第一篇：ERP項(xiàng)目實(shí)施工作總結(jié)20081218

ERP項(xiàng)目實(shí)施工作總結(jié)

一年多來，經(jīng)過源訊顧問及ERP小組團(tuán)隊(duì)的辛苦、努力，并在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助下，ERP SAP終于前言：

踏上了新路程---成功上線，這將成為公司穩(wěn)步邁向國際化的標(biāo)志性里程碑！

在ERP實(shí)施的整個推動過程中，對現(xiàn)行流程運(yùn)作進(jìn)行了梳理與拍照，并以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，診斷分析了流程中的問題點(diǎn)，針對診斷結(jié)果結(jié)合ERP系統(tǒng)的管理思想與邏輯進(jìn)行了未來業(yè)務(wù)的優(yōu)化與設(shè)計，再經(jīng)過了一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)配置、程序開發(fā)及不斷的測試，ERP SAP終于進(jìn)入了實(shí)現(xiàn)階段并上線運(yùn)營?；仡橢RP的推動過程，從一個更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況，這對個人的成長及后續(xù)工作的管理方式將是一個很大的改變，具體分享如下：

一、公司目前的運(yùn)營狀況及ERP上線后的改變

1、公司原有的流程過于復(fù)雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關(guān)系不清晰，每一個流程的運(yùn)作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結(jié)合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機(jī)銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；

2、品質(zhì)上，雖然公司目前已建立有比較完善的質(zhì)量管理體系，但品質(zhì)第一的意識不強(qiáng)，為達(dá)成產(chǎn)量、追求交貨、促進(jìn)短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗(yàn)不合格就鑒審等等，提高了品質(zhì)風(fēng)險，背棄了“誠信”的核心價值；優(yōu)化后，結(jié)合SAP系統(tǒng)QM模塊標(biāo)準(zhǔn)功能，以及同MM、PP、SD等其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，并將部分業(yè)務(wù)運(yùn)作納入了SAP系統(tǒng)進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制異常的產(chǎn)生與流出；作為一個處于市場高端的企業(yè)為了維護(hù)品牌及聲譽(yù)，特別需要減少有可能帶來品質(zhì)問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標(biāo)；

3、公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計的，長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機(jī)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)則可一次性同時采集到計劃、生產(chǎn)、檢驗(yàn)等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題，比如：為準(zhǔn)確進(jìn)行成本歸集，設(shè)立了工作中心；為了生產(chǎn)計劃穩(wěn)定（品質(zhì)也更穩(wěn)定）以及實(shí)現(xiàn)庫存的監(jiān)控，可運(yùn)行MRP進(jìn)行物料需求計算，等等。

4、現(xiàn)行各部門處于基本信息孤島狀態(tài)，甚至處于“數(shù)據(jù)壟斷地位”,但在SAP系統(tǒng)中，很多數(shù)據(jù)就可以直接查詢到，根本不需要四處打聽。打個比方,現(xiàn)行很多中層管理還屬于“體力勞動者”,因?yàn)槊刻斓墓ぷ鲿r間有一半在手工制表、手動傳簽各種單據(jù)等；實(shí)施SAP就不一樣了，單據(jù)可以通過系統(tǒng)快速錄入,很多單據(jù)可以從系統(tǒng)中直接調(diào)出，稍加修改即可，類似“客戶信息”、“產(chǎn)品信息”、“價格信息”等只要從系統(tǒng)調(diào)出即可，不用重復(fù)錄入。

二、ERP推動歷程對個人的成長及管理上的提升

1、具備了更高、更準(zhǔn)確的分析決策能力和方案制定能力

在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，開始都從部門的角度看流程運(yùn)作，在不斷的討論與分享中，逐步轉(zhuǎn)向以公司的角度去分析，不以個人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對問題分析正負(fù)方利益，帶著自己擬定好的多個解決問題方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇、定奪——選擇題，而不是遇到問題，就向領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示解決辦法，帶著耳朵聽領(lǐng)導(dǎo)告知具體操作步驟——問答題，思維上提高了對問題的分析決策能力和方案制定能力。

