第一篇：房地產(chǎn)全鏈條成本管理培訓(xùn)心得報告

《房地產(chǎn)全鏈條成本管理》專題培訓(xùn)

學(xué)習(xí)心得報告

房地產(chǎn)項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設(shè)計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關(guān)費用的總和。這次公司組織為期二天的《房地產(chǎn)企業(yè)全鏈條成本管理》專題培訓(xùn)，全面剖析了項目開發(fā)過程中進行成本管理的重點工作。

一、本次課程的收獲

1、項目的開發(fā)成本基本可以分為六大部分:

1、土地成本；

2、工程成本；

3、營銷成本；

4、管理成本；

5、財務(wù)成本。第一建立起適合本企業(yè)文化的成本管理體系架構(gòu)。第二建立起成本管理制度。第三有完整的成本管理思路，進行全過程的成本管理和動態(tài)的成本管理。全過程的成本管理就是從購買土地、前期策劃、設(shè)計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關(guān)費用的總和。動態(tài)的成本管理就是實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

2、項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支2％或建安成本超支5%的情況時，應(yīng)及時上《項目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進的措施，批準后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標。

3、進行過程監(jiān)督控制 總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定：包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等。

4、以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系。

5、土地成本管理在開發(fā)項目中所占比重在30-50%，主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。和政府溝通通過各種方式降低成本。

6、設(shè)計費用在開發(fā)項目中對成本的影響屬于決定性的因素。主 要包括了項目開發(fā)前期各專項的設(shè)計費用，如施工圖設(shè)計費、環(huán)境設(shè)計費、裝飾設(shè)計費等。對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制：

（1）無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；

（2）嚴格控制設(shè)計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；

（3）在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；

（4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

（5）對設(shè)計費用進行限額控制。

7、招標階段的工程成本管控。

項目開工前一個月內(nèi)完成項目合約策劃報告的編制工作。內(nèi)容：包括但不限于：a.項目概述 b.合約策劃綜述 c.招標分判計劃 d.建安成本目標計劃 e.人員配置計劃 f.總結(jié) g.附件等等。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。材料及設(shè)備采購計劃：包括材料設(shè)備的供應(yīng)方式和采購計劃。主要對建安成本管理進行控制：根據(jù)成本預(yù)測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應(yīng)建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。

8、進行甲供物資管理。

一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優(yōu)勢達到降低成本的目的；二就是能較好的控制材料質(zhì)量，滿足甲方設(shè)計要求（如各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）；三就是如果采用乙供，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當(dāng)材料漲價時施工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。武漢南國置業(yè)股份有限公司開發(fā)人才培養(yǎng)計劃

二、所在項目部或部門層面存在的相關(guān)問題及如何用培訓(xùn)所學(xué)解決以上問題

目前在公司項目管理中，個人認為還是需要對甲供甲指材料供應(yīng)工作進行加強控制。如

1、對甲供材應(yīng)進行供量管理。在施工過程中甲供材必須有應(yīng)供量，并作為控制超供的依據(jù)，嚴禁拖延到結(jié)算時才計算應(yīng)供量的現(xiàn)象。

2、合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應(yīng)計入應(yīng)供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。

3、甲供材在施工過程中應(yīng)按照應(yīng)供量進行超供控制，如果出現(xiàn)超供，應(yīng)在最近一期工程進度款中予以扣回。

4、超供扣款和節(jié)約補款的計價應(yīng)在合同中約定，為平衡風(fēng)險。

5、招標過程不嚴謹。必須嚴格按招標文件的要求評、定標，嚴禁在開標后變更評標辦法。屬于自己的工作失誤需要勇敢的承認錯誤，在不違反招投標法律法規(guī)及公司關(guān)于招標制度流程的前提下，彌補工作失誤。

