第一篇：一線放權(quán)心得

我對“一線放權(quán)”的認(rèn)知心得

作為一個80后，面臨激烈的市場競爭和瞬息萬變的外部環(huán)境，面對生活和優(yōu)勝劣汰的生存壓力下，公司給了我礪煉和發(fā)展的機(jī)會，總結(jié)自己在這個團(tuán)隊中得與失，深刻認(rèn)識到加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力和建設(shè)高效的團(tuán)隊，是實現(xiàn)管理一線放權(quán)目標(biāo)實現(xiàn)的前提和保證。只有企業(yè)執(zhí)行力這件事情層層責(zé)任落實到人，才能有效的實施一線放權(quán)，尋找最合適的方法，下面是我對如何加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力和一線放權(quán)工作談一點淺薄的思考和心得，僅供領(lǐng)導(dǎo)參考和指正。

一、我對“一線放權(quán)”的理解：

“一線放權(quán)”是為了更有效的管理，是領(lǐng)導(dǎo)對我們的信任，是我們有效工作的工具和法寶。通過放權(quán)一方面鍛煉了員工，可以滿足員工實現(xiàn)工作目標(biāo)；另一方面也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇：管理者也可以騰出時間處理更重要的事情。

二、管理層如何下放權(quán)力，如何培養(yǎng)？

1、不要只問“懂了嗎”

管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎?”、“我講的你明白了嗎?”。這種情況下，許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。

2、員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。

3、放權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時間。

4、為下次放權(quán)做“檢討”

每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次放權(quán)的參考。

5、放權(quán)不一定要是大事，即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是什么大方案、大計劃，才叫放權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

6、先列清單再放權(quán)

簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。

7、放權(quán)的限度要弄明白

有些員工會自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。

8、找對你打算放權(quán)的人 你所指定的人，如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

9、排定支持措施

告知員工，當(dāng)他們有問題時，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。

10、放了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。

三、接權(quán)者如何對待上級下放的權(quán)力，如何利用職權(quán)去有效的完成工作任務(wù)。

1、放權(quán)者對團(tuán)隊成員起榜樣和示范作用；明確團(tuán)隊成員的角色定位和責(zé)任分工，充分發(fā)揮團(tuán)隊成員各自的作用。

2、充分發(fā)揮管理人員之間的溝通和協(xié)調(diào)作用。成員之間由于思想觀念、性格、處事方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至有時會出現(xiàn)敵視、強(qiáng)烈情緒以及對工作消極不主動等不良態(tài)勢。引導(dǎo)團(tuán)隊成員調(diào)整心態(tài)和準(zhǔn)確定位角色，把個人目標(biāo)與目標(biāo)結(jié)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。為團(tuán)隊爭取更充足的資源與更好的環(huán)境，更好地促進(jìn)項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、建立必要的培訓(xùn)制度，根據(jù)項目需要和結(jié)合項目成員個體的需要進(jìn)行定向培訓(xùn)。要培養(yǎng)好“80后”員工，首先必須認(rèn)清新形勢下“80后”青年的特點，準(zhǔn)確把握他們的心理和訴求。要注重對團(tuán)隊成員思想素質(zhì)、文化素質(zhì)、職業(yè)道德、工作技能、社交能力、綜合管理能力等多方面進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使團(tuán)隊的整體素質(zhì)和綜合能力得到提升，從而更好地完成整個項目。

4、建立活動制度，開展一些社會活動，如拓展活動、員工生日活動等，通過活動豐富團(tuán)隊精神文化生活，拉近領(lǐng)導(dǎo)和員工的距離，提升團(tuán)隊凝聚力。

以上這些是我對打造項目優(yōu)秀團(tuán)隊的一點小小的總結(jié)，其中還有很多只是初步的想法和建議，還有很多都有待改進(jìn)和完善，希望大家多批評、多指指正，使我們的項目管理不斷得到提高和完善，使我們的項目團(tuán)隊一天比一天優(yōu)秀，我想這將是我們項目之福，公司之福，同時也希望我們的項目越來越好，公司業(yè)績蒸蒸日上。

