第一篇：海爾OEC學(xué)習(xí)心得

海爾OEC學(xué)習(xí)心得

一、OEC管理基本思想 1.PDCA 2.每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn) 3.危機(jī)管理與問題管理 4.三大問題意識

5.日事日畢、日清日高

二、OEC管理基本內(nèi)涵

1、一個核心

市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，要不斷提高目標(biāo)。

2、二個基本方法

日清工作法 目標(biāo)管理法

3、三個基本原則

（1）PDCA－閉環(huán)原則，螺旋上升；

（2）比較分析斷優(yōu)化原則：根據(jù)材角原理，找出薄弱。（3）80/20原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。

4、三個構(gòu)成體系

OEC管理法由三個系統(tǒng)構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。（1）目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

①根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標(biāo)。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。

②進(jìn)行目標(biāo)管理：將企業(yè)的大目標(biāo)分解到各部門，再分解到每個員工的身上。

③目標(biāo)特征：指標(biāo)具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標(biāo)分解到人：責(zé)任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責(zé)任都落實到人，并規(guī)定第一道工序不出廢品 ④做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責(zé)任人、檢查

人明確顯示出來。

⑤做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。（2）日清控制體系

①日事日畢：當(dāng)天發(fā)生的問題，當(dāng)天解決。

②日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。

③日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復(fù)審，自檢、互檢、專檢。④復(fù)審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必須提高目標(biāo)值

（3）有效激勵體系

①激勵原則：公平、公正、公開。

②通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平

③制定合理的計算依據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤。

5、六個典型管理方法，崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理

6、七項現(xiàn)場管理內(nèi)容

6.1質(zhì)量：指標(biāo)；責(zé)任人；紅白票 6.2工藝：首件指標(biāo)對比；工藝紀(jì)律 6.3設(shè)備：保養(yǎng)；利用率；責(zé)任人 6.4物耗：材料；能源；設(shè)備；素質(zhì) 6.5生產(chǎn)：計劃；實際；措施；欠產(chǎn) 6.6文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責(zé)任 6.7紀(jì)律：標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)狀；措施；責(zé)任

7、九項落實要素: 5W3H1S

5W：

why 目的；what 標(biāo)準(zhǔn)；where 地點(diǎn)；who 責(zé)任人；when 進(jìn)度 3H：

how 方法；how much 數(shù)量；how much cost 成本 1S：

6.心得

心得1：管理無小事

OEC管理強(qiáng)調(diào)日事日畢、日清日高。每天日清的內(nèi)容看似小事，其實又不是小事，它直接決定管理和企業(yè)的成敗。因此，小細(xì)節(jié)反映大問題，管理無小事。

心得2：管理無定勢 管理無定勢，是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要根據(jù)企業(yè)本身和外部環(huán)境的變化隨時調(diào)整。OEC管理同樣如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差別。

心得3：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式

海爾公司的OEC管理模式及其成功充分說明：中國人不僅可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)，也可以創(chuàng)造出一流的企業(yè)管理模式。

心得4：心態(tài)決定成敗

在推行OEC管理時，必須具備一個好的心態(tài)。如果心態(tài)不到位，OEC管理的推行必然不會成功。在推行OEC管理時，需要具備四種心態(tài)：

信心、有毅力、有激情、有悟性

第二篇：海爾OEC管理模式

海爾OEC管理模式

海爾推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall(全方位)，E代表

Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)?！癘EC”管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1、OEC的具體形式及內(nèi)容

OEC的具體形式及內(nèi)容主要表現(xiàn)為“三本賬”和“三個表”。

三本賬是指：

（1）管理工作總賬，就是企業(yè)方針目標(biāo)展開實施對策表，它由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀和難點(diǎn)實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為工作重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析、分解，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與審核周期進(jìn)行考核獎懲。

（2）管理工作分類賬，即分廠、各部門方針目標(biāo)展開實施對策表，是由分廠廠長或部門負(fù)責(zé)人簽發(fā)執(zhí)行、按工作分工和總賬中所確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解。對企業(yè)職能部門按其職能確定重點(diǎn)并分解到人，對分廠則按照產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等方面進(jìn)行控制和分解。

（3）管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺賬，其基本內(nèi)容為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額及考核人。此工作賬以天為單位進(jìn)行動態(tài)控制，以達(dá)到有效控制及糾偏的目的。