三、個人層面待提升的問題

通過這次全過程成本鏈條管理，個人感覺需對以下工作進行提高：

1、對市場上的材料部品特性、價格檔次熟悉了解程度不高。需要對武漢地區(qū)材料商進行多了解，多溝通。

2、前期拿地成本及流程不了解。這需要向項目前期運作部門多請教。

3、對于施工完成質(zhì)保期及運營期內(nèi)對成本消耗不了解，今后要多參加公司運營中心相關(guān)議題的回憶、武漢南國置業(yè)股份有限公司開發(fā)人才培養(yǎng)計劃

總之，通過這次學(xué)習(xí)，我們加深了工程建設(shè)中全鏈條成本管理的了解。也更明確了在材料采購、招投標過程中關(guān)注的質(zhì)量比調(diào)整為性價比，對提高項目質(zhì)量品質(zhì)過程中對招投標工作中對成本控制管理的要求有了更進一步的理解，并將逐步運用到我們的日常工作當(dāng)中。

第二篇：房地產(chǎn)成本管理培訓(xùn)

成本管理培訓(xùn)

第一部分、成本體系建設(shè)

1、成本體系建設(shè)的必要性（立憲、規(guī)范）案例：萬達成本制度的建立

2、對萬達成本管理中的幾個重點體系的介紹

2.1、招評標管理

招標層級分類：

一、二類、地方類招標合格供方品牌庫（實例）

招標文件范本（實例）

綜合評標法（實例）

評標模板（實例）

2.2結(jié)算管理

對施工單位的約束

對結(jié)算成果差異的處理措施

2.3獎懲細則

處罰法則

2.4案例分析：上海萬達某廣場復(fù)盤招標及結(jié)算分析

第二部分、前期成本測算

3、前期成本測算的重要性

對業(yè)態(tài)的合理選擇

了解盈利水平，賺多少

了解現(xiàn)金流水平

4、前期成本測算模版（實例）

標桿企業(yè)成本測算表

標桿企業(yè)成本測算表組成講解

5、如何進行前期成本測算

5.1前期成本測算介入的時間點

拿地和概念設(shè)計任務(wù)書下達前

深化設(shè)計出施工圖前

5.2成本與相關(guān)部分的配合成本與設(shè)計的配合；

成本與工程的配合；

成本與開發(fā)部的配合；

成本與營銷部的配合；

成本與招商部的配合；

成本與項目發(fā)展部的配合；

成本與財務(wù)部的配合。

5.3案例：

上海萬達某廣場成本的測算；

?？谀吵邔禹椖砍杀镜臏y算。

第三部分、動態(tài)成本的控制

6、成本超支預(yù)警及處理

成本超支的操作要點

成本超支的處理流程

7、實例分析動態(tài)成本的編制辦法

實例1：上海江橋萬達廣場的動態(tài)成本編制

實例2：上海周浦萬達廣場的結(jié)算復(fù)核編制

第四部分、拆遷補償成本

8、實例分析拆遷補償成本的編制辦法

實例1：北京某大型拆遷項目拆遷補償成本的投標文件實例2：深圳某拆遷項目的拆遷補償成本的編制

9、實例分析拆遷補償合同的編制要點

實例1：深圳某拆遷項目的合同要點分析

第三篇：房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制所構(gòu)成。

一、資源計劃編制

它的輸入是；工作分解結(jié)構(gòu)、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質(zhì)量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質(zhì)量特性是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內(nèi)容與政府要求的內(nèi)容一致，報告的相關(guān)資料、數(shù)據(jù)是調(diào)查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學(xué)的、合理的，得出的結(jié)論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結(jié)論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導(dǎo)性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質(zhì)勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質(zhì)量特性和數(shù)量特征，它的質(zhì)量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質(zhì)狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應(yīng)力學(xué)特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結(jié)論必須能指導(dǎo)后續(xù)的施工圖結(jié)構(gòu)設(shè)計。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關(guān)工程量。只不過我們未將質(zhì)量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設(shè)計的質(zhì)量專題里。

歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關(guān)信息、項目團隊人員的相關(guān)知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質(zhì)量、進度、成本、范圍管理等）。