2、考慮問題時提高了換位思考的能力和溝通的能力

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一直以來，在考慮問題的解決方案時，通常是站在自己職責(zé)范圍立場上盡快妥善處理，其實(shí)解決問題的出發(fā)點(diǎn)首先考慮的是如何避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的就事論事方案，側(cè)重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面對工作中遇到的問題，勤與下屬溝通，鼓勵下屬多提自己的看法，多到基層了解，因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)執(zhí)行者比上司更了解實(shí)際情況，多掌握事實(shí)，不作“閉門造車”的判斷。每個人或每個部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效互動，公司運(yùn)營才能健康、蓬勃發(fā)展。

3、做任何工作都必須有完善的計劃，在計劃中抓住重點(diǎn)，以“要事第一”為自我管理原則，經(jīng)常訂立長期、短期目標(biāo)，同時也要使部屬擁有目標(biāo)，并向它挑戰(zhàn)，達(dá)成目標(biāo)后，立刻向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)

沒有一個完善的計劃、明確的重點(diǎn)，工作的開展就呈現(xiàn)隨意、盲目、低效率且虛耗時間與精力,因此，日常的管理工作就必須有一個清晰明確的計劃與目標(biāo),并以此作為決策指導(dǎo),以終為始，確保自己的行為與目標(biāo)保持一致。

4、有效地組織、利用資源構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，透過提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成果最大化

團(tuán)隊(duì)不是一群人的機(jī)械組合，而是一個有機(jī)的整體，彼此協(xié)同合作，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一。團(tuán)隊(duì)成員除了具有獨(dú)立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。比如ERP項(xiàng)目的實(shí)施，所有Key User是來自不同單位，甚至彼此互不認(rèn)識，就是這樣的一個團(tuán)隊(duì)，一起在圍繞同一個目標(biāo)——ERP的成功實(shí)施，而分工合作，又相互依存、相互影響，都樂于傾聽他人意見并積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對他人提供支持與幫助，就在這種精神下，ERP項(xiàng)目取得了初步成功。所以，在構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)時，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護(hù)和鞏固，從關(guān)心下屬做起，讓下屬對你感到尊敬和佩服，并在適當(dāng)時候給予獎勵措施來激勵下屬去奮斗，激發(fā)下屬對工作的熱情和干勁。多與下屬溝通，傳遞和灌輸大局意識、協(xié)作文化和服務(wù)精神，明確統(tǒng)一的目標(biāo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，改進(jìn)人與人間的關(guān)系，使團(tuán)隊(duì)成員間樂于同心協(xié)力。

三、ERP上線之我見

1、ERP集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，把過程所需的資源納入到一個系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，有效安排，是一個自動化工具，代替人們進(jìn)行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，為我們提供決策的支持。但也只是一個“死”的管理平臺，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進(jìn)心?，所以，在ERP運(yùn)行過程中，必須權(quán)衡人——機(jī)之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點(diǎn)，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。

2、成功上線只是走完ERP項(xiàng)目萬里長征路的第一步，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)了，利益趨向大幅度的綜合效應(yīng)，逐步最大化的時候，才是真正的項(xiàng)目成功。

四、項(xiàng)目實(shí)施過程中的不足之處及改善方向

1、各模塊或與各業(yè)務(wù)單位間的溝通不到位，信息流轉(zhuǎn)不順暢；

整個SAP系統(tǒng)中，主數(shù)據(jù)的維護(hù)及各模塊的配置是息息相關(guān)的，但在前期ERP實(shí)現(xiàn)階段的過程中，就出現(xiàn)更改了配置或新增、修改了主數(shù)據(jù)，卻沒有將信息及時知會相關(guān)單位（或模塊），導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作中異常多、爭議多，也直接關(guān)系到系統(tǒng)的運(yùn)作，所以，如果需要更改配置，一定要進(jìn)行全盤測試；對于主數(shù)據(jù)的新增與修改，DCC都要發(fā)布各業(yè)務(wù)單位確認(rèn)，重新收集各視圖信息，防止信息脫節(jié)，而且，DCC作為數(shù)據(jù)一個數(shù)據(jù)統(tǒng)籌單位，必須具備檢查數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的能力，才能對數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量進(jìn)行最后的把關(guān)，同時，要對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)建立每天稽核的制度，從制度上要求和保證各個用戶及時、準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)錄入，防止“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出”，失去系統(tǒng)的有效性。