“三個表”是指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。

（1）日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個工作現(xiàn)場設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計劃、物耗、勞動紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。另一部分是職能人員對上述幾個方面進(jìn)行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，它將對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評價，以備存檔查詢。

（2）3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理計算并填寫記賬和檢查確認(rèn)，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這就使每人每天的工作都有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性及權(quán)威性。

（3）管理員日清表，是由各級管理人員在下班以后進(jìn)行清理時填寫的，其主要是對例行管理的受控情況進(jìn)行清理及分析，及時找出所存在問題的原因、修整措施及責(zé)任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容包括區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日清和職能日清。

——區(qū)域日清有七項內(nèi)容：質(zhì)量日清,工藝日清,設(shè)備日清,物耗日清,生產(chǎn)計劃日清,文明生產(chǎn)日清,勞動紀(jì)律日清。

——職能日清是指各職能部門對其本部門的職責(zé)執(zhí)行情況所進(jìn)行的日清。

(企業(yè)成功管理模式巡禮之二)

第三篇：、海爾的OEC管理

一、海爾的OEC管理

OEC是Overall Every Control and Clear的英文縮寫，其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢,日清日高”。具體的講，就是企業(yè)每天所有的事都有人管，控制到人不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)定的計劃執(zhí)行。每日對每個過程或每件事進(jìn)行日控、事事控，把執(zhí)行結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，確保實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。日清日高管理法的實質(zhì)是：管理不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。簡單的說，OEC的含義就是：今天的工作必須今天完成；今天完成的事情必須比昨天有所提高；明天的目標(biāo)必須比今天更高。海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“海爾定律”(斜坡球體論)：即企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理和企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)。

“OEC”管理法由三個基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。

（1）“OEC”目標(biāo)系統(tǒng)。企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)指企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。海爾在實施企業(yè)目標(biāo)管理時，將企業(yè)總目標(biāo)分解為各部門目標(biāo)，各部門再把它的目標(biāo)細(xì)化為每個人的具體目標(biāo)，目標(biāo)細(xì)化既具體、定量，并且到每一個人。具體的說，OEC目標(biāo)系統(tǒng)將所有的物和事進(jìn)行分解，分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃。將其清楚地表明責(zé)任人和監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到獎有理、罰有據(jù)，同時追求各項工作的零缺陷、高靈敏度，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低,逐步實現(xiàn)基礎(chǔ)管理的精細(xì)化。

（2）“OEC”日清控制系統(tǒng)。海爾從實踐中建立起每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題，在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。

（3）“OEC”的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策方面堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是依據(jù)合理的計算方式對員工進(jìn)行測評。激勵機(jī)制的實施，讓員工在實現(xiàn)崗位創(chuàng)新的同時增加了其工作的自愿和自覺性。

通過“OEC”管理的學(xué)習(xí)，使同學(xué)們成長了許多,懂得了許多書本學(xué)不到的東西。同時讓同學(xué)們認(rèn)識到永遠(yuǎn)爭第一的心態(tài)的重要性；認(rèn)識到在企業(yè)中永遠(yuǎn)要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)要如履薄冰；認(rèn)識到一個成功的企業(yè)需要一個很重要的因素——溝通。與員工建立一個高品質(zhì)的溝通是十分有必要的，建立一個信任、平等與公平的關(guān)系，讓他們對自己產(chǎn)生好感。不要讓他們對自己敬而遠(yuǎn)之，更不要讓他們自己畏而遠(yuǎn)之，要讓他們對自己親而近之。這樣才能打造出一個和諧的團(tuán)隊。

二、海爾特色的班組經(jīng)營

海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新”。海爾通過班組經(jīng)營特色活動來充分調(diào)動員工的積極性，讓員工在活動中提升挑戰(zhàn)自己的技能水平。例如在班組團(tuán)隊競賽中，通過對工序班組經(jīng)營效果的競比，培養(yǎng)了班組的競爭意識，提高班組的競爭力，為中一事業(yè)部優(yōu)秀、高效生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。通過對優(yōu)秀員工激勵辦法創(chuàng)新，改變過去單純的用現(xiàn)金激勵員工的方法，采用物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的辦法，提高了員工的積極性，增強(qiáng)了員工的被認(rèn)同感。

