第一篇：ERP項目實施個人小結(jié)

ERP項目實施個人小結(jié)

通過兩個星期的ERP實踐，現(xiàn)在總結(jié)一下心得體會及收獲。第一個問題就是要弄清，做什么，所以制定了計劃書。在對物料進行編碼時，這時考慮兩個產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集不全：BOM結(jié)構(gòu)圖不完整；數(shù)據(jù)的不一致：兩個產(chǎn)品的通用件其實是一樣的但是名稱不一樣；數(shù)據(jù)的錯誤：本應(yīng)該是自制件的產(chǎn)品，在我們的BOM中卻是外購件。處理的方法：數(shù)據(jù)收集不全的找其他組的補全，比如主軸箱沒有部裝，就用其他組的主軸箱代替。找出兩個產(chǎn)品的通用件，編碼方案仍采用本組，對于同一樣的物料，命名不一樣的按本組的命名進行統(tǒng)一。進一步確定出本組的自制件和外購件。找出第二個產(chǎn)品的特有的物料，對其進行重新編碼。選擇第2個產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)對方的出現(xiàn)一個問題，導(dǎo)致我們在編碼的時候遇到問題：對方的BOM中的非虛擬件物料在物料清單中沒有對應(yīng)的編碼，然后這些物料描述得很不清楚，比如（標桿），最后就是對這些模糊的數(shù)據(jù)不考慮。完成的目標是：整理好兩個產(chǎn)品的所用到的物料，確保數(shù)據(jù)的完整，BOM的正確。接著就是對倉位、設(shè)備、人員、部門等基本信息進行編碼，需要注意的是要保證編的系統(tǒng)性，即增加2到3位標示符，比如BM代表部門的編碼，JL代表計量的編碼。

資源清單：系統(tǒng)中對生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、人員的泛稱。既可以是一臺或一組設(shè)備，也可以是一個人員或班組，或者在生產(chǎn)中任何可以被作為一個整體管理的設(shè)備與人員的組合。在實踐的過程中，資源清單描述的是設(shè)備的能力。

在對這些基本信息進行整理時，用到數(shù)據(jù)的引入和導(dǎo)出的功能。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等信息可以導(dǎo)出形成EXCEL、TXT、XML等文件，這種方便于對一些數(shù)據(jù)進行批量的操作。

對BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的組成情況，即該物料是由哪些原材料、半成品組成的，每一組成成分的用量、屬性及成分之間的層次關(guān)系。

BOM的查詢可以查看任何一個物料從屬的上層父項物料和頂層的最終成品，也可以查詢物料的需求量

完成BOM的錄入后，就要對BOM進行維護，主要實現(xiàn)BOM的定義、修改、其它BOM維護功能，BOM合法性檢查，低位碼維護，BOM成批修改；在BOM查詢功能中，主要實現(xiàn)物料組成情況查詢及物料在哪些父項物料中使用（反查）的查詢。

BOM中的幾個名詞, 工藝路線: 表示父項物料對應(yīng)的工藝路線,即每個自制件都有工藝路線。BOM單編號: 編碼自動生成。BOM組別：BOM按組管理時定義的組別，可以每個產(chǎn)品對應(yīng)一個組別。提前期偏置：表示子項物料需求日期相對于父項物料的需求日期的滯后天數(shù)，參數(shù)對于MRP運算及生產(chǎn)投料單計劃發(fā)料時間的確定具有重要作用。低位碼：指在同一物料在不同的BOM中處于最低的層次，它主要是在計算物料需求計劃中起作用。單擊〖BOM維護〗→〖低位碼維護〗，可進入低位碼維護功能。

BOM的作用： 在MPS及MRP的運算過程中作為產(chǎn)品用料的依據(jù)：在進行需求的分解時要使用BOM作為分解的依據(jù)，產(chǎn)生相關(guān)的物料需求計劃；在根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的生成，投料單的物料和數(shù)量是根據(jù)BOM決定的。工序：表示該子項物料在BOM指定的工藝路線中所對應(yīng)的工序名稱。

