第一篇：管理學(xué)考試總結(jié)

名詞解釋

1、管理——管理者在特定的環(huán)境下，為了有效地實現(xiàn)一定的目標(biāo)，對其所能支配的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列活動的過程。簡單地講，管理就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制一系列活動過程。

2、經(jīng)濟(jì)人——按照亞當(dāng)·斯密提出的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“經(jīng)濟(jì)人”指的是人們在經(jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益的人。

3、社會人——按照梅奧的“社會人”假設(shè)，“社會人指的是”不僅追求金錢收入，還有社會心理等方面的需求的人。

4、例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

5、決策——是指為今后的行動確定目標(biāo)，并從多種可以相互替代的方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

6、戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員為了組織長期的生存和發(fā)展，在充分分析組織內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、評價和控制的一個動態(tài)管理過程。

7、組織變革——組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。

8、非正式組織——是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個人與社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。

9、組織文化——是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。

10、激勵——設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事，即管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。

11、控制——按照計劃和目標(biāo)的要求來監(jiān)控、衡量各項工作，糾正各種偏差，以確保計劃和目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程。

12、溝通——信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者之間進(jìn)行傳遞并獲取理解的過程。

簡答

1、簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵芾韺嵺`的啟示。

泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括以下六個方面。

（1）工作定額——規(guī)定每個工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（2）標(biāo)準(zhǔn)化——將作業(yè)環(huán)境、工具、機(jī)器和材料、操作方法、程序等做出明確的規(guī)定，使一切制度化、明確化和科學(xué)化，不因人而異。

（3）合理用人——根據(jù)工人的能力把他們分配到相應(yīng)的工作崗位上（即工作與能力相適應(yīng)原理），并進(jìn)行培訓(xùn)和激勵，為工作挑選“第一流的工人”。

（4）有差別的計件工資制——按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對那些用較短的時間完成工作、質(zhì)量又高的工人按較高的工資率付酬；對那些用時長、質(zhì)量差的工人按低工資率計算收入，以此來激勵工人努力工作。

（5）計劃職能和執(zhí)行職能相分離——實行專業(yè)分工。泰勒的計劃職能實質(zhì)上就是管理職能，由管理當(dāng)局（或管理者）建立專門的計劃部門來履行計劃職能；執(zhí)行職能則是工人的勞動職能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)，按計劃進(jìn)行生產(chǎn)。

（6）例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為一切管理問題都可以而且應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的方法來加以解決，從而否定了靠經(jīng)驗辦事的傳統(tǒng)管理思想，把管理從經(jīng)驗上升為理論，對當(dāng)代管理實踐具有加強(qiáng)的指導(dǎo)意義：

（1）在管理過程中要用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識尋求標(biāo)準(zhǔn)化，代替?zhèn)€人的經(jīng)驗，追求最高效率；（2）在管理實踐中要精心選人、用人并加以培訓(xùn)，能力與工作相適應(yīng)，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；

（3）要專業(yè)分工、適當(dāng)授權(quán)，等等。

2、簡述梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵芾韺嵺`的啟示。

梅奧提出的人際關(guān)系學(xué)說的一系列思想，主要包括：（1）關(guān)于生產(chǎn)中人的看法：人是“社會人”

（2）關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)問題的看法：新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度（3）關(guān)于對組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用

人際關(guān)系學(xué)說給我們啟示主要在于：管理者應(yīng)該在保證一定的物質(zhì)待遇的同時，不斷激發(fā)員工的工作熱情，改善人際關(guān)系，滿足員工的社會、心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產(chǎn)效率。

7、既然“計劃不如變化”，那為什么還要進(jìn)行計劃？

有道是“計劃趕不上變化”，因為計劃不能夠消除變化，無論管理者如何計劃，變化總是要發(fā)生的。但是，不能因計劃不能消除變化就不做計劃，管理者制定計劃的目的之一就在于預(yù)測變化并制定有效的應(yīng)變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機(jī)遇。通過計劃工作，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，可以把將來的風(fēng)險減少到最低限度，可以最大限度的抓住機(jī)遇。如果不預(yù)測、不防范，災(zāi)難來臨就會帶來巨大的損失；機(jī)會來到我們卻坐失良機(jī)。比如地震后余震的發(fā)生是我們無法改變與避免的，我們不能說因為無法準(zhǔn)確預(yù)測余震發(fā)生的時間就不做防范。相反，我們唯一要做的就是做好各種應(yīng)急預(yù)案，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙,盡可能減少損失。

3、什么是SWOT分析，簡述SWOT分析法的基本步驟。

所謂SWOT分析，就是對組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境帶來的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)此構(gòu)思、評價和選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。

其基本步驟是：

（1）分析環(huán)境因素，獲取信息；通過調(diào)查獲取機(jī)會與威脅，優(yōu)勢與劣勢等信息資料

（2）整理信息，構(gòu)造SWOT分析表；將外部環(huán)境與內(nèi)部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（3）分析信息，制定戰(zhàn)略方案。通過對表格進(jìn)行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略方案。

4、什么是授權(quán)？簡述授權(quán)與分權(quán)的異同與聯(lián)系。

授權(quán)是指主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務(wù)。

所謂（制度）分權(quán)，指的是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時或在組織變革過程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對穩(wěn)定的分權(quán)方式。

（1）相同點：

分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。（2）不同點：

1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時才會授權(quán)）。

2）分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調(diào)整。

3）分權(quán)是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動下屬才干和積極性，可以靈活把握。

（3）聯(lián)系：

授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因為無法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時不能完全保證某個崗位完成工作的權(quán)限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。

5、簡述領(lǐng)導(dǎo)的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點并談?wù)勥@兩個理論對于我們今天的管理工作有什么指導(dǎo)作用？

1）四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動結(jié)構(gòu)”）是一種工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作、重視規(guī)章制度、組織任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為。以人為中心（包括“關(guān)懷”和“體恤”）是一種關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型，這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。圖中共有四種領(lǐng)導(dǎo)類型：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”、高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”。其中，高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”這是一種相對高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者類型。

2）管理方格理論設(shè)計了一個管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。其中，“對生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)任務(wù)、工作績效等事項的關(guān)心程度?！皩θ说年P(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員的關(guān)心程度。方格圖的橫、縱坐標(biāo)都劃分為九個尺度，縱橫交叉就形成了一個共有81個小方格的管理圖，每個小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣，這一管理圖就表示了“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個因素不同程度結(jié)合的81種領(lǐng)導(dǎo)方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“貧乏”型管理方式；9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“任務(wù)第一”型管理方式；l.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，亦稱“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式；9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“團(tuán)隊”或“集體協(xié)作”型管理方式；5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“中庸之道”型管理方式。理論設(shè)計者認(rèn)為9.9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9.9型，以求得最高的效率。

3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應(yīng)維持在一個基本滿意的水平，如管理方格理論中的5.5；權(quán)變管理，也就是說，到底是關(guān)心人多一點，還是關(guān)心工作多一點，不能一概而論，應(yīng)根據(jù)不同工作時期或階段，針對不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素；3.動態(tài)平衡，謀求最好，管理者應(yīng)以

6、簡述馬斯洛的需要層次論及其對管理實踐的啟示。

馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個人都有五個層次的需求：（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對衣、食、住、行及性滿足等的基本需要。（2）安全需要：指人們保護(hù)自己現(xiàn)在和將來免受人身、財產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自尊、自愛、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指地位、認(rèn)可和關(guān)注等，也就是自己做出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。（5）自我實現(xiàn)需要：指使人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值和抱負(fù)的欲望。

馬斯洛認(rèn)為：以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要，社交、尊重和自我實現(xiàn)需要則屬于較高級的需要。不同層次的需要可同時并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。

根據(jù)馬斯洛的需要理論，管理者在管理實踐中應(yīng)該做到“找準(zhǔn)需要，一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點。

（1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。

（2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。

5.5為下限，各有側(cè)重地動態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9努力。

7、一些管理者認(rèn)為：“我們已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么我們還要激勵他們呢？”你對此有何看法？

從雙因素理論來看，薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分，屬于保健因素，不支付薪水，會導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時支付薪水，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而各種形式的獎勵由于是對員工成績的認(rèn)可，能激發(fā)員工的積極性，屬于激勵因素。

因此，在支付薪水的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行獎勵，能激發(fā)員工的工作積極性和工作潛力，提高組織績效。（此題還可從激勵的作用以及公平理論的角度來回答：對員工的優(yōu)良工作進(jìn)行額外的獎勵，能體現(xiàn)一種內(nèi)部公平，有利于調(diào)動員工的積極性。）

8、結(jié)合實際，談?wù)勅绾翁岣邷贤ㄐЧ?/p>

（1）在溝通之應(yīng)該了解溝通對象，培養(yǎng)共同語言。

（2）認(rèn)真準(zhǔn)備溝通內(nèi)容，語言力求簡潔明確，減少歧義的產(chǎn)生。

（3）綜合運(yùn)用多種溝通方式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情緒化的反應(yīng)，從多角度去觀察和思考。（5）提高自身素質(zhì)、學(xué)會積極的傾聽，獲取溝通的信任。

（6）積極運(yùn)用雙向交流（反饋），對不清楚的地方都多加解釋和澄清。

6、簡述ABC分類法的核心思想。

ABC分類法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。

請問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？

（1）一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經(jīng)理，是管理者。（2）管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。

（3）組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。

（4）管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。因此蔣華要根據(jù)具體情況，采取一切可能手段確保這一次不再發(fā)錯書。