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2、決策審批的工作流程過于冗長和繁雜，導(dǎo)致信息反應(yīng)速度慢，直接影響企業(yè)競爭力；

傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔”型，在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負(fù)責(zé)，每遇到一項(xiàng)決策，必須一層層的匯報、請示、審批才能執(zhí)行，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當(dāng)前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，建議改進(jìn)公司的管理機(jī)制，建立跨部門的專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)，使管理架構(gòu)趨向扁平化，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，將“職能主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒讨鲗?dǎo)”，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高競爭力。

3、倉儲管理不夠完善，直接導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響系統(tǒng)有效運(yùn)行；

庫存數(shù)據(jù)是動態(tài)數(shù)據(jù)，支撐著系統(tǒng)的有效運(yùn)行，如果庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，系統(tǒng)運(yùn)行MRP產(chǎn)生的需求就會與實(shí)物不相符，有系統(tǒng)帳無實(shí)物，或有實(shí)物而無系統(tǒng)帳，等等。需要健全倉庫管理制度，加強(qiáng)對倉管員的培訓(xùn)、考核和激勵，規(guī)范各項(xiàng)制度的執(zhí)行，物料收發(fā)、借退補(bǔ)換都要按流程操作。

4、盤點(diǎn)制度不夠完善，不能及時反映日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中的問題點(diǎn)；

目前的盤點(diǎn)周期和機(jī)制不夠完善，缺乏日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的檢查，導(dǎo)致所有問題都累積到盤點(diǎn)時才能暴露出來，導(dǎo)致異常問題不能及時得到解決，同時增加了不必要的工作量，掩蓋了管理上的漏洞。建議形成滾動盤點(diǎn)制度，并制定日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯、糾錯措施；

5、流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應(yīng)有的價值，不能挖掘流程的不足之處；

一個新流程的誕生與融入，需要切實(shí)執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應(yīng)有的價值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣，將不是一件很容易的事，需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，推動改革，把新流程當(dāng)作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團(tuán)隊(duì)，最終以團(tuán)隊(duì)的力量將流程優(yōu)化、固化；

6、報表開發(fā)的隨意性太大，不同的報表夾雜著重復(fù)的信息；

在SAP報表開發(fā)階段，按照不同業(yè)務(wù)單位需求開發(fā)了很多的報表，但部分報表間體現(xiàn)的是同樣的信息，如：IQC檢驗(yàn)統(tǒng)計表（ZQM005）和產(chǎn)品檢驗(yàn)統(tǒng)計表（ZQM007），都是為了統(tǒng)計檢驗(yàn)記錄，只是檢驗(yàn)批的來源不同，就完全可以合并為一個報表，等等，所以，在后續(xù)的持續(xù)改善中，有必要對現(xiàn)行開發(fā)的報表作評估整合，如果有新的報表開發(fā)需求產(chǎn)生時，需要有專業(yè)的人員去評估是否可在現(xiàn)有報表上作功能拓展，再考慮是否需要新報表的開發(fā)。

---------完畢---------

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第二篇：erp項(xiàng)目實(shí)施

erp項(xiàng)目實(shí)施

企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目是一項(xiàng)非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能保證ERP實(shí)施工作的成功。為了確保ERP實(shí)施工作的順利進(jìn)行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，把各項(xiàng)工作落實(shí)到人，并加強(qiáng)ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項(xiàng)目的實(shí)施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項(xiàng)目的實(shí)施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計算機(jī)中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項(xiàng)目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項(xiàng)目的實(shí)施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機(jī)技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機(jī)技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。但I(xiàn)T人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進(jìn)入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實(shí)施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實(shí)施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，才能保證ERP項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機(jī)構(gòu)，其中上層ERP項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項(xiàng)目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；第二層ERP項(xiàng)目實(shí)施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織方案

