了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，明確自己的并購戰(zhàn)略是并購的第一步，也是并購戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有明確了并購的方向才能一步一步地往下走，達(dá)到企業(yè)并購的目標(biāo)。

（2）從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行整合，選擇科學(xué)的整合模式和程序。整合具有很強(qiáng)的事務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且可變因素很多。因此，在整合前需要科學(xué)的整合模式和程序加以控制。整合工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，需要在開始前有一個(gè)戰(zhàn)略的全局考慮。

（3）重視文化的整合。在整合的過程中應(yīng)該重視文化的整合，充分發(fā)揮文化整合在整合工作中的重要作用。一般情況下，并購方應(yīng)該在并購前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式，并以此為基準(zhǔn)，再在整合過程中迅速完成文化整合。但有一點(diǎn)需要明確，文化整合并不是一定 要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)文化處于強(qiáng)勢(shì)地位，以保證被并購企業(yè)的高效運(yùn)行。在具體的文化整合過程中，應(yīng)注意重視雙方企業(yè)文化，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)相互適應(yīng)。

（4）引入專職整合經(jīng)理。由上所述，由于被并購企業(yè)和并購企業(yè)進(jìn)行整合有許多難度和微妙之處，因此，在整合過程中引入專職整合經(jīng)理對(duì)整合工作具有很大幫助。整合經(jīng)理一般來源于整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)并購后的整合工作，如將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成，監(jiān)督整合后的業(yè)績(jī)符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，負(fù)責(zé)對(duì)被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)能容納被并購企業(yè)的員工等。整合經(jīng)理主要負(fù)責(zé)推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)社會(huì)交流，保證短期見效。對(duì)母體企業(yè)深入了解也是整合經(jīng)理具備的條件之一。他能夠向大家闡述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。整合經(jīng)理應(yīng)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易讓人產(chǎn)生信任感；對(duì)于文化差異十分敏感；不拘泥于自己日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)該有全局觀。

（5）加強(qiáng)交流和溝通。在整個(gè)整合過程中，交流和溝通都占據(jù)著重要的位置。在整合過程中出現(xiàn)的對(duì)抗和誤解，主要是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購的整個(gè)大致形式，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等等。

企業(yè)并購戰(zhàn)略對(duì)于人力資源戰(zhàn)略具有重要的意義，選擇正確的并購戰(zhàn)略，以及對(duì)于并購后企業(yè)的有效整合，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展具有重要作用。因此，要謹(jǐn)慎對(duì)待并購以及并購后的整合。

參考文獻(xiàn)：[1]李青原.公司并購悖論的研究回顧和評(píng)述[J].證券市場(chǎng)導(dǎo)報(bào),2007

(1).45-55.[2]李善民,陳玉罡.上市公司兼并與收購的財(cái)富效應(yīng)[J].經(jīng)濟(jì)研究,2002(11):20-35.[3]張宗新,季雷.公司并購利益相關(guān)者的利益均衡嗎?--------基于公司購并動(dòng)因的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)套利分析.[J].經(jīng)濟(jì)研究.2003.(6).[4]廖運(yùn)鳳.中國企業(yè)海外并購[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社,2006.

第四篇：人力資源與行政管理規(guī)劃

人力資源和行政管理工作規(guī)劃（草案）

一、組織結(jié)構(gòu)

待定

部門配置

待定

行政人事部設(shè)置

行政人事部四部分職能：

總經(jīng)理助理：協(xié)助總/副總經(jīng)理完善公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源招聘任用機(jī)制，推動(dòng)各部門工作銜接和協(xié)調(diào)發(fā)展。

辦公室：服務(wù)于總/副總經(jīng)理，文件收發(fā)和傳達(dá)，組織會(huì)議，客戶接待。

人力資源：人資規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)關(guān)系和薪酬管理六大模塊管理與操作。