一旦權(quán)力在基層“消化不良”，會讓權(quán)力懸空，造成“上面改革不少，下面感受不深”，影響的信心和成效。

該放什么權(quán)、怎么放、怎么接，相關(guān)制度、人員素質(zhì)等是否匹配，必要時“扶上馬，再送一程”？

掌握了崗位應(yīng)知的理論基礎(chǔ)知識；掌握了崗位應(yīng)會的實操基本技能；經(jīng)過上崗操作和跟蹤指導(dǎo)，能夠達(dá)到崗位獨立作業(yè)作業(yè)要求，能夠安全生產(chǎn)并保證工序質(zhì)量、作業(yè)速度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時的要求。

經(jīng)過一個階段的崗位鍛煉，不但滿足獨立作業(yè)的要求，還對工序原理、設(shè)備結(jié)構(gòu)、預(yù)見性質(zhì)量控制和工序作業(yè)改善有了一定程度的全面掌握，不但知其然還知其所以然，同時具備必要的應(yīng)變能力和改善能力，能夠培養(yǎng)新員工。

對于個人而言，結(jié)合具體崗位的作業(yè)內(nèi)容和技能要求，明確出對員工崗位技能的四個水平，能夠使員工客觀評價自己、明確學(xué)習(xí)方向；班組長對員工的技能狀況掌握到位，對不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和跟蹤，對優(yōu)秀者給予肯定、鼓勵并靈活運用，讓優(yōu)秀員工以老帶新，發(fā)揮其能力。

對于班組而言，利用技能評價四分法對員工進(jìn)行崗位技能評價，并通過管理看板展現(xiàn)出來，班組全員對各崗位和人員的技能狀況心中有數(shù)，易于人員調(diào)配，生產(chǎn)增減和人員異動都能“化險為夷”。結(jié)合多能工培養(yǎng)計劃，更能有效地引導(dǎo)員工從一般崗位向重要崗位和關(guān)鍵崗位挑戰(zhàn)，從單能工向多能工轉(zhuǎn)變；通過多能工培養(yǎng)做好一線人才儲備，還能化解工作當(dāng)中的一些人際難題。

多能工是指掌握多個崗位作業(yè)技能的一線員工。從個人職業(yè)發(fā)展的角度，頭腦簡單、四肢發(fā)達(dá)、技能單一的員工沒有競爭力和成就感，因此，員工有不斷上進(jìn)和挑戰(zhàn)的愿望；從組織發(fā)展的角度，應(yīng)對員工缺勤、人員流動、淡旺季產(chǎn)量變化和企業(yè)擴(kuò)張對人才的需求，每個班組都需要有一定數(shù)量的多能工，每個崗位都需要兩個以上的人員掌握。

“但80后、90后完全不一樣，他們是直接找領(lǐng)導(dǎo)談，逼著領(lǐng)導(dǎo)不能說一套做一套，老板們要轉(zhuǎn)變風(fēng)格，更多采用鼓勵、教導(dǎo)、關(guān)懷的管理手段，強(qiáng)調(diào)尊重，呵護(hù)員工的自尊心?！?/p>

第二篇：放權(quán)和官僚主義

放權(quán)和官僚主義

無論在企業(yè)還是政府部門，一個領(lǐng)導(dǎo)人事事把得緊，不放手，都不是什么好事。如果領(lǐng)導(dǎo)者才能平庸，又不肯好好利用下屬的能力，所有事情只能辦得一塌糊涂；如果領(lǐng)導(dǎo)人才華橫溢，見識卓越，企業(yè)或單位當(dāng)然會辦得好，但他自己就累得半死，而且下屬因為得不到鍛煉，以后根本沒有接班人！放權(quán)，是把事情做好，效率做高的關(guān)鍵。

然而，有這么一些企業(yè)老總或政府部門領(lǐng)導(dǎo)訴苦：“我把權(quán)力都交給他們了，讓他們放手做自己的事，充分發(fā)揮他們的特長，結(jié)果什么都干不成！你說我以后怎么放心？” 聽聽他們下屬的話吧：“他老人家要我做事，就把文件往我辦公桌上一放，丟下一句話：‘你去辦吧?！唧w怎么弄，卻一個字都不提。拿文件去請示他，也只是‘你看著辦’之類的話。但我按自己的理解呼哧呼哧忙活得差不多的時候，他就來橫加職責(zé)，說我沒按照他的意思做。關(guān)鍵是他有什么意思總不說清楚，凈叫我去猜，我又不是他肚子里的蛔蟲！” 這，也可以稱為官僚主義中的一種，說白了就是自己懶得做把事情推給手下，又不肯承擔(dān)責(zé)任。放權(quán)是對的，但不負(fù)責(zé)任的放權(quán)，就是錯誤了。不放權(quán)，讓下屬憋了一身的勁沒地方使，工作熱情都進(jìn)了北冰洋；官僚主義則更糟，全心全意把事情做完了，沒有功勞也有苦勞，得到的卻是沒頭沒臉的一通指責(zé)，這么鬧騰幾次，員工們背地里不把領(lǐng)導(dǎo)和某些動物聯(lián)系在一起才怪！