2、A公司的效率

A公司的產(chǎn)品銷往6個省市中的500多個零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。

A公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對公司的整改。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當(dāng)然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。

1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要的管理方法？是管理科學(xué)，一般科學(xué)，還是行為科學(xué)？

科學(xué)管理（經(jīng)濟(jì)人，分工，生產(chǎn)率）行為科學(xué)（社會人）理論 一般科學(xué)（計算機(jī)科學(xué)）

2、這些工作上的變革對職工的行為有何影響？請解釋。

這些工作的變革對職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學(xué)的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個輕松的環(huán)境，能夠營造一種良好的工作氛圍。

3、對于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認(rèn)為這次盈利利率的提高，究竟是臨時性的提高還是長期趨勢？

3、誰應(yīng)該對此負(fù)責(zé)？

四月初，為了弘揚(yáng)“五四”精神，學(xué)校黨委要求校團(tuán)委、校學(xué)生會在全校范圍內(nèi)開展一次“五四”知識競賽。這項任務(wù)最終落實到了學(xué)生會學(xué)習(xí)部。

學(xué)生會學(xué)習(xí)部部長小林接受任務(wù)以后，在校學(xué)工部鄭老師的直接指導(dǎo)下，布置學(xué)習(xí)部的一幫干事分工負(fù)責(zé)，在校園內(nèi)掀起了“五四”知識競賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復(fù)賽，選拔出了6支來自不同學(xué)院的參賽隊伍進(jìn)入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識競賽決賽在學(xué)生活動中心如期舉行，學(xué)校常務(wù)副書記、分管學(xué)生工作的副書記、副校長以及相關(guān)部處領(lǐng)導(dǎo)都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動進(jìn)入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；??比賽尚未至中場，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結(jié)束，校黨委分管學(xué)生工作的副書記下達(dá)指令，要求學(xué)習(xí)部就此次事件追究責(zé)任，深刻檢討。

第二天，在學(xué)生會辦公室，學(xué)習(xí)部一干人在這里召開了總結(jié)會議。

經(jīng)過一個多小時的討論，大家都覺得這一次活動確實沒有搞好，應(yīng)該檢討。但從具體分析看，也不能直接責(zé)怪誰。

可是怎么跟校黨委交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應(yīng)該對活動沒有取得預(yù)期效果負(fù)責(zé)？為什么？（1）表面上看，問題出在主持人、工作人員、投影儀、觀眾身上；

（2）進(jìn)一步分析：主持人問題還與鄭老師、小林和小張有關(guān)；放映亂序與小錢、小紅有關(guān)；投影儀問題與供應(yīng)商、小吳有關(guān)；

（3）深入分析：對于一個組織（學(xué)習(xí)部）最終的績效（競賽組織效率與效益），有以下影響因素：宏觀環(huán)境（五四活動、黨委重視、觀眾積極）

微觀環(huán)境（鄭老師、觀眾、主持人、投影儀提供者）

組織成員和管理者（吳、張、小紅、錢、林）

組織文化（自主性、責(zé)任心、溝通方式。。）

在案例情境中，人們面對的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問題。

通過分析，我們看到一個組織的績效，既與組織成員、管理者的努力有關(guān)，也與組織環(huán)境有關(guān)；組織環(huán)境不僅包括組織外部環(huán)境，而且也包括組織內(nèi)部各方面因素；

那么，這些環(huán)境因素到底有哪些？它們又是如何影響組織績效的呢？（1）組織績效不佳，組織中的人都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任：（2）組織成員要對自己的工作負(fù)責(zé)，做好本職工作；

（3）管理者則要對組織最終績效負(fù)責(zé)：在給定條件下求解。

（4）外部環(huán)境盡管不可控，但組織應(yīng)通過自己的作為抓住有利機(jī)會，削弱或回避威脅

4、選擇改變未來

有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許他們每人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了300％。為了表示感謝，請您接受我送的勞斯萊斯！”

感悟：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選取擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。在今天這樣的一個時代，我們越來越有條件去實現(xiàn)夢想，取得成功。今天，成功已經(jīng)不是一種機(jī)會，而是一種選擇，而這種選擇更多地取決于決策者承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度和獨特的個人因素。

5、領(lǐng)導(dǎo)

聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導(dǎo)性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’。”

請用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析：

1.柳傳志所說的指令式、指導(dǎo)式、參與式方法分別對應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論所提出的哪些領(lǐng)導(dǎo)方式。

2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領(lǐng)導(dǎo)方式，為什么可以采用這種方式？

3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？

計算

一、有一項引進(jìn)的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益50000元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險公司帶來100 0000元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5000元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計資料，預(yù)測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？

保險公司可選擇的方案有兩種——開辦新險種和不開辦新險種；

不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。

雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率（可能性）是知道的。屬于風(fēng)險型決策。

應(yīng)用損益期望值法進(jìn)行決策：

解：第一步：根據(jù)題中條件，可列出下表：

各方案在不同狀態(tài)下的損益值

單位：元

自然狀態(tài)

不出險

出險

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：計算各方案的損益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：

因為: E（A1）＞ E（A2），因此選擇方案一:承保。

二、某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，現(xiàn)提出三種生產(chǎn)方案，根據(jù)有關(guān)資料，已知未來市場面臨三種狀態(tài)，每個方案在各狀態(tài)下的損益期望值見下表，請做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元

典型的風(fēng)險型決策，直接應(yīng)用損益期望值法決策。解：計算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5萬元

方案A1損益期望值最大，因此，大批生產(chǎn)（A1）方案滿意方案。

某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：用風(fēng)險性決策之決策樹法選擇最佳方案

（單位：萬元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(個單位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(個單位)乙方案的期望值大，為117，應(yīng)選擇乙方案。

第二篇：管理學(xué)考試總結(jié)

第一章

管理的普遍存在性

對于所有的組織，管理都是絕對必要的，無論組織規(guī)模的大小，無論在組織的哪一層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個組織位于哪個國家，這一事實稱為管理的普遍性

組織（organization）是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的

工作的現(xiàn)實性

一旦我們進(jìn)入社會，開始職業(yè)生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的藝術(shù)管理

我們可以將管理看做是一種傳統(tǒng)意義上的人文藝術(shù)，她涉及了知識，自我認(rèn)知，智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等人文基本要素。

管理的四個職能及他們之間的聯(lián)系

計劃與戰(zhàn)略

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

管理角色及其職能

人際關(guān)系角色

信息角色

決策角色

時間表

公元前500年

中國傳統(tǒng)管理思想及國外早期管理思想

16世紀(jì)

馬基雅維利《君主論》

18世紀(jì)

亞當(dāng).斯密《國富論》

19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)90年代中期

管理實踐觀點

·科學(xué)管理

.定量管理

.質(zhì)量管理

科層管理

行政管理

20世紀(jì)30-60年代行為觀點

.瑪麗.帕克.福利特

.霍桑實驗

.人際關(guān)系

20世紀(jì)60-90年代

系統(tǒng)理論

權(quán)變理論

學(xué)習(xí)型組織

2000-2020年

模塊化組織

無形組織

泰羅四條管理原則~科學(xué)管理

1.對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以替代老的經(jīng)驗方法。2.科學(xué)地挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育、使之成長。

3.與工人們衷心地合作，并保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。

4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相當(dāng)?shù)?，管理?dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。法約爾14條管理原則~行為管理

1.工作分工

專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出

2.職權(quán)

管理者必須有命令下級的權(quán)利，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)利 3.紀(jì)律

雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

4.統(tǒng)一指揮

每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令

5.統(tǒng)一方向

組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動計劃指導(dǎo)管理者和工人

6.個人利益

任何雇員個人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上

服從集體

7.報酬

對工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資 8.集中

集中是指下級參與決策制定的程度

9.等級鏈

從最高層到最低層管理的直線職權(quán)是一條等級鏈 10.秩序

人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?/p>

11.公平

管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平對待下屬

12.人員穩(wěn)定

管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合理的人選填補(bǔ)職位 13.首創(chuàng)精神

允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調(diào)動他們的極大熱情 14.團(tuán)結(jié)精神

鼓勵團(tuán)隊精神將會在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)

第二章

全球經(jīng)營的三種態(tài)度：

民族中心論

是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國（公司總部

所在國）的工作方式和慣例是最好的。

多國中心論

這種觀念認(rèn)為，東道國（組織在母國之外經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家）的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。

全球中心論

全球取向觀念的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。

在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

□環(huán)境對組織的影響

1、環(huán)境的概述

環(huán)境是組織生存的基礎(chǔ)，但同樣對組織活動起制約作用，既提供機(jī)會也構(gòu)成威脅。

2、環(huán)境的特征分析

1）不確定性（復(fù)雜性、動態(tài)性）

低不確定性

較低不確定性

較高不確定性

高不確定性 2）所在行業(yè)成長性

產(chǎn)品的周期

(product life cycle)，簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，投入期-成長期-成熟期-衰退期

3）競爭性

競爭主要因素：波特競爭五力 現(xiàn)有企業(yè)

潛在進(jìn)入者

替代品制造商

供應(yīng)者

顧客

□組織的一般環(huán)境 1）法律、政治環(huán)境

法律、政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或具有革命性才會引起管理者的注意，事實上一個國家的法律或政治體系與本國的差異才是重要的。

管理者要了解經(jīng)營中的約束以及存在的機(jī)會，就必須認(rèn)識這些差異。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)體制的類型

匯率

通貨膨脹

稅收政策等

3）文化環(huán)境

民族文化（national culture）是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

*國家文化會組織文化哪個更為重要？ 4）技術(shù)環(huán)境

包括的4個方面：國家隊科研開發(fā)的投資和支持重點

技術(shù)動態(tài)和研究開發(fā)總費(fèi)用

技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化得速度

專利和保護(hù)