資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務(wù)的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當(dāng)?shù)氐牡夭乃唷⑸笆?、鋼材等儲量、運距、單價、質(zhì)量狀況，能承擔(dān)本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應(yīng)資格的咨詢服務(wù)部單位；在建設(shè)實施過程中是自建還是承包給相應(yīng)資質(zhì)的承包商；在材料供應(yīng)上是采取甲供料還是乙供等。

活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產(chǎn)品策劃需3個月、地質(zhì)勘察需2個月和相應(yīng)完成時段等。

上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應(yīng)的解決辦法，其辦法是：組織相應(yīng)專家確定，也就是我們在計劃經(jīng)濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設(shè)備。同時要考慮備選方案以保證供應(yīng)。資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設(shè)備需用計劃。只不過當(dāng)時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內(nèi)部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質(zhì)量目標、進度目標和項目產(chǎn)品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

它的輸入是：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設(shè)備三大需求，關(guān)鍵的是這三大需求要與工作分解結(jié)構(gòu)可交付成果相對應(yīng)。

資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當(dāng)?shù)貑挝粌r格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會計科目表。

有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設(shè)計階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據(jù)工程進展的需要所決定。

根據(jù)上述估算結(jié)果，可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)、成本估算.成本管理計劃：房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設(shè)計→施工圖設(shè)計→項目建設(shè)→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

詳細依據(jù)：在作開發(fā)項目估算時所用的假設(shè)和假定，假設(shè)和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預(yù)算、進度計劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。

成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。

三、成本預(yù)算

成本預(yù)算的輸入是：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目進度計劃。

成本估算：前面已作介紹。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調(diào)的是，不論估算還是預(yù)算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質(zhì)是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風(fēng)格高檔別墅，在規(guī)劃方案設(shè)計時又作成異域風(fēng)情特色的社區(qū)。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預(yù)算。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術(shù)編制成本預(yù)算。

成本預(yù)算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發(fā)項目在實

施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

績效報告：開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。

變更申請：導(dǎo)致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮?。仨氁鸪杀镜淖兓?；時間的巨大調(diào)整，會引起成本的變化；項目出現(xiàn)重大事故會引起成本的變化；關(guān)鍵人員調(diào)整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序?qū)椖抗浪愫晚椖款A(yù)算進行調(diào)整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序?qū)ψ兏暾堖M行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結(jié)果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。

經(jīng)過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預(yù)算。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費的實際成本，根據(jù)項目的績效報告，可以預(yù)測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。

在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務(wù)狀況，要主動的采取糾正措施，或調(diào)整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量的三者關(guān)系。

房地產(chǎn)成本的組成1、土地費用

土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構(gòu)成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設(shè)計費，可行性研究費，地質(zhì)勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設(shè)施費用

市政公共設(shè)施費用包含基礎(chǔ)設(shè)施和公共配套設(shè)施建設(shè)費兩部分?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設(shè)費用。公公配套設(shè)施建設(shè)費用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調(diào)壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

管理費用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機構(gòu)的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關(guān)系，所以占成本構(gòu)成比例相對不穩(wěn)定。

7、稅費

稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設(shè)稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預(yù)見費等，在成本構(gòu)成中一般不會超過10%。

成本管理系統(tǒng)

期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當(dāng)前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。

要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三個層面的內(nèi)容，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責(zé)任考核指標的基礎(chǔ)文件。

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標成本的并不難。

在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本。

從流程上講，建立目標成本首先應(yīng)該根據(jù)項目的設(shè)計特點、選材用料標準、財務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標準，重復(fù)上述步驟。

這個過程關(guān)鍵是目標成本的市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設(shè)計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應(yīng)把此階段應(yīng)該作為成本管理的重點。

二、責(zé)任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進行分解。

從項目成本的構(gòu)成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務(wù)成本，每一個子項均可以找到責(zé)任部門。

目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。

三、動態(tài)成本管理體系

由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障

還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項目后評估體系

提高成本預(yù)測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異（評價投資估算、項目成本預(yù)測的準確、合理性）

l 對比項目結(jié)算與《目標成本指導(dǎo)書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學(xué)合理性）

l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響

l 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

以上四個體系是成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎(chǔ)管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。