（三）各組織機(jī)構(gòu)的職能

（1）ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

A、組成：

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目顧問組負(fù)責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對ERP實(shí)施過程中發(fā)生的重大問題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實(shí)施項(xiàng)目投入的人力、物力、資金等各項(xiàng)資源，并在資源發(fā)生矛盾時進(jìn)行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實(shí)施項(xiàng)目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項(xiàng)目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機(jī)構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實(shí)施工作的各項(xiàng)規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機(jī)制，鼓勵參加項(xiàng)目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實(shí)施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實(shí)施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。

C、活動方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機(jī)構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進(jìn)度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅(jiān)信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項(xiàng)目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實(shí)施項(xiàng)目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實(shí)施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，才能在各項(xiàng)資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實(shí)施的實(shí)踐，在實(shí)踐活動中與各方面人員溝通，了解真實(shí)情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實(shí)施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實(shí)施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實(shí)施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問。

B、對項(xiàng)目組的基本要求：

1）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組，要全面參與企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目的全過程，要確保管理咨詢項(xiàng)目的順利實(shí)施和完成；

2）項(xiàng)目小組是由ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項(xiàng)目組中各部門的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項(xiàng)目實(shí)施活動中，全力投入項(xiàng)目的實(shí)施工作；

3）項(xiàng)目小組是一個高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)，要求這個團(tuán)隊(duì)要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項(xiàng)目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項(xiàng)目實(shí)施工作。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才能推進(jìn)項(xiàng)目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項(xiàng)目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強(qiáng)的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項(xiàng)目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；

2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

7）承擔(dān)計算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；

11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；

14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗(yàn)收；

16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的要求：

1）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作，要求其全部時間投入此項(xiàng)工作；

2）由ERP實(shí)施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計算機(jī)技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強(qiáng)的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進(jìn)度、項(xiàng)目的質(zhì)量和成本；

5）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實(shí)施顧問和項(xiàng)目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進(jìn)行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項(xiàng)目的順利完成；

6）管理咨詢項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有極強(qiáng)的應(yīng)變能力和堅(jiān)忍不拔的精神。只有這樣，才能在項(xiàng)目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不迷失方向；

7）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項(xiàng)目實(shí)施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負(fù)責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實(shí)施工作；

2）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)實(shí)施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

3）負(fù)責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運(yùn)行和系統(tǒng)維護(hù)工作；

4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實(shí)施和驗(yàn)收等；

5）制定本部門項(xiàng)目實(shí)施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項(xiàng)目實(shí)施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項(xiàng)工作。ERP是一項(xiàng)新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實(shí)施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實(shí)施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作成功。

第三篇：ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

ERP項(xiàng)目實(shí)施總結(jié)

一、需求調(diào)研：

1、調(diào)研工作不夠細(xì)致，對某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實(shí)施過程中拖延工期；B：按照原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實(shí)現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實(shí)施工作的難度，甚至?xí)诱`工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴(yán)重者會引起雙方的矛盾，不利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細(xì)致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細(xì)的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當(dāng)天就應(yīng)根據(jù)紀(jì)錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實(shí)施人員必須了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預(yù)測不準(zhǔn)。滿足了關(guān)鍵需求項(xiàng)目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項(xiàng)目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實(shí)際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實(shí)施顧問給出改進(jìn)意見。因?yàn)橛脩魧ψ约旱臉I(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

6、項(xiàng)目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的認(rèn)識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實(shí)施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實(shí)施，否則實(shí)施過程必會出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不夠充分，從而加重了實(shí)施過程中勞動強(qiáng)度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財務(wù)帳不符，倉庫賬和實(shí)物賬不符等，這些都可能拖延實(shí)施的進(jìn)度。

