第一篇：國有企業(yè)ERP項目實施調查報告

國有企業(yè)ERP項目實施調查報告

摘要：本文通過對國有企業(yè)ERP項目的調查，結合企業(yè)實際，層層深入的研究了ERP項目上線—深化—持續(xù)改善的三個階段，指出國有企業(yè)ERP實施過程中積累的一些經驗并提出發(fā)展建議，為企業(yè)信息化的推進提供借鑒參考。關鍵詞：ERP 信息化 國有企業(yè) 引言

企業(yè)資源計劃（ERP，簡介見附錄）是企業(yè)信息化的重要組成部分，也是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的必要投資；同時，ERP作為一種手段，其最終目標在于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展。國有企業(yè)在探索發(fā)展之路的過程中，紛紛選擇實施ERP；信息化與ERP的建設也逐漸成為學術界關注的焦點。

要有效實施一個ERP項目，離不開對企業(yè)本身的實際調查分析；同樣，要客觀評價一個企業(yè)ERP實施的水平，也必須結合現實環(huán)境、企業(yè)文化、管理體制和可能面對的各種困難考驗。本文作者通過對國有企業(yè)進行深入的實地調查，收集了豐富的實施案例，試圖展示國有企業(yè)ERP實施的一個縮影，引發(fā)對ERP實施條件、過程、效果的探討，為更多企業(yè)成功實施ERP提供理論和實證參考。1 ERP在我國國有企業(yè)中的實施現狀 1.1 ERP實施的背景 1.1.1 推式生產和集權管理

計劃經濟體制下的國有企業(yè)，生產經營多按“以產促銷”的推動模式組織：生產上執(zhí)行嚴格的計劃體系，保證低成本規(guī)?；a；銷售上以低價滲透市場，爭取顧客。一些企業(yè)以擅長打價格戰(zhàn)著稱，通過價格大戰(zhàn)，擴大市場占有率，提升自己在行業(yè)中的地位，而降價策略就是建立在推式生產基礎上的。

與效率型生產相適應的是高度集權化管理。我國絕大部分國有企業(yè)內部實行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權化就是將全部決策權集于總經理一人，由二級職能部門按指令執(zhí)行。各分公司的生產計劃由生產計劃部門統(tǒng)一制定，原材料由采購部統(tǒng)一采購，產品交銷售部統(tǒng)一銷售。分公司經理沒有決策權，僅僅完成對計劃部門生產計劃的執(zhí)行。1.1.2 企業(yè)規(guī)模擴大，管理難度增加

20世紀80年代，很多國有企業(yè)為了追求集約化的規(guī)模經濟，通過對技術設備的引進和復制，用較低的投入形成大規(guī)模的生產能力。生產規(guī)模的擴大，帶來

了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高，也造成傳統(tǒng)手工管理的不適應。

以某國有企業(yè)物料管理為例，存在采購計劃與市場需求偏離，生產缺件或庫房超儲情況日益嚴重的問題。為了控制原材料庫存，該企業(yè)采購部曾經派出三名員工負責抄錄庫房的物資數據，試圖通過取樣的方法搞清楚各種物料的實際需用量，然而這份庫存卻足足抄了有一個星期。原來當時有4萬多種物資分布在庫房中，光是記錄進銷存的帳本就有好幾十本，短時間內根本統(tǒng)計不過來。小規(guī)模生產不曾遇到的手工管理的弊端暴露無遺。以該企業(yè)當年年產36萬單位產品的產量計算，每月3萬，一周就接近1萬。也就是說，統(tǒng)計的產品需求量有近1萬單位的誤差，這使得計劃的基礎失去了意義。

為了解決原材料的供應問題，采購部規(guī)定各班組根據生產任務、按照BOM單到庫房領料；并專門成立了配套車間，負責保管分班組領取的物料，規(guī)定其他班組不得動用。這樣一個負責“抓中藥”的部門，有人員編制兩三百人。本以為缺料的現象會得到控制，然而新的問題又出現了。由于領齊一套物料需要一定的時間，甲班組領取的5萬套物料可能在當周并沒有投入生產；而當周總的計劃需求量就是5萬套，這時其他的班組再去領就領不到了。表面看發(fā)生了缺料，但從公司整體的范圍看，其實并沒有。在這種管理機制下，要想滿足供應，庫存肯定居高不下。

問題似乎很簡單，計劃所用的公式和數學模型不存在難度；但實際上卻很復雜，管理的項目之多、范圍之寬，動態(tài)變化的物料狀態(tài)，繁瑣計算和生產進度無法銜接，大誤差對生產效率制約，這種種問題已超出了管理人員的承受能力，使手工管理成為機制上無法完成的任務。在這種情況下，很多企業(yè)自然的想到了借助計算機強大的計算和存儲功能，輔助進行資源管理。1.2 ERP實施的過程

ERP軟件與一般財務軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。有一種說法：ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施；而所謂“三分軟件，七分實施”，實施的方法和模式是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。1.2.1 “大爆炸”還是試點推廣

“大爆炸”是指對企業(yè)全部的業(yè)務，同時實施ERP所有的模塊。這要求企業(yè)有極強的經濟實力、相應的管理能力和完備的數據基礎。由于對企業(yè)各方面要求很嚴格，很少有企業(yè)選擇這種實施模式。事實上，有一家德國的公司在ERP模塊同時全面上線的情況下，一個月內開不出訂單，終因銷售采購等基本業(yè)務無法進行而宣告破產。

與“大爆炸”相對應的實施模式是試點推廣，即局部實施ERP。實施時，試點項目的選擇是一個重要因素。是從一個軟件模塊開始試用，還是同時實行許多模塊？是從一個產品開始用，還是同時在全部產品上試用？是選擇正式投產的產品試用，還是選用新產品試用？這要求企業(yè)根據自己的戰(zhàn)略目標、管理實際、不同產品的戰(zhàn)略地位以及不同模塊能解決的關鍵問題進行實施規(guī)劃。

