第一篇：關(guān)于薪酬管理的幾點(diǎn)思考

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關(guān)于薪酬管理的幾點(diǎn)思考

人力資源管理作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的重要管理職能，已經(jīng)成為大家的共識(shí)。在人力資源管理職能中，薪酬管理與崗位管理、績效管理等構(gòu)成相互依賴、相互促進(jìn)的三大核心體系，不可或缺。管理的本質(zhì)是產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)，而其中的薪酬管理就當(dāng)仁不讓成為實(shí)施有效激勵(lì)的工具之一。

一般而言，薪酬管理體系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級(jí)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等核心內(nèi)容。

盡管這些內(nèi)容對(duì)于大多數(shù)的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業(yè)案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵(lì)的理念矛盾或者不清，與公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務(wù)工資制一統(tǒng)天下，造成“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的局面，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的官本位事項(xiàng)或者急功近利的傾向，不利于企業(yè)長期發(fā)展；再比如有的企業(yè)簡單的把職業(yè)跑道與任職資格混為一談，或者以職業(yè)跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實(shí)上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略職能也會(huì)淪落為一句空談。

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當(dāng)下，對(duì)于人力資源管理的學(xué)說觀點(diǎn)雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識(shí)或不得要領(lǐng)，甚至?xí)斐烧`導(dǎo)，實(shí)施的結(jié)果只能是事倍功半。所以，必須要對(duì)薪酬管理體系有關(guān)內(nèi)容有一個(gè)正確的理解，方能實(shí)施科學(xué)的人力資源管理和有效的激勵(lì)。

一、關(guān)于薪酬理念

薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價(jià)值觀在人力資源資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是要說明在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該“激勵(lì)什么、反對(duì)什么”，通過薪酬激勵(lì)體系對(duì)于薪酬激勵(lì)理念的反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績效，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)等等。這就要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點(diǎn)，以至關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值取向等。

從我們角度認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導(dǎo)向呢？也需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)“狼文化”，特別強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向。這種導(dǎo)向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實(shí)起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊(duì)伍，還是研發(fā)隊(duì)伍，都是斗志昂揚(yáng)，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動(dòng)人心

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演講稿 工作總結(jié) 調(diào)研報(bào)告 講話稿 事跡材料 心得體會(huì) 策劃方案 的畫卷。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統(tǒng)去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調(diào)整，要在一定程度上體現(xiàn)對(duì)于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進(jìn)行調(diào)整和更新。

在實(shí)際操作過程中，要通過問卷調(diào)查和高層研討的方式，特別是與最核心領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，引導(dǎo)、總結(jié)，提煉出一個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向，不僅會(huì)指導(dǎo)后續(xù)薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，而且也會(huì)有助于完善企業(yè)的文化理念體系。

二、關(guān)于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一個(gè)基本概念，可謂“模式是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò)，造成實(shí)際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵(lì)模式，首先就要確定，在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對(duì)于員工的激勵(lì)？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實(shí)踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場(chǎng)成為決定員工薪酬激勵(lì)水平的關(guān)鍵要素，由此在實(shí)踐中出現(xiàn)了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據(jù)不同激勵(lì)要素形成的激勵(lì)模式。崗位工資主要是強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值的差異或者內(nèi)部職務(wù)級(jí)別的高低，崗位或者職務(wù)不同導(dǎo)致收入差異較大。績效工資則主要是依據(jù)

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績效達(dá)成的程度決定個(gè)人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個(gè)人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵(lì)要素的選擇上可能有所側(cè)重。以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能比較強(qiáng)調(diào)技能導(dǎo)向，比如研究所、設(shè)計(jì)院一類。但是更為重要的是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，一般都會(huì)存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現(xiàn)技能導(dǎo)向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導(dǎo)向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導(dǎo)向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔(dān)的管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同，崗位相對(duì)價(jià)值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價(jià)值導(dǎo)向。也就是說，從實(shí)際操作的有效性來看，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵(lì)要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵(lì)模式。實(shí)踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對(duì)高管人員實(shí)施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對(duì)其他員工的“月薪制”而言的?！澳晷街啤焙汀坝?jì)件或計(jì)時(shí)工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支

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撐。對(duì)于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行合理的評(píng)估，而且也要有相應(yīng)的績效管理體系作為支撐。對(duì)于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對(duì)于技能的評(píng)定等級(jí)有所區(qū)分（比如高級(jí)、中級(jí)或者初級(jí)等等），也要有針對(duì)性的績效管理體系作支撐。

崗位級(jí)別和技能級(jí)別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)，也是鼓勵(lì)員工多通道發(fā)展的工具。

三、關(guān)于薪酬等級(jí)

薪酬等級(jí)里面其實(shí)有不同的兩個(gè)維度。一個(gè)是指崗位的等級(jí)，也就是在崗位評(píng)估以后設(shè)定的崗位等級(jí)的多少。在這里就出現(xiàn)了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對(duì)應(yīng)的。窄帶薪酬就是將崗位級(jí)別分的很細(xì)，可以達(dá)到30多級(jí)以上。而寬帶薪酬確實(shí)將崗位級(jí)別壓縮到幾個(gè)左右。薪酬等級(jí)的另外一個(gè)維度就是薪檔的概念，也就是在每一個(gè)崗位等級(jí)里面設(shè)定不同的檔次。這樣就形成了崗位級(jí)別和薪檔相互結(jié)合的薪酬等級(jí)體系，每一個(gè)崗位都會(huì)被鎖定在某個(gè)崗位等級(jí)的某一薪檔上。由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達(dá)到一崗多薪的目的。但是，為什么會(huì)發(fā)展出來寬帶薪酬呢？其實(shí)設(shè)計(jì)寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復(fù)雜性，并增加管理的彈性。由于競爭環(huán)境的變化，造成企業(yè)內(nèi)部的崗位也會(huì)不斷的變化，企業(yè)內(nèi)部崗位輪換和人員流動(dòng)