2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實(shí)施人員的工作負(fù)擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確性隱患，而且有時一些不正確在當(dāng)時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護(hù)工作帶來難度。如果確實(shí)需要通過sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠認(rèn)真、仔細(xì)，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機(jī)制，做為實(shí)施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權(quán)限設(shè)置，像維護(hù)工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無關(guān)的人員。

項(xiàng)目組織：

1、ERP項(xiàng)目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級別的人員，如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不能在項(xiàng)目實(shí)施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。

2、企業(yè)認(rèn)為上ERP完全由軟件公司一手承擔(dān)，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機(jī)、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項(xiàng)目組的分工要合理搭配，讓項(xiàng)目組每個成員在這個項(xiàng)目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當(dāng)?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個人規(guī)定任務(wù)完成的最終時間，把他們的積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項(xiàng)目的成功與否，是一個團(tuán)隊(duì)的共同努力，光靠項(xiàng)目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部和外部的力量。項(xiàng)目管理

1.重視項(xiàng)目周報的編制質(zhì)量和及時性。

? 項(xiàng)目周報是對每周項(xiàng)目進(jìn)展情況的正體反映，涉及實(shí)施、開發(fā)、項(xiàng)目管理、商務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關(guān)人員沒有及時響應(yīng)或反饋意見，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，所以說，不要認(rèn)為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進(jìn)度的要求、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨(dú)一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點(diǎn)時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項(xiàng)目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細(xì)分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應(yīng)該按時報送，這本身也是體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項(xiàng)目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因?yàn)闆]有按時交總結(jié)，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項(xiàng)目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。

? 有時我們覺得周報編制比較費(fèi)時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當(dāng)天項(xiàng)目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項(xiàng)目經(jīng)理也可以讓實(shí)施經(jīng)理寫周報，項(xiàng)目經(jīng)理最后審核補(bǔ)充。2.合理控制需求。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標(biāo)，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠(yuǎn)比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗(yàn)去做，有時，僅憑經(jīng)驗(yàn)做事會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)會讓你錯誤。

5.項(xiàng)目組要進(jìn)行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進(jìn)與用戶之間的感情交流，拉進(jìn)距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應(yīng)。6.對于做ERP項(xiàng)目，做為軟件方，我們可以跟客戶進(jìn)行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實(shí)施方法、有自己的項(xiàng)目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實(shí)施范圍、進(jìn)度、實(shí)施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項(xiàng)目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

? 客戶的數(shù)據(jù)在沒有項(xiàng)目經(jīng)理允許的條件下，不準(zhǔn)項(xiàng)目組成員隨便拷貝、傳輸給項(xiàng)目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當(dāng)然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實(shí)數(shù)據(jù)可以引用。

? 不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作測試、演示使用，如果確實(shí)需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機(jī)器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實(shí)需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況。

? 現(xiàn)場實(shí)施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時一定要注意嚴(yán)格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限一定不要隨意給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴(yán)格的權(quán)限申請流程，由專人來設(shè)置。

第四篇：ERP實(shí)施工作總結(jié)

ERP實(shí)施工作總結(jié)

ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當(dāng)今國際上一個 最先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的企業(yè)管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

一、設(shè)備管理組(PM)實(shí)施過程

設(shè)備管理組(PM)實(shí)施過程大致分為以下幾個階段：

1、前期準(zhǔn)備階段：成立了ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及項(xiàng)目辦，組建七大專業(yè)組：設(shè)備組、項(xiàng)目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉(zhuǎn)變組、技術(shù)組，并根據(jù)省公司要求時間節(jié)點(diǎn)排出ERP建設(shè)工作計劃。

2、設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段（2009年7月底至10月底）：

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護(hù)工作中心、功能位置、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點(diǎn)。設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集又分為兩部分：一是設(shè)備數(shù)據(jù)收集，由各個設(shè)備管理部門完成；二是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對收集，由設(shè)備管理部門配合財務(wù)部門完成。

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集的實(shí)施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)、修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務(wù)重。為此，渦陽公司項(xiàng)目辦專門成立了ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細(xì)計劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點(diǎn)工作進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)，確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。

ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順利完成收集工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)非常重視數(shù)據(jù)收集，總經(jīng)理張繼新和生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名設(shè)備資產(chǎn)清理責(zé)任人，及時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進(jìn)展以及收集過程中遇到的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。

各部門齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保了每個時間節(jié)點(diǎn)工作的完成。8月23日完成第一階段設(shè)備數(shù)據(jù)模板的錄入?yún)R總工作。并根據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)清理情況排出了詳細(xì)的資產(chǎn)核對清理計劃，項(xiàng)目辦對照資產(chǎn)核對清理計劃和質(zhì)量管理辦法進(jìn)行督促，專人全程監(jiān)督，確保進(jìn)度及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、問題多，在實(shí)際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。

3、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（2009年8月10至9月12日）

關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項(xiàng)權(quán)限進(jìn)行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運(yùn)行等。保障了后期最終用戶模擬運(yùn)行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順利運(yùn)行。

4、最終用戶培訓(xùn)階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最終用戶培訓(xùn)統(tǒng)一在亳州市公司集中進(jìn)行，培訓(xùn)之前項(xiàng)目辦對ERP終端用戶的培訓(xùn)進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，詳細(xì)列出培訓(xùn)人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學(xué)習(xí)與工作時間，做到生產(chǎn)與學(xué)習(xí)兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動員會，強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。培訓(xùn)期間項(xiàng)目辦專門派人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車輛協(xié)調(diào)、最終用戶的飲食起居等工作。

公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、項(xiàng)目辦的細(xì)心安排，使參加系統(tǒng)操作培訓(xùn)的設(shè)備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

5、最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)階段（2009年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)依然是在亳州市公司集中進(jìn)行的。參加模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。

模擬運(yùn)行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實(shí)際業(yè)務(wù)流程的一個全真模擬，同時也是帶權(quán)限模擬運(yùn)行，即運(yùn)行人員400模擬系統(tǒng)的權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。參加模擬運(yùn)行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。

學(xué)會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開始——就好比僅僅學(xué)會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運(yùn)行就是把設(shè)備、物資、項(xiàng)目、財務(wù)、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運(yùn)行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運(yùn)行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，設(shè)備管理組分別于11月12日和12月9日進(jìn)行了2輪的強(qiáng)化培訓(xùn)。第一輪主要培訓(xùn)了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補(bǔ)單處理等）以及特殊業(yè)務(wù)處理（工區(qū)備品、外委服務(wù)采購組以及外委服務(wù)的選擇、直接報銷業(yè)務(wù)等問題的處理方法）；第二輪強(qiáng)化培訓(xùn)主要為大家講解了設(shè)備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng)建子設(shè)備）、典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)操作、各種單據(jù)如何流轉(zhuǎn)（報銷單、臨時領(lǐng)料單、備品備件申請單、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)維護(hù)表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強(qiáng)化培訓(xùn)有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運(yùn)行。

6、ERP正式上線至2009年年結(jié)階段（2009年11月10日-12月25日）

上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，許多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關(guān)鍵用戶請教，關(guān)鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設(shè)備組長及關(guān)鍵用戶又對每個設(shè)備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，并且和各部門核心用戶商討本部門相關(guān)業(yè)務(wù)的處理方法，極大地促進(jìn)了系統(tǒng)操作與實(shí)際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進(jìn)度。另外上線初期，一些同時學(xué)過設(shè)備管理（PM）與工程項(xiàng)目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設(shè)備（PM）的大修項(xiàng)目與項(xiàng)目（PS）的項(xiàng)目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

至年底月結(jié)前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項(xiàng)目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當(dāng)熟悉，并結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的認(rèn)識。目前ERP設(shè)備組系統(tǒng)成為各部門設(shè)備修理維護(hù)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備管理與物資、財務(wù)、項(xiàng)目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。

二、設(shè)備管理組(PM)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

ERP設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順利上線運(yùn)行的必備條件，也是工作中的難點(diǎn)，因而在數(shù)據(jù)收集階段需注意以下幾點(diǎn)：