1.2.2 橫向到邊還是縱向到底

橫向到邊和縱向到底是試點推廣的兩種典型模式?？v向到底是指選擇一個封閉的具有代表性的產品，進行逐個模塊的實施。這種實施方式只涉及一個產品公司，即使實施不成功，也只損失一種產品，不會導致其他業(yè)務的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊，在全部產品公司一起運行。比如先上物料管理模塊，就要把公司所有物料庫存都錄入系統(tǒng)進行管理。由于沒有上模塊的部門仍然按原有規(guī)則正常運行，因此這種方法涉及的部門少、范圍小。

某國有企業(yè)采取的是集權管理，日常業(yè)務（財務、采購、銷售等）由各職能部門統(tǒng)一指導執(zhí)行。如果采用縱向到底的實施方式，盡管只涉及一個產品公司，但實際上所有的職能部門都在實施ERP，所有的部門一把手都要經受嚴峻的考驗，影響范圍太大。同時，每個模塊都要指派項目經理，都有一筆項目開銷，對于企業(yè)人力財力資源要求較高，因此該企業(yè)選擇了橫向到邊的實施方式。1.2.3 穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營

大部分上ERP的企業(yè)首先選擇實施的是財務模塊（FI）。財務作為企業(yè)一項最基礎的業(yè)務，本身具有結構穩(wěn)定、有章可循的特點。使用FI模塊管理總帳、應收帳款和應付帳款，穩(wěn)定運行一個月后，就可得到各類財務報表，以及手工系統(tǒng)中需要花費大量精力才能得到的一些分析報告。實施過程中也發(fā)現手工系統(tǒng)的一些問題，例如憑證字段冗余、明細帳和總帳項目不一致等。由此可見，財務模塊的實施，可以規(guī)范企業(yè)財務管理，提高管理水平。

第二步，經營和庫存管理部分，通過銷售模塊（SD）和物料管理模塊（MM）的實施，加強對銷售和產成品庫存管理，采購和原材料、采購件的庫存管理，并分別實現與財務模塊的集成。選擇實施SD和MM模塊的原因在于：庫存業(yè)務主要包含進銷存三部分，業(yè)務構成穩(wěn)定，當時國內成功實施的案例最多；同時，銷售與采購也是企業(yè)最有待規(guī)范的兩項業(yè)務。由于銷售和采購涉及企業(yè)的各個部門，業(yè)務流程決定了各部門必須協(xié)同作業(yè)。ERP采用單一的后臺數據庫，因而跨越了職能部門邊界，實現了信息的共享和透明化。

第三步，生產計劃模塊（PP）和成本控制模塊（CO）。PP模塊包括物料清單、半成品庫存的管理、生產訂單下達以及計劃展開。這部分實施可以將以前比較混亂的生產流程精確量化，使物流按計劃進行，改變以往的粗放式管理，逐步實現以銷定產、以生產驅動采購的目標。這個過程是實施ERP系統(tǒng)的核心，也是最見效益的部分，但這一步的實施難度較大。它要求庫存記錄和物料清單的準確度達到98%以上，同時涉及的部門也更多。CO模塊實現生產經營與財務的集成，在庫存記錄、物料清單準確及整個系統(tǒng)的操作規(guī)程完善以后，才能通過實施CO實現整個系統(tǒng)的集成?？梢钥闯觯皫撞降膶嵤┕ぷ魇菍崿F整個系統(tǒng)集成的基礎，基礎不牢則整個系統(tǒng)的集成難以成功。ERP推動國有企業(yè)改革 2.1 ERP推動經營模式改革

2.1.1 生產推動型向市場導向型轉變

國有企業(yè)多年來推行的“產-供-銷”的計劃模式，暴露出市場反應速度過慢的缺陷。庫存積壓、產品過時，造成企業(yè)庫存成本和資金機會成本的增加。某企業(yè)的成品倉儲中心至今還有部分1986年生產的產品庫存，這樣的周轉速度對于企業(yè)是非常危險的。同時，為了適應市場多樣化個性化的需求，該企業(yè)產品線上的產品型號多達幾十種；若每種型號都實行以庫存滿足需求的推式生產，就會愈發(fā)加重庫存負擔。

面對生產的不適應，國有企業(yè)提出將經營模式向“銷-產-供”的市場化流程轉變；市場的供過于求，要求企業(yè)以需求指導生產。某國有企業(yè)產品公司嚴格按照營銷部門提供的市場需求組織生產，由營銷部門提前1個月向產品公司發(fā)出整機訂單，產品公司提前半個月向前端配套公司發(fā)出零部件訂單。銷售訂單要求在月底前完成。當生產能力大于銷售需求時，寧可讓部分生產線暫停生產，達到控制成品庫存的目標。2.1.2 ERP控制產品成本

國有企業(yè)要推行市場拉動型的經營機制，就必須對過去大規(guī)模低成本的生產模式進行改革。ERP系統(tǒng)能實時的提供企業(yè)物流、資金流、信息流的數據，提高決策層掌控資源的能力；在產品形成的各個階段，提供多種成本控制的途徑，使國有企業(yè)改革在效率與成本兼顧的條件下前進。

（1）生產階段

以原材料庫存管理為例，缺乏ERP輔助的國有企業(yè)對于物料的進銷存，通常采用粗放式管理；由于沒有對不同批次的物料進行跟蹤，常常無法判斷出庫物料的真實成本，也就不能確定產品實際的材料費用；無法對不同質量的物料進行識別，也就不能通過物料與產品的精細匹配（比如不同檔次的產品使用質量高低不同的材料），達到控制生產成本的目的。ERP系統(tǒng)MM模塊的庫存管理部分（IM）可以實現庫存的精益管理。IM系統(tǒng)提供按數量和價值管理庫存的功能；入庫的物料用具有唯一性的批號管理，跟蹤檢查物料在庫房內的狀態(tài)，直至出庫。