班組是企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)肌體是否健壯，要看每一個細(xì)胞的狀態(tài)，細(xì)胞狀態(tài)如何，關(guān)鍵是班長。因此，提高班組長管理水平是班組建設(shè)的重要環(huán)節(jié)：首先，要有一張“婆婆嘴”、肯動腦筋、敢管、會管，真正當(dāng)一名“明白班長”。其次是要學(xué)會“以心換心”，當(dāng)職工的貼心人。也就是關(guān)心他們在工作、生活、學(xué)習(xí)中遇到的所有困難和需求，及時為職工排憂解難，幫助他們創(chuàng)造上升的空間。第三要善于營造小改小革、小發(fā)明的氛圍，發(fā)揮每個人的聰明才智，挑戰(zhàn)滿足感。第四要嚴(yán)以律己，寬以待人，勤于學(xué)習(xí)，善于思考。第五是讓職工認(rèn)同下道工序就是用戶，用戶的難題就是我們的課題。經(jīng)常性地進(jìn)行溝通交流，調(diào)動他們的工作熱情，創(chuàng)造互幫互助的班組“大家庭”氛圍，提高集體榮譽(yù)感。第六是充分利用好班組的激勵面制，通過各類例會制度，公平、公正、公開地考評激勵，營造“你追我趕”的良好工作氛圍。第七是改善工作方法，要勤于動筆，善于動腦，并在各方面做好模范表率作用，身體力行，影響大家，榜樣的力量是無窮的。

三、海爾企業(yè)文化的建設(shè)

海爾集團(tuán)企業(yè)文化的特點(diǎn)，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視，其次全員的普通參與和認(rèn)同，第三繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，第四借鑒西方的管理經(jīng)驗，第五組織是保障，第六一切以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，第七企業(yè)文化與時俱進(jìn)，不同時期做法有異，最后企業(yè)文化關(guān)鍵是如何落地和真正的執(zhí)行。海爾企業(yè)文化特點(diǎn)，充分表明了企業(yè)管理的本土化轉(zhuǎn)變和自身企業(yè)適應(yīng)能力是關(guān)鍵。充分調(diào)動員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感，才能令企業(yè)文化成長壯大。

海爾企業(yè)管理的本土化轉(zhuǎn)變，為企業(yè)帶來了穩(wěn)定，贏得了效益。海爾OEC管理作為企業(yè)管理本土化轉(zhuǎn)變的模式，令其管理機(jī)制與體系適應(yīng)了我國文化的需求，符合了企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃，令OEC管理在企業(yè)中起到帶頭的作用，規(guī)范了員工的操作，提高了員工的創(chuàng)新能力，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。對于調(diào)動員工積極性，企業(yè)啟用了一套成熟的激勵體制，給予員工足夠的認(rèn)可和贊賞，比如尋找恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會當(dāng)眾贊賞員工，給員工家人帶去溫馨的祝福，以及在升遷上的制度規(guī)定。這些都充分的表達(dá)了企業(yè)對于員工的重視，給予員工表現(xiàn)自我能力的舞臺。

增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感，對于企業(yè)規(guī)范員工行為，增加團(tuán)隊凝聚力都有很好的幫助。企業(yè)的效益不僅來自于銷售的多少，也在于生產(chǎn)過程中的原料使用率。為每位員工創(chuàng)造一個“一次就做對，永遠(yuǎn)干不錯的平臺”，是企業(yè)提高效益的有效方法。增強(qiáng)員工的責(zé)任感，才會使員工在在規(guī)整操作平臺中做到，少犯錯、不犯錯。增強(qiáng)員工的歸屬感，會提升每位員工的主人公意識，企業(yè)就是我家的認(rèn)同感，才能使員工擰成一股繩，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。

四、參加拓展訓(xùn)練提升團(tuán)隊合作意識

拓展訓(xùn)練是一套塑造團(tuán)隊活力、推動組織成長的不斷增值的訓(xùn)練課程，是專門配合團(tuán)隊建設(shè)需要而設(shè)計的一套戶外體驗式模擬訓(xùn)練。訓(xùn)練內(nèi)容豐富生動，寓意深刻，以體驗啟發(fā)作為教育手段，學(xué)員參與的訓(xùn)練將成為終身難忘的經(jīng)歷，讓團(tuán)隊成員能更深刻地體驗個人與集體之間，下級與上級之間，個人與個人之間唇齒相依的關(guān)系，從而激發(fā)出團(tuán)隊更高昂的學(xué)習(xí)、工作熱誠和拼搏創(chuàng)新的動力，使團(tuán)隊更富凝聚力。