1、要從公司整體的角度認(rèn)清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及部門以及項(xiàng)目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責(zé)任落實(shí)到人。

2、數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實(shí)施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細(xì)節(jié)問題，否則會增加很多無謂的工作量。

3、在數(shù)據(jù)收集期間，要及時組織項(xiàng)目與財務(wù)、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有效。

4、一定要把握時間節(jié)點(diǎn)，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。

在最終用戶培訓(xùn)階段需注意：

1、因設(shè)備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質(zhì)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認(rèn)識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因?yàn)樵谙到y(tǒng)運(yùn)行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，會成為了系統(tǒng)無法順利進(jìn)行的又一關(guān)鍵因素.2、應(yīng)建立長期培訓(xùn)機(jī)制，可以有效解決由于新進(jìn)人員、崗位調(diào)整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。

模擬運(yùn)行和強(qiáng)化培訓(xùn)階段需注意：1.應(yīng)嚴(yán)格按照運(yùn)行規(guī)定的角色職責(zé)挑選模擬運(yùn)行和參加強(qiáng)化培訓(xùn)人員，協(xié)調(diào)好模擬運(yùn)行、培訓(xùn)和工作的時間，在整個流程操作過程中，應(yīng)杜絕“代做”現(xiàn)象。

2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實(shí)際業(yè)務(wù)流程中所涉及到的崗位對應(yīng)的人，這樣才能和實(shí)際業(yè)務(wù)流程相符合，模擬運(yùn)行才能起到真正的作用。

ERP正式上線運(yùn)行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當(dāng)他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關(guān)部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統(tǒng)內(nèi)操作時一定要小心謹(jǐn)慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統(tǒng)就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，及時和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。

另外應(yīng)盡早準(zhǔn)備好各類ERP實(shí)施的前提條件和基礎(chǔ)工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關(guān)鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現(xiàn)場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。

存在的問題:

ERP的實(shí)施雖然初見成效，但就目前的實(shí)施進(jìn)度而言，還存在一些的問題。

1、數(shù)據(jù)維護(hù)不明確不及時。

系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)部門牽涉比較廣，ERP系統(tǒng)中雖然有指定了最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實(shí)施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。一些數(shù)據(jù)實(shí)際發(fā)生改變之后，在系統(tǒng)中不能得到及時有效的維護(hù)。公司將進(jìn)一步明確設(shè)備組最終用戶及其權(quán)責(zé)范圍，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會大大提高，同時相關(guān)人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高數(shù)據(jù)的共享性，也減少更多無謂的數(shù)據(jù)維護(hù)事項(xiàng).2、有些人員對ERP認(rèn)識不夠。

一些員工對ERP的認(rèn)識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實(shí)施沒有達(dá)到想象中的效果。ERP的實(shí)施是涉及整個公司的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實(shí)際利益。所以，ERP的實(shí)現(xiàn)需要強(qiáng)有力的實(shí)施。沒有規(guī)矩不成方圓。必須明確公開相關(guān)人員及其權(quán)責(zé)范圍，明確相關(guān)考核及獎懲制度。這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，而是一個新的起點(diǎn)新的開始?！翱偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高，提高管理水平?！边@是我們的口號。

第五篇：ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計劃

ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項(xiàng)目的許可說明。

由公司什么機(jī)構(gòu)在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負(fù)責(zé)。做事之前先正名。

三、項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強(qiáng)哪幾個方面的工作，加強(qiáng)這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項(xiàng)目實(shí)施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進(jìn)行實(shí)施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細(xì)列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結(jié)合你們的具體工作)。

3、項(xiàng)目的費(fèi)用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進(jìn)的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機(jī)和紙張的問題：手寫通過復(fù)寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機(jī)，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達(dá)到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務(wù)器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實(shí)施費(fèi)用多少、調(diào)研費(fèi)用計劃多少(按10%計算)、服務(wù)費(fèi)用多少(每年的服務(wù)費(fèi)用另收，約軟件費(fèi)用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費(fèi)用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護(hù)費(fèi)用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點(diǎn)，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進(jìn)度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標(biāo)志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應(yīng)商等等)。