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也會(huì)比較頻繁。在這種情況下，崗位級(jí)別設(shè)置的越細(xì)，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據(jù)同一崗位不同人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)，崗位上的人員也會(huì)比較在意級(jí)別的提升而不是績效的達(dá)成。在有的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據(jù)不同人員的能力與績效，實(shí)現(xiàn)“無級(jí)變速”的薪級(jí)調(diào)整，極大的增加了管理的彈性，達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

所以，嚴(yán)格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對(duì)于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級(jí)別處理方式。有的企業(yè)甚至把不同路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃或者發(fā)展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

四、關(guān)于薪酬水平

薪酬水平的確定首先是要了解企業(yè)的總體薪酬水平在同行業(yè)以及本地區(qū)處于什么位置，特別是同等級(jí)別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導(dǎo)下，通過高層研討確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策現(xiàn)，也就是要確定不同性質(zhì)、不同級(jí)別的崗位分別應(yīng)該處于行業(yè)的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對(duì)外具有競爭性和對(duì)內(nèi)的相對(duì)公平性

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五、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)

至于薪酬結(jié)構(gòu)也比較容易理解，就是要確定企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同級(jí)別的崗位在基本工資和績效工資之間的結(jié)構(gòu)比例。一般來講，越是容易衡量結(jié)果的，越是對(duì)企業(yè)整體績效產(chǎn)生重大影響的，其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資所占的比重就要相對(duì)大一些。比如企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)和一線銷售人員，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，總體薪酬水平也相對(duì)高一些，績效工資的比重也會(huì)相對(duì)大一些。

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第二篇：關(guān)于薪酬管理的幾點(diǎn)思考

江西招聘就上江西英才網(wǎng)！

關(guān)于薪酬管理的幾點(diǎn)思考

人力資源管理作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的重要管理職能，已經(jīng)成為大家的共識(shí)。在人力資源管理職能中，薪酬管理與崗位管理、績效管理等構(gòu)成相互依賴、相互促進(jìn)的三大核心體系，不可或缺。管理的本質(zhì)是產(chǎn)生對(duì)員工的激勵(lì)，而其中的薪酬管理就當(dāng)仁不讓成為實(shí)施有效激勵(lì)的工具之一。

一般而言，薪酬管理體系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等級(jí)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等核心內(nèi)容。

盡管這些內(nèi)容對(duì)于大多數(shù)的人力資源工作者而言并不陌生，但是在我們接觸到的企業(yè)案例中，仍然在這些方面存在著形形色色的問題。比如薪酬激勵(lì)的理念矛盾或者不清，與公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀背離；薪酬模式單一，以一種簡單的模式覆蓋所有的崗位，特別是以職務(wù)工資制一統(tǒng)天下，造成“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的局面，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的官本位事項(xiàng)或者急功近利的傾向，不利于企業(yè)長期發(fā)展；再比如有的企業(yè)簡單的把職業(yè)跑道與任職資格混為一談，或者以職業(yè)跑道代替寬帶薪酬，等等。諸如此類的問題還有很多。事實(shí)上，如果這些問題不能得到很好的解決，要想實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)是不可能辦到的，把人力資源管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略職能也會(huì)淪落為一句空談。

當(dāng)下，對(duì)于人力資源管理的學(xué)說觀點(diǎn)雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識(shí)或不得要領(lǐng)，甚至?xí)斐烧`導(dǎo)，實(shí)施的結(jié)果只能是事倍功半。所以，必須要對(duì)薪酬管理體系有關(guān)內(nèi)容有一個(gè)正確的理解，方能實(shí)施科學(xué)的人力資源管理和有效的激勵(lì)。

一、關(guān)于薪酬理念

薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價(jià)值觀在人力資源資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是要說明在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該“激勵(lì)什么、反對(duì)什么”，通過薪酬激勵(lì)體系對(duì)于薪酬激勵(lì)理念的反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績效，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)等等。這就要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點(diǎn)，以至關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值取向等。

從我們角度認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導(dǎo)向呢？也需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)“狼文化”，特別強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向。這種導(dǎo)向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實(shí)起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊(duì)伍，還是研發(fā)隊(duì)伍，都是斗志昂揚(yáng)，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動(dòng)人心的畫卷。

但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統(tǒng)去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調(diào)整，要在一定程度上體現(xiàn)對(duì)于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進(jìn)行調(diào)整和更新。

在實(shí)際操作過程中，要通過問卷調(diào)查和高層研討的方式，特別是與最核心領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，引導(dǎo)、總結(jié)，提煉出一個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向，不僅會(huì)指導(dǎo)后續(xù)薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，而且也會(huì)有助于完善企業(yè)的文化理念體系。

二、關(guān)于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一個(gè)基本概念，可謂“模式是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò)，造成實(shí)際操作過程中的混亂。要說清楚薪酬激勵(lì)模式，首先就要確定，在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對(duì)于員工的激勵(lì)？這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。從目前理論研究和行之有效的實(shí)踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場(chǎng)成為決定員工薪酬激勵(lì)水平的關(guān)鍵要素，由此在實(shí)踐中出現(xiàn)了崗位（或職位）工資制、績效工資制、技能工資制等依據(jù)不同激勵(lì)要素形成的激勵(lì)模式。崗位工資主要是強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值的差異或者內(nèi)部職務(wù)級(jí)別的高低，崗位或者職務(wù)不同導(dǎo)致收入差異較大?？冃ЧべY則主要是依據(jù)績效達(dá)成的程度決定個(gè)人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個(gè)人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵(lì)要素的選擇上可能有所側(cè)重。以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能比較強(qiáng)調(diào)技能導(dǎo)向，比如研究所、設(shè)計(jì)院一類。但是更為重要的是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，一般都會(huì)存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現(xiàn)技能導(dǎo)向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導(dǎo)向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導(dǎo)向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔(dān)的管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同，崗位相對(duì)價(jià)值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價(jià)值導(dǎo)向。也就是說，從實(shí)際操作的有效性來看，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵(lì)要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵(lì)模式。實(shí)踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。至于針對(duì)高管人員實(shí)施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對(duì)其他員工的“月薪制”而言的?！澳晷街啤焙汀坝?jì)件或計(jì)時(shí)工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對(duì)于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行合理的評(píng)估，而且也要有相應(yīng)的績效管理體系作為支撐。對(duì)于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要