官僚主義和封建社會的統(tǒng)治有關(guān)系。封建社會的皇帝貴為九五之尊，其實大多能力平庸，面對著的文武百官，不少人能力都比皇帝強(qiáng)。要想統(tǒng)率他們自己又沒說服力，處理國家大事最簡單的方法莫過于大搞官僚主義，一句“準(zhǔn)奏，愛卿可以便宜行事”。辦了好事，功勞皇帝最大，一旦出了大錯，皇帝只要咬牙切齒大罵：“朕當(dāng)初的意思，是叫你怎么樣怎么樣，并未叫你做這種事！”一揮手，砍那大臣的腦袋，責(zé)任推個一干二凈。不少皇帝還專門培養(yǎng)所謂的“言官”如御史等，職業(yè)就是告狀打官司，他們當(dāng)然不會把責(zé)任安到皇帝頭上，只會找直接出錯人的岔子，所以皇帝的位子比較穩(wěn)固。皇帝這么做，當(dāng)了幾十年大臣的老油條當(dāng)然也學(xué)會了這么做，不僅自己照辦，還把這些做官的經(jīng)驗寫成家教，留傳后世。于是官僚主義就這么傳下來了。

官僚主義在官場上已經(jīng)為害極深，到了企業(yè)，破壞力更大。不愿意負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，下屬根本看不起他。在自己看不起的人手下工作，誰心里不別扭呢？于是，有沖勁的憤然出走，找個負(fù)責(zé)任的老板鞠躬盡瘁；安于現(xiàn)狀的，個個拜佛祖如來為師，當(dāng)帶發(fā)修行的僧人，做一天和尚撞一天鐘！企業(yè)不管好壞，自己只顧眼觀鼻鼻觀口口觀心念經(jīng)。安排事情下來能推就推，推不了的能拖就拖，過了時限一句“沒有指示不敢動”，給你來個死豬不怕開水燙。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)備有的是先例來反駁，斗不過你的大權(quán)，下次別找我做，能力不夠！企業(yè)如果充斥著這種員工，還能有什么發(fā)展前途？

由此可見，放權(quán)，并不是簡單地把事情推給下屬去做，而是要指明方向，說明自己的大致意圖，細(xì)節(jié)方面才是他們自由發(fā)揮的天地。這樣還不夠，如果手下出了錯，領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)責(zé)任。這樣做，會培養(yǎng)出叛變自己的下屬；會培養(yǎng)出肆無忌憚讓你收拾殘局的下屬；會培養(yǎng)出用能力頂?shù)裟愕南聦?。但更多的，是培養(yǎng)了一批對企業(yè)有用的、能獨當(dāng)一面的人才！放權(quán)，本來就是培養(yǎng)人才的一種手段。企業(yè)要興旺發(fā)展，人力資源是最主要的財富。從基層培養(yǎng)起的人才和高薪外聘的人才相比，更加熟悉公司的運作，更加關(guān)心企業(yè)的成敗，也更容易把自己的真情投入到企業(yè)里去。

所以，還等什么呢？有原則地放權(quán)吧！

第三篇：蒙牛公司核心部門架構(gòu)調(diào)整 放權(quán)一線大區(qū)

蒙牛內(nèi)部大調(diào)整 向大區(qū)放權(quán)

2013年01月17日 09:06 中國經(jīng)濟(jì)時報 我有話說

本報記者 練琴近日，乳業(yè)巨頭蒙牛傳來內(nèi)部大調(diào)整的消息：蒙牛證實已將常溫、低溫、冰淇淋三大核心部門合并成一個部門。蒙牛乳業(yè)內(nèi)部人員向中國經(jīng)濟(jì)時報記者表示，蒙牛還有大量人員缺口，因此，此次調(diào)整不會裁員，調(diào)整旨在向大區(qū)放權(quán)。