A、項(xiàng)目選型階段

a、初步選型階段(十?dāng)?shù)家)

在該階段需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標(biāo)志是：尋找XX家軟件供應(yīng)商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務(wù)條款等等，并將其編制成冊。

b、精細(xì)選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實(shí)施計劃方案、每套方案的評價、詳細(xì)的實(shí)施進(jìn)度及進(jìn)度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實(shí)施了RF-MIS，在挑選軟件供應(yīng)商的時候應(yīng)該如何保障公司的利益，軟件供應(yīng)商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會浪費(fèi)等等(這也屬于風(fēng)險計劃的一部份)。

c、項(xiàng)目確認(rèn)階段(一至兩家)

確認(rèn)的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項(xiàng)目項(xiàng)目計劃交老總批核。

B、項(xiàng)目調(diào)研階段

承接項(xiàng)目確認(rèn)階段，主要是由已初步確認(rèn)的軟件供應(yīng)商來進(jìn)行市場調(diào)研。在這里應(yīng)該規(guī)定調(diào)研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數(shù)加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項(xiàng)目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務(wù)流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達(dá)到加強(qiáng)管理的目標(biāo)等等)

C、合同談判期

需要就合同細(xì)節(jié)進(jìn)行談判，談判的時間應(yīng)該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負(fù)責(zé)，由誰批核，付款條件(項(xiàng)目調(diào)研付百分比、預(yù)付百分比、項(xiàng)目培訓(xùn)過程支付百分比、試用付百分比、驗(yàn)收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權(quán)益)

D、項(xiàng)目培訓(xùn)期

計劃ERP實(shí)施培訓(xùn)需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓(xùn)兩周。

應(yīng)該由部門什么人參加，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓(xùn)的結(jié)果是什么、如何考評結(jié)果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的混亂，故建議公司跟具體的實(shí)施人員簽訂項(xiàng)目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，系統(tǒng)實(shí)施完成后再給予獎勵(預(yù)算外費(fèi)用)。

培訓(xùn)完畢需要參與培訓(xùn)的人員對教師的培訓(xùn)結(jié)果予以評價，并作為支付培訓(xùn)費(fèi)用的依據(jù)。

E、項(xiàng)目試用期

項(xiàng)目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(dǎo)(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習(xí)慣系統(tǒng)的運(yùn)作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率要按50%、75%、90%的準(zhǔn)確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高??！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實(shí)施運(yùn)作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項(xiàng)目進(jìn)行具體驗(yàn)收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項(xiàng)目計劃中應(yīng)該明確兩種切換方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運(yùn)行。計劃從切換到正常運(yùn)行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運(yùn)行需要XXX天，預(yù)計總費(fèi)用XXX萬。

四、項(xiàng)目的風(fēng)險規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運(yùn)作狀況如何(哪個部門負(fù)責(zé)什么工作)，實(shí)施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應(yīng)該如何避免。

實(shí)施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進(jìn)度的控制應(yīng)該達(dá)到一個什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實(shí)施前倉務(wù)部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務(wù)部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財務(wù)管理的數(shù)據(jù))、采購部需要提供什么資料(平均應(yīng)收貨物數(shù)量，總價格、交貨準(zhǔn)時率、料件的采購提前期)。

有兩點(diǎn)需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實(shí)施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉(zhuǎn)變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進(jìn)行改進(jìn)。

五、人力資源安排

除開始項(xiàng)目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：

人員 職務(wù) 階段 職責(zé)

魏治 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應(yīng)商，并整理XXX報告。

項(xiàng)目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應(yīng)商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助??！

六、實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實(shí)施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報或雜志對實(shí)施ERP系統(tǒng)的評價。

同時也應(yīng)該申明對ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達(dá)到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進(jìn)度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實(shí)施不利！

六、附件

實(shí)施目前比較流行服務(wù)器系統(tǒng)需要達(dá)到的配置(給老板建議)。

服務(wù)器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實(shí)施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費(fèi)用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計劃與實(shí)際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。