（2）設計階段

ERP系統(tǒng)不僅能在生產階段控制成本，而且能通過與產品設計系統(tǒng)PDM的結合，將產品成本的控制提前到設計階段。大部分產品在設計出來時，產品成本的90%就已經確定了。因此，應提供一種信息傳遞機制，使設計人員共同參與到成本控制中來。ERP與PDM的系統(tǒng)結合，可以將設計清單eBOM 轉化為制造清單mBOM，也就是說由產品圖紙，可以直接對應出制造該種產品所需的物料；再通過與物料成本信息的集成，使設計人員在設計出圖紙的同時，掌握產品大致的成本區(qū)間，進而調整設計，使產品具有成本優(yōu)勢。

2.1.3 ERP提高反應速度

以市場為導向的經營方式，要求國有企業(yè)具備更加快速靈活的反應機制。ERP系統(tǒng)可以加快信息流通速度、簡化決策流程、提高工作效率，從信息和決策機制上，為企業(yè)提速提供保證。

（1）提高信息流動速度

信息的流動環(huán)節(jié)包括：信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面，在沒有ERP輔助的情況下，往往存在信息重復采集的現象。不僅浪費資源，而且由于不同部門、不同組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的轉化或重復錄入，造成企業(yè)業(yè)務延遲。使用ERP系統(tǒng)后，信息具有唯一的數據源；采集的信息儲存于單一數據庫中，實現跨部門的共享。

信息處理方面，某企業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)人員在ERP標準模塊上進行二次開發(fā)，得到一些功能強大的外掛程序，如發(fā)票管理系統(tǒng)、庫齡分析系統(tǒng)等，增強了ERP的信息處理功能，使手工作業(yè)需要花費大量時間才能得到的分析報表，由系統(tǒng)自動生成。

信息傳遞方面，ERP可以簡化一些手工傳遞信息的業(yè)務。比如，手工流程中有一個叫“批處理等待”的環(huán)節(jié)，是指為了節(jié)約信息傳遞成本（如交通費），需要等待信息達到批量大小后再行傳遞。使用ERP后，信息傳遞幾乎不花費成本，“批處理等待”的環(huán)節(jié)自然省去了，也因此減少了傳遞時間。

（2）簡化決策流程

科層管理制是一種金字塔式的管理結構，企業(yè)內部按專業(yè)職能劃分部門，并按部門分別采集信息進行決策。不同部門間的信息流動必須經過從“塔底”到“塔頂”，進入另一個“金字塔”，再從“塔頂”到“塔底”的傳遞過程，決策權向高層集中。信息通過的等級越多，到達目的地的時間也越長。以某企業(yè)的銷售業(yè)務為例，涉及到經營部和庫房部。經營部的業(yè)務員開出訂單后，要報經營部部長簽字，才能送到庫房部提貨；訂單到達庫房部后，同樣要交部長過目，才送庫房管理員完成檢配。如果訂單出現問題返回，花費的時間會更長。

使用ERP系統(tǒng)打破了這種部門的界限。系統(tǒng)根據物料、資金的流動，跨部門重組業(yè)務流程，有利于不同部門同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統(tǒng)中，經營部業(yè)務員作出訂單后，直接發(fā)給庫房管理員；庫房部長在需要的時候，可以在系統(tǒng)中進行審批，之后就可以快速完成出單提貨。同時，系統(tǒng)支持上級對業(yè)務人員的工作狀態(tài)、完成的單據憑證等的控制監(jiān)督。ERP對企業(yè)組織形式的改造，一方面消除了決策過程中的時延和誤差，另一方面也體現了以市場為導向的設計思想。

2.2 ERP支持管理模式調整 2.2.1 集權制向分權制轉變

一直以來，很多國有企業(yè)在內部組織機構設置上，都延續(xù)了一種嚴格的計劃經濟模式。某國有企業(yè)從總經理到各職能部門再到分公司，靠的都是被動接受上

級指令，缺乏主動性。各部門習慣了權力向上集中的管理模式，市場意識薄弱，自主經營能力欠缺。這種模式已嚴重不適應當前的市場變化。為了尋求生存和更大的發(fā)展，很多國有企業(yè)展開了放權的結構之變。

某企業(yè)內部結構調整，將市場壓力引入企業(yè)內部：將終端產品部門從集團獨立出來，成為自主經營的事業(yè)部和子公司；同時把前端配套單位獨立出來，成立自主經營的事業(yè)部。生產管理和銷售從原來由職能部門統(tǒng)一負責，到現在全面下放各事業(yè)部；采購除部分特殊的大宗物資由采購部統(tǒng)一負責外，其余也全部下放。擁有部分經營決策權的分公司，有了獨立應對市場的組織基礎。與從前依靠生產計劃進行行政安排不同，現在的前端和終端公司必須通過內部交易平臺OA系統(tǒng)，簽訂內部交易合同，協(xié)商生產量和產品價格。在前端報價缺乏競爭力的情況下，后端產品公司可以選擇外部市場上的同類供應商。市場競爭的壓力，增強了企業(yè)內部的危機意識，提高了整體競爭能力。2.2.2 ERP提高上級下使能力

在集權制企業(yè)中，上級通過對每筆業(yè)務親自決策監(jiān)督，確保業(yè)務的順利完成。分權制企業(yè)的業(yè)務權限下放，減輕了上級的決策負擔，但同時也增加了監(jiān)控的難度。在缺乏監(jiān)控的情況下，下級很可能利用手中的私有信息，編造業(yè)績或隱瞞失誤，來為自己謀取私利。針對這一問題，ERP系統(tǒng)提供多種方式，使私人信息公司化。