5）自然環(huán)境

包括地理位置、氣候條件、資源狀況

□ 組織的特殊環(huán)境 1）供應(yīng)商

人力資源

可分生產(chǎn)工人、技術(shù)人員、和管理人員

資金

是可以獲得和改善其他資源的資源

物力資源

包括能源、材料、設(shè)備、零件供應(yīng)商等與組織生產(chǎn)活動直接相關(guān)的實物資源。2）顧客

市場潛力及行業(yè)維度是由顧客需求決定，顧客的最終購買價格直接誘發(fā)組織之間的價格競爭。3）競爭對手

企業(yè)管理層次

高層管理

中層管理

基層管理

管理各職能之間的辯證關(guān)系

管理角色

管理技能

企業(yè)管理

第三章

二、決策的理論

A 古典決策理論

基礎(chǔ)

完全理性假設(shè)

內(nèi)容

決策者有完整的信息，決策不受時間和成本的限制，并能找全所有的方案及可能結(jié)果。

缺陷

忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，所以它終將被替代理性的假設(shè) ●問題是清楚的和不模糊的

●要達(dá)到的是單

一、清楚的定義目標(biāo) ●所有的方案和結(jié)果是已知的 ●偏好是不變和穩(wěn)定的 ●不存在時間和成本約束 ●最終選擇將使回報最大化

B行為決策理論

基礎(chǔ)

有限理性及滿意度原則 觀點

※管理就是決策

※有限理性和滿意性原則

※程序化和非程序化決策

※風(fēng)險態(tài)度第一

※重視決策者的作用

※決策是文化現(xiàn)象

頭腦風(fēng)暴 所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的。而現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？

第一，聯(lián)想反應(yīng)。

第二，熱情感染

第三，競爭意識。

第四，個人欲望。

“頭腦風(fēng)暴”實踐

“頭腦風(fēng)暴”方法就是一個可以讓參加者習(xí)慣于開啟創(chuàng)造性思維之門的例子，集思廣益的討論的基本原側(cè)是： 不允許有批評性意見 歡迎隨心所欲的思考（即越瘋狂的想法越好）3 要求的是數(shù)量而非質(zhì)量 尋求各種觀點的結(jié)合和提高

德爾菲法

德爾菲法的典型特征：

（1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法

德爾菲法實踐

目的：

表明在決策（預(yù)測）過程中，結(jié)構(gòu)化得方法對獲得趨同觀點的重要性

決策者的作用

第四章

計劃的概念

動詞：計劃是確定未來目標(biāo)，及其實現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。

計劃的內(nèi)容常用五個“Ｗ”和一個“Ｈ”來表示：

Why------為什么做？原因與目的。

What-----做什么？活動與內(nèi)容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時候做？時間定位。

How------怎么做？手段和方法。

計劃與決策

※計劃包含決策。決策是計劃中的先導(dǎo)，是計劃的前提，決策是計劃的核心，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

※決策是對組織活動的方向和方式的選擇。

※計劃是對組織一定時期內(nèi)活動與任務(wù)的具體安排，它涉及具體內(nèi)容和要求。

計劃的目的 1 指引方向

計劃給出了管理者和非管理者努力的方向。當(dāng)員工意識到組織方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)努力時，組織內(nèi)人員會自覺協(xié)調(diào)他們的活動，相互配合，并采取措施實現(xiàn)目標(biāo)。缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。所以，沒有計劃的行動可以說或多或少是一種盲目行動。2 預(yù)期風(fēng)險的降低

計劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化、考慮變化的影響和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣碛绊懽兓? 提高效率

當(dāng)工作圍繞已經(jīng)確定的計劃進(jìn)行時，時間和資源的浪費(fèi)和拖沓就會減少到最低程度。而且當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會變的非常明顯并且可以得到糾正或消除。4 為控制提供標(biāo)準(zhǔn)

計劃和控制是不可分割的，它們是管理的雙胞胎。在計劃中設(shè)立目標(biāo)，在控制中，將實際績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重大偏差，采取必要的校正行動。因此，沒有計劃，就沒有控制。計劃與控制的緊密關(guān)系見下圖：

計劃與控制

計劃的類型

戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃

戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整體組織的計劃，趨向于覆蓋較長的期間以及較寬 的領(lǐng)域，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。

而具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計劃稱為戰(zhàn)術(shù)計劃。

長期計劃與短期計劃

傳統(tǒng)的財務(wù)分析習(xí)慣于用“短期”與“長期”來描述投資回報。短 期通常指一年以內(nèi)。長期則長達(dá)五年以上。管理者一般采用相同的術(shù)語 來描述計劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強(qiáng)調(diào)短期計劃 與長期計劃兩個概念。

具體計劃、方向性計劃

清晰定義，沒有任何解釋余地的計劃，稱之為具體計劃。方向性計 劃是一種靈活性的計劃，她提供了焦點，但并不限定管理者在某個具體 目標(biāo)上采取某個具體行動。

一次性與連續(xù)性計劃

一次性計劃是指滿足特定情況需要而設(shè)計的一次性計劃。持續(xù)性計劃更多的包括政策、規(guī)則、和程序。

計劃編制的步驟 ※估量機(jī)會 ※確定目標(biāo)

※建立計劃工作的前提

※擬定可供選擇的可行方案 ※評價備選方案 ※選擇方案

※擬定派生計劃 ※編制預(yù)算

計劃的制定方法 滾動計劃法

甘特法

負(fù)荷圖

PERT網(wǎng)絡(luò)

目標(biāo)管理 目標(biāo)管理MBO MBO，Management by Objective 讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實 行“自我控制“并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。

目標(biāo)

簡單地說，目標(biāo)是指組織在一定的時期內(nèi)想達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果。這些理想狀態(tài)或成果可能是個人、小組或整個組織努力的結(jié)果。

此外,目標(biāo)可以成為組織和個人行為的激勵，因此，一個好的目標(biāo)將會對組織和個人產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵的重要功能，同時也明確了組織目標(biāo)和個人具體的努力方向（見下圖）。

A目標(biāo)的性質(zhì) 1 層次性

目標(biāo)從廣泛的目標(biāo)一直到具體的個人目標(biāo)形成一個等級層次。等級層次的頂端是組織的目的，包括社會目標(biāo)和組織目標(biāo)兩個方面，往下依次為任務(wù)、戰(zhàn)略、職能、部門、車間和小組、個人目標(biāo)。見下圖： 系統(tǒng)性

目標(biāo)體系的建立必須形成網(wǎng)絡(luò)，目的就是為了讓目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各級目標(biāo)組織者明確其對應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。3 多樣性

初一看，似乎組織都有一個單一的目標(biāo)：盈利性組織的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤；非盈利性組織是提供高效率的服務(wù)。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標(biāo)都是多重的。有大目標(biāo)也有小目標(biāo)，有主要目標(biāo)也有次要目標(biāo)，有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，有真實目標(biāo)和宣稱的目標(biāo)，有班組目標(biāo)和個人目標(biāo)等等。例如： 4 可靠性

定量目標(biāo)是可被衡量的目標(biāo)，所以一定是可以被考核的目標(biāo)；而定性目標(biāo)一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤的目標(biāo)能夠說明企業(yè)是盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個數(shù)量限定，那么對于執(zhí)行目標(biāo)的下級來說，到底多少才算合理，很容易與上級產(chǎn)生分歧。相反，如果目標(biāo)設(shè)定為在財務(wù)末實現(xiàn)12％的投資回報率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多少？什么時候？ 5 可接受性

目標(biāo)對接受者產(chǎn)生激勵效果的前提是，目標(biāo)是可行的，是通過努力能夠達(dá)到的。如果目標(biāo)超越完成者能力所及的范圍，那么目標(biāo)將不能產(chǎn)生激勵作用。6 伴隨信息反饋性

D目標(biāo)管理的優(yōu)缺點

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點

①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作則難以實施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2.目標(biāo)管理的缺點

①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

第五章

組織（organizing）是對工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

1-1-3組織結(jié)構(gòu)框架

組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。就像人類由骨架結(jié)構(gòu)確定體型一樣，組織是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)可分為三種成份：

復(fù)雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰(zhàn)略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協(xié)調(diào)的難度越大，越復(fù)雜。

正規(guī)化：指的是組織利用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。越是多利用規(guī)則和程序的組織，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

集權(quán)化：與之相對應(yīng)的是分權(quán)化。標(biāo)志是組織決策權(quán)力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務(wù)由上而下地分配完成，這種組織就是集權(quán)化組織。相反，將決策權(quán)下放給下層人員，則是分權(quán)化組織。

1-1-4 組織結(jié)構(gòu)（organization structure）是一個正式的關(guān)系系統(tǒng)，它決定了權(quán)利線（誰向誰匯報）和分配給個人和部門的工作任務(wù)（即誰與那個部門一起做什 么事情）。

所以我們按這樣的邏輯把它分為兩個維度，垂直維度和水平維度。垂直維度中包括 ※統(tǒng)一指揮 ※職權(quán)、職責(zé) ※管理跨度 ※集權(quán)與分權(quán)

什么是指揮鏈？

多年以來管理范圍的概念就是組織設(shè)計的基礎(chǔ)。雖然，時至今日其重要性已大大降低，但是當(dāng)代管理者在確定如何建立最佳組織結(jié)構(gòu)時仍需考慮其含義。