建立成功的團(tuán)隊是在擁有共同目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，這是建立團(tuán)隊的首要要素。由于人的需求不同、動機(jī)不同、價值觀不同、內(nèi)心的恐懼不同，因此要讓目標(biāo)趨于一致，也是極為困難的，但是只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標(biāo)還是不難的。團(tuán)隊的凝聚力則是表現(xiàn)在管理、分工、合作和執(zhí)行力這四個方面。團(tuán)隊管理的好壞，主要因素是在“隊長”的領(lǐng)導(dǎo)力，“隊長”要擁有將整個團(tuán)隊的關(guān)系維護(hù)好、使得團(tuán)隊的工作氛圍融洽，在必要的時候并能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力。分工的詳細(xì)則是完成項目不可或缺的因素，只有將工作任務(wù)進(jìn)行個人分工，才不會在實行中出現(xiàn)手忙腳亂的現(xiàn)象。合作的默契是團(tuán)隊成功的方式，工作的順利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下進(jìn)行。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，更是表現(xiàn)了整個團(tuán)隊的凝聚力，再好的管理和分工，沒有“隊員”的執(zhí)行力，也全是枉然。

參加拓展訓(xùn)練可以培養(yǎng)人的團(tuán)隊精神，熔煉團(tuán)隊，使人們在潛移默化中接受集體主義教育。拓展訓(xùn)練通過開展系列團(tuán)隊活動項目，使每個團(tuán)隊成員全身心地投入，更加融洽地與別人合作，甘做人梯，為別人創(chuàng)造一切便利的條件，共同成就事業(yè)，使人們在不知不覺中經(jīng)受了團(tuán)隊精神的洗禮。如拓展訓(xùn)練中的“極速60秒”項目，這個項目就是培養(yǎng)成員的團(tuán)隊合作精神。在團(tuán)隊面前距離10米的地方有一個4平方米的方格，里面放置了30張卡片，在60秒鐘的時間里面大家要將卡片按順序依次排好。每組只有一個人可以進(jìn)入方格區(qū)域，其余人不能進(jìn)去，身體的任何部位都不允許觸碰卡片，否則就算為例，整個組的人都要回到起始點(diǎn)重新開始。這個項目看起來容易，但做成功非常難。首先，組員的工作分配，由誰在里面拿卡片，其余的人怎樣辨認(rèn)卡片的順序，這些在以往不曾遇見過的問題，讓組員們在短時間內(nèi)統(tǒng)一起來，實在是有難度，但在大家七嘴八舌的議論后，大家做起來非常認(rèn)真。通過這個項目的培訓(xùn)，使受訓(xùn)大學(xué)生深刻認(rèn)識到：一個人再有本領(lǐng)也需要別人的幫助，在一個團(tuán)結(jié)協(xié)作、互助友愛的集體中，個人的力量才有可能得到更充分的發(fā)揮，團(tuán)結(jié)的力量可以戰(zhàn)勝一切困難。如果在一個團(tuán)隊中都充滿這種向心力和凝聚力，形成一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，那么這個團(tuán)隊就會穩(wěn)定、健康、快速而持續(xù)地發(fā)展。

五、改革信息化人才培養(yǎng)模式，培養(yǎng)創(chuàng)新型軟件人才

軟件產(chǎn)業(yè)是信息化產(chǎn)業(yè)的核心，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)，是中國信息化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是二十一世紀(jì)的新制高點(diǎn)。中國軟件企業(yè)占世

界總體軟件產(chǎn)業(yè)比例的11.07%，全球排名第四，亞洲排名第二。未來五年內(nèi)，我國軟件市場人才需求的增長將大遠(yuǎn)大于院校機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)速度，軟件人才的缺口將進(jìn)一步拉大，目前我國最需要的高質(zhì)量軟件人才包括：高級技術(shù)及管理軟件人才，針對不同國家的軟件外包人才，高素質(zhì)復(fù)合型軟件人才。根據(jù)人才培養(yǎng)的不同，對教學(xué)模式進(jìn)行進(jìn)一步的改革，以培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。