三部門合一

有媒體報道，蒙牛此次對內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整從去年11月就已開始。有大區(qū)經(jīng)理稱三個部門合為一個部門，這意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業(yè)務(wù)需要四個區(qū)域經(jīng)理而現(xiàn)在只需要一個，少了四分之三的崗位。對銷售系統(tǒng)員工影響較大。

“此次是常低溫銷售業(yè)務(wù)體系的合并，目標(biāo)是加強(qiáng)業(yè)務(wù)資源整合和一線決策速度，是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，并不涉及裁員?！泵膳Ｔ诮o中國經(jīng)濟(jì)時報記者的回復(fù)中稱，蒙牛的人員需求量還很大，僅就銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不僅不是裁員，而且還要增招。

中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心農(nóng)業(yè)分析師宋亮對本報記者表示，按照品種的方式劃分部門容易造成大量的人員重復(fù)浪費。從蒙?，F(xiàn)在的調(diào)整趨勢來看，將是按照產(chǎn)業(yè)鏈的方式劃分部門，比如原奶事業(yè)部、生產(chǎn)事業(yè)部、銷售事業(yè)部。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是比較科學(xué)的做法。“將三個部門合并，一方面能加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)垂直管理，另一方面通過合并把一部分人員調(diào)整到相應(yīng)的崗位，能夠提升管理效率。我們知道這段時間蒙牛陷入了發(fā)展的低谷，需要進(jìn)行全面的調(diào)整，我們現(xiàn)在看到的只是部門的調(diào)整。”宋亮認(rèn)為。

中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣也在接受中國經(jīng)濟(jì)時報記者采訪時表示，乳制品質(zhì)量問題是制約蒙牛長期發(fā)展的重要因素，蒙牛此番調(diào)整對于提升內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量、把控產(chǎn)銷渠道有重大意義。

對于“崗位減少”一說，蒙?；貞?yīng)本報稱“不存在所謂?缺少四分之三?崗位的問題”。對于暫時不符合某一崗位要求的人員，會根據(jù)其能力和公司需要做崗位變動等妥善調(diào)整。促進(jìn)員工轉(zhuǎn)型，深入到一線業(yè)務(wù)中去。但如員工離開，會根據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)定與員工商定妥善的處理方案。

放權(quán)大區(qū)

對于這次組織架構(gòu)調(diào)整能否達(dá)到預(yù)期效果，蒙牛向本報表示，從目前的反饋來看，員工和經(jīng)銷商的工作積極性被調(diào)動起來了，我們的團(tuán)隊響應(yīng)很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根據(jù)其他媒體報道，有不少區(qū)域經(jīng)理表示了不滿，并且有員工正與蒙牛協(xié)商辭職。

在前不久舉行的“蒙牛2013城市經(jīng)理人大會”上，蒙?？偛脤O伊萍說，調(diào)整后99%用的是蒙?，F(xiàn)有的員工。蒙牛方面對中國經(jīng)濟(jì)時報記者回應(yīng)稱“經(jīng)過蒙牛的架構(gòu)調(diào)整，人崗匹配要求也更高，我們通過競聘上崗的方式進(jìn)行人才的選拔。通過競聘上崗的員工也需要經(jīng)過一個考察期，以根據(jù)實際情況進(jìn)行妥善的調(diào)整。我們會不斷去培訓(xùn)員工，使員工在技能上、眼界上和對業(yè)務(wù)的判斷上，進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化的提升。”

“調(diào)整肯定會涉及到部分人的利益，因此肯定也會有意見。將三個部門合為一個，好處在于權(quán)力高度集中，資源調(diào)動靈活，便于內(nèi)部統(tǒng)一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因為權(quán)力高度集中，決策者的思維至關(guān)重要，并且決策者還需要有整合原來三個部門的能力?！比闃I(yè)專家、廣東省奶企協(xié)會理事長王丁棉對本報記者表示，如果不能很好地協(xié)調(diào)三個部門的人，很可能在以后的工作中導(dǎo)致高層的意圖得不到貫徹。