管理范圍是一個連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題。它有助于員工回答諸如 “有了問題我找誰？”或“ 我究竟對誰負(fù)責(zé)？” 一類的問題。這樣的問題使早期管理學(xué)家認(rèn)定一個員工應(yīng)當(dāng)有并且只有一位直接責(zé)任上司。若員工必須向兩個以上的上司匯報，那么他也許就要面對相互沖突的指令，也有可能不得不同時處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學(xué)家認(rèn)為每個員工應(yīng)當(dāng)只向一個經(jīng)理匯報，并將這種情況稱為統(tǒng)一管理。在極少數(shù)必須違背統(tǒng)一管理的情況下，早期的管理工作者往往會將活動清楚地分開，并指定專人負(fù)責(zé)每一項活動。

組織結(jié)構(gòu)相對簡單時，統(tǒng)一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術(shù)的進(jìn)步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經(jīng)只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進(jìn)行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。

1-2-職權(quán)、職責(zé)

職權(quán)（authority）發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。管理者是企業(yè)所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理勞動力、資源和企業(yè)資產(chǎn)的決策權(quán)。職權(quán)是賦予管理者這個職位的，而不是給某個人的。因此按照職位的高低，職位擁有不同程度的職權(quán)。

完成指定任務(wù)的義務(wù)就是職責(zé)（responsibility）。作為雇傭的條件，所有的員工都要接受這些職責(zé)。管理者可能會授權(quán)，或者把職責(zé)移交給某個下級或者團(tuán)隊。但管理者任然擁有控制權(quán)，下級或團(tuán)隊要服從他的職權(quán)。

有時管理者被授予了職責(zé)，卻沒有得到相同水平的職權(quán)。這種情況是很普遍的。

直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級—下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。

在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。

當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。

是直線或是參謀職位的關(guān)鍵是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；直接對凈利潤作出貢獻(xiàn)

職權(quán)VS權(quán)力

職權(quán)與權(quán)力如何不同

職權(quán)和權(quán)力兩個詞經(jīng)?；煜Ｂ殭?quán)是這樣一種權(quán)利，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對照，權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個在組織中所居職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。

另一方面，權(quán)力是一個三維的概念，用下圖中 的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。

把下圖 的錐體想象為一個組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個權(quán)力核心越近，你對決策的影響就越大。

錐體的頂端對應(yīng)于職權(quán)層級的上層；錐體的中部對應(yīng)于職權(quán)層級的中層；以此類推，同樣。1.功能（function）2.層級（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加職權(quán)）就越向權(quán)力核心靠攏，取得權(quán)力不見得要取得職權(quán)，經(jīng)由橫向的移動，也可以向權(quán)力核心靠攏而增加權(quán)力

權(quán)力的5種來源或基礎(chǔ) 1.強(qiáng)制(coercive)權(quán)力 — 權(quán)力來自于害怕

2.獎賞(reward)權(quán)力

— 權(quán)力來自于有能力分配有價值的能力

— 薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)權(quán)力

— 權(quán)力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權(quán)力

— 權(quán)力來自于個人的專長、特俗技能、或知識 — Information / Knowledge Is Power.5.參考(referent)權(quán)力

— 權(quán)力來自于擁有所需的資源或是個人特質(zhì) — 崇拜 → 認(rèn)同→ 取悅 建立權(quán)力的基礎(chǔ) 1.尊重他人

2.建立權(quán)力關(guān)系 3.4.5.6.建立社團(tuán)/聯(lián)盟 掌控重要資訊

累計資歷(Gain seniority)逐步建立權(quán)力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學(xué)者的很大注意力。

盡管對具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張狹窄的跨度（通常不超過 6人）以便對下屬保持緊密的控制。

影響管理跨度的因素

管理跨度現(xiàn)代觀點認(rèn)為，有許多因素影響管理者既有效率又有效果地管理下屬人員的合適數(shù)量。包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他權(quán)變因素還有：

下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理風(fēng)格。

近年來的趨勢是加寬管理跨度，以便降低成本、加快決策、增強(qiáng)靈活性、更接近客戶。

為了保持績效不因跨度加大而受到影響，組織都在加大員工的培訓(xùn)投入。

集權(quán)與分權(quán)如何區(qū)別

在組織職能中所要回答的一個問題就是 “決策應(yīng)該在哪個管理層次制定？”

集權(quán)化是決定在多大程度上將決策權(quán)下放到組織中的低層的管理職能。集權(quán)—分權(quán)不是一個非此即彼的概念，它只是關(guān)于程度的概念。這就是說沒有絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。如果有的話，也是極少數(shù)的組織可在完全由幾個選定的人決策（集權(quán)化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權(quán)化）的情況下有效運(yùn)行。讓我們考察早期管理學(xué)者對于集權(quán)的認(rèn)識以及與現(xiàn)在的實際情況有多大程度的類似。

早期管理學(xué)者提出組織的集權(quán)程度取決于組織的實際情況，他們的目標(biāo)是能使雇員的工作效率達(dá)到最高。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，職權(quán)和權(quán)力集中在組織的頂層。

決定集權(quán)或分權(quán)的一些因素 更集權(quán)化 *環(huán)境穩(wěn)定

更分權(quán)化

*環(huán)境復(fù)雜且不穩(wěn)定

*低層管理者擁有能力和經(jīng)驗 *低層管理者不具備高層那樣的能力和經(jīng)驗

*低層管理者不愿介入決策

*低層管理者要參加決策 *決策的影響相對小

*決策的影響大

*組織正面臨危機(jī)或失敗的危險

*公司文化允許低層管理者對事件的發(fā)言權(quán) *企業(yè)規(guī)模大

*公司各部在地域上相當(dāng)分散

*企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) *企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與與以及制定決策的靈活性

在水平維度中包括 ※職能部法

※事業(yè)部法 ※矩陣法

在水平的基礎(chǔ)上把工作分配到組織的不同部門叫做部門劃（departmentalization）

職能部門化

+將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人員組合一起從而提高效率 +職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) +深度的專門化

-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標(biāo)認(rèn)識

事業(yè)部產(chǎn)品部門化

+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 +經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 +貼近顧客-職能的重復(fù)配置

-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識

事業(yè)部地區(qū)部門化

+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題 +更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求-職能的重復(fù)配置

-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離

顧客地區(qū)部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需求及問題-職能的重復(fù)配置

-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

+有效利用稀有的、專業(yè)的人員

-雙重指揮鏈?zhǔn)箚T工有迷惑和挫敗感 +迅速啟動新項目和業(yè)務(wù)的靈活性

–項目和職能在最終時間限制和優(yōu)

先級方面可能存在沖突 +培養(yǎng)員工的跨職能技能

-花費(fèi)在協(xié)調(diào)上的時間過多 +增加員工參與影響項目或產(chǎn)品決策的程度

組織設(shè)計

第七章

（二）領(lǐng)導(dǎo)職能與作用

領(lǐng)導(dǎo)的職能歸納起來是處理好以下三方面的關(guān)系： 1．處理與人的關(guān)系。

2．處理與事的關(guān)系。3．處理與時間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：實現(xiàn)組織目標(biāo)和在滿足組織需要的同時盡可滿足組織成員的需要。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

人們常把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談，但其實它們并不是完全相同的。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們愿意追隨他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。

管理者是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中。有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ鳎荒苡绊懰巳スぷ?，他并不是領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒有正式職權(quán)，卻能以個人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。為了使組織更有效，應(yīng)該選取領(lǐng)導(dǎo)者來從事管理工作，也應(yīng)該把每個管理者都培養(yǎng)成好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別：

管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 理性的 有洞察力 堅持不懈 靈活的

善于解決問題 善于鼓舞人 意志堅強(qiáng) 勇敢 分析力強(qiáng) 有想象力 有條文的 有創(chuàng)新精神 計劃周密 鼓勵變革

管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。

管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對

化觀點，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。

溝通：意義的傳遞和理解

傳遞

如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生。理解 要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。

溝通（communication）是用雙方都了解的符號，把有意義的信息從一方傳遞到另一方的過程。當(dāng)對方能理解信息的意義時，溝通就成功了。

溝通的作用

控制、激勵、情緒表達(dá)、和信息 控制

我們要按著工作說明操作，要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過溝通可以實現(xiàn)這種控制功能。另，非正式組織也可以通過溝通

控制行為。激勵

溝通就是通過明確告知人們該做什么，如何來做等激勵人們。情緒表達(dá)

群體成員可以通過溝通來表達(dá)自己的失落和滿足感。

信息

個人和群體需要的信息以完成工作。而溝通可以為之提供決策所需的信息。

（一）什么是控制？

監(jiān)視、對比組織的各種活動以保證他們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。

每個管理者必須做的;制定計劃、比較衡量、糾正偏差

類型

優(yōu)點

缺點 預(yù)先控制 ①可防患于未然；②適用于一切領(lǐng)域中的所有工作；③不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實施。

前提條件較多。大量準(zhǔn)確可靠的信息；計劃行動過程清楚了解；計劃行動本身的客觀規(guī)律并要隨著行動的進(jìn)展及時了解新情況和新問題。

現(xiàn)場控制 具有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；②應(yīng)用范圍較窄；③容易形事后控制 成心理上的對立，損害被控制者的工作積極性和主動精神。

為進(jìn)一步實施預(yù)先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)良性循環(huán)。在實施矯正措施之前，偏差業(yè)已產(chǎn)生。