第四篇：房地產(chǎn)開發(fā)成本全控制培訓(xùn)心得

房地產(chǎn)開發(fā)成本全控制培訓(xùn)心得

隨著房地產(chǎn)開發(fā)與拓展，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟主導(dǎo)，通過領(lǐng)導(dǎo)的悉心講解，已對成本控制極其精細化管理有了整體的認知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要單純地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，達到合理造價、高端產(chǎn)品的目的。

本次培訓(xùn)從以下幾個環(huán)節(jié)展開：項目前期發(fā)展環(huán)節(jié)成本控制措施、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制措施、招投標環(huán)節(jié)成本控制要點、工程施工環(huán)節(jié)的成本控制要點、材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制要點、工程預(yù)決算環(huán)節(jié)的成本控制、銷售環(huán)節(jié)的成本控制、期間費用的成本控制要點幾個點嵌入；長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關(guān)注成本管理，在當(dāng)前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎(chǔ)的管理工作。

房地產(chǎn)開發(fā)不同于制造業(yè)生產(chǎn)，建筑產(chǎn)品一般規(guī)模大，跨施工，從遷居民、前期設(shè)計材料供應(yīng)、開發(fā)建設(shè)到完工銷售，需要大量的資金投入房地產(chǎn)開發(fā)成本的形成有著顯著地行業(yè)特征，尤其要重視全過程的控制，才能把好投資、進度、質(zhì)量、安全等各個環(huán)節(jié)全過程管理。

第五篇：房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)項目成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理要領(lǐng)

成本控制和管理歷來是企業(yè)管理的重心，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亦然。本人結(jié)合多個房地產(chǎn)項目(如CBD重點工程藍堡國際公寓)的經(jīng)驗，總結(jié)了一套“成本管理方法”。該方法主要用來及時、準確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。成本管理方法主要融合如下內(nèi)容：合同管理、預(yù)算及資金管理、甲供材料管理。其中，預(yù)算及資金管理是核心。三者結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)功能，相互融通，但又各有側(cè)重。

一、合同管理

公司所有重大經(jīng)濟活動的實施均從合同匯簽開始，所以合同管理工作須融合財務(wù)、預(yù)算、工程等各個職能部門。合同管理到位，所涉及的工程造價和材料價格合理，則成本控制就已經(jīng)有了一個很扎實的平臺。

1．合同匯簽與分類。

合同管理融合了財務(wù)、預(yù)算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況，合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括：土地征用及拆遷合同、前期工程合同、建筑安裝工程合同、基礎(chǔ)設(shè)施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空調(diào)設(shè)備合同、弱電材料設(shè)備合同、水電材料設(shè)備合同、機電設(shè)備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設(shè)備合同。

2．合同的錄入與執(zhí)行。

將已分類合同結(jié)合財務(wù)軟件的報表功能，設(shè)計出能自動提取數(shù)據(jù)的“合同款項支付單”，使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。合同錄入后，成本會計要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導(dǎo)，從而較好執(zhí)行合同。

3．報告。按周申報合同清單及匯總統(tǒng)計表。

二、工程預(yù)算及資金瞥理

參照工程預(yù)算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額又相當(dāng)巨大，故須重點控制。

1．工程預(yù)算的編制、錄入。

工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及成本會計等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的；工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交成本會計進行錄人工作。以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預(yù)算的錄入指成本會計結(jié)合財務(wù)軟件的報表開發(fā)設(shè)計功能，錄入到本公司自行設(shè)計好的房地產(chǎn)開發(fā)成本分析報表中。此時須注意會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后財務(wù)軟件自動提取實際發(fā)生額時，能與工程成本預(yù)算數(shù)有同一口徑進行對比、分析，從而有

效實施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

2．工程款支付。

各用款部門填寫用款單時，按“工程項目。分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

在工程款的支付過程中，須注意的是：要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當(dāng)?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)。