對(duì)于技能的評(píng)定等級(jí)有所區(qū)分（比如高級(jí)、中級(jí)或者初級(jí)等等），也要有針對(duì)性的績效管理體系作支撐。

崗位級(jí)別和技能級(jí)別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)，也是鼓勵(lì)員工多通道發(fā)展的工具。

三、關(guān)于薪酬等級(jí)

薪酬等級(jí)里面其實(shí)有不同的兩個(gè)維度。一個(gè)是指崗位的等級(jí)，也就是在崗位評(píng)估以后設(shè)定的崗位等級(jí)的多少。在這里就出現(xiàn)了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對(duì)應(yīng)的。窄帶薪酬就是將崗位級(jí)別分的很細(xì)，可以達(dá)到30多級(jí)以上。而寬帶薪酬確實(shí)將崗位級(jí)別壓縮到幾個(gè)左右。薪酬等級(jí)的另外一個(gè)維度就是薪檔的概念，也就是在每一個(gè)崗位等級(jí)里面設(shè)定不同的檔次。這樣就形成了崗位級(jí)別和薪檔相互結(jié)合的薪酬等級(jí)體系，每一個(gè)崗位都會(huì)被鎖定在某個(gè)崗位等級(jí)的某一薪檔上。由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達(dá)到一崗多薪的目的。但是，為什么會(huì)發(fā)展出來寬帶薪酬呢？其實(shí)設(shè)計(jì)寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復(fù)雜性，并增加管理的彈性。由于競爭環(huán)境的變化，造成企業(yè)內(nèi)部的崗位也會(huì)不斷的變化，企業(yè)內(nèi)部崗位輪換和人員流動(dòng)也會(huì)比較頻繁。在這種情況下，崗位級(jí)別設(shè)置的越細(xì)，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據(jù)同一崗位不同人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)，崗位上的人員也會(huì)比較在意級(jí)別的提升而不是績效的達(dá)成。在有的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據(jù)不同人員的能力與績效，實(shí)現(xiàn)“無級(jí)變速”的薪級(jí)調(diào)整，極大的增加了管理的彈性，達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

所以，嚴(yán)格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對(duì)于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級(jí)別處理方式。有的企業(yè)甚至把不同路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃或者發(fā)展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

四、關(guān)于薪酬水平

薪酬水平的確定首先是要了解企業(yè)的總體薪酬水平在同行業(yè)以及本地區(qū)處于什么位置，特別是同等級(jí)別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導(dǎo)下，通過高層研討確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策現(xiàn)，也就是要確定不同性質(zhì)、不同級(jí)別的崗位分別應(yīng)該處于行業(yè)的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對(duì)外具有競爭性和對(duì)內(nèi)的相對(duì)公平性

五、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)

至于薪酬結(jié)構(gòu)也比較容易理解，就是要確定企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同級(jí)別的崗位在基本工資和績效工資之間的結(jié)構(gòu)比例。一般來講，越是容易衡量結(jié)果的，越是對(duì)企業(yè)整體績效產(chǎn)生重大影響的，其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資所占的比重就要相對(duì)大一些。比如企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)和一線銷售人員，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，總體薪酬水平也相對(duì)高一些，績效工資的比重也會(huì)相對(duì)大一些。

第三篇：關(guān)于國有企業(yè)薪酬管理的思考[推薦]

關(guān)于國有企業(yè)薪酬管理的思考

摘要：國有企業(yè)改革酬薪是推進(jìn)企業(yè)改革的必由之路，是完善我國國有資產(chǎn)的管理體制的進(jìn)一步體現(xiàn)。有效良好的國有企業(yè)薪酬改革方案不僅可以有效的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，也是促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力的有效措施。本文從國有企業(yè)薪酬管理的存在問題和解決模式去分析進(jìn)行了闡述，從中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)可以作為企業(yè)發(fā)展的參考依據(jù)。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；思考：激勵(lì)

一、什么是企業(yè)薪酬制度

正確有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓企業(yè)員工努力自己一展所長最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用方式。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

二、國有企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題(一)薪酬管理缺乏有效統(tǒng)一的政策

對(duì)于很多企業(yè)施行的現(xiàn)有酬薪管理辦法，都是按照國家多年以前所修訂的，它已經(jīng)不在適應(yīng)改革發(fā)展的需要。所以，近些年很多企業(yè)都進(jìn)行了年薪和績效改革的施行管理新辦法，企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對(duì)策

摘要：目前國內(nèi)外雖然對(duì)人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關(guān)性。本文在吸收國內(nèi)外相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)以及如何貫徹實(shí)施該理念，如何將其應(yīng)用于企業(yè)實(shí)際進(jìn)行了較為深入的分析研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念

(一)人力資源規(guī)劃概念。人力資源規(guī)劃是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計(jì)劃的總稱。包括長、中、短期計(jì)劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進(jìn)行人力資源供求預(yù)測(cè)，并使之平衡的過程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來業(yè)務(wù)規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級(jí)組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計(jì)劃和供但是由于沒有統(tǒng)一的政策規(guī)定，因此都只是試行并沒有真正的出臺(tái)。(二)企業(yè)經(jīng)酬薪管理者沒有秩序

很多企業(yè)都存在著自己發(fā)工資的現(xiàn)象，這就使得各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的酬薪管理沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，造成了一種無序的狀態(tài)。很多企業(yè)經(jīng)營者的薪酬分別為幾萬到幾十萬不等，由于薪資不同這就會(huì)給人才的波動(dòng)帶來極大的影響，使得好的人才不斷向著薪資高的企業(yè)奔走，致使薪資低的企業(yè)更難以適應(yīng)當(dāng)代社會(huì)的發(fā)展。(三)經(jīng)營者的薪酬與經(jīng)營業(yè)績不相符

很多企業(yè)的主管部門對(duì)于每個(gè)部門的收入都沒有進(jìn)行相應(yīng)的考核，大部分的主管部門都疏于管理，使得企業(yè)都是自行制定酬薪，這與各個(gè)部門的經(jīng)營業(yè)績是十分不相符的，少數(shù)與業(yè)績掛鉤的企業(yè)大多也都存在這分配不合理的情況，而經(jīng)營者的酬薪卻十分客觀。(四)酬薪的結(jié)構(gòu)十分繁瑣