企業(yè)的采購和銷售業(yè)務是最需要規(guī)范的。這兩項業(yè)務中出現的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業(yè)經營虧損的負面因素。ERP系統(tǒng)為采購和銷售管理提供了一系列的規(guī)范化流程，可以有效的監(jiān)控這些現象。

（1）采購渠道公開化

企業(yè)的采購人員擁有獨立采購權后，供應商名稱、交易價格等本應屬于企業(yè)所有的商業(yè)信息，卻可能被采購員據為己有；當其離開企業(yè)時，可能將這些商業(yè)秘密帶給競爭對手，給企業(yè)造成巨大的損失。某國有企業(yè)過去每換一個采購員，業(yè)務就要有一次大滑坡，采購信息的不對稱給管理層帶來極大的困擾。該企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，企業(yè)對下放采購權的控制能力大大加強了。原來，使用MM模塊做定單時要求填寫供應商代碼，這個代碼是由采購員申請并提前分配的。當采購員向系統(tǒng)辦事員提供供應商名稱、地址、聯系人時，也就把這些重要信息交給了企業(yè)。系統(tǒng)對經營數據透明化規(guī)范化的處理，降低了上下級間信息不對稱的程度。

（2）銷售管理規(guī)范化

某國有企業(yè)產品由于型號多、銷量大，產生的銷售憑證一年就有幾十萬張。手工記帳時期，財務只知道某個銷售員有多少帳沒沖，卻無法追溯到這批貨的出貨時間，更無法確定當時的銷售價格，這就形成了銷售環(huán)節(jié)的管理缺陷。部分銷售人員采取早提貨晚沖帳的方式，公款私存，利用時間差賺取利息；甚至偽造沖帳憑證，將交貨時間推后。由于該產品市場價格整體呈下降趨勢，這種晚沖帳的方式，實際上損害了企業(yè)的利益。

應用ERP系統(tǒng)后，銷售業(yè)務得到了規(guī)范。使用SD模塊沖帳時必須訂單、提貨單、發(fā)票“三單”匹配。通過系統(tǒng)對原始憑證進行管理，使單據有了可追溯性。ERP系統(tǒng)還對與銷售相關的歷史數據進行集成管理，系統(tǒng)日志清楚的記錄著訂單日期和當時的市場價格，收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統(tǒng)中查詢，偽造會計憑證的情況因而基本上杜絕了。2.2.3 ERP協(xié)調平行部門沖突

集權制向分權制模式的轉化，是直線職能式結構向矩陣式組織結構的過渡。矩陣結構可表示為平面上的橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個事業(yè)部、分公司。分權模式下，每個部門都要服從于事業(yè)部，但是具體業(yè)務人員卻由他的職能部門考核。在信息不共享的情況下，職能部門與事業(yè)部之間可能會因為權力分配不平衡而產生沖突。

分權企業(yè)中，上級都有了解掌握下級行動和資源狀態(tài)的需求，這成為企業(yè)推行ERP的基本動力。ERP系統(tǒng)中的每一次操作都留下了痕跡，這大大提高了企業(yè)內部業(yè)務的透明度，為權力的有效下放提供了監(jiān)控基礎。ERP項目實施后，每個部門員工所做的每一筆業(yè)務、業(yè)務的質量數量都如實記錄在系統(tǒng)中。業(yè)務工作量的準確核定，為考核跨部門的項目組工作人員的績效提供客觀依據，使業(yè)績考評更具有說服力。3 ERP系統(tǒng)的持續(xù)改善

ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)運行后，企業(yè)往往會忽視系統(tǒng)的持續(xù)改善；而持續(xù)改善正是ERP應用后期最核心的工作階段。任何新技術要想持續(xù)有效的運行，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，都必須要有相應的管理作支持。ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供了豐富的信息，是企業(yè)業(yè)務活動的必需要素。但信息并不直接等于效益，必須要運用ERP系統(tǒng)分析解決問題，才能產生附加收益。3.1 管理不配套阻礙ERP實施

（1）新技術輔助舊的信息統(tǒng)計工作

ERP使用單一的數據庫集成數據，給有相關需求的部門提供決策信息。但有的部門不習慣在計算機上處理業(yè)務，比如庫存管理部門希望在出庫單上標注更多的物料信息，但已經固化的系統(tǒng)界面無法任意添加字段。因此就出現了一些部門在需要某個數據的時候，從計算機系統(tǒng)中導出數據，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。ERP系統(tǒng)只是被用來制表或出報告，沒有發(fā)揮其信息處理的優(yōu)勢。

（2）新技術輔助舊的物料管理

舊的管理統(tǒng)計工作主要是信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都可以由ERP系統(tǒng)完成。但由于管理不到位，可能使企業(yè)仍不能脫離手工統(tǒng)計。比如，倉庫月盤點管理在ERP系統(tǒng)中由循環(huán)盤點取代，要求貨位現存量“日清日結”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的“月清月結”形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流，因此仍需由手工操作。

（3）新技術輔助舊的生產管理模式

舊的管理模式是“面向結果”的管理，即生產部門向車間下達生產命令，由車間組織生產；生產部門僅關心每日的成品生產完成數量，而生產過程由車間負責。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即生產部門不僅要下達生產命令，而且要關心供應、質量等情況。比如跟蹤生產過程，控制物流與資金流，及時處理生產過程中的動態(tài)信息；遇到異常要及時進行傳遞，保證最快的速度、最少的投入、最迅速的解決問題。