行政：公司管理制度貫徹執(zhí)行，內(nèi)務(wù)外聯(lián)事務(wù)辦理協(xié)調(diào)，資產(chǎn)、總務(wù)管理等。行政人事部經(jīng)理（總經(jīng)理助理）1名

人事主管（兩年以上經(jīng)驗(yàn)）1名

行政助理2名

前臺(tái)1名

駕駛員2名

二、人力資源管理

1、新員工入職

新員工首先到人力資源部報(bào)到，辦理入職手續(xù)，進(jìn)行新員工培訓(xùn)，培訓(xùn)完成后到工作部門報(bào)到。

員工檔案電子版即時(shí)更新。責(zé)任人：人事主管

2、招聘

以網(wǎng)絡(luò)招聘為主，輔助現(xiàn)場(chǎng)招聘、員工介紹、外協(xié)等招聘方式，招聘前必須經(jīng)過人才需求評(píng)估審核，首先考慮內(nèi)部調(diào)動(dòng)和員工競(jìng)聘方式解決。

內(nèi)部招聘：平調(diào)，升職。

崗位競(jìng)聘：崗位要求，專業(yè)技能要求，考評(píng)要求：管理和執(zhí)行職能測(cè)評(píng)，分解計(jì)劃，分配任務(wù)能力。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

3、培訓(xùn)

制作員工手冊(cè)。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 制作一套培訓(xùn)課件，以新員工為主要對(duì)象。責(zé)任人：行政人事經(jīng)理 新員工培訓(xùn)內(nèi)容包含公司和產(chǎn)品介紹、企業(yè)文化、規(guī)章制度和管理審批流程，培訓(xùn)

考核合格后派到工作部門，經(jīng)部門內(nèi)培訓(xùn)后正式上崗。責(zé)任人：人事主管

4、勞動(dòng)關(guān)系

新員工入職1個(gè)月內(nèi)簽訂勞動(dòng)合同。責(zé)任人：人事主管

合同簽訂前必須經(jīng)過人才評(píng)估程序，經(jīng)一般員工體檢合格后正式入職。

人才評(píng)估：由人事部、用工部門和主管副總經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，包含個(gè)人部分：基本資

料，自我評(píng)價(jià)，職業(yè)愿景，專業(yè)資格，評(píng)估指標(biāo)：全局觀念，計(jì)劃能力，溝通技巧，培

養(yǎng)和輔導(dǎo)能力，管理和執(zhí)行能力。評(píng)估方法：對(duì)話，聚焦，調(diào)查，研究，決定，人力資

源部績(jī)效權(quán)重30%。

《人才評(píng)估表》責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

員工體檢：一般行業(yè)用工標(biāo)準(zhǔn)，血常規(guī)、心電圖、肝功能等常規(guī)項(xiàng)目，預(yù)防心臟病

和傳染病患者加入公司。責(zé)任人：人事主管

體檢事項(xiàng)和規(guī)范責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

5、員工發(fā)展和晉升機(jī)制

建立員工星級(jí)制度，評(píng)選季度最佳員工

進(jìn)入人才評(píng)估程序

崗位晉升，薪酬晉升

6、績(jī)效管理與績(jī)效考核

平衡積分卡和KPI指標(biāo)綜合，定性指標(biāo)向定量指標(biāo)轉(zhuǎn)化。

員工類型等級(jí)比重，工作內(nèi)容執(zhí)行權(quán)重。

工作計(jì)劃（文件）考核比重20%。

績(jī)效總分值低于60分或連續(xù)第二月低于70分，績(jī)效工資取消發(fā)放。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

7薪酬福利體系

結(jié)構(gòu)工資制

分等級(jí)階梯式薪酬方案

福利：節(jié)假日現(xiàn)金補(bǔ)貼、禮品、生活必需品、組織旅游和文體活動(dòng)

部門經(jīng)理及以下員工，五月累計(jì)績(jī)效分?jǐn)?shù)達(dá)到420分，薪資提升一級(jí)。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