第三篇：管理學(xué)考試

西方權(quán)變理論學(xué)派的代表人物是伍德沃德．管理跨度原則可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者所管理的人員數(shù)目應(yīng)當(dāng)適當(dāng)．美國學(xué)者梅奧曾經(jīng)帶領(lǐng)一批研究人員進(jìn)行了有名的霍桑試驗，開創(chuàng)了（）的早期研究。

A 行為科學(xué)學(xué)派

4.確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？()。C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。．在計劃類型中，按照計劃制定者的層次可將計劃分為（）。A 戰(zhàn)略計劃、管理計劃、作業(yè)計劃．在管理控制活動中，有一種控制是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來 ,這種控制是（）。

B 反饋控制

7.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬的成熟度處于成熟階段應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是：()。

D 低工作 低關(guān)系當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：()。C、公平理論

9．心理學(xué)家馬斯洛將人的多種需求概括為五個層次的需要，依次是：（）。C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要

10．確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？()。C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。

11．．與西方國家意識形態(tài)上的個人主義傳統(tǒng)相反，我國意識形態(tài)的傳統(tǒng)是()。D 家庭觀念

12．．按計劃對象可把計劃分為（）三種．A 綜合計劃 局部計劃 項目計劃

13．．企業(yè)文化的核心和靈魂是()。A 精神層

14． ．美國的管理學(xué)家泰勒，后人將其尊稱為（）。B 科學(xué)管理之父

15．．按照溝通的可逆性可將溝通分為：（）。D 單向溝通和雙向溝通

16． 美國的卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)教授赫伯特.西蒙（H.A.Simon）是以下哪一學(xué)派的代表人物（）。A決策理論學(xué)派

17． ．目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是（）。B “ Y 理論”

18．．組織的最高決策層，由于工作復(fù)雜多變，其管理跨度:（）。D 宜窄些

第四篇：財務(wù)管理學(xué) 自學(xué)考試 總結(jié)

第一章 財務(wù)管理總論

1、資金運(yùn)動的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容：

①資金籌集?；I集資金是資金運(yùn)動的起點，是投資的必要前提。

②資金投放。投資是資金運(yùn)動的中心環(huán)節(jié)。

③資金耗費(fèi)。資金的耗費(fèi)過程又是資金的積累過程。

④資金收入。資金收入是資金運(yùn)動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

⑤資金分配。資金分配是一次資金運(yùn)動過程的終點，又是下一次資金運(yùn)動過程開始的前奏。

2、企業(yè)同各方面的財務(wù)關(guān)系：

①企業(yè)與投資者和受資者之間的財務(wù)關(guān)系。

②企業(yè)與債權(quán)人、債務(wù)人、往來客戶之間的財務(wù)關(guān)系。

③企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)之間的財務(wù)關(guān)系。

④企業(yè)內(nèi)部各單位之間的財務(wù)關(guān)系。

⑤企業(yè)與職工之間的財務(wù)關(guān)系。

3、企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：

①籌資管理。②投資管理。③資產(chǎn)管理。

④成本費(fèi)用管理。⑤收入和分配管理。

4、財務(wù)管理的特點：

財務(wù)管理區(qū)別于其他管理的特點，在于它是一種價值管理，是對企業(yè)再生產(chǎn)過程中的價值運(yùn)動所進(jìn)行的管理。

①涉及面廣。財務(wù)管理與企業(yè)的各個方面具有廣泛的聯(lián)系。

②靈敏度高。財務(wù)管理能迅速提供反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的財務(wù)信息。③綜合性強(qiáng)。財務(wù)管理能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的工作質(zhì)量。

5、財務(wù)管理目標(biāo)含義：又稱理財目標(biāo)，是指企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的。

財務(wù)管理目標(biāo)的作用：

①導(dǎo)向作用。②激勵作用。③凝聚作用。

④考核作用。

6、財務(wù)管理目標(biāo)的特征：

①財務(wù)管理目標(biāo)具有相對穩(wěn)定性。

②財務(wù)管理目標(biāo)具有可操作性。（可以計量、可以追溯、可以控制）③財務(wù)管理目標(biāo)具有層次性。

7、財務(wù)管理的總體目標(biāo)：

①經(jīng)濟(jì)效益最大化。

②利潤最大化。

③權(quán)益資本利潤率最大化。

④股東財富最大化。

⑤企業(yè)價值最大化。

8、企業(yè)價值最大化理財目標(biāo)的優(yōu)點：

①它考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進(jìn)行了計量。

②它科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬的聯(lián)系。

③它能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的價值，預(yù)期未來的利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。

④它不僅考慮了股東的利益，而且考慮了債權(quán)人、經(jīng)理層、一般職工的利益。

9、企業(yè)價值最大化理財目標(biāo)的缺陷：

①公式中的兩個基本要素—未來各年的企業(yè)報酬和與企業(yè)風(fēng)險相適應(yīng)的貼現(xiàn)率是很難預(yù)計的，預(yù)計中可能出現(xiàn)較大的誤差，因而很難作為對各部門要求的目標(biāo)和考核的依據(jù)。

②企業(yè)價值的目標(biāo)值是通過預(yù)測方法來確定的，對企業(yè)進(jìn)行考評時，其實際值卻無法按公式的要求來取得。如果照舊采用預(yù)測方法確定，則實際與目標(biāo)的對比毫無意義，業(yè)績評價也無法進(jìn)行。因此它在目前還是難以付諸實行的理財目標(biāo)。

10、財務(wù)管理的原則：

①資金合理配置原則。

②收支積極平衡原則。

③成本效益原則。

④收益風(fēng)險均衡原則。

⑤分級分口管理原則。

⑥利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。

11、簡述收益風(fēng)險均衡原則：

①財務(wù)活動中的風(fēng)險是指獲得預(yù)期財務(wù)成果的不確定性。

②要求收益與風(fēng)險相適應(yīng)，風(fēng)險越大，則要求的收益也越高。

③都應(yīng)當(dāng)對決策項目的風(fēng)險和收益作出全面的分析和權(quán)衡，項目適當(dāng)?shù)卮钆淦饋恚稚L(fēng)險，做到既降低風(fēng)險，又能得到較高的收益。

12、財務(wù)管理的環(huán)節(jié)主要有：

①財務(wù)預(yù)測。

②財務(wù)決策。

③財務(wù)計劃。

④財務(wù)控制。

⑤財務(wù)分析。

13、財務(wù)預(yù)測環(huán)節(jié)的工作步驟：

①明確預(yù)測對象和目的。

②搜集和整理資料。

③選擇預(yù)測模型。

④實施財務(wù)預(yù)測。

14、財務(wù)決策環(huán)節(jié)的工作步驟：

①確定決策目標(biāo)。

②擬定備選方案。

③評價各種方案，選擇最優(yōu)方案。

15、財務(wù)計劃環(huán)節(jié)的工作步驟：

①分析主客觀條件，確定主要指標(biāo)。

②安排生產(chǎn)要素，組織綜合平衡。

③編制計劃表格，協(xié)調(diào)各項指標(biāo)。

16、財務(wù)控制環(huán)節(jié)的工作步驟：

①制定控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實責(zé)任。

②確定執(zhí)行差異，及時消除差異。

③評價單位業(yè)績，搞好考核獎懲。

17、財務(wù)分析環(huán)節(jié)的工作步驟：

①搜集資料，掌握情況。

②指標(biāo)對比，揭露矛盾。

③因素分析，明確責(zé)任。

④提出措施，改進(jìn)工作。

18、財務(wù)分析的方法：

①對比分析法。

②比率分析法。

③因素分析法。

19、財務(wù)管理環(huán)節(jié)的特征：

①循環(huán)性。

②順序性。

③層次性。

④專業(yè)性。

20、企業(yè)總體財務(wù)管理體制研究的問題：

①建立企業(yè)資本金制度。

②建立固定資產(chǎn)折舊制度。

③建立成本開支范圍制度。

④建立利潤分配制度。

21、“兩權(quán)三層”管理的基本框架：

①對于一個理財主體來說，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，所有者和經(jīng)營者對企業(yè)財務(wù)管理具有不同的權(quán)限，要進(jìn)行分權(quán)管理。這就是所謂的“兩權(quán)”。

②按照公司的組織結(jié)構(gòu)，所有者財務(wù)管理和經(jīng)營者財務(wù)管理，分別由股東大會（股東會）、董事會、經(jīng)理層（其中包括財務(wù)經(jīng)理）來實施，進(jìn)行財務(wù)分層管理。這就是所謂的“三層”。

22、“兩權(quán)三層”管理的內(nèi)容：

①股東大會：著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和主要目標(biāo)，實施重大的財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行重大的財務(wù)決策。

②董事會：著眼于企業(yè)的中、長期發(fā)展，實施具體財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財務(wù)決策。

③經(jīng)理層：經(jīng)理層對董事會負(fù)責(zé)，著眼于企業(yè)短期經(jīng)營行為，執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行財務(wù)控制。

23、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制研究的問題：

①資金控制制度。

②收支管理制度。

③內(nèi)部結(jié)算制度。

④物質(zhì)獎勵制度。

24、企業(yè)財務(wù)處的主要職責(zé)：

①籌集資金。

②負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)。

③營運(yùn)資金管理。

④負(fù)責(zé)證券的投資與管理。

⑤負(fù)責(zé)利潤的分配。

⑥負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃和財務(wù)分析工作。

25、企業(yè)會計處的主要職責(zé)：

①按照企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求編制對外會計報表。

②按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)容會計報表。

③進(jìn)行成本核算工作。

④負(fù)責(zé)納稅的計算和申報。

⑤執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財產(chǎn)。

⑥辦理審核報銷等其他有關(guān)會計核算工作。第二章 資金時間價值和投資風(fēng)險的價值

1、資金時間價值的實質(zhì)：

①要正確理解資金時間價值的產(chǎn)生原因。

②要正確認(rèn)識資金時間價值的真正來源。

③要合理解決資金時間價值的計量原則。

2、運(yùn)用資金時間價值的必要性：

①資金時間價值是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、考核經(jīng)營成果的重要依據(jù)。資金時間價值問題，實際上是資金使用的經(jīng)濟(jì)效益問題。