蒙牛表示，調(diào)整是對大區(qū)放權(quán)，比如將區(qū)域由10個增加到了20個?！巴ㄟ^組織架構(gòu)調(diào)整，我們進(jìn)一步把財權(quán)、事權(quán)和人事權(quán)定得非常清晰。舉個例子，以前我們是粗放式授權(quán)體系，因為權(quán)責(zé)范圍的界定不夠清楚，所以有很多報告需要報到總裁辦，再批復(fù)處理。而在我們這個新的權(quán)責(zé)體系中，會把公司、大區(qū)做的業(yè)務(wù)事項非常明確地羅列，把我們的審批金額也列清楚，把參與的部門寫得非常清楚，誰是負(fù)責(zé)的，誰是需要去咨詢的，誰是需要審批的，誰是需要告知的，這樣系統(tǒng)規(guī)劃整個組織，有條不紊地對大區(qū)進(jìn)行放權(quán)?！泵膳?nèi)部人士對中國經(jīng)濟(jì)時報記者表示，在整個權(quán)責(zé)體系中，未來蒙牛一定是集成到大區(qū)管理。

梁銘宣認(rèn)為：“蒙牛此舉是從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，若各部門間能較好協(xié)調(diào)，其未來發(fā)展勢頭將會更加迅猛。不過，此次調(diào)整仍面臨不小困難，部門間管理人員調(diào)配、監(jiān)管機(jī)制確立等問題較為明顯，并可能成為阻礙此次決策順利實施的關(guān)鍵要素?！?/p>

宋亮建議，蒙牛要打一場翻身仗，除了理順管理方式外，仍需加強(qiáng)市場鋪貨，提升產(chǎn)品品質(zhì)和安全，跟消費者做好良好的溝通。從長期來看，要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，需在奶源、加工等方面循序漸進(jìn)地布局。

第四篇：“一線工作法”心得

學(xué)習(xí)“一線工作法”心得體會

通過學(xué)習(xí)“一線工作法”，我深刻認(rèn)識到：作為領(lǐng)導(dǎo)干部，首先要虛懷若谷，眼睛向下，撲下身子向基層員工請教，真心實意拜員工為師，讀好實踐這本無字書，從基層廣大員工的意見建議中發(fā)現(xiàn)解決問題的“金點子”，在廣大員工的創(chuàng)造性實踐中尋找破解難題的“金鑰匙”，通過從廣大員工中汲取智慧，在基層班組實踐中補(bǔ)充營養(yǎng)，不斷增強(qiáng)自己的戰(zhàn)略思維能力、科學(xué)決策能力、行政執(zhí)行能力和工作創(chuàng)新能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，一方面要“身入”，經(jīng)常性地置身于員工當(dāng)中，置身于解決問題的現(xiàn)場，與員工保持零距離，面對面、心貼心，隨時隨地與員工交流，誠心誠意與員工溝通，多方征詢，虛心討教，詳盡地掌握和積累真實的第一手資料；另一方面還要“心入”，學(xué)會解剖麻雀，見微知著，多方印證，深思熟慮，綜合各個方面的信息和意見，發(fā)現(xiàn)鮮活的經(jīng)驗，找準(zhǔn)問題的癥結(jié)，開出解決的良方。

作為一名安管人員，要牢固樹立服務(wù)意識，帶頭堅守和保持求真務(wù)實的工作作風(fēng)，實實在在干事，認(rèn)認(rèn)真真解決問題，盡心盡力為廣大員工服務(wù)。堅持走動管理，不斷查找隱患，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時糾正，把每天的工作精力放到班組和現(xiàn)場，了解員工的思想動態(tài)和工作狀況，積極展開交談，對不放心人，堅決停下來，確保安全管理決策在一線，解決問題在一線，最終達(dá)到我的安全工作不出錯。

現(xiàn)在，我們的一些干部有一種高高在上的優(yōu)越感，喜歡講排場、擺架子，習(xí)慣于坐在辦公室里看材料、聽匯報，有的干部忙于開會發(fā)文件，“身”和“心”遠(yuǎn)離基層，脫離群眾，脫離基層，工作落實變成了層層“落空”，干群關(guān)系漸行漸遠(yuǎn)，這是十分危險的。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，首先要擺正自己與員工的位置，職務(wù)“上”去了，身心更要“下”去。要把工作重心放在一線，把雙腿堅定地邁向基層第一線，真心傾聽員工呼聲，真實反映員工愿望，真情關(guān)心員工疾苦，以帶著感情為員工解難事、做好事、辦實事的實際行動，轉(zhuǎn)作風(fēng)、樹形象，做一名全心全意服務(wù)員工的好干部。