軟件創(chuàng)新人才的培養(yǎng)是整個軟件工程專業(yè)培養(yǎng)的目標(biāo)，當(dāng)前軟件人才的培養(yǎng)出現(xiàn)了以下問題：首先，英語實用能力較差，這大大限制了在軟件這一領(lǐng)域內(nèi)的再深造。其次，工程實踐能力不強(qiáng)，實踐是人才培養(yǎng)中的重要一環(huán)，充分的實踐經(jīng)驗對于自身的學(xué)習(xí)有這積極的促進(jìn)作用。最后，所學(xué)知識與實際脫節(jié)，對于現(xiàn)在教學(xué)中所傳授的課程，有很多是已經(jīng)過時的知識，當(dāng)今世界一些先進(jìn)的知識和核心領(lǐng)域涉及較少。這些問題都形成了對創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)制約，對于解決以上問題需要進(jìn)行教育的改革和人才培養(yǎng)模式的轉(zhuǎn)變。

人才培養(yǎng)的目標(biāo)要進(jìn)行明確，鎖定人才類型進(jìn)行針對性培養(yǎng)。學(xué)生可以按照所定崗位的目標(biāo)，進(jìn)行自由的選課和上課，對所學(xué)課程的應(yīng)用性更強(qiáng)。教學(xué)課程體系應(yīng)按照知識體系進(jìn)行設(shè)置，在教學(xué)中將真實案例穿插其中，從而使教師的任務(wù)由單純的指導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱l(fā)，從而增加學(xué)生對于知識的理解和吸收。充分進(jìn)行學(xué)生實踐活動，將學(xué)生每學(xué)期的學(xué)習(xí)與實際項目聯(lián)系在一起，在期末進(jìn)行考評，項目沒有達(dá)到實際要求的人員要進(jìn)行重修。對于將要畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)行帶薪實習(xí)，對其畢業(yè)論文的寫作應(yīng)與所在崗位工作緊密結(jié)合在一起，這樣就可以增加學(xué)生的實習(xí)經(jīng)驗，對今后的工作有一個很好的促進(jìn)。這樣的創(chuàng)新型教育才會為我國不斷的培養(yǎng)出高素質(zhì)、高質(zhì)量的創(chuàng)新型軟件人才。

第四篇：海爾與OEC管理模式

OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。

OEC模式內(nèi)容

OEC作為一種有效的管理模式，其主要內(nèi)容體現(xiàn)在下面要做的三個表格中：

1、日清欄 日清欄由下面兩部分組成：① 在每個工作現(xiàn)場設(shè)立的大表，將其質(zhì)量、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)計劃、物耗、勞動紀(jì)律和文明生產(chǎn)等方面的實際情況每兩小時由巡檢人員填寫登記一次。② 職能人員對上述幾個方面進(jìn)行巡檢時所做的記錄及每天的日清欄考核評價意見，對每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總及評價，以備存檔查詢。

2、3E卡 即“3E日清工作記錄卡”，“3E”為“每人”、“每事”、“每天”三個英文單詞的第一個字母。3E卡將每個人每天工作的七個要素量化，每天由員工自我清理、計算日清內(nèi)容并填寫記錄和檢查確認(rèn)，月底由車間主任和職能管理員匯總兌現(xiàn)計件工資。

OEC體系

1、目標(biāo)體系 在目標(biāo)制定出來之后，為確保其目標(biāo)的執(zhí)行與實施，需將全體成員認(rèn)可的目標(biāo)層層分解落實之后形成各級子目標(biāo)；然后再將它們進(jìn)行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機(jī)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。這一目標(biāo)鎖鏈的運(yùn)作有以下幾個具體步驟：① 目標(biāo)的分解。② 目標(biāo)的執(zhí)行與控制。通過幾本賬解決目標(biāo)如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團(tuán)到個人的目標(biāo)細(xì)化中，每一級目標(biāo)都要有一本詳盡的“賬本”，即OEC臺賬。通過它將某一個目標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)進(jìn)度計劃按時間先后順序分解到每一月、每一周乃至每一天，即開成OEC臺賬、月度OEC臺賬和日清表。③ 目標(biāo)的動態(tài)管理。④ 目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。⑤ 目標(biāo)效果的評價——閘口論。即當(dāng)預(yù)定的目標(biāo)到達(dá)期限時，要對目標(biāo)實行的結(jié)果進(jìn)行評價，“閘口論”就是指多個被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標(biāo)的效果來進(jìn)行考核和確認(rèn)。