②資金時間價值是進(jìn)行投資、籌資、收益分配決策的重要條件。資金時間價值揭示了不同時點上所收付資金的換算關(guān)系，這是正確進(jìn)行財務(wù)決策的必要前提。

3、年金的含義：是指一定期間內(nèi)每期相等金額的收付款項。

年金的種類：

①每期期末收款、付款的年金，稱為后付年金，即普通年金。②每期期初收款、付款的年金，稱為先付年金，或稱即付年金。

③距今若干期以后發(fā)生的每期期末收款、付款的年金，稱為遞延年金。

④無期限連續(xù)收款、付款的年金，稱為永續(xù)年金。

4、投資決策的類型：

①確定性投資決策。

②風(fēng)險性投資決策。

③不確定性投資決策。

5、投資風(fēng)險收益的計算步驟：

①計算預(yù)期收益。

②計算預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)離差。

③計算預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)離差率。

④計算應(yīng)得風(fēng)險收益率。

⑤計算預(yù)測投資收益率，權(quán)衡投資方案是否可取。

第三章 籌資管理

1、企業(yè)籌資的具體動機(jī)有：

①新建籌資動機(jī)。

②擴(kuò)張籌資動機(jī)。

③調(diào)整籌資動機(jī)。

④雙重籌資動機(jī)。

2、籌資的原則：

①合理確定資金需要量，努力提高籌資效果。

②周密研究投資方向，大力提高投資效果。

③適時取得所籌資金，保證資金投放需要。

④認(rèn)真選擇籌資來源，力求降低籌資成本。

⑤合理安排資本結(jié)構(gòu)，保持適當(dāng)償債能力。

⑥遵守國家有關(guān)法規(guī)，維護(hù)各方合法權(quán)益。

以上各項可概括為：合理性、效益性、及時性、節(jié)約性、比例性、合法性六項原則。

3、企業(yè)的資金來源渠道： ①政府財政資金。

②銀行信貸資金。

③非銀行金融機(jī)構(gòu)資金。

④其他企業(yè)單位資金。

⑤民間資金。

⑥企業(yè)自留資金。

⑦外國和港澳臺資金。

4、企業(yè)的籌資方式有：

①吸收直接投資。

②發(fā)行股票。

③企業(yè)內(nèi)部積累。

④銀行借款。

⑤發(fā)行債券。

⑥融資租賃。

⑦商業(yè)信用。

5、金融市場的含義：是指資金供應(yīng)者和資金需求者雙方借助于信用工具進(jìn)行交易而融通資金的市場。

金融市場的構(gòu)成要素：

①資金供應(yīng)者和資金需求者。

②信用工具。

③調(diào)節(jié)融資活動的市場機(jī)制。

6、金融市場的基本特征：

①金融市場是一資金為交易對象的市場。

②金融市場可以是有形的市場，也可以是無形的市場。

7、資本金的含義：是指企業(yè)在工商行政管理部門登記的注冊資金，是各種投資者以實現(xiàn)盈利和社會效益為目的，用以進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、承擔(dān)有限民事責(zé)任而投入的資金。

資本金的籌集方法：

①實收資本制。

②授權(quán)資本制。

③折衷資本制。

8、企業(yè)資本金的管理原則：

①資本確定原則。

②資本充實原則。

③資本保全原則。

④資本增值原則。

⑤資本統(tǒng)籌使用原則。

9、建立資本金制度的重要作用：

①有利于明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保障所有者權(quán)益。

②有利于維護(hù)債權(quán)人的合法權(quán)益。

③有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。

④有利于正確計算企業(yè)盈虧，合理評價企業(yè)經(jīng)營成果。

10、銷售百分比法的含義：是根據(jù)銷售額與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表項目之間的比例關(guān)系，預(yù)測各項目短期資本需要量的方法。

銷售百分比法的優(yōu)點：能為財務(wù)管理提供短期預(yù)計的財務(wù)報表，以適應(yīng)外部籌資的需要，且易于使用。

銷售百分比法的缺點：但在有關(guān)因素發(fā)生變動的情況下，必須相應(yīng)地調(diào)整原有的銷售百分比。

11、吸收投入資本主要形式：

①現(xiàn)金投資。

②實物投資。

③工業(yè)產(chǎn)權(quán)和非專利技術(shù)投資。

④土地使用權(quán)投資。

12、吸收投資的程序：

①確定籌資數(shù)量。

②物色投資單位。

③協(xié)商投資事項。

④簽署投資協(xié)議。

⑤取得所籌集的資金。

13、籌集非現(xiàn)金投資的估價：

①流動資產(chǎn)的估價。

②固定資產(chǎn)的估價。

③無形資產(chǎn)的估價。

14、吸收直接投資的優(yōu)點：

①能夠增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù)。

②能夠早日形成生產(chǎn)經(jīng)營能力。

③財務(wù)風(fēng)險較低。

吸收投入資本的缺點：

①資本成本較高。

②產(chǎn)權(quán)清晰程度差。

15、普通股權(quán)利和義務(wù)的特點：

①普通股股東享有公司的經(jīng)營管理權(quán)。

②普通股股利分配在優(yōu)先股之后進(jìn)行，并依公司盈利情況而定。

③公司解散清算時，普通股股東對公司剩余財產(chǎn)的請求權(quán)位于優(yōu)先股之后。

④公司增發(fā)新股時，普通股股東具有認(rèn)購優(yōu)先權(quán)，可以優(yōu)先認(rèn)購公司所發(fā)行的股票。

16、優(yōu)先股的優(yōu)先權(quán)利表現(xiàn)在：

①優(yōu)先獲得股利。

②優(yōu)先分配剩余財產(chǎn)。

17、股票的發(fā)行程序：

一、公司設(shè)立發(fā)行原始股的基本程序：

①發(fā)起人議定公司注冊資本，并認(rèn)繳股款。

②提出發(fā)行股票的申請。

③公告招股說明書，制作認(rèn)股書，簽訂承銷協(xié)議。

④招認(rèn)股份，繳納股款。

⑤召開創(chuàng)立大會，選舉董事會、監(jiān)事會，辦理公司設(shè)立登記，交割股票。

二、公司增資發(fā)行新股的基本程序：

①作出發(fā)行新股的決議。

②提出發(fā)行新股的申請。

③公告招股說明書，制作認(rèn)股書，簽訂承銷協(xié)議。

④招認(rèn)股份，繳納股款，交割股票。

⑤改選董事、監(jiān)事，辦理變更登記。

18、股票發(fā)行的具體方法：

①有償增資。

②無償配股。

③有償無償并行增股。

19、股票發(fā)行、流通的規(guī)范化：

①總的說來，建立股份制，發(fā)行古片，發(fā)展股票市場，必須在規(guī)范化上下工夫，要制止“變形”，“走樣”，反對降低標(biāo)準(zhǔn)。

②對建立股份制，發(fā)行股票采取積極慎重的方針。

③堅持股權(quán)平等，同股同利，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的原則，防止國有資產(chǎn)流失。

④對股票的收益，過去同時使用股息、紅利兩個提法，有的規(guī)定既給固定股息，又分紅利，有的還規(guī)定股息打進(jìn)成本，紅利從利潤中開支。

⑤我國股份制企業(yè)中內(nèi)部職工持股的甚多，曾經(jīng)存在許多混亂現(xiàn)象，造成利益分配上過分向個人傾斜。

20、發(fā)行股票籌資的優(yōu)點：

①能提高公司的信譽(yù)。

②沒有固定的到期日，不用償還。

③沒有固定的股利負(fù)擔(dān)。

④籌資風(fēng)險小。

發(fā)行股票籌資的缺點：

①資本成本較高

②容易分散控制權(quán)。

21、辦理銀行借款的程序：

①企業(yè)提出申請。

②銀行進(jìn)行審批。

③簽訂借款合同和協(xié)議書。

④企業(yè)取得借款。

⑤企業(yè)償還借款。

22、向銀行借款需要附帶的信用條件：

①信貸額度。

②周轉(zhuǎn)信貸協(xié)議。

③補(bǔ)償性余額。

④按貼現(xiàn)法計息。

23、銀行借款的優(yōu)點：

①籌資速度快。

②籌資成本低。

③借款彈性好。

銀行借款的缺點：

①財務(wù)風(fēng)險較大。

②限制條件較多。

③籌資數(shù)額有限。

24、企業(yè)發(fā)行債券的基本程序：

①作出發(fā)行債券的決議。

②提出發(fā)行債券的申請。

③公告企業(yè)債券募集辦法。

④委托證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)發(fā)售。

⑤發(fā)售債券，收繳債券款，登記債券存根簿。

⑥按期還本付息。

25、發(fā)行債券籌資的優(yōu)點：

①資本成本較低。

②具有財務(wù)杠桿作用。

③可保障控制權(quán)。

發(fā)行債券籌資的缺點：

①財務(wù)風(fēng)險高

②限制條件多

③籌資額有限。

26、經(jīng)營租賃的特點：

①出租的設(shè)備一般由租賃公司根據(jù)市場需要選定，然后再尋找承租企業(yè)。

②租賃期較短，短于資產(chǎn)的有效使用期，在合理的限制條件內(nèi)承租企業(yè)可以中途解約，這在有新設(shè)備出現(xiàn)或租賃設(shè)備的企業(yè)不再需用時，對承租人比較有利。