國企由于國家的歷史原因，形成了多種的酬薪分配方式，各種分配方式之間又缺乏必要的聯(lián)系，酬薪也沒有理念作為基礎(chǔ)，給管理者帶來了極大的困擾。每個(gè)企業(yè)都深知酬薪對(duì)于企業(yè)的影響，而他也是員工最關(guān)注的問題之一。企業(yè)再設(shè)計(jì)酬薪的時(shí)候一定要注意酬薪的全面性，盡可能多的包括員工收入的要素，但是有很多企業(yè)都沒有將真正的要素都強(qiáng)調(diào)出來，使得企業(yè)難以將真正的倡導(dǎo)價(jià)值落實(shí)到薪酬的管理上。

三、國有企業(yè)薪酬管理解決模式(一)加強(qiáng)薪酬的合理制定

在很大的程度上收入問題是阻礙和促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。所以在企業(yè)內(nèi)部中一定要調(diào)整好企業(yè)內(nèi)部收入的差距問題。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。尤其是我國與國際接軌后，所面臨的金融危機(jī)的影響就更加明顯，在基層的薪酬調(diào)查時(shí)，要竊聽落實(shí)群眾呼聲，了解群眾所想和反應(yīng)的薪酬管理方面的問題，真正將管理層的職責(zé)執(zhí)行起來，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在調(diào)控員工收入方面，要規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者的稅收問題，將管理者與員工的收入合理匹配，調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性，真正發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)機(jī)制，減少員工和收入者的收入差距。例如，目前新出臺(tái)了個(gè)稅起征新標(biāo)準(zhǔn)，3000元的起征點(diǎn)增加了工薪階層的收入，對(duì)于中低收入者的合理性大大的提高了。此外相應(yīng)的福利待遇也要提高，這樣才可以進(jìn)一步加強(qiáng)員工的工作積極性。(二)加強(qiáng)有效溝通方式薪酬的途徑

為了順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要進(jìn)行薪酬的管理思考是非常的必要的，通過薪酬結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)制定一個(gè)合理的薪資水平，同時(shí)引入有效監(jiān)督機(jī)制做到監(jiān)督管理機(jī)制。工資的收入要做到透明化，并有相應(yīng)的考核辦法提高員工的學(xué)習(xí)和工作積極性，保障薪酬的方案能夠公平合理的執(zhí)行。

(三)薪酬設(shè)計(jì)整體的分類

建立企業(yè)經(jīng)營著薪酬管理制度，不應(yīng)該只限于年薪，還要包括多種基本收入和績效，采取多種方式并存得分配方式，將合理有效的經(jīng)營管理者的約束機(jī)制建立起來。企業(yè)經(jīng)營著的酬薪通常都是由績效工資、五險(xiǎn)一金等福利組成的，為了進(jìn)一步保障企業(yè)員工獲得更加優(yōu)越的福利，應(yīng)該添加股權(quán)收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)等。目前企業(yè)經(jīng)營酬薪大致分為基本薪酬、績效薪酬、股權(quán)激勵(lì)、特殊津貼、收益保障方案、精神獎(jiǎng)勵(lì)六個(gè)部分。在整體思路上要樹立全面薪酬管理理念，整體降低企業(yè)的資本投入，降低貨幣報(bào)酬成本，在企業(yè)福利、工作生活平衡、績效和認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)等角度吸引、提高員工滿意度和承諾，加強(qiáng)員工的福利和待遇，提升滿意度。

(四)建立完善的薪酬考核機(jī)制

薪酬的考核的制定是有著完善的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行方式的，采用科學(xué)的管理態(tài)度，對(duì)于企業(yè)員工工作的積極性、能力等進(jìn)行綜合的測(cè)評(píng)并確定其工作成績和管理方案。薪酬的考核是評(píng)定該員工酬薪管理的重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)考核評(píng)定業(yè)績中可以設(shè)置相關(guān)的考核流程，施行必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施，這樣就可以引導(dǎo)員工正確發(fā)揮自己的考核實(shí)力。在考核的時(shí)候根據(jù)考核的具體情況選擇有效的適合的評(píng)定方法。對(duì)于工作表現(xiàn)和行為態(tài)度也要作為考核的內(nèi)容，有相應(yīng)的表述，從而客觀的評(píng)定員工的整體素質(zhì)。

按照企業(yè)的改革的總體思路，認(rèn)真執(zhí)行國有企業(yè)薪酬管理相關(guān)規(guī)定，確定以保留核心人才、提升員工工作性、提升人力資本為工作要點(diǎn)，以酬薪管理作為管理工具，加強(qiáng)酬薪考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升工作態(tài)度，為國有企業(yè)改革管理作出重要的貢獻(xiàn)。

給計(jì)劃。2.結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)育的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對(duì)企人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。3.素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求，設(shè)計(jì)各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為準(zhǔn)則等等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則。1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。任何時(shí)候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動(dòng)的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對(duì)手的變化。2.開放性原則。開放性原則實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。3.整體性原則。整體性應(yīng)體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。此外，在制定人力資源規(guī)劃時(shí)還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。4.科學(xué)性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析。目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預(yù)測(cè)潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補(bǔ)充、人員培訓(xùn)計(jì)劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題。1.對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面。目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源計(jì)劃，大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃，最多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求的調(diào)查和匯總。2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織為了適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應(yīng)地，制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境。在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中，企業(yè)尤其應(yīng)該考慮地域因素對(duì)人才引進(jìn)方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時(shí)，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)所處的地理位置對(duì)企業(yè)人員擴(kuò)張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計(jì)