2、日清控制體系① “日事日畢”。即當(dāng)天所發(fā)生的各類問題，當(dāng)天弄清原因、分清責(zé)任，及時采取處理措施，避免問題堆積，確保目標(biāo)及時得以實現(xiàn)。② “日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷地改善和提高。

3、有效激勵體系① 公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平。② 要有合理的計算依據(jù)。

OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，即：企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎(chǔ)管理；僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創(chuàng)新。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。

第五篇：簡述海爾OEC管理模式

簡述海爾OEC管理模式

【摘要】海爾作為全球大型家電龍頭企業(yè)，創(chuàng)下過無數(shù)的輝煌，其管理模式也被人們所傳頌。海爾通過學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)管理模式，消化吸收成為適合自己企業(yè)的企業(yè)管理模式。在30多年的發(fā)展中，不斷創(chuàng)新。從剛開始的講究質(zhì)量生產(chǎn)到之后的人單合一模式，海爾OEC管理模式也對中國企業(yè)家管理企業(yè)提供了很大的啟發(fā)。該管理模式是建立在持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，每一個企業(yè)建立的目標(biāo)之一都是為了長期發(fā)展，該模式也是一樣，OEC管理模式不是一天就能達(dá)到目標(biāo)的，而是企業(yè)要堅持不懈才能起作用，并且需要企業(yè)嚴(yán)格的執(zhí)行力保證才能成功。

【關(guān)鍵字】海爾 OEC管理 目標(biāo)系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機(jī)制

一、海爾簡歷

海爾于1984年創(chuàng)立于中國青島，目前已是世界白色家電第一品牌。從1985年廠長張瑞敏用大錘頭帶頭砸毀了76臺不合格冰箱以來，30多年來，海爾集團(tuán)已經(jīng)從一個虧空147萬元的機(jī)體小廠，發(fā)展成為2008年全球營業(yè)額1190億元的中國家電第一品牌，并逐漸走向國際。在2008年3月，海爾第二次入選《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”；2009年6月IEC選擇海爾作為全球首個“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實踐基地”。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實踐的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理國際管理屆的高度關(guān)注，被哈佛等世界名校納入案例庫。

從1984年到至今，海爾主要經(jīng)過了四個戰(zhàn)略創(chuàng)新的階段，從剛開始名牌戰(zhàn)略，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，只干冰箱一個產(chǎn)品；再到1991年的多元化戰(zhàn)略，實行OEC管理模式，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，將企業(yè)迅速做大；再到之后的國際化戰(zhàn)略，形成“市場鏈”，進(jìn)行流程再造；最后這幾年的全球化品牌戰(zhàn)略，主要是人單合一，以中國為核心，向全世界發(fā)散，實現(xiàn)雙贏。

二、OEC管理模式

本文主要分析海爾第二戰(zhàn)略階段時期，企業(yè)所施行的OEC管理模式。

OEC即Overall Every Control and Clear，其含義即全方位對每個人、每天所做的事情進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

海爾OEC管理模式的理論依據(jù)是“斜坡球體系”，指企業(yè)在市場上所處的位置就如同一個球體，分別受到市場競爭和內(nèi)部員工惰性的阻力，因此需要通過管理來產(chǎn)生外部和內(nèi)部動力。OEC管理模式由三個基本框架組成，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。

目標(biāo)系統(tǒng)

管理學(xué)家彼得德魯克在1954年發(fā)表的《管理實踐》中首次提出“目標(biāo)管理”的主張，管理者必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，進(jìn)行有效分解后，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及每個人的分目標(biāo)，管理者通過分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。海爾在實行企業(yè)目標(biāo)管理時，分別有三本賬：公司總賬、部門分類賬、個人明細(xì)賬，這三本賬將企業(yè)總目標(biāo)分解成各部門目標(biāo)，各部門再將目標(biāo)細(xì)化成每個人的具體目標(biāo)，也就是將目標(biāo)細(xì)化、具體定量到每一個人。這樣，每一個員工每天都了解自己的工作目標(biāo)和責(zé)任。海爾就是將目標(biāo)管理做到了極致，連車間辦公室中一共2964塊玻璃都分別有清潔人擦拭和負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督，甚至?⑺?有細(xì)節(jié)都規(guī)定在《質(zhì)量價值手冊》中，久而久之，形成了海爾專有的企業(yè)文化。這種將大目標(biāo)細(xì)化成一個個的小目標(biāo)的方式，構(gòu)成了一個比較完整的目標(biāo)計劃體系。