企業(yè)如果沒有意識到新技術給“過程管理”帶來可能，而只把ERP當成處理一些簡單的車間報表的系統(tǒng)，就可能沿用由車間班組層層上報的管理模式，無法發(fā)揮ERP系統(tǒng)即時輔助車間管理的特點。3.2 ERP與管理相互促進提高

ERP從技術上使企業(yè)管理上了一個臺階，但這并不表示ERP可以解決全部問題；ERP的實施過程中會不斷出現新的挑戰(zhàn)，這些問題需要結合管理者的智慧去識別和解決。ERP與管理相輔相成的持續(xù)改進，也就是企業(yè)整體水平逐步提升的過程。

以某國有企業(yè)開發(fā)增強ERP物料管理模塊的采購功能為例。標準模塊中對年采購量的金額有上限規(guī)定，控制了采購員的超額購買，但仍然存在比較嚴重的人情交易現象。供應商常常在供應緊俏物資的同時，捎帶一些疲軟貨；而采購員往往在缺乏監(jiān)控的情況下，同意購買這些企業(yè)不需要的物資。盡管系統(tǒng)中有供應商來源的顯示，但卻無法辨認誰是采購員的關系戶。

為此，采購部的管理者設計了一些新的指標進行統(tǒng)計。比如統(tǒng)計全年沒有生產計劃卻在第二年還在入庫的物料，或者已經三個月沒領料卻仍在采購的物料等。通過加入“流動性”這個新的約束條件，更有效的規(guī)范了采購人員的采購行為?？梢?，對于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的業(yè)務數據快速增長，信息不可謂不豐富，關鍵問題在于管理者能用、善用、愿意用。

ERP系統(tǒng)的改善不可能一次性完成，而是一項長期持續(xù)的工作。企業(yè)應當設計一整套ERP-管理績效動態(tài)監(jiān)控體系，即時發(fā)現管理中存在的問題，以便及時糾正和調整管理策略。通過這樣一個自我改善機制的建立，進行管理水平的不斷完善，最終實現企業(yè)整體水平的提高。4 國有企業(yè)ERP的實施經驗與發(fā)展建議 4.1 總體規(guī)劃，分步實施

ERP實施是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，關系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務、管理、技術等多角度全面應對。國有企業(yè)應分析所處的環(huán)境、在行業(yè)中的地位以及競爭者的情況，結合企業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細的ERP實施規(guī)劃，并將其有機的融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，充分利用信息技術來提高企業(yè)的整體運作水平。

同時，ERP是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，軟硬件系統(tǒng)的開銷以百萬元計，還會發(fā)生系統(tǒng)費用2倍的管理咨詢費用。在實際過程中，企業(yè)需要根據實際情況量力而行，分步實施；一方面應從經營角度進行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面從成本

效益角度進行嚴格的分析，以使決策更全面、更有章可循。ERP的實施講究不斷更新、持續(xù)改善；按年度穩(wěn)步投入，有助于企業(yè)的經營保持穩(wěn)定，防止大起大落造成的效率低下。4.2 技術為用，管理為綱

在ERP的實施過程中，計算機信息系統(tǒng)是重要的技術基礎，是保障企業(yè)日常業(yè)務和管理有效運作的關鍵手段。在經濟全球化、網絡化的背景下，信息技術對國有企業(yè)而言，不是用不用的問題，而是何時用、怎么用的問題。

然而，ERP是一個戰(zhàn)略問題，而不僅僅是一個技術問題。信息技術只有立足于業(yè)務發(fā)展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的發(fā)揮其價值。ERP的實施過程，實際上就是先進管理思想的推進過程。要推進以市場和客戶需求為驅動的拉式管理，強調對業(yè)務流程的設計與控制，全面控制產品成本、質量，和內外供需鏈的總體效率；推進以目標和利益為驅動的分權管理，加強對企業(yè)體制、組織結構、激勵控制體系的設計和運作，提高企業(yè)利益相關者的總體效益。上線—深化—持續(xù)改善是國有企業(yè)ERP實施的三部曲，各個階段有著不同的評判標準。目前，大部分國有企業(yè)的ERP項目可以說剛剛邁出第一步。已經上線的模塊，大部分發(fā)揮著其應有的作用。FI模塊實現了財務管理規(guī)范化、改善資金管理；SD模塊加強和改善了營銷管理；MM模塊幫助企業(yè)掌握了存貨信息；PP模塊輔助制定生產計劃和物料需求計劃。

下一步的深化要求更多的模塊上線，并且實現系統(tǒng)集成一體化，只有這樣才能實現降低庫存、控制生產成本、縮短產品周期、提高產品質量等綜合性目標。盡管現在對國有企業(yè)ERP實施成功與否作評價還為時尚早，但可以肯定的是，選擇ERP是企業(yè)發(fā)展的必然，每一步發(fā)展都實事求是的以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，從企業(yè)客觀實際出發(fā)。相信只要這樣一步步堅持走下去，一定能實現國有企業(yè)ERP的最終目標，為企業(yè)效益和業(yè)務發(fā)展服務。附錄 ERP系統(tǒng)簡介

ERP（Enterprise Resources Planning）企業(yè)資源計劃，狹義上就是以計算機輔助企業(yè)進行資源計劃的軟件系統(tǒng)。企業(yè)資源是指支持企業(yè)業(yè)務運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人、財、物”。那么資源計劃是一項什么樣的工作，為什么制定計劃是重要的，ERP又是怎樣進行資源計劃的呢？ 1 計劃工作是企業(yè)核心的管理業(yè)務

ERP是由制造業(yè)發(fā)展起來的，目前主要還是在制造業(yè)中應用。所有的制造企業(yè)都是從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉化為社會需求的產品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)要贏得利潤，就必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。因此，有效的資源獲取、轉換和分配就成為制造企業(yè)經營活動的主要內容。