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟。1.明確規(guī)劃的指導(dǎo)思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導(dǎo)思想，并以此貫穿整個(gè)規(guī)劃的始終。2.確定規(guī)劃的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)。總體目標(biāo)確定以后，還要進(jìn)一步明確各個(gè)階段性的具體目標(biāo)，這主要是為了保證總體目標(biāo)順利和有效實(shí)施作出的約束性子目標(biāo)，具有較強(qiáng)的可操作性。3.對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)人力資源所進(jìn)行的，要進(jìn)行具體規(guī)劃設(shè)計(jì)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容。1.人力資源規(guī)劃的目的與任務(wù)陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)首先要確定企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達(dá)到什么樣結(jié)果。并考慮對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行分解、落實(shí)，制定階段性實(shí)施計(jì)劃，每一階段性計(jì)劃都應(yīng)從目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、方法措施、時(shí)間等方面進(jìn)行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實(shí)施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進(jìn)行分析評(píng)估；并根據(jù)企業(yè)實(shí)際對(duì)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)的影響因素如業(yè)務(wù)總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時(shí)間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動(dòng)人員、勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等進(jìn)行分析，而形成規(guī)劃報(bào)告。3.確定實(shí)施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進(jìn)行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資 需求預(yù)測(cè)進(jìn)行凈過剩量、凈需求量分析。當(dāng)上述方案計(jì)劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時(shí)，就需制訂招聘計(jì)劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實(shí)施研究。在評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果時(shí)應(yīng)從以下因素進(jìn)行分析：(1)實(shí)際的員工績效與事先建立時(shí)的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標(biāo) 規(guī)劃的實(shí)施需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，成立實(shí)施小組，制定相應(yīng)的實(shí)施制度，并對(duì)相

第四篇：民營企業(yè)薪酬管理的思考

民營企業(yè)薪酬管理的思考

論文關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬管理;對(duì)策

論文提要:本文從一個(gè)民營企業(yè)的案例分析入手,分析我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的問題,并就民營企業(yè)薪酬管理提出建議,認(rèn)為在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的地區(qū),最直接、最有效激勵(lì)員工的方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭,歸根到底是人才的競爭?？茖W(xué)合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用,已被越來越多的民營企業(yè)管理者所關(guān)注。

正是基于此,筆者從調(diào)研的江蘇省Y農(nóng)藥企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā),探討了我國民營企業(yè)在薪酬管理過程中存在的誤區(qū),并就民營企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū),提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標(biāo)的條件下,滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵(lì)方式就是構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制。

二、案例調(diào)研

Y農(nóng)藥公司位于江蘇省北部某市,是一個(gè)由原國有性質(zhì)改制的民營中型企業(yè),資產(chǎn)總額達(dá)2億元,具備年產(chǎn)萬噸農(nóng)藥、2萬噸化工產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。以下是2008年10月對(duì)該公司薪酬的調(diào)查材料結(jié)果。

1、薪酬總體水平調(diào)查。我們對(duì)Y農(nóng)藥公司管理層(崗位員工包括中高層領(lǐng)導(dǎo)共117人)的薪酬水平滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)如下比例關(guān)系,滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶

22。工資水平過低是大多數(shù)員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11,520元)。

2、薪酬設(shè)計(jì)公平性調(diào)查。對(duì)于現(xiàn)行薪酬體制的公平性,調(diào)查結(jié)果顯示,比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實(shí)際調(diào)查的數(shù)據(jù)相吻合,一般員工每月800元左右的收入與高層領(lǐng)導(dǎo)十幾萬年薪差距正說明了這一問題,并且這一工資標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)持續(xù)多年沒有變動(dòng)。

3、福利制度調(diào)查。我們通過調(diào)查了解到,目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工,每月每人發(fā)1~2塊香皂和每年的中秋、春節(jié)每人200元現(xiàn)金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎(chǔ)上外加一年兩套工作服,其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。

4、獎(jiǎng)金分配制度調(diào)查。Y公司目前管理崗位員工獎(jiǎng)金制度實(shí)行的是單一的“反向激勵(lì)”,公司采取職工自評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)他評(píng)的方式,在滿分為10分的條件下享受全額工資,否則,從工資中扣除相應(yīng)的處罰金,也就是說,一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、民營企業(yè)薪酬管理過程中的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊,對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對(duì)滯后,缺乏必要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識(shí)。部分民營企業(yè)老板認(rèn)為,“只要我給員工的工資不低于其他企業(yè)員工的工資,就可以招收到所要的職工”,這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃,并且?guī)в泻艽箅S意性的薪酬標(biāo)準(zhǔn),顯然有悖于薪酬決策的科學(xué)性,違反薪酬管理的公平原則。

2、缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系。與Y農(nóng)藥企業(yè)類似,我國的民營企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的薪資調(diào)整體系,主要體現(xiàn)在:一是大多數(shù)民營企業(yè)薪酬體系不能及時(shí)跟隨企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,致使薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和變化,從而不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略;二是隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,近年來物價(jià)大幅度上漲,很多民營企業(yè)連續(xù)幾年都不對(duì)員工薪

酬進(jìn)行調(diào)整,或調(diào)整幅度很小,加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅維持在5%左右,甚至出現(xiàn)連續(xù)多年員工待遇保持原地踏步,致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活,從而導(dǎo)致員工消極怠工、離職等現(xiàn)象的發(fā)生,企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受阻。

3、績效薪酬不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。許多民營企業(yè)唯恐員工與老板爭飯吃,根本就沒有規(guī)范的績效考核與評(píng)估體系,沒有設(shè)置績效工資,企業(yè)員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業(yè),要么績效考評(píng)結(jié)果不與工資、晉升、獎(jiǎng)懲等掛鉤,要么績效考核系統(tǒng)不科學(xué),強(qiáng)調(diào)管理忽視激勵(lì),重懲罰輕獎(jiǎng)勵(lì),甚至沒有獎(jiǎng)勵(lì)。正如Y企業(yè),在為員工的待遇設(shè)置了固定的標(biāo)準(zhǔn)總額以后,別無其他績效獎(jiǎng)勵(lì)制度,有的只是變相的扣除職工的辛苦錢,這種反向激勵(lì)的作用只是激勵(lì)其員工的惰性。