完成了BOM，下一階段就是MPS。MPS即主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule）,是一種計劃的工具，主要決定對獨立需求物料的計劃。其輸出可以作為MRP的來源。MPS計算的需求來源有兩個，一是產(chǎn)品預(yù)測，另一個是銷售訂單。產(chǎn)品預(yù)測，是指企業(yè)為了滿足市場和銷售需要，根據(jù)企業(yè)的歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)和市場、銷售預(yù)測等資料，制定的在未來一段時間內(nèi)需要安排生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時候生產(chǎn)等的一種生產(chǎn)計劃。

MPS 應(yīng)注意的問題：計劃展望期維護時區(qū)序列：有三個，分別對應(yīng)需求時區(qū)，計劃時區(qū)，預(yù)測時區(qū)時區(qū)個數(shù)：每個時區(qū)對應(yīng)的時段個數(shù)各時區(qū)天數(shù)：每個時段對應(yīng)的天數(shù)在物料->計劃資料需求時界：需求時區(qū)的時區(qū)個數(shù)*各時區(qū)天數(shù)計劃時界：（需求時區(qū)+計劃時區(qū)）的時區(qū)個數(shù)*各時區(qū)天數(shù)（注意：需求時界和計劃時界時一個時間點，可理解為第幾天）。

訂貨策略：批對批：可理解為0庫存策略，需要多少就訂多少。

固定批量：要安全庫存，產(chǎn)品定期按一定的數(shù)量下達，要使用到的參數(shù)

預(yù)計結(jié)果：應(yīng)該要有期初庫存和剩余庫存，因為訂貨是按固定的批量法，不能保證批量數(shù)等于預(yù)測量。

這種訂貨策略的比較，在管理方面，批對批即直接批量法，沒有剩余庫存，不用對物料進行管理，但是每個時區(qū)都要根據(jù)沖銷前毛需求量來確定計劃訂單量（計劃投入量），對生產(chǎn)來說比較麻煩。固定批量法剛好相反，只要有凈需求，就可以確定計劃訂單量（計劃投入量），不用再去考慮到底要多少的計劃投入量且不用每個時區(qū)都有計劃訂單量，直接是固定批量的值，但是這種方法，會有庫存，會增加庫存的保管費用，并占用企業(yè)的流動資金。

MPS結(jié)論的分析：

期初庫存=現(xiàn)有庫存—安全庫存（或 = 上一期的剩余庫存）當(dāng)期初庫存<沖銷前毛需求時，計劃訂單量 = 批量，凈需求 = 沖銷后毛需求時—期初庫存 剩余庫存= 計劃訂單量—沖銷前毛需求時（理解為實際的預(yù)測量）+ 期初庫存

當(dāng)期初庫存>沖銷前毛需求時，凈需求 = 0 計劃訂單量 = 0

剩余庫存=計劃訂單量—沖銷后毛需求時（理解為實際的預(yù)測量）

在MPS計算階段，遇到的問題就是MPS方案的選擇，哪些選項該選哪些選項不該選，剛開始很不清楚，之后就一個個試過去，對比之間的差別，最后對每個選項也清楚了點。

開始時間: 計劃開始日期，用戶設(shè)定該日期后，系統(tǒng)即以此日期為開始日期，以在展望期中設(shè)定的時區(qū)為框架產(chǎn)生一個時間表，單擊<開始日期>后的按鈕，可以查看每一時段的起止日期（該日期扣除了工廠日歷中設(shè)置為休息日的日期，同時不能設(shè)置起始日期在系統(tǒng)當(dāng)前日期以前）。一個正確的MPS方案應(yīng)該保證建議下單時間不等于建議到貨/完工時間，兩者之間的時間差距一般情況下等于提前期。在查看MPS結(jié)果和修改時要刪除MPS日志，最后一個日志默認情況下不能被刪除，因為該日志記錄最后一次MPS計算的情況。

通過MPS的運算，將來自客戶的需求（或預(yù)測的銷售量）轉(zhuǎn)化為所需物料的生產(chǎn)計劃和采購計劃。實現(xiàn)在需要的時候生產(chǎn)/采購需要的數(shù)量，而不用因為在需要的時候不知道需要多少而搞得手忙腳亂，或者為了保證及時的生產(chǎn)而保持居高不下的庫存。