資源的獲取、轉換和分配是通過資源計劃與控制來完成的。計劃是指用指標等形式描述不同部門和成員在未來一定時期的行動目標和方式。某國有企業(yè)的日常生產嚴格按計劃執(zhí)行：首先，后端產品分公司的生產計劃科接到營銷部門提供的某月產品需求計劃后，按照結構清單對產品進行分解，得到當月各種零部件的需求計劃。這些零部件部分外購，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照產品公司的零部件需求計劃組織生產。同樣，前端公司又要按照物料清單對各種零部件進行分解，得到原材料（如鋼板）和輔具的需求，形成采購計劃，由分公司或采購部組織采購。

可以看出，編制滿足需求數量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現，達到資源分配最合理、消耗最少、生產最經濟的目標，是現代制造企業(yè)的核心。2 企業(yè)資源計劃的層次

企業(yè)資源計劃有五個層次，從宏觀到微觀依次是：經營規(guī)劃、銷售與生產規(guī)劃、主生產計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)控制。

經營規(guī)劃是計劃系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃層，通常是以貨幣或金額來表達的企業(yè)經營的目標。經營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標，是系統(tǒng)其他各層計劃的依據；而所有其他層次的計劃，都是對經營規(guī)劃的具體細化。

銷售與生產規(guī)劃是計劃系統(tǒng)的第二個層次，其作用是把經營規(guī)劃中用貨幣表示的目標，轉化成為用產品系列的產量來表達。銷售和生產規(guī)劃要求制定一個均衡的月產率，以便均衡的利用資源，保證穩(wěn)定生產。

主生產計劃（MPS）是計劃體系從宏觀過渡到微觀的重要的計劃層次，它根據客戶合同和預測，把銷售與生產規(guī)劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，同時作為展開物料需求計劃（MRP）的主要依據。產品到物料的需求結構呈上小下寬的錐狀：頂層是出廠產品，屬于企業(yè)營銷部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。因此，主生產計劃是聯系銷售（面向企業(yè)外部）和生產（面向企業(yè)內部）的橋梁，起到溝通內外的作用。

物料需求計劃（MRP）是計劃體系微觀計劃階段的核心。主生產計劃只是對最終產品的計劃，而物料需求計劃細化到物料。一個產品可能由成百上千種相關物料組成，一種物料也可能用在幾種產品上。對于同一產品，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同；對于同一物料，不同產品對其的需用量和周期也不盡相同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，同時還要考慮合理的生產批量，靠手工管理、進行如此大量的數據運算，幾乎是不可能的。這也就是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結所在。

車間作業(yè)控制及采購作業(yè)，都屬于計劃的執(zhí)行層次。它不涉及計劃的制定和變更，只是執(zhí)行既定計劃。作業(yè)控制有三方面意義：

1、控制生產作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP計劃；

2、出現偏離時，采取措施糾正偏差。若無法糾正，則將信息反饋到計劃層；

3、報告生產作業(yè)執(zhí)行結果。3 ERP輔助資源計劃的原理

（1）MRP實現面向物料的生產計劃

20世紀60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）開始在美國出現，它是應用計算機來計算物料需求和制定生產作業(yè)計劃的一種方法。MRP從產品的物料清單（BOM單）出發(fā)，實現了物料信息的集成。BOM單（Bill of Material）是產品結構的基礎文件，反映了各個物料之間的從屬關系和數量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。通過對物料信息的集成，MRP系統(tǒng)可以制定既不出現短缺、又不積壓庫存的生產計劃。所有ERP軟件都把MRP作為生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

（2）MRPII實現面向企業(yè)內部資源的經營計劃

MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經營績效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是將生產計劃貨幣化，它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，以MRP系統(tǒng)的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。

MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等，按照物料位置、數量或價值變化，定義“事務處理（Transaction）”，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了“資金流（財務帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

（3）ERP實現面向供需鏈的全面計劃

ERP在MRPII集成內部信息的基礎上，加入了現代管理的供需鏈思想，將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個緊密連接的供需鏈。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移動，形成企業(yè)內部的供需鏈。同時供需鏈又是企業(yè)的增值鏈，企業(yè)的業(yè)務流就是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程。因此，ERP系統(tǒng)可以通過對內部供需鏈的分析，制定出給企業(yè)創(chuàng)造最大價值的計劃。

ERP集成供需鏈上的信息流。在供需鏈上移動的要素包括物流、資金流和信息流，其中信息流包括兩種類型。一類是正向供給信息，如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨發(fā)運單等。它們同物料一起沿供需鏈從供方向需方流動；另一類是反向需求信息，如預測、銷售合同、主生產計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等。它們同物料流動方向相反，從需方向供方流動。

圖1 企業(yè)價值鏈

ERP是計算機系統(tǒng)固化了的業(yè)務流程，是對信息和業(yè)務的集成。以某企業(yè)的產品銷售為例，在分銷點的銷售模塊錄入一筆銷售業(yè)務，其功能與手工開出一張銷售原始憑證相同；由此帶來的庫存變化和財務信息將同時提供給倉庫管理和財務部門，以便及時進行相關庫存管理和財務處理。同時，企業(yè)通過隨時監(jiān)控庫存變化，根據市場制定生產計劃，降低庫存成本；在ERP系統(tǒng)中啟用了信用管理功能，對不同客戶制定不同的信用政策，由此有效控制了壞帳風險；及時對客戶的服務請求予以響應，對服務的全部過程進行監(jiān)控，提高客戶滿意度。業(yè)務端手工錄入或自動生成的基礎數據，進入系統(tǒng)單一的數據庫，并實時的在擁有相關權限人員的電腦中，輸出各種具有計劃指導意義的報表信息。

第二篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領導、企業(yè)IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應來自管理的第一線，是為了改善現行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構的職能