③設(shè)備的維修、保養(yǎng)由租賃公司負(fù)責(zé)。

④租賃期滿或合同中止以后，出租資產(chǎn)由租賃公司收回。經(jīng)營租賃比較適用于技術(shù)過時較快的生產(chǎn)設(shè)備。

27、融資租賃的特點：

①出租的設(shè)備由承租企業(yè)提出要求購買或者由承租企業(yè)直接從制造商或銷售商那里選定。

②租賃期較長，接近于資產(chǎn)的有效使用期，在租賃期間雙方無權(quán)取消合同。

③由承租企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)備的維修、保養(yǎng)和保險，承租企業(yè)無權(quán)拆卸改裝。

④租賃期滿，按事先約定的方法處理設(shè)備，包括退還租賃公司，繼續(xù)租賃，企業(yè)留購，即以少的“名義貨價”買下設(shè)備。通常采用企業(yè)留購辦法，這樣，租賃公司也可以免除處理設(shè)備的麻煩。

28、融資租賃的基本程序：

①選擇租賃公司，提出委托申請。

②選擇租賃設(shè)備，探詢設(shè)備價格。

③簽訂購貨協(xié)議。

④簽訂租賃合同。

⑤交貨驗收。

⑥結(jié)算貨款。

⑦投保。

⑧交付租金。

⑨合同期滿處理設(shè)備。

29、租賃籌資的優(yōu)點：

①能迅速獲得所需資產(chǎn)。

②租賃籌資限制較少。

③免遭設(shè)備陳舊過時的風(fēng)險。

④到期還本負(fù)擔(dān)輕。

⑤稅收負(fù)擔(dān)輕。

⑥租賃可提供一種新的資金來源。

租賃籌資的缺點：資本成本高。

30、企業(yè)之間商業(yè)信用的形式：

①應(yīng)付賬款。（免費(fèi)信用、有代價信用、展期信用）

②商業(yè)匯票。

③票據(jù)貼現(xiàn)。

④預(yù)收貨款。

31、商業(yè)信用的優(yōu)點：

①籌資便利。

②限制條件少。

③有時無籌資成本。

商業(yè)信用的缺點：商業(yè)信用的期限較短，如果取得現(xiàn)金折扣，則時間更短；如果放棄現(xiàn)金折扣，則須付出很高的籌資成本。

32、資本成本的含義：是企業(yè)為取得和使用資本而支付的各種費(fèi)用，又稱資金成本。資本成本包括用資費(fèi)用和籌資費(fèi)用兩部分內(nèi)容。

資本成本的性質(zhì)：

①資本成本是資本使用者向資本所有者和中介人支付的占用費(fèi)和籌資費(fèi)。

②資本成本具有一般產(chǎn)品成本的基本屬性，又有不同于一般產(chǎn)品成本的某些特性。

③資本成本同資金時間價值既有聯(lián)系，又有區(qū)別。

33、資本成本的作用：

①資本成本是比較籌資方式、選擇籌資方案的依據(jù)。

②資本成本是評價投資項目可行性的主要經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

③資本成本是評價企業(yè)經(jīng)營成果的最低尺度。第四章 流動資金管理

1、流動資金的特點：

①流動資金占用形態(tài)具有變動性。

②流動資金占用數(shù)量具有波動性。

③流動資金循環(huán)與生產(chǎn)經(jīng)營周期具有一致性。

2、流動資金管理的意義：

①加強(qiáng)流動資金管理，可以加速流動資金周轉(zhuǎn)，減少流動資金占用，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

②加強(qiáng)流動資金管理，有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

3、流動資金管理的要求：

①既要保證生產(chǎn)經(jīng)營需要，又要節(jié)約、合理使用資金。

②管資金的要關(guān)資產(chǎn)，管資產(chǎn)的要管資金，資金管理和資產(chǎn)管理相結(jié)合。

③保證資金使用和物資運(yùn)動相結(jié)合，堅持錢貨兩清，遵守結(jié)算紀(jì)律。

④流動資金只能用于生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)的需要，不能用于基本建設(shè)和其他開支。

4、現(xiàn)金管理的要求：

①錢賬分管、會計、出納分開。

②建立現(xiàn)金交接手續(xù)，堅持查庫制度。

③遵守規(guī)定的現(xiàn)金使用范圍。

④遵守庫存現(xiàn)金限額。

⑤嚴(yán)格現(xiàn)金存取手續(xù)，不得坐支現(xiàn)金。

5、現(xiàn)金的使用范圍：

①支付給職工的工資、津貼。

②支付給個人的勞務(wù)報酬。

③根據(jù)規(guī)定發(fā)給個人的科學(xué)技術(shù)、文化藝術(shù)、體育等各種獎金。

④支付各種勞保福利費(fèi)用以及國家規(guī)定的對個人的其他支出。

⑤向個人收購農(nóng)副產(chǎn)品和其他物資的價款。

⑥出差人員必須隨身攜帶的差旅費(fèi)。

⑦結(jié)算起點以下的小額收支。

⑧銀行確定需要支付現(xiàn)金的其他支出。

6、應(yīng)收賬款的功能：

①增加產(chǎn)品銷售的功能。

②減少產(chǎn)成品存貨的功能。

7、信用政策的含義：是企業(yè)根據(jù)自身營運(yùn)情況制定的有關(guān)應(yīng)收賬款的政策。

信用政策的內(nèi)容構(gòu)成：

①信用標(biāo)準(zhǔn)。

②信用期限。

③現(xiàn)金折扣。

④收賬政策。

8、應(yīng)收賬款的日常管理包括的內(nèi)容：

①調(diào)查客戶信用狀況。

②評估客戶信用狀況。

③催收應(yīng)收賬款。

④預(yù)計壞賬損失，計提壞賬準(zhǔn)備金。

9、存貨的含義：是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或勞務(wù)過程中耗用的材料和物料等。

存貨的功能：

①儲存必要的原材料，可以保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。

②儲備必要的在產(chǎn)品，有利于組織均衡、成套性的生產(chǎn)。

③儲備必要的產(chǎn)成品，有利于產(chǎn)品銷售。

10、管好存貨的意義：

①對存貨進(jìn)行管理，可以向各職能部門和各級單位提供管理信息。

②只有通過存貨管理，才能實現(xiàn)存貨效益最大化。

③存貨管理不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且有利于整個國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和發(fā)展。

11、存貨成本包括：

①采購成本。

②訂貨成本。

③儲存成本。

12、核定存貨資金定額的要求：

①保證生產(chǎn)經(jīng)營的合理需求，節(jié)約使用流動資金。

②存貨資金計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同產(chǎn)銷計劃指標(biāo)及其他計劃指標(biāo)保持銜接。

③要有科學(xué)的計算根據(jù)，采用合理的計算方法。

④核定存貨資金定額工作還應(yīng)當(dāng)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，采取群眾路線的方法。

13、實行存貨歸口分級管理主要的作用：

①有利于調(diào)動各職能部門、各級單位和職工群眾管好用好存貨的積極性和主動性，把存貨管理同生產(chǎn)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

②有利于財務(wù)部門面向生產(chǎn)，深入實際，調(diào)查研究，總結(jié)經(jīng)驗，把存貨的集中統(tǒng)一管理和分級管理緊密結(jié)合起來，使企業(yè)整個流動資金管理水平不斷提高。

14、各項材料資金管理，主要應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行：

①制定采購計劃，搞好供需平衡，安排采購資金。

②確定最佳采購批量。

③對企業(yè)全部材料實行分類管理。第五章 固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理

1、企業(yè)固定資產(chǎn)的價值周轉(zhuǎn)特點：

①使用中固定資產(chǎn)價值的雙重存在。

②固定資產(chǎn)投資的集中性和回收的分散性。

③固定資產(chǎn)價值補(bǔ)償和實物更新是分別進(jìn)行的。

2、固定資產(chǎn)計價方法：

①原始價值。

②重置價值。

③折余價值。

3、固定資產(chǎn)管理的意義：加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，保護(hù)固定資產(chǎn)完整無缺，充分挖掘潛力，不斷改進(jìn)固定資產(chǎn)利用情況，提高固定資產(chǎn)使用的經(jīng)濟(jì)效果，不僅有利于企業(yè)增加產(chǎn)品產(chǎn)量，開拓產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，而且可以節(jié)約國家基本建設(shè)資金，以有限的建設(shè)資金擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)國家經(jīng)濟(jì)實力。這對于貫徹執(zhí)行黨的基本路線，加快實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化，具有重要意義。

4、固定資產(chǎn)管理的基本要求：

①保證固定資產(chǎn)的完整無缺。

②提高固定資產(chǎn)的完好程度和利用效果。

③正確核定固定資產(chǎn)需用量。

④正確結(jié)算固定資產(chǎn)折舊額，有計劃地計提固定資產(chǎn)折舊。

⑤要進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的預(yù)測。

5、固定資產(chǎn)項目投資的特點：

①投資數(shù)額大。

②施工期長。

③投資回收期長。

④決策成敗后果深遠(yuǎn)。

6、核定固定資產(chǎn)需用量的要求：

①搞好固定資產(chǎn)的清查。

②以企業(yè)確定的生產(chǎn)任務(wù)為根據(jù)。

③要同挖潛、革新、改造和采用新技術(shù)結(jié)合起來。

④要充分發(fā)動群眾，有科學(xué)的計算依據(jù)。

7、固定資產(chǎn)項目投資可行性預(yù)測的內(nèi)容：

①測定固定資產(chǎn)投資項目。

②擬定固定資產(chǎn)項目投資方案。

③預(yù)測固定資產(chǎn)項目投資效益。

④進(jìn)行項目投資決策。

⑤提出固定資產(chǎn)項目投資概算和籌劃資金來源。

8、固定資產(chǎn)項目投資決策中的現(xiàn)金流量的構(gòu)成：

①初始現(xiàn)金流量。

②營業(yè)現(xiàn)金流量。

③終結(jié)現(xiàn)金流量。

9、固定資產(chǎn)項目投資決策只所以要按收付實現(xiàn)制計算的現(xiàn)金流量作為評價投資項目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，有兩方面原因：