完成了MPS，下一步就是MRP，MRP運算分為MPS和MRP兩部分（用戶也可以不進行MPS運算，直接根據(jù)訂單和預(yù)測進行MRP運算），主要針對相關(guān)需求物料進行計劃，決定這類物料的計劃數(shù)量和日期。需求來源：銷售訂單、產(chǎn)品預(yù)測、銷售訂單和產(chǎn)品預(yù)測（考慮需求時界和預(yù)測時界）、主生產(chǎn)計劃。對面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)，可選擇銷售訂單作為需求來源。對面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)，可選擇預(yù)測作為需求的來源。如果既有銷售訂單，又生產(chǎn)作為庫存貯備，可選預(yù)測加銷售訂單作為需求來源。此時可考慮使用需求時界和計劃時界（這樣可以先滿足近期的銷售訂單）。

MRP即物料需求計劃

MRP的計算過程:如果要考慮批量法則，不要選中參數(shù)<只計算物料的凈需求，不考慮訂貨策略和其它批量調(diào)整參數(shù)?？紤]確認的計劃訂單作為預(yù)計量選中，剛開始對這個選項一直不明白，后來查看相關(guān)資料，明白對進行滾動計劃的企業(yè)，可以勾選該選項，這樣未完成的計劃訂單在下次計劃時會作為繼續(xù)作為計劃參與計算。

接下來分析MRP的數(shù)量是否正確。

例如：Z4020彈簧盒部裝（如下圖）（只有1個產(chǎn)品Z4020用到該彈簧盒部裝）

可以知道Z4020的毛需求以及投放量為下圖所示

分析：可以知道2012－09－21產(chǎn)品的投放量為200，由此可以推斷出在2012－09－10彈簧盒部裝的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量為200，由此可以推斷出2012－08－27的毛需求為200。

彈簧盒部裝明細：

分析：與前面的分析相吻合，證明計算無誤。

同理，Z4012也是一樣的分析。（單個產(chǎn)品的分析）

確定需求日期：需求日期的確定一般采用倒推法，還有逐層計算。下面的例子來說明

通用件――電機皮帶輪分析（2個產(chǎn)品的通用件)

皮帶輪:

分析：電機皮帶輪為通用件。Z4020：通過查看Z4020產(chǎn)品在2012－10－05的投放量為0，電機皮帶輪部裝在2012－09－24需求為0，且投放量也為0（這些都正確），所以可

以推斷出2012－9－12的毛需求為0。

Z4012：通過查看Z4012產(chǎn)品在2012－10－19的投放量為200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求為200，通過查看投放量也是200，所以皮帶輪在2012－9－24的毛需

求為200，這些對照圖片都是正確的。所以預(yù)計2012－9－12的毛需求為200。

所以電機皮帶輪的毛需求數(shù)量在2012－9－12為0＋200＝200 與下面的圖所示相符合。

MRP結(jié)論：上一時區(qū)MPS的計劃訂單量=當(dāng)前時區(qū)的沖銷前毛需求。與主生產(chǎn)計劃相比較，物料需求計劃主要是對普通的物料進行需求計算。這些物料所占用的資源可能不是關(guān)鍵資源，在一般情況下能夠及時生產(chǎn)或采購。MRP的輸出是自制件的生產(chǎn)計劃和采購件的采購申請。MRP主要有降低庫存，快速地響應(yīng)客戶的要求，提高生產(chǎn)率，合理有效地利用資源，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期等功能。這些功能是相互關(guān)聯(lián)而非獨立的。

降低庫存：沒有使用MRP的企業(yè)，因無法確認物料需求的確切日期，因此不得不使用安全庫存以在接到訂單時能及時生產(chǎn)。大量的安全庫存的存在使得庫存金額高居不下。使用MRP后，能根據(jù)訂單和生產(chǎn)計劃算出在什么時候需要什么物料，這樣就沒有必要再維持較高的庫存水平，達到降低庫存，從而實現(xiàn)降低成本的目的。

快速響應(yīng)客戶要求：使用MRP，能對企業(yè)的各種庫存進行管理，包括現(xiàn)有可用庫存、預(yù)計入庫量、已分配量等，這樣在接到訂單時，根據(jù)MRP運算結(jié)果，能迅速知道需要生產(chǎn)多少，購買多少材料，減少總的提前期，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷的平衡，在承諾的日期交貨。