三、行政管理工作

1、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)簡(jiǎn)介、商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)

員工手冊(cè)

制作一套培訓(xùn)課件。

季度最佳員工

企業(yè)信息欄設(shè)計(jì)

員工去向

2、資產(chǎn)管理

資產(chǎn)流程管理

設(shè)備、設(shè)施采購、領(lǐng)用、變更、折舊、淘汰、更新過程中，完善報(bào)告、審核、審批

流程，行政部參與所有固定資產(chǎn)和辦公耐用品的審核和存檔。

責(zé)任人：行政人事經(jīng)理

資產(chǎn)管理控制

導(dǎo)入資產(chǎn)管理控制程序，建立文字檔案資料冊(cè)，和電子檔案，對(duì)公司所有資產(chǎn)類物

品貼置標(biāo)簽，標(biāo)明時(shí)間、部門、責(zé)任人，變更過程中檔案即時(shí)更新。責(zé)任人：行政專員

電腦管理卡

3、考勤和休假管理

行政人事部統(tǒng)一進(jìn)行考勤，月初統(tǒng)計(jì)上月考勤卡和休假單，考勤卡遺漏處由該部門

經(jīng)理（總/副總經(jīng)理）給出解釋。責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，請(qǐng)假不是通知，打電話通知一聲不能視為準(zhǔn)假。部門經(jīng)理有義務(wù)進(jìn)

行部門內(nèi)部考勤，部門經(jīng)理在崗和可聯(lián)系的情況下，不允許員工越級(jí)向上一級(jí)請(qǐng)假，行政部核實(shí)情況，有造假環(huán)節(jié)按賞罰條例進(jìn)行處罰。責(zé)任人：行政助理

員工因工離崗需要離開公司的，必須在前臺(tái)登記，離崗時(shí)間應(yīng)和處理事項(xiàng)適宜，行

政部進(jìn)行核實(shí)，不明離崗者，按曠工處理。

責(zé)任人：前臺(tái)

請(qǐng)假審批流程，假期分類，加班和曠工管理流程

4、外聯(lián)事務(wù)管理

證照年檢、申辦、管控

工商（商標(biāo)）、行政、勞動(dòng)、社保、財(cái)政、稅務(wù)

法務(wù)事件處理

合作單位往來信函

項(xiàng)目分析報(bào)告，招投標(biāo)資料

5、費(fèi)用管理

全公司辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)

預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算，月度報(bào)表，報(bào)表

費(fèi)用審核，非行政部人員產(chǎn)生行政費(fèi)用報(bào)銷必須經(jīng)行政人事部審核通過。

行政費(fèi)用單據(jù)存檔：內(nèi)部申請(qǐng)報(bào)告或用款審批單，外部發(fā)文，費(fèi)用票據(jù)。

責(zé)任人：行政助理

6、后勤總務(wù)

房屋租金、網(wǎng)費(fèi)、電費(fèi)，安全設(shè)備，環(huán)境設(shè)備，車輛

7、行為規(guī)范

儀表、儀容、行為、舉止

語言、社交規(guī)范

安全衛(wèi)生環(huán)境

7、員工活動(dòng)

行政人事部和基層工會(huì)組織，一般安排在星期六（無會(huì)議安排），全員參加。

四、機(jī)制、流程管理（總經(jīng)理助理）

1、權(quán)責(zé)對(duì)等

原則上，有多大權(quán)利，需要承擔(dān)多少義務(wù)和責(zé)任。

權(quán)利和義務(wù)以崗位職能劃分，要求“在其位，謀其政”。

明確管理員和辦事員責(zé)任，管理員在管理的基礎(chǔ)上辦事，辦事員在辦事的基礎(chǔ)上管理。

工作責(zé)任，工作計(jì)劃需要逐級(jí)分解，逐級(jí)承擔(dān)。

2、強(qiáng)化經(jīng)理職能

沒有足夠的權(quán)責(zé)，做不出足夠的計(jì)劃安排，不能稱其經(jīng)理。

經(jīng)理的計(jì)劃應(yīng)布局到部門所有人員和所有工作場(chǎng)所，組織安排，實(shí)施事項(xiàng)，要求達(dá)到“你的人在什么地方，持什么心態(tài)，做什么事；這件事在你心目中什么位置，占多少比重??”