員工才是公司轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的主力軍，是真正的創(chuàng)造者、實踐者，而領(lǐng)導(dǎo)干部的職責(zé)主要是出思路、作決策、定目標(biāo)、抓推進(jìn)。所以，要把既定目標(biāo)落到實處，力量之源在員工。作為領(lǐng)導(dǎo)干部，只有大力踐行“一線工作法”，深入基層，深入一線，深入現(xiàn)場，真正把員工動員起來，組織起來，凝聚各方面的力量，齊心協(xié)力抓好落實，才能把公司上下加快發(fā)展的共識轉(zhuǎn)變成推動轉(zhuǎn)型跨越的實際行動，轉(zhuǎn)化為推動科學(xué)發(fā)展的實際成效。

第五篇：《一線表揚學(xué)》讀書心得

《一線表揚學(xué)》讀書心得

——陳路

我十分贊同管老師的表揚理論，卻沒有他那種運用表揚的力量的能力。管老師以手記的方式把身邊的小事記錄下來，向我們展示了：在日常教學(xué)中如何運用不同的表揚方式去表揚孩子，去充分挖掘發(fā)現(xiàn)孩子的優(yōu)點，放大孩子的優(yōu)點去占領(lǐng)他們的心靈，從而使學(xué)生身上的缺點也一點點地消失。

這本書整體來說就是一個個小故事的合集，語言樸實、簡潔，沒有華麗辭藻的修飾，然而每個故事卻又都是那么真實，在自己的日常教學(xué)中也會有類似的場景出現(xiàn)。但管老師總能運用自己的巧妙的表揚智慧將其化為學(xué)生進(jìn)步的動力。所以讀這本書給我最深的體會就是管老師那種細(xì)小的事情堅持做的態(tài)度以及管老師博學(xué)。

從本書中我知道要培養(yǎng)自己善于發(fā)現(xiàn)的能力：在本書緒論的第（二）段開頭，管老師介紹了德國農(nóng)學(xué)家蘇力貝克發(fā)現(xiàn)白天翻耕的土壤中野草種子的發(fā)芽率是夜里翻耕土壤野草種子發(fā)芽率的40倍。這段話對我印象特別深。原因是我從小就生活在農(nóng)村，按理說多少會知道點農(nóng)耕知識，但是真實的我其實對于農(nóng)耕知識幾乎是一無所知，從而就反映了自己身上的一個很大的問題：不善于發(fā)現(xiàn)、不聞不問。這就讓我想起小時候在我房間的墻上，爸爸貼了一張紙，上面寫著“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”，雖然自己做的沒有達(dá)到那種境界，但現(xiàn)在想想這也不為是一個教育誤區(qū)。所以作為教師，不能讓自己的思維去禁錮孩子的發(fā)展。首先教師自己要有善于發(fā)現(xiàn)的能力，這樣才會培養(yǎng)出善于發(fā)現(xiàn)的學(xué)生。

學(xué)習(xí)管老師的表揚方法:表揚課?！懊刻煸缟希宸昼?，表揚學(xué)生的小事兒。”“要做一張表格，今天表揚了誰，打一個勾，舉手之勞，一個月下來，三個月下來，一看表，清清楚楚，哪個同學(xué)好久沒表揚，想辦法表揚，想辦法制造表揚的機(jī)會。”積分晉級。很多事情，需要儀式感?！昂玫膬x式本身，會產(chǎn)生震懾作用?！碑?dāng)面儀式、聘請書、表揚信等等。做起來可能會比較瑣碎，但堅持下來會發(fā)現(xiàn)，這不僅記錄的是學(xué)生的成長，也是自己的成長。

表揚并不是只運用于我們的教育教學(xué)工作對待學(xué)生上，在我們自己的家庭生活中對父母、對愛人亦是如此。表揚的話語滲透進(jìn)自己的生活才會真正滲透進(jìn)自己的思想。