提高生產(chǎn)率：使用MRP，能減少因為物料短缺而引起的生產(chǎn)中斷和計劃變更、加班等，從而提高生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)周期，實現(xiàn)快速交貨。

當(dāng)然，MRP具有這些功能，并不是說任何一個企業(yè)只要使用了MRP就能實現(xiàn)這些功能。要讓MRP充分發(fā)揮作用，企業(yè)需要利用這個工具，不斷提高自身的管理水平。

下一階段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP?？偰芰?= 班次*每班工作小時*利用率*效率 總負荷：在選定日期范圍內(nèi)在該工作中心生產(chǎn)的MPS件的能力需求累計值，以小時為單位。

差異率：描述總能力和總負荷之間的關(guān)系。

IF 0 <差異率 <0.6 總能力和總負荷維持在相對平衡的狀態(tài)

IF 差異率 < 0 總能力小于總負荷，處于超負荷狀態(tài)，此

時應(yīng)該更改資源清單中的設(shè)備的能力，如調(diào)高設(shè)備的每日班次，或者每班工作小時；調(diào)低工藝路線中的準備時間和運行時間或者調(diào)高加工批量和移動批量。

IF 差異率 > 0 和上面剛好相反。

最后，通過本次專周，我對金蝶K3系統(tǒng)的生產(chǎn)管理的實踐，我們更加熟悉了對系統(tǒng)的基本的設(shè)置，懂得了生產(chǎn)管理是如何進行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的計算，同時也懂得了根據(jù)系統(tǒng)計算的結(jié)果對系統(tǒng)進行維護。我們對金蝶K3系統(tǒng)的一些基本模塊更加熟悉，一些管理思想的實現(xiàn)，離不開計算機技術(shù)的幫助。因為這其中涉及大量的數(shù)據(jù)，手工運算基本上是不現(xiàn)實的。隨著計算機技術(shù)的發(fā)

展，數(shù)據(jù)的準確性大大提高，已經(jīng)能夠達到幫助企業(yè)提升管理的目的了。金蝶K/3的計劃管理系統(tǒng)就是基于先進的管理思想的軟件系統(tǒng)。最后，將所學(xué)的理論只是與實踐相結(jié)合，這是一種很好的鍛煉方式，拓展了我們的思維，收獲良多，相信在以后每做一次實踐，都會學(xué)到一點知識，積累一些經(jīng)驗。

第二篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構(gòu)，其中上層ERP項目實施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構(gòu)的職能

（1）ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實施項目顧問組負責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責(zé)人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈亍２堰@種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實施項目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結(jié)、協(xié)調(diào)的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負責(zé)ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達到項目的預(yù)定目標；

2）根據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

7）承擔(dān)計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準備工作；

10）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責(zé)組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負責(zé)人的要求：

1）實施項目小組負責(zé)人直接負責(zé)項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項目小組負責(zé)人不但要熟悉計算機技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實施項目小組負責(zé)人應(yīng)有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質(zhì)量和成本；

5）實施項目小組負責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實施顧問和項目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責(zé)人要有極強的應(yīng)變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進先進管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負責(zé)本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負責(zé)本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準備和錄入；

3）負責(zé)本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；

4）負責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。

第三篇：ERP項目實施經(jīng)驗總結(jié)

ERP項目實施總結(jié)

一、需求調(diào)研：

1、調(diào)研工作不夠細致，對某些特殊業(yè)務(wù)的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實施工作的難度，甚至?xí)诱`工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務(wù)，應(yīng)詳細的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當(dāng)天就應(yīng)根據(jù)紀錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預(yù)測不準。滿足了關(guān)鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結(jié)束項目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業(yè)務(wù)是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

6、項目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實施，否則實施過程必會出現(xiàn)過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財務(wù)帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不準確性隱患，而且有時一些不正確在當(dāng)時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導(dǎo)入，一定要反復(fù)做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠認真、仔細，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權(quán)限設(shè)置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要賦予無關(guān)的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當(dāng)于此級別的人員，如果項目負責(zé)人不能在項目實施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，互相踢皮球。