4、對(duì)人力資本的作用缺乏正確認(rèn)識(shí)。很多民營企業(yè)管理者沒有真正意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)的重要性,存在兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí):一是忽視一線員工。管理者往往認(rèn)為在供過于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)里,只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善,導(dǎo)致民營企業(yè)基礎(chǔ)員工隊(duì)伍不穩(wěn),一線員工頻繁進(jìn)出,企業(yè)發(fā)展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業(yè)核心員工的離職率居高不下,如何吸引并留住企業(yè)核心員工已成為民營企業(yè)發(fā)展中遇到的一大難題。民營企業(yè)管理者往往認(rèn)為,只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才,事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

5、不注重內(nèi)在薪酬和福利的作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,對(duì)優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈,員工薪酬需求呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。民營企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常會(huì)忽略內(nèi)在的薪酬和福利的作用。民營企業(yè)尤其是經(jīng)營特殊行業(yè)的企業(yè),比如Y農(nóng)藥公司,工人一直是處于毒性高、操作環(huán)境比較危險(xiǎn)的場(chǎng)所工作,其薪酬和待遇要體現(xiàn)這方面的特殊,因此在內(nèi)在薪酬和福利方面不僅有所體現(xiàn)而且要充分加強(qiáng),以此來彌補(bǔ)員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報(bào)酬形式是無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的吸引和激勵(lì)的。

四、民營企業(yè)薪酬管理對(duì)策

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視企業(yè)薪酬管理。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,員工已成為民營企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵(lì)人才,但終極目標(biāo)是為了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬的有關(guān)知識(shí),充分認(rèn)識(shí)薪酬管理在企業(yè)管理中的重要性,樹立現(xiàn)代薪酬管理理念。

2、建立穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度。企業(yè)在不同發(fā)展階段,應(yīng)實(shí)行不同的薪酬策略。薪酬制度應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而變化,使薪酬的調(diào)整具備戰(zhàn)略導(dǎo)向性。同時(shí),企業(yè)薪酬的增長幅度直接關(guān)系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應(yīng)超過物價(jià)上漲幅度,才能切實(shí)保證員工的實(shí)際生活水平不降低。民營企業(yè)應(yīng)建立周期性薪資調(diào)整機(jī)制,使薪資增幅與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度相適應(yīng),保證員工生活水平不斷提高,從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

3、建立科學(xué)有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據(jù)員工的績效來支付報(bào)酬是20世紀(jì)美國薪酬的一個(gè)里程碑?！敝挥挟?dāng)企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時(shí),薪酬的激勵(lì)性作用才能得到有效的發(fā)揮。民營企業(yè)必須建立科學(xué)有效的績效薪酬,有效的績效薪酬體系的確立,一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機(jī)制氛圍,激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng);另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。

4、重視核心員工薪酬設(shè)計(jì)。根據(jù)赫茲伯格雙因素理論,對(duì)人的激勵(lì)因素可分為保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不產(chǎn)生不滿意,而激勵(lì)因素則能直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵(lì)因素。單一的價(jià)值分配無法滿足核心員工的需求,在貨幣性報(bào)酬滿足的情況下,核心人才更需要好的工作環(huán)境、充分的信任、彈性工作時(shí)間等激勵(lì)因素。民營企業(yè)應(yīng)關(guān)注核心員工的長期激勵(lì),對(duì)其實(shí)施股票期權(quán)和長期利潤分享等具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的薪酬制度,提高他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。

5、重視內(nèi)在薪酬的作用。對(duì)大多數(shù)員工而言,貨幣的激勵(lì)更現(xiàn)實(shí)、更普遍,激勵(lì)效果更明顯、更直接,但不能因此忽視內(nèi)在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時(shí)更關(guān)注個(gè)人職業(yè)化生涯的規(guī)劃,更需要良好的工作環(huán)境、發(fā)展空間、福利待遇,等等。民營企業(yè)應(yīng)采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結(jié)合,內(nèi)在薪酬與外在薪酬相結(jié)合的方式,通過滿足員工高層次的需求來達(dá)到對(duì)其最大激勵(lì)的目的。

五、結(jié)語

我國民營企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學(xué)之處,已嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵(lì)員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念,盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學(xué)有效的薪酬管理體系,實(shí)現(xiàn)吸引、留住和激勵(lì)人才的目標(biāo),并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。

主要參考文獻(xiàn):

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理論與實(shí)務(wù).湖南師范大學(xué)出版社,2007.7.[2]王吉鵬.薪酬管理——戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì).中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2005.3.[3]張錦平.淺議中小民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略[J].技術(shù)與市場(chǎng),2007.2.

第五篇：中小企業(yè)薪酬管理存在問題及思考

中小企業(yè)薪酬管理存在問題及思考

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，由于中小企業(yè)自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識(shí)薄弱，薪酬制度調(diào)整不及時(shí)，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的管理水平。本文對(duì)中小企業(yè)薪酬管理的一般概念、制定原則及存在的問題進(jìn)行了分析，并提出有效的對(duì)策，以期對(duì)中小企業(yè)薪酬管理水平的提高有所幫助。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)薪酬管理概述問題對(duì)策

Abstract

Salary management is the enterprise human resources management is an important content, because the small and medium-sized enterprise own management level is limited, in the salary management system is not perfect, there is compensation management compensation management consciousness is weak, the salary system adjustment in time, lack of communication and other problems, the existence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.In this paper, to the small and medium-sized enterprise salary management general concepts, principles and existing problems of the analysis, and proposed that the effective countermeasure, with period to the small and medium-sized enterprise salary management raising the level of help.Key words: small and medium-sized enterprise, compensation management, problems, countermeasures