（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領導小組是由企業(yè)高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領導

-有關處（科）室、車間（分廠）領導

-計算中心負責人

-關鍵崗位管理人員

-ERP供應商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質量，提供所需資源和協(xié)調所發(fā)生的資源竟爭和發(fā)生的矛盾。其具體任務是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調度和協(xié)調；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構等重大調整問題；

·審批有關ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領導小組組長的要求

1）領導小組組長應是企業(yè)一位高級資深領導人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領導者,必須對企業(yè)信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務骨干，只有企業(yè)的最高領導才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調。

4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業(yè)的管理現狀和業(yè)務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結、協(xié)調的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業(yè)抽調的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業(yè)務；有豐富的企業(yè)管理經驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。

5）無論是企業(yè)內部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；

2）根據項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；

4）組織并參加現場業(yè)務調查和分析工作；

5）參加現行企業(yè)業(yè)務流程的調查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統(tǒng)和網絡建設的工作；

8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調試及維護工作，并在調試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數據準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數據準備工作；

10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓工作；

12）在實施顧問的指導下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調能力；

4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質量和成本；

5）實施項目小組負責人要協(xié)調ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領導團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統(tǒng)實施中的數據準備和錄入；

3）負責本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調查和設計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業(yè)務。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。

第三篇：ERP項目實施經驗總結

ERP項目實施總結

一、需求調研：

1、調研工作不夠細致，對某些特殊業(yè)務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業(yè)務無法流轉，導致數據基礎數據錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

2、在調研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務，應詳細的了解業(yè)務的操作流程，并收集相關資料，調研結束當天就應根據紀錄，經調研小組討論后，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務人員的極力推動下上ERP的，在現有產品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業(yè)務流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業(yè)務是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

6、項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反復。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數據之前，發(fā)現基礎數據準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數據過程中，對用戶的各種數據和業(yè)務，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

3、不要輕易答應用戶將老系統(tǒng)中數據轉入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數據不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發(fā)現，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導入，一定要反復做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數據和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數據或錄入數據過程中，工作不夠認真、仔細，可能產生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要經常在軟件界面中查詢相關數據，幫助分析數據的正確性，發(fā)現錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權限設置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數設置、基礎數據維護、單據記帳等功能權限不要賦予無關的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發(fā)揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。

2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個人規(guī)定任務完成的最終時間，把他們的積極性調動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經理自己是不行的，注意調動內部和外部的力量。項目管理

1.重視項目周報的編制質量和及時性。

? 項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商務等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經理協(xié)調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領導協(xié)調的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內部問題等不方便客戶了解的內容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現項目經理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應該有所體現。

? 有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項目經理也可以讓實施經理寫周報，項目經理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用?？蛻魸M意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發(fā)經理或產品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經驗去做，有時，僅憑經驗做事會發(fā)現，經驗會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現場，平常即使用戶不反映問題，也常到現場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問題后，用戶也不會出現過激的反應。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?.為保證客戶數據安全，防止不必要的數據泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶數據保密制度，可參考如下：

? 客戶的數據在沒有項目經理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數據界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數據作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數據資料，以非真實數據可以引用。

? 不允許將其他客戶的數據在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發(fā)人員對客戶數據庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數據庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務流程以及機構設置、人員關系等情況。

? 現場實施人員在幫客戶設置權限時一定要注意嚴格設置功能權限和數據權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數據，不該設置的權限一定不要隨意給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。

第四篇：ERP實施崗位調查報告

經濟管理學院 信息管理與信息系統(tǒng) 專業(yè)工作崗位

調查報告

1、ERP實施崗位基本信息

這一工作任務的性質是軟件實施，從項目中標開始，項目組就進入到客戶公司，項目啟動和系統(tǒng)規(guī)劃后，ERP實施的工作內容有系統(tǒng)規(guī)劃方案編寫、系統(tǒng)模擬、系統(tǒng)測試、上線準備、上線支持。通過自己實習體會，認為這幾個工作程序沒有主次要之分，只有前幾個環(huán)節(jié)，規(guī)劃方案編寫確認詳細到位和系統(tǒng)模擬的充分，沒有特殊情況，后面的工作會進展比較順利，反之，后面工作的推進會受阻礙，項目延期甚至影響交付效果。

系統(tǒng)規(guī)劃階段，ERP實施一方面參與客戶的需求調研，通過會上客戶的主動反饋，記錄會議紀要并及時反饋客戶，盡量減少雙方的理解偏差，保證系統(tǒng)實施效果達到客戶期望。另一方面演示現有基礎系統(tǒng)功能，以及根據已有的相關項目的解決方案，建議客戶使用系統(tǒng)，這樣就可通過實施人員配置系統(tǒng)，來滿足客戶需求。最后要形成完整的系統(tǒng)規(guī)劃實施方案，并要反復與客戶進行溝通討論、演示及確認。

系統(tǒng)模擬階段，ERP實施人員搭建供系統(tǒng)運行的環(huán)境，包括應用服務器和數據庫服務器，安裝應用程序，新建數據庫實例，安裝部署模擬系統(tǒng)，在新環(huán)境上測試系統(tǒng)功能，模擬業(yè)務場景，向客戶演示系統(tǒng)實現的效果。

系統(tǒng)測試階段，根據調研提出需要的系統(tǒng)功能，二次開發(fā)完成后，在購買版本標準產品基礎上，ERP實施人員在客戶的服務器上通過補丁安裝的方式，新增或更改現有系統(tǒng)功能，通過業(yè)務場景模擬，暴力測試等方式，ERP實施人員將測試出現問題登記公司專業(yè)問題歸集分配平臺，等待分配解決問題的開發(fā)人員之后，溝通解決問題，責任劃分，最終實現系統(tǒng)滿足客戶需求的新功能的正常使用。