2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手承擔(dān)，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必須重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機、學(xué)軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當(dāng)?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個人規(guī)定任務(wù)完成的最終時間，把他們的積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部和外部的力量。項目管理

1.重視項目周報的編制質(zhì)量和及時性。

? 項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關(guān)人員沒有及時響應(yīng)或反饋意見，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經(jīng)理的責(zé)任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結(jié)果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應(yīng)該按時報送，這本身也是體現(xiàn)項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因為沒有按時交總結(jié)，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應(yīng)該有所體現(xiàn)。

? 有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當(dāng)天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項目經(jīng)理也可以讓實施經(jīng)理寫周報，項目經(jīng)理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用?？蛻魸M意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗去做，有時，僅憑經(jīng)驗做事會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應(yīng)。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

? 客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經(jīng)理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負責(zé)人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當(dāng)然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

? 不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等情況。

? 現(xiàn)場實施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時一定要注意嚴格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限一定不要隨意給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴格的權(quán)限申請流程，由專人來設(shè)置。

第四篇：ERP系統(tǒng)項目實施計劃

ERP系統(tǒng)項目實施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構(gòu)在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責(zé)。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產(chǎn)效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產(chǎn)物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結(jié)合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復(fù)寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯(lián)紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內(nèi)存、網(wǎng)路速度)、軟件多少(服務(wù)器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調(diào)研費用計劃多少(按10%計算)、服務(wù)費用多少(每年的服務(wù)費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統(tǒng)內(nèi)部的維護費用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負責(zé)，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應(yīng)商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十?dāng)?shù)家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應(yīng)商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務(wù)條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應(yīng)商的時候應(yīng)該如何保障公司的利益，軟件供應(yīng)商必須提供接口程序保障現(xiàn)有資源不會浪費等等(這也屬于風(fēng)險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調(diào)研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應(yīng)商來進行市場調(diào)研。在這里應(yīng)該規(guī)定調(diào)研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數(shù)加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務(wù)流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節(jié)進行談判，談判的時間應(yīng)該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責(zé)，由誰批核，付款條件(項目調(diào)研付百分比、預(yù)付百分比、項目培訓(xùn)過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權(quán)益)

D、項目培訓(xùn)期

計劃ERP實施培訓(xùn)需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓(xùn)兩周。

應(yīng)該由部門什么人參加，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓(xùn)的結(jié)果是什么、如何考評結(jié)果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導(dǎo)致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項目的順利進行，系統(tǒng)實施完成后再給予獎勵(預(yù)算外費用)。

培訓(xùn)完畢需要參與培訓(xùn)的人員對教師的培訓(xùn)結(jié)果予以評價，并作為支付培訓(xùn)費用的依據(jù)。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(dǎo)(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習(xí)慣系統(tǒng)的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數(shù)據(jù)的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產(chǎn)率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應(yīng)該明確兩種切換方式的優(yōu)點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運行需要XXX天，預(yù)計總費用XXX萬。

四、項目的風(fēng)險規(guī)避和質(zhì)量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責(zé)什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應(yīng)該如何避免。

實施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應(yīng)該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數(shù)據(jù)量化：實施前倉務(wù)部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務(wù)部需要提供什么樣的參考數(shù)據(jù)(財務(wù)管理的數(shù)據(jù))、采購部需要提供什么資料(平均應(yīng)收貨物數(shù)量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數(shù)據(jù)適用于未實施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉(zhuǎn)變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現(xiàn)有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現(xiàn)：

人員 職務(wù) 階段 職責(zé)

魏治 項目經(jīng)理 項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應(yīng)商，并整理XXX報告。

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應(yīng)商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助??！

六、實施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內(nèi)容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統(tǒng)的評價。

同時也應(yīng)該申明對ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務(wù)器系統(tǒng)需要達到的配置(給老板建議)。

服務(wù)器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現(xiàn)有工作的影響。讓老板做到心中有數(shù)！