中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定中起到了十分重要的作用，促進(jìn)中小企業(yè)又好又快發(fā)展，是保持國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是關(guān)系民生和社會(huì)穩(wěn)定的重大戰(zhàn)略任務(wù)。近年來，我國中小企業(yè)更是得到了迅猛發(fā)展，不但數(shù)量越來越多，規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。薪酬管理是企業(yè)內(nèi)部管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，但由于中小企業(yè)成立時(shí)間短，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，企業(yè)的薪酬管理中存在著薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意識(shí)薄弱，薪酬制度調(diào)整不及時(shí)，缺乏溝通等問題，這些問題的存在嚴(yán)重影響著企業(yè)的管理水平，制約企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所謂薪酬，是企業(yè)因使用員工的勞動(dòng)而向員工支付的各種貨幣或?qū)嵨飯?bào)酬的總和，是報(bào)酬體系中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。薪酬可以分為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬，直接報(bào)酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼、補(bǔ)貼、提成工資等，間接薪酬就是福利。薪酬管理是企業(yè)對(duì)員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬各項(xiàng)內(nèi)容的支付標(biāo)準(zhǔn)、要素結(jié)構(gòu)、發(fā)放水平、發(fā)放方法等過程進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的整體過程。換而言之，薪酬管理是對(duì)工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、津貼、福利等薪酬要素的確定、分配和調(diào)整過程。這個(gè)過程體現(xiàn)在薪酬管理的制度和實(shí)踐上。

薪酬管理作為企業(yè)人力資源的重要職能和全面協(xié)調(diào)過程，不但要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計(jì)、制定適合本企業(yè)管理與發(fā)展的薪酬制度，采用有效的措施，來協(xié)調(diào)薪酬中不同要素之間的關(guān)系。通過薪酬制度的貫徹與落實(shí)，企業(yè)能夠積極地調(diào)整內(nèi)部的勞動(dòng)關(guān)系，維系和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。

（二）薪酬管理的基本原則

薪酬管理作為一項(xiàng)重要的管理內(nèi)容，其設(shè)計(jì)過程比較復(fù)雜，企業(yè)在薪酬管理中應(yīng)該遵守一定的原則，這些原則是企業(yè)向全體員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價(jià)值觀的重要體現(xiàn)。通過這些原則，企業(yè)可以告訴員工，為什么提供薪酬，員工的什么行為可以影響企業(yè)的薪酬管理，企業(yè)比較關(guān)注員工的哪些行為等。目前，我國企業(yè)普遍認(rèn)為在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)基本原則，以更有效促

進(jìn)中小企業(yè)薪酬管理。

首先，遵循對(duì)外具有競爭力的原則。薪酬管理要達(dá)到人才競爭的目的，要能吸引和留住人才。企業(yè)的薪酬水平必須在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，要支付高于或相當(dāng)于勞動(dòng)力市場(chǎng)上一般水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循對(duì)內(nèi)具有公正性的原則。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力和勞動(dòng)成果，所以支付薪酬必須考慮員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值和貢獻(xiàn)。薪酬設(shè)定應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人，崗位價(jià)值高，則收入高，同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力。再次，對(duì)員工要具有激勵(lì)性原則。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)通過績效考核評(píng)價(jià)員工的工作價(jià)值，并給予相應(yīng)的報(bào)酬。可以適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差別，使員工能在心理上察覺到這種差距，從而使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。第四，遵循薪酬成本控制原則。薪酬作為企業(yè)的人工成本必須加以控制，企業(yè)工資總額的增長要受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的約束，員工平均工資的增長要受到企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的約束。第五，遵循合法合理性原則。企業(yè)的薪酬制度要符合國家法律、法規(guī)的要求，及時(shí)足額地發(fā)放工資、為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、依法納稅等都是企業(yè)必須注意的。第六，遵循符合企業(yè)戰(zhàn)略的原則。薪酬制度的建立要符合國家法律，薪酬政策的重點(diǎn)要與企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。因此，薪酬管理往往也可稱為戰(zhàn)略薪酬管理，其就是要體現(xiàn)薪酬的分配觀點(diǎn)、分配力度及激勵(lì)重點(diǎn)。

二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題

近年來，我國人力資源學(xué)者對(duì)薪酬管理的研究已經(jīng)相當(dāng)深入，但是由于中小企業(yè)自身存在的局限性，如企業(yè)規(guī)模小，管理制度不健全等，導(dǎo)致中小企業(yè)的薪酬管理中仍然存在著一些問題。

（一）企業(yè)薪酬制度不完善

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到薪酬管理對(duì)于企業(yè)管理的重要性，并結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，制定了薪酬管理制度。但是由于中小企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，管理水平有限，企業(yè)制定的薪酬管理制度不夠完善。一些企業(yè)薪酬管理工作隨意性較大，大多數(shù)的中小企業(yè)“家族式”管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重，企業(yè)工資的發(fā)放并不是按照崗位工作來規(guī)定的，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，工資制度設(shè)計(jì)不科學(xué)，并且有的中小企

業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)懲制度沒有制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施獎(jiǎng)懲措施時(shí)，容易造成不滿現(xiàn)象。企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度沒有與其發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，只是根據(jù)某一表現(xiàn)隨意決定，這種不科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)全體員工，并且由于獎(jiǎng)懲不公平，會(huì)使其他員工喪失工作積極性。由于大多數(shù)的中小企業(yè)屬于私營企業(yè)，企業(yè)對(duì)員工的福利并沒有明確的規(guī)定，這樣會(huì)減弱員工的工作積極性，當(dāng)擁有更好福利的企業(yè)來挖掘人才時(shí)，容易使企業(yè)人才選擇跳槽。

（二）管理者薪酬管理意識(shí)薄弱

至目前為止，我國大多數(shù)的中小企業(yè)沒有設(shè)立專門管理薪酬的部門。中小企業(yè)員工較少，很多中小企業(yè)的管理者認(rèn)為，不需要設(shè)立專門的部門或者從事人員來進(jìn)行薪酬管理。這種觀念嚴(yán)重制約著企業(yè)的薪酬管理水平的發(fā)展，進(jìn)而會(huì)影響企業(yè)的整體管理水平。作為人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，企業(yè)的薪酬管理會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及日后的發(fā)展。由于中小企業(yè)管理者薪酬管理意識(shí)薄弱，企業(yè)對(duì)員工應(yīng)該得到多少薪酬缺乏細(xì)致的薪酬調(diào)查，只是根據(jù)地區(qū)或行業(yè)的總體水平來確定一個(gè)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。這種方式的薪酬制度與市場(chǎng)水平相差不多，這就很難使企業(yè)在市場(chǎng)中保持競爭力，由于薪酬制度的不完善，薪酬水平不夠，易造成人才流失。