日清控制系統(tǒng)

即“日事日畢，日清日高”。其含義是當(dāng)天的事情當(dāng)天完成，且當(dāng)天的效果有所提高。“日清”在控制上有兩種方式，分別是全體員工的自我日清和職能管理部門對自己的管理職能和管理對象進(jìn)行檢查，即對員工自我日清的復(fù)審，無論是哪種方式都要將清理結(jié)果記入日清管理臺賬?！叭涨濉标P(guān)鍵是復(fù)審，才能形成閉環(huán)，所以海爾會在內(nèi)部設(shè)立“日清欄”，管理人員每兩個小時巡檢一次，將問題及時反饋，若持續(xù)沒有問題，說明目標(biāo)過低，就必須提高目標(biāo)值，也就達(dá)到了隨時糾偏的目的。“日高”即通過縱橫比較，縱向比較自身過去，橫向比較同行業(yè)全國水平，甚至全世界水平，在比較中，找到自己的薄弱環(huán)節(jié)，及時改善，提高競爭力。

有效激勵機(jī)制

亞當(dāng)斯提出的公平理論認(rèn)為一個人因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且也會考慮自己所得報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的橫向比較，而且根據(jù)對比的結(jié)果決定今后的行動。海爾實行的所謂“計點(diǎn)工資”就是把體力消耗和腦力消耗換算成點(diǎn)值，運(yùn)用一定的公式通過3E卡算出，所以員工薪酬完全和自己的勞動成果有關(guān)，這有助于激發(fā)工作熱情，也減少了管理的難度。而海爾在分配上都堅持每天公布職工的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平，做到“公開、公平、公正”的原則。不過這也僅適用于體力勞動占多數(shù)的工廠，若對象適用錯誤，則會影響最終的公平性。

正激勵與負(fù)激勵分別對人的行為起強(qiáng)化作用和避免最用，正激勵是使期望行為更多出現(xiàn)，而負(fù)激勵是壓抑和制止錯誤動機(jī)與行為，因此企業(yè)得運(yùn)用兩種方式共同影響群體，單一的使用正激勵和單一的使用負(fù)激勵都是沒有好結(jié)果的。在海爾內(nèi)部，就將激勵方式分為正激勵和負(fù)激勵方式。其內(nèi)部有有一項制度名叫“命名工具”，即用發(fā)明者的名字去命名其所改革的創(chuàng)新技術(shù)，這就極大的激起了員工創(chuàng)新的動力。海爾會對干部每月進(jìn)行考評，如果批評次數(shù)過多，就會面臨淘汰的威脅，這就無形之中產(chǎn)生壓力，但是也會產(chǎn)生副作用，形成一種激進(jìn)的企業(yè)風(fēng)氣，人人都只在乎考評的這一張紙，可能會本末倒置，影響工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也會導(dǎo)致效率低下的情況。因此要慎重采用負(fù)激勵。

三、總結(jié)

海爾OEC模式對于生產(chǎn)型企業(yè)管理的作用明顯，實行較嚴(yán)格的軍事化管理，形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化，但也僅限于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期。在企業(yè)遇到創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的瓶頸期時，這種缺乏活力的管理制度已不再符合企業(yè)的發(fā)展理念，所以海爾有了之后的人單合一的管理模式等。所以，沒有錯的管理模式，只有不適合的管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中，多次進(jìn)行調(diào)整，才能慢慢產(chǎn)生出較適合自身的管理模式。

作者簡介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，漢族，浙江余姚人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會計學(xué)專業(yè)；第二作者：濮銘麗（1995.11-），女，漢族，浙江紹興人，學(xué)生，本科，單位：浙江師范大學(xué)行知學(xué)院商學(xué)分院會計學(xué)專業(yè)。