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。

第五篇：汽車業(yè)ERP項目實施工作經(jīng)歷

2005年底集團公司重組,2006年領(lǐng)導(dǎo)派我到****廠負責(zé)ERP項目實施。

項目背景：

n*****廠是個正式工300人臨時工500人的小廠，到2000年年底，企業(yè)已資不抵債，瀕臨倒閉?？墒菗Q了個廠長，這個廠長創(chuàng)造了一個四年來產(chǎn)值番四番的神話，2001年年底時，產(chǎn)值2500萬元,而2005年產(chǎn)值達37200萬元。他在管理創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新上做了大量實實在在的工作，主要以生產(chǎn)改裝駕駛室車身，其中四分之一的市場是和東風(fēng)****高頂雙臥車身，另外4分之三來自于社會市場。廠子從原來幾百萬的小廠現(xiàn)在變成固定資產(chǎn)在2個億左右的中小型企業(yè)，產(chǎn)值在4個億左右，今年1-9月份的利潤是3600萬，使得這個廠現(xiàn)在成為東風(fēng)****公司效益最好的企業(yè)?；谔岣吖芾硭降脑?，領(lǐng)導(dǎo)決定上ERP軟件。

開發(fā)商則是一家臺灣的ERP的軟件企業(yè)，大約6年的的軟件歷史。軟件服務(wù)商是*****公司，實施一般靠外援。我是作為企業(yè)負責(zé)實施的項目負責(zé)人來協(xié)調(diào)實施完成此項工作。他們派一名實施人員(年青大學(xué)生)與我共同實施,此前他們廠已實施半年,只有市場部在用。

我從2月份開始接手后，首先分析合同條款，針對軟件服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量承諾進行了修訂量化，并對雙方的違約責(zé)任進行了界定，為此提高了軟件服務(wù)商的工作服務(wù)態(tài)度和責(zé)任心。其次對企業(yè)ERP的應(yīng)用現(xiàn)狀及人員思想進行了調(diào)查，并向領(lǐng)導(dǎo)做了匯報。在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，2月初召開了ERP項目啟動大會,成立ERP推進小組,擬定的《ERP項目實施工作計劃》,制定了嚴格的《ERP項目管理考核辦法》及各ERP崗位人員每日考評細則，并形成了每周一工作例會制度，分析解決出現(xiàn)的問題，定期向領(lǐng)導(dǎo)報告工作進度。這些為保證實施進度起了重要的作用。

在ERP實施工作中，我負責(zé)整個項目的推進實施，記得重點三項工作一直是難題:

1．倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確性，尤其是車間現(xiàn)場在制品的盤點。*****廠以前只上了新中大財物系統(tǒng)，而倉庫物耗一直是用手工開票做賬，基礎(chǔ)管理較差，物耗室里有三個人負責(zé)月底手工上下賬和報表。我根據(jù)物料特點及管理倉庫制度了詳細的物料編碼原則,為提高效率每次把庫存數(shù)據(jù)從EXCLE導(dǎo)入SQL數(shù)據(jù)庫，其中發(fā)現(xiàn)了不少筆誤，還有許多重復(fù)零件號零件名稱，有的還沒有零件號的物品，這些不得不找來技術(shù)部，采購部在一起糾正。車間現(xiàn)場在制品的盤點是比較麻煩的，雖然他們平時做盤點，但往往是按輛份駕駛室用量來盤點的，比如153白件一套，153內(nèi)飾件一套。這樣根本得不出基礎(chǔ)的零件數(shù)據(jù)，我不得不找領(lǐng)導(dǎo)說服車間根據(jù)現(xiàn)場的實際物品重新盤點。由于車間生產(chǎn)任務(wù)一直較忙，停線時也只有一天時間，用一天時間把現(xiàn)場上萬個零件盤點清楚非常不容易，尤其是白件的流水作業(yè)。有很多白件（自制件）還沒有零件號零件名稱又找技術(shù)部做。總而言之期初數(shù)據(jù)的導(dǎo)入非常辛苦，往往要花兩三個月的時間才搞清楚?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性,可擴展性與可操作性為以后工作打下了良好的基礎(chǔ)。

2．物料清單BOM的制定與維護

要想把企業(yè)的BOM做得很好又便于維護,就必然要了解企業(yè)產(chǎn)品的市場變化外部環(huán)境,產(chǎn)品構(gòu)造特點(自制件、半成品、虛擬件)生產(chǎn)制程APS規(guī)劃(當(dāng)然****廠并沒有購買此模塊)及生產(chǎn)周期。****廠生產(chǎn)的車身分為長頭(1092)。平頭(153)、農(nóng)用車5815、半高頂153、高頂雙臥幾大類, BOM結(jié)構(gòu)展開是根據(jù)鋼材(自制件)采購件、車身焊接總成未油漆(半成品)、車身油漆總成未裝備(半成品)、車身內(nèi)飾總成已裝備展開。BOM結(jié)構(gòu)圖