（三）薪酬制度調(diào)整不及時(shí)，缺乏溝通

在中小企業(yè)的薪酬管理中，薪酬制度能否得到及時(shí)有效的調(diào)整至關(guān)重要。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化對(duì)員工的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利等都有重要影響。但在我國，很多中小企業(yè)未能正確看待企業(yè)發(fā)展環(huán)境對(duì)員工薪酬的影響。企業(yè)的薪酬制度是一項(xiàng)確定的內(nèi)容，一旦制度確定就長期執(zhí)行，不會(huì)隨環(huán)境的變化而做出及時(shí)有效的調(diào)整，最終效果差強(qiáng)人意。雖然有些企業(yè)能夠及時(shí)調(diào)整薪酬方案，但調(diào)整后的方案沒有進(jìn)一步優(yōu)化，只在原來的基礎(chǔ)上做了些許改變，企業(yè)的薪酬方案仍存在著較多不合理之處。同時(shí)，企業(yè)在薪酬管理過程中，應(yīng)保持有效溝通。很多中小企業(yè)在內(nèi)部實(shí)施薪酬保密制度，員工獎(jiǎng)金、工資、福利的發(fā)放不公開。這種薪酬制度不能使員工將薪酬與績效之間做出明確的判斷。由于保密的薪酬制度的實(shí)施，員工之間、員工與企業(yè)之間的信任問題也會(huì)隨之產(chǎn)生。

三、解決中小企業(yè)薪酬管理問題的對(duì)策

我國中小企業(yè)薪酬管理過程中出現(xiàn)的問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)管理水平的提高。企業(yè)要長足持續(xù)發(fā)展，需要積極采取措施來解決這些問題。

（一）建立完善的薪酬制度

建立完善的薪酬管理制度，需要從以下幾個(gè)方面著手。首先，要將企業(yè)的薪酬管理與崗位管理、崗位分析相聯(lián)系。崗位管理是企業(yè)薪酬管理的重要前提，只有建立科學(xué)合理的崗位管理，企業(yè)才能建立完善的發(fā)展機(jī)制。薪酬制度的建立應(yīng)遵循對(duì)崗不對(duì)人的原則，崗位價(jià)值高，則收入高；同等崗位，則薪酬政策相同。只有這樣，企業(yè)才能建立對(duì)內(nèi)具有公正性的薪酬制度。

另外，薪酬管理與員工績效管理密不可分，企業(yè)要將薪酬管理域績效管理相結(jié)合，堅(jiān)持對(duì)員工具有激勵(lì)性的原則。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該通過績效考核評(píng)價(jià)員工的工作價(jià)值，并給予相應(yīng)的報(bào)酬；這樣可以適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距，使員工能在心里上察覺到這種差距，從而使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。

（二）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)薪酬管理意識(shí)，制定完善薪酬體系

雖然很多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層已意識(shí)到建立薪酬管理的重要性，但未能把它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系起來。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般認(rèn)為不需要設(shè)置專門的人員或部門來進(jìn)行薪酬管理，這種觀念嚴(yán)重制約了企業(yè)的薪酬管理水平。只有強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)薪酬管理意識(shí)，中小企業(yè)才能制定完善、高效的薪酬體系，這也是企業(yè)人力資源管理過程中的一項(xiàng)重要工作。薪酬方案制定步驟可分為五步，第一步是制定薪酬策略，這一步對(duì)薪酬制度的確立有制度作用。第二步是工作分析和崗位評(píng)價(jià)，這是薪酬制度建立的依據(jù)，通過工作分析和崗位評(píng)價(jià)，企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握崗位的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等。第三步是薪酬調(diào)查，通過調(diào)查對(duì)企業(yè)的薪酬做出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬方案對(duì)外的競爭性和對(duì)內(nèi)的公平性。第四步是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分級(jí)和定薪，這可以確定企業(yè)每一個(gè)職務(wù)具體的薪酬范圍。第五步是薪酬制度的控制與管理，企業(yè)通過定期復(fù)核檢查，采用必要措施對(duì)人工成本進(jìn)行控制，從而提高薪資效率。

（三）及時(shí)優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，加強(qiáng)薪酬溝通

薪酬系統(tǒng)的優(yōu)化需要考慮多個(gè)方面的問題，大多數(shù)中小企業(yè)的薪酬管理缺乏有效的調(diào)整。企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部和外部發(fā)展環(huán)境，對(duì)薪酬系統(tǒng)做出及時(shí)有效的調(diào)整。企業(yè)在薪酬方案的制定時(shí)可能考慮不周到，或者在薪酬方案的執(zhí)行過程中，發(fā)生了變化。另外，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)，卻由于各種因素不能通過升遷來對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，就需要進(jìn)行薪酬方案的調(diào)整，通過為他們加薪的方式來滿足其要求。

這是薪酬系統(tǒng)需要做出調(diào)整的兩種情況。另外，加強(qiáng)薪酬溝通也是企業(yè)提高企業(yè)薪酬管理水平的一個(gè)重要措施。薪酬系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來說，本應(yīng)具有透明性。只有建立公平合理的薪酬系統(tǒng)，才能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。另外，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間需要面對(duì)一個(gè)開放的薪酬信息，從而增強(qiáng)員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的信任關(guān)系。

三、總結(jié)

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)于提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平、節(jié)省人工成本有著非常重要的作用。企業(yè)薪酬管理的設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的過程，從戰(zhàn)略分析到工作分析、工作評(píng)價(jià)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)，最后到薪酬管理，這是一個(gè)完整的設(shè)計(jì)和管理系統(tǒng)。企業(yè)需要在遵循薪酬管理的各項(xiàng)原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、自身現(xiàn)狀，不斷建立完善的薪酬管理制度。隨著競爭力的提高和企業(yè)內(nèi)部制度的不斷完善，企業(yè)需要不斷對(duì)薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平。

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作者簡介：韋柳(1979—)，女，瑤族，廣西南寧人，廣西機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師、經(jīng)濟(jì)師，廣西大學(xué)碩士研究生，研究方向人力資源管理。