3、員工流動(dòng)和非正常減員

重視員工牢騷，完善管理機(jī)制。

公司全體員工管理歸口行政人事部，用工部門辭退和調(diào)整人事安排通過行政人事部。

主動(dòng)離職員工務(wù)必經(jīng)行政人事部核實(shí)原因，進(jìn)入人才評(píng)估程序，需要留任的調(diào)整崗位繼續(xù)任用。

4、越級(jí)管理和越級(jí)匯報(bào)

團(tuán)隊(duì)，是指等級(jí)有序、協(xié)同工作、目標(biāo)一致的人群。

員工不服從主管，主管不服從經(jīng)理，員工、主管、經(jīng)理都向同一領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，請(qǐng)示工作安排，不是團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理各級(jí)別員工，接受匯報(bào)、審批、安排工作，公平的原則難以保證，細(xì)節(jié)的安排難以全面顧及，責(zé)任死角難以避免。

5、會(huì)議管理

例行會(huì)議與會(huì)者應(yīng)提前安排日程，避免缺席。

需代理出席的自己找好代理人，權(quán)責(zé)自行承擔(dān)。

會(huì)議要有決議，決議事項(xiàng)確定責(zé)任人。

會(huì)議記錄和會(huì)議紀(jì)要。

6、部門整合經(jīng)理缺位的部門，計(jì)劃管理部分同樣缺位，有兩種整合辦法。

副總經(jīng)理兼任：編制部門工作計(jì)劃，完善事項(xiàng)和人員安排。

部門合并：部門可設(shè)組。

7、工作計(jì)劃管理流程

工作計(jì)劃不是設(shè)想，要能具體實(shí)施；也不是方案，不需要操作步驟。

制定工作計(jì)劃的原則：對(duì)上負(fù)責(zé)，切實(shí)可行、集思廣益、突出重點(diǎn)、防患未然。工作計(jì)劃包含：?jiǎn)挝幻Q、時(shí)限、部門、崗位、計(jì)劃內(nèi)容、編制人和編制日期。計(jì)劃內(nèi)容包含：時(shí)間、地點(diǎn)、事項(xiàng)、責(zé)任人、協(xié)辦人，事項(xiàng)要有任務(wù)、目標(biāo)、要求、措施和辦法。

工作計(jì)劃格式設(shè)計(jì)