由于市場化的產(chǎn)品份額逐漸擴大,我分類時把基礎(chǔ)車型(按生產(chǎn)計劃批量生產(chǎn)車型。主機廠已批量車型,合同里賒銷的車型)定為標準BOM,把屬于市場變化車型定為訂單BOM,由于車身總成有上千個零件組成。而且ERP系統(tǒng)的運行與BOM的完成有直接關(guān)系,否則以后的MRP

及生產(chǎn)領(lǐng)料沒有辦法實現(xiàn)。我們重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于領(lǐng)導(dǎo)的威信與壓力,另一方面不停止的督促及考核,這樣工藝員們加班加點節(jié)假日不休息完成了大部分標準BOM。

由于市場部下的計劃車型變化復(fù)雜，往往一種車身對應(yīng)好幾種車型號，很不便于管理，我們要求市場部下達基礎(chǔ)車型，在對方貨號里標明對方車型，在摘要里寫明用戶具體要求。技術(shù)部做一個基礎(chǔ)車型與變化車型對照表。做訂單BOM時節(jié)省了不少時間,由于每一張訂單要做訂單BOM,頻繁的工作量必須有一個綜合工藝員能穩(wěn)定的做這件事,可是技術(shù)們天天不是下現(xiàn)場就是到主機廠簽協(xié)議或出差服務(wù),而且技術(shù)員各管一種車型對所有車型都懂得多的沒有,加之技術(shù)管理基礎(chǔ)較差,這給BOM的維護帶來了非常大的困難。面對這種現(xiàn)狀我多次與一把手溝通并要求專人負責(zé)此事,但沒有結(jié)果。而且工藝員變換頻繁,有兩個工藝員在我們的帶動下做BOM時非常熟練,干了幾個月又被領(lǐng)導(dǎo)調(diào)往成都。我們又不得培訓(xùn)其它不太會用的工藝員。這些在整個項目進度的控制上花去了大部分時間。

3．業(yè)務(wù)流程的重組。

首先我對****廠的工作流程進行了一些調(diào)查,并召集各部門開會溝通,重新制度了工作流程。各部門簽字并報廠長批準執(zhí)行。之前為了使全廠職工領(lǐng)會ERP的原理并減少實施障礙,我們對實施人員及部門領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)。并且對每個部門業(yè)務(wù)流程講解及實施模擬演示,各部門的工作熱情很高,尤其是倉庫保管員。在經(jīng)過三天的演示后準備上線正式運行,運行前召開開動員會并請廠長做了動員報告。廠長發(fā)話誰不按要求執(zhí)行考核誰,要進行ERP考試,誰不及格誰下崗,并重新下發(fā)了考核細則(根據(jù)ERP考試及實際操作單據(jù)完成率)。

在實際運行當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)了一些問題:

比如采購：按ERP流程：倉庫把不足件信息報給物耗室，物耗室做請購單，轉(zhuǎn)請購單到采購部做采購單，采購部通知廠家送貨,可現(xiàn)實中倉庫發(fā)現(xiàn)不足件馬上通知廠家送貨(廠長親自要求的)。

但是，如果不按流程執(zhí)行的話，那么按物料需求分析的計劃性就無從體現(xiàn)，其日后的企業(yè)的停工待料問題仍然無法解決。ERP的核心是MRP，即物料需求計劃，它的基本邏輯是：根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存記錄，對每種物料進行計算，指了何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小的庫存量滿足需求并避免物料短缺，從而得到合理的物料需求計劃。比如計劃生產(chǎn):ERP流程規(guī)定：市場部受訂單到----技術(shù)部做訂單/基礎(chǔ)BOM-----物耗室做物料需求分析，轉(zhuǎn)制令單-----制造部按制令單排產(chǎn)----車間看制令單備料生產(chǎn)，這一切環(huán)環(huán)相扣，同時需要多個部門積極主動相互配合，以最快的速度完成，而這往往需要一天時間?，F(xiàn)實中，生產(chǎn)調(diào)度隨時查看市場部的受訂單安排滾動計劃，車間一看滾動計劃及受訂單馬上提前備料準備生產(chǎn)。