上線準備階段，ERP實施人員負責系統(tǒng)初始化，包括用戶信息、用戶權限、審批流程以及基礎數據和歷史數據的收集整理；正式環(huán)境和系統(tǒng)的搭建，關鍵用戶培訓及用戶操作手冊的編寫等。

上線支持階段，ERP實施人員指導客戶系統(tǒng)上線運行，幫助解答系統(tǒng)使用中出現的日常問題。

ERP實施工作主要是駐場實施，所以工作地點多為客戶提供的場所，一般為客戶公司；實施工作時間要按照項目計劃時間節(jié)點進行，如果完不成，則需要加班趕工，不能影響系統(tǒng)上線時間。

2、ERP實施崗位的基本要求

公司對ERP實施崗位的學歷要求本科及以上，經驗無要求，年齡范圍18-45，專業(yè)要求計算機相關、財務、會計相關，熟練操作計算機，有相關軟件使用經驗更好。

3、與公司內部和外部的關系

公司內部主要打交道是行業(yè)開發(fā)部和產品部。產品平臺出現問題時ERP實施人員需要協(xié)調產品部的人解決，如果改動的功能出現問題，ERP實施人員則需要協(xié)調行業(yè)開發(fā)部門具體負責這一模塊的開發(fā)人員解決問題。公司外部則就主要是客戶，客戶其他業(yè)務系統(tǒng)方。與客戶調研需求并確認；各個業(yè)務系統(tǒng)需要數據集成時則需要與客戶的其他業(yè)務系統(tǒng)方溝通，需要的對應的字段及數據標準等信息；

4、工作中應知應會的技能

軟件操作能力，數據庫的使用，一定的語言能力，溝通交流能力，文檔整理編輯能力 5本崗位的責任

主要責任是在項目經理的指導下，保證系統(tǒng)按時上線，培訓用戶，使得用戶可以在計劃的時間內順利的使用系統(tǒng)，輔助公司管理。

次要責任是上線的支撐，正常情況下，項目收尾后，實施人員與運維部門完成工作交接，就可撤離項目，一些運維問題的處理，需要實施人員輔助。

6、工作環(huán)境條件

因為所在部門是公司的北京區(qū)大客戶交付部，所以客戶都是北京地區(qū)的央企和大型國企，ERP實施工作又主要駐場在客戶公司，所以一般都是標準的寫字樓，工作環(huán)境比較好。

7、崗位調查后的學習體會

ERP實施對于我們信管專業(yè)來說，是非常契合的工作。一開始接觸工作，軟件的學習操作及邏輯對我們來說不太難，較為有難度的是業(yè)務上的學習，不了解一個業(yè)務的具體流程，不能把系統(tǒng)中的功能點連接起來，沒有發(fā)揮到軟件的作用。所以要多加強業(yè)務上的學習，最快的方法是一開始直接參與客戶的調研，從源頭上了解業(yè)務及對客戶的具體意義，才能更好的配置、協(xié)助開發(fā)出實現輔助管理的效果。

ERP實施分為中級、初級，中級實施要參與上述初級實施的各項工作外，在項目收尾階段需要整理實施資料，進行技術交接，保證項目運維順利?？梢钥闯?，文檔的編寫能力是實施人員的一道門檻，一定的文檔編寫能力，以及良好的文檔、數據的整理存儲習慣，對實施工作是非常有幫助的。

第五篇：ERP系統(tǒng)項目實施計劃

ERP系統(tǒng)項目實施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規(guī)劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產效率等等。需要注意的是，這里必須明確老板的意圖，弄錯了可就……(我會為你默哀！)。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統(tǒng)以后，哪些可以繼續(xù)使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內存、網路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統(tǒng)內部的維護費用。系統(tǒng)資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統(tǒng)備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統(tǒng)籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統(tǒng)報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統(tǒng)實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調研。在這里應該規(guī)定調研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業(yè)務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統(tǒng)達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節(jié)進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是

部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協(xié)議，由其個人保證項目的順利進行，系統(tǒng)實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統(tǒng)中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統(tǒng)的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數據的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高??！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統(tǒng)切換到新系統(tǒng)。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優(yōu)點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統(tǒng)正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規(guī)避和質量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統(tǒng)可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數據量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數據(財務管理的數據)、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

有兩點需要注意：

1、這里我提的數據適用于未實施ERP系統(tǒng)的公司，由手工向電腦化的轉變，對你們不一定適用。

2、貴公司需要提及的主要是現有MIS系統(tǒng)存在的問題，以及如何通過新的ERP對這些這些問題進行改進。

五、人力資源安排

除開始項目規(guī)劃中提及的人員以外，這里還需要繼續(xù)闡述ERP系統(tǒng)的人力安排，并以表格的形式體現：

人員 職務 階段 職責

魏治 項目經理 項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作··· ··· ··· ···

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協(xié)助??！

六、實施ERP系統(tǒng)需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統(tǒng)需要注意哪些，以及ERP系統(tǒng)不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統(tǒng)。部份內容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統(tǒng)的評價。

同時也應該申明對ERP系統(tǒng)的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統(tǒng)想得太美好反倒對ERP系統(tǒng)實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務器系統(tǒng)需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規(guī)格、功能)

如果是開發(fā)軟件的話還包括軟件的開發(fā)規(guī)范。

······

這一部份東西太多，具體情況具體考慮，不寫了。

總之，整份文件需要讓老板明白：實施ERP系統(tǒng)會遇到的主要問題，包括費用、時間以及對現有工作的影響。讓老板做到心中有數！

這里也講一句廢話：計劃與實際的總有些差別！在計劃書中也必須讓老板明白，差異部份如果多出的話也必須得到老板的書面批示。