工作計(jì)劃考核，績(jī)效比重15%。

8、費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算

部門預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算

月度費(fèi)用報(bào)表，季度費(fèi)用報(bào)表、費(fèi)用報(bào)表

起草人：付宏良

二〇一〇年十二月二十一日

第五篇：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置論文：TT公司人力資源開發(fā)與管理分析

【中文摘要】21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),是人力資源綜合管理的競(jìng)爭(zhēng)。誰占有人力資源管理的優(yōu)勢(shì),誰將是最后的勝利者。成功的企業(yè)源于卓越的人力資源管理。本文主要從TT公司的實(shí)際情況出發(fā),剖析了TT公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源管理存在的問題,TT公司自成立以來,發(fā)展迅速,到2011年,銷售收入預(yù)計(jì)近億元,員工人數(shù)從原來的十幾個(gè)人增至200人,隨著公司的發(fā)展壯大,產(chǎn)品線的增多,部門職能的變化,組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)跟著做相應(yīng)的變化。原有的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明,溝通不暢；員工士氣降低,發(fā)展速度減緩。本文在“目標(biāo)至上職能領(lǐng)先、管理幅度適中、統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對(duì)等、因事設(shè)職”等原則下,重新為TT公司設(shè)置了組織結(jié)構(gòu),編寫了職位說明書,定編定崗。同時(shí)提出了一系列解決問題的建議。具體的對(duì)策建議包括：重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)、編寫了位置說明書,為每個(gè)部門配備了合適的人員。從“選人、用人”的角度,嚴(yán)格選人的流程,使企業(yè)的招聘工作制度化、流程化。從育人的角度,強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)、開發(fā)的重要性,建立了可操作性的培訓(xùn)、開發(fā)制度；績(jī)效管理是人力資源管理的重要工作,根據(jù)公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀,修改了原有的考核制度,采用了季度考核,將考核結(jié)果與人力資源管理其它模塊充分結(jié)合起來,以求提高績(jī)效管理的效果；改變公司以往工資是總經(jīng)理“拍腦袋制”,建立完善的薪酬體系。通過對(duì)TT公司整體人力資源管理的診斷分析,力求提出完善的人力資源管理方案,實(shí)

現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性,人力資源管理的制度化、流程化、以達(dá)到人力資源管理的科學(xué)性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【關(guān)鍵詞】組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 招聘 培訓(xùn) 績(jī)效管理 薪酬 【英文關(guān)鍵詞】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目錄】TT公司人力資源開發(fā)與管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 緒論11-1

4行業(yè)背景、目的與意義11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行業(yè)背景

1.2 研究的范圍與1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的與意義1

21.2.1 研究的范圍12-1

3第2章 現(xiàn)代人力資源管理相關(guān)理論2.1 建立合理的組織結(jié)構(gòu)

42.1.1 組織結(jié)構(gòu)的2.1.3 人

基本形式14員配置14開發(fā)1

52.1.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法142.2 人力資源規(guī)劃14-152.4 人力資源的考核、激勵(lì)1

52.3 人力資源培訓(xùn)2.5 薪酬、福利

15-16公司歷史16

第3章 TT公司現(xiàn)狀與存在問題分析16-26

3.2 公司現(xiàn)狀16-2

33.13.2.1 公司現(xiàn)所處的發(fā)展階段16-1717

3.2.2 公司近三年的發(fā)展戰(zhàn)略

3.2.4 單位技術(shù)開發(fā)

3.2.6 公司組

3.2.3 單位經(jīng)營管理能力17

能力17-183.2.5 人力資源現(xiàn)狀18-21

織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人員配置21-23力資源管理存在的問題23-26題23-2424-26

3.3 TT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與人3.3.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在的問

3.3.2 人力資源管理相關(guān)環(huán)節(jié)存在的問題第4章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的改進(jìn)26-31

4.1 TT公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的變革26-27加職位的簡(jiǎn)要說明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部門修改后的職責(zé)、及增4.2.1 財(cái)務(wù)部27-28

4.2.2

4.2.3 人力資源部294.2.4 研發(fā)部第5章 人力資源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

關(guān)環(huán)節(jié)的改進(jìn)31-45做好人力資源規(guī)劃3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘評(píng)價(jià)體系的建立

5.1.3 招聘組織工作32-335.2 培訓(xùn)開發(fā)管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加強(qiáng)員工5.2.2 加強(qiáng)骨干員工5.2.4 培訓(xùn)實(shí)施措施5.3 績(jī)效管理改善5.3.2 加強(qiáng)績(jī)效面談

職業(yè)生涯規(guī)劃,針對(duì)性的做好培訓(xùn)34-35的培訓(xùn)3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培訓(xùn)體系35-365.2.5 培訓(xùn)評(píng)估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 單獨(dú)建立銷售人員考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 績(jī)效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

設(shè)立的原則395.3.6 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的明確39-40

5.4.1 合理確定薪資40-41

福利管理改善40-45工資結(jié)構(gòu)414346-47

5.4.3 工資管理41-435.4.4 薪酬保密

致謝

5.4.5 福利制度43-45

參考文獻(xiàn)47-48

結(jié)論45-46