再比如：下班后及周末，現(xiàn)實中：市場部、生產(chǎn)調(diào)度、車間、倉庫上班,其它單休息，車間生產(chǎn)正常運行，但ERP系統(tǒng)要求，只要市場部按受訂單，車間又急于安排生產(chǎn)，那么物耗室、制造部、采購部就得隨時在崗位上，在ERP系統(tǒng)中傳遞信息轉(zhuǎn)單據(jù)，車間才能領(lǐng)料生產(chǎn)。

這一切都意味著現(xiàn)生產(chǎn)運行流程與ERP工作流程無法一致。若用ERP，那么生產(chǎn)節(jié)奏肯定會放慢許多，而且有可能會影響生產(chǎn)及交貨期，嚴格按ERP流程來運行若影響生產(chǎn)的話，企業(yè)的考核很嚴厲。雖然我們ERP推進小組按廠部的要求在全廠范圍內(nèi)實施，而且深入到各個部門督促要求，但我們也擔(dān)心會影響到生產(chǎn)和破壞廠里原來的規(guī)定。而且了解到：大家現(xiàn)在擔(dān)心實施ERP流程影響生產(chǎn)會考核到自己，不按ERP流程實施廠里也有規(guī)定要考核，處于兩頭為難的境的。

我越來越感覺*****廠對市場需求變化的應(yīng)對和生產(chǎn)快捷靈活的生產(chǎn)模式去適應(yīng)ERP系統(tǒng)的矛盾。

我這一切都形成報告給廠長,并與他詳細的溝通,并請他定度: ERP去適應(yīng)企業(yè)？企業(yè)去適應(yīng)ERP？

ERP適應(yīng)企業(yè)：ERP的功能就不能完全發(fā)揮出來，只能做進銷存和生產(chǎn)成本。

企業(yè)適應(yīng)ERP：難度很大，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)得轉(zhuǎn)變觀念，打破現(xiàn)生產(chǎn)方式，有可能運行不暢時會影響生產(chǎn)，對市場的變化靈活性和快速應(yīng)對不如原來的好，尤其是各個部門在ERP系統(tǒng)中各負各個責(zé)任，環(huán)環(huán)相扣，若影響生產(chǎn)的話容易產(chǎn)生考核糾紛。

經(jīng)我與廠長的溝通,領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話: ERP去適應(yīng)企業(yè)？

接下來重新修改工作計劃和工作流程:

為了實現(xiàn)取消手工上下賬,進貨時做采購單，倉庫保管員審核，已實現(xiàn)自動上賬，通過車間查詢BOM(BOM的維護由車間工藝員完成)錄入領(lǐng)料單（或根據(jù)滾動計劃完成制令單，或根據(jù)繳庫單自動生產(chǎn)領(lǐng)料單），在ERP系統(tǒng)里實現(xiàn)自動下賬，那么到月底，庫存盤點在系統(tǒng)里調(diào)增減核對庫存。物耗室做庫存盤點審核輸出就可以。

由于沒有市場計劃和穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃的預(yù)測計劃,所以生產(chǎn)儲備和采購周期等無法確定。****廠有庫存管理上是零庫存,需要一件采購一件,造成的庫存積壓由保管員負責(zé),這邊保管員剛通知完送貨,一會有用戶要求再采購,一天甚至通知四五次送同一個貨。但他們認為存儲風(fēng)險低但卻大大增加采購成本,經(jīng)過與他們部長溝通進讓他們確定經(jīng)濟采購批量(采購費用和儲存費用總和最小的采購批量)采購方針。

當(dāng)時****廠的ERP系統(tǒng)只有可以進銷存運用起來,為保證ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完全準確性,手工賬沒有完全丟掉,每個月底數(shù)據(jù)對比修正。由于BOM的不完全準確性,因為生產(chǎn)成本還需要車間調(diào)度核算員根據(jù)領(lǐng)料單與實際消耗逐個核對。