①采用現(xiàn)金流量有利于考慮時間價值因素。

②采用現(xiàn)金流量才能使固定資產(chǎn)項目投資決策更符合客觀實際情況。

10、財務(wù)部門對固定資產(chǎn)的管理：

①新增固定資產(chǎn)，要參加驗收。

②調(diào)出固定資產(chǎn)，要參加辦理移交。

③報廢固定資產(chǎn)，要參加鑒定清理。

④清查固定資產(chǎn)，要到現(xiàn)場查點實物。

11、商譽(yù)的含義：是指企業(yè)在有形資產(chǎn)一定的情況下，能得到高于正常投資報酬所形成的價值。

商譽(yù)的特性：

①商譽(yù)是企業(yè)長期積累起來的一項價值。

②商譽(yù)不能與企業(yè)分開而獨立存在，不能與企業(yè)可確認(rèn)的資產(chǎn)分開銷售。

③商譽(yù)本身不是一項單獨的、能產(chǎn)生收益的無形資產(chǎn)，而只是超過企業(yè)可確指的各單項資產(chǎn)價值之和的價值。

12、無形資產(chǎn)的特點：

①無形資產(chǎn)不具有實物形態(tài)。

②無形資產(chǎn)屬于非貨幣性長期資產(chǎn)。

③無形資產(chǎn)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益方面存在較大的不確定性。第六章 對外投資管理

1、企業(yè)對外投資的含義：就是企業(yè)在滿足其內(nèi)部需要的基礎(chǔ)上仍有余力，在內(nèi)部經(jīng)營的范圍之外，以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)方式向其他單位進(jìn)行的投資，以期在未來獲得投資收益的經(jīng)濟(jì)行為。

企業(yè)對外投資的目的：

①企業(yè)擴(kuò)張的需要。

②完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

③資金調(diào)度的需要。

④滿足特定用途的需要。

2、長期投資的目的：

①為保證本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行和規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)行控股投資。

②為保證本企業(yè)原材料供應(yīng)或者擴(kuò)大市場等，以實物、技術(shù)等作為投資條件，與其他企業(yè)聯(lián)營。

③將陸續(xù)積攢起來的大筆資金投資于有價證券和其他財產(chǎn)。

3、企業(yè)在進(jìn)行對外投資時應(yīng)當(dāng)考慮的因素：

①對外投資的盈利與增值水平。

②對外投資風(fēng)險。

③對外投資成本。

④投資管理和經(jīng)營控制能力。

⑤籌資能力。

⑥對外投資的流動性。

⑦對外投資環(huán)境。

4、債券投資的特點：

①從投資時間來看，不論長期債券投資，還是短期債券投資，都有到期日，債券必須按期還本。

②從投資種類來看，因發(fā)行主體身份不同，分為國家債券投資、金融債券投資、企業(yè)債券投資等。

③從投資收益來看，債券投資收益具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，通常是事前預(yù)定的，這一點尤其體現(xiàn)在一級市場上投資的債券。

④從投資風(fēng)險來看，債券要保證還本付息，收益穩(wěn)定，投資風(fēng)險較小。

⑤從投資權(quán)利來看，在各種投資方式中，債券投資者的權(quán)利最小，無權(quán)參與被投資企業(yè)經(jīng)營管理，只有按約定取得利息、到期收回本金的權(quán)利。

5、債券投資決策：

一、是否進(jìn)行債券投資的決策：

①債券投資收益率的高低。

②債券投資的其他效果。

③債券投資的可行性。

二、債券投資對象的決策：

①債券的信譽(yù)。

②企業(yè)可用資金的期限。

三、債券投資結(jié)構(gòu)的決策：

①債券投資種類結(jié)構(gòu)。

②債券到期期限結(jié)構(gòu)。

6、股票投資的含義：是企業(yè)通過認(rèn)購股票成為公司股東并獲取股利收益的投資。股票投資的特點：

①從投資收益來看，股票收益不能事先確定，具有較強(qiáng)的波動性。

② 從投資風(fēng)險來看，債券投資按事先約定還本付息，收益較穩(wěn)定，投資風(fēng)險較小，股票投資因股票分紅收益的不肯定性和股票價格起伏不定，成為風(fēng)險最大的有價證券。

③從投資權(quán)利來看，在各種投資方式中，股票投資者的權(quán)利最大（優(yōu)先股除外），投資者作為股東有權(quán)參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

7、股票投資決策要點：

①是否進(jìn)行股票投資的決策。

②股票投資對象的決策。

③股票投資時機(jī)的決策。

④股票投資結(jié)構(gòu)的決策。

8、基金投資的含義：是一種金融信托方式，它由眾多不同的投資者出資匯集而成，然后交給專業(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資管理，專業(yè)投資機(jī)構(gòu)再把集中起來的資金投資于各種產(chǎn)業(yè)和金融證券領(lǐng)域，獲得的收益按基金證券的份額平均分配給投資者。投資于投資基金的行為叫基金投資。

基金的特點：

①基金可以為投資者提供更多的投資機(jī)會。

②基金投資只需支付少量的管理費(fèi)用，就可獲得專業(yè)化的管理服務(wù)。

③基金種類眾多，投資者可以根據(jù)自己的偏好，選擇不同類型的基金。

④基金的流動性好，分散風(fēng)險功能強(qiáng)。

9、企業(yè)進(jìn)行信托投資的業(yè)務(wù)種類和操作方式：

①委托代理投資。

②信托存款投資。

③委托貸款投資。

10、金融衍生工具的基本類型：

①金融遠(yuǎn)期。

②金融期貨。

③金融期權(quán)。

④金融互換。

11、總體風(fēng)險特征：

①市場風(fēng)險，指因市場價格表動而給交易者造成損失的可能性。

②信用風(fēng)險，也叫履約風(fēng)險，即交易伙伴踐約風(fēng)險。

③流動性風(fēng)險，指金融衍生工具合約持有者無法在市場上找到出貨或平倉機(jī)會的風(fēng)險。

④法律風(fēng)險，指由于立法滯后、監(jiān)管缺位、法規(guī)制定者對金融衍生工具的了解與熟悉程度不及或監(jiān)管見解不盡相同、以及一些金融衍生工具故意游離與法律管制的設(shè)計動因而使交易者的權(quán)益得不到法律的有效保護(hù)所產(chǎn)生的風(fēng)險。

12、個別金融衍生工具的風(fēng)險特征：

①金融遠(yuǎn)期合約的投資風(fēng)險。遠(yuǎn)期合約最大的特點是既鎖定風(fēng)險又鎖定收益。

②金融期貨合約的投資風(fēng)險。與遠(yuǎn)期合約相反，金融期貨合約在風(fēng)險上最大的特點就是對風(fēng)險與收益的完全放開。

③金融期權(quán)合約的投資風(fēng)險。合約交易雙方風(fēng)險收益的非對稱性是金融期權(quán)合約特有的風(fēng)險機(jī)制。

④金融互換合約的投資風(fēng)險。在風(fēng)險收益關(guān)系的設(shè)計上，金融互換合約類似與金融遠(yuǎn)期合約，即對風(fēng)險與收益均實行一次性雙向鎖定，但其靈活性要大于遠(yuǎn)期合約。

13、收購與兼并的聯(lián)系：

①基本動因相似。

②都以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為交易對象，都是企業(yè)重組的基本方式。

收購與兼并的區(qū)別：

①在兼并中，被兼并企業(yè)的法人實體不復(fù)存在；而在收購中，被收購企業(yè)可仍以法人實體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。

②兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù)的一同轉(zhuǎn)移；而在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險。

③兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時，兼并后一般需調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動比較平和。

14、并購?fù)顿Y的目的：

①謀求管理協(xié)同效應(yīng)。

②謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

③謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

④實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營。

⑤獲得特殊資產(chǎn)。

⑥降低代理成本。

15、價值評估的含義：指買賣雙方對標(biāo)的（股權(quán)或資產(chǎn)）購入或****作出的價值判斷。

價值評估對并購的意義：

①從并購的程序開，一般非為三個階段：目標(biāo)選擇與評估階段、準(zhǔn)備計劃階段、公開或協(xié)議并購實施階段。

②從并購的動機(jī)上看，并購方一般是為了謀求管理、經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，開展多元化經(jīng)營，獲得特殊資產(chǎn)以及降低代理成本等，但在理論上只要價格合理，交易總是可以達(dá)成的。

③從投資者角度看，無論是并購方的股東還是目標(biāo)企業(yè)的出資人，均希望交易價格有利于己方。

16、價值評估的主要方法：

①市盈率模型法。

②股息收益折現(xiàn)模型法。

③貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。

④Q比率法。

⑤凈資產(chǎn)賬面價值法。

17、應(yīng)用市盈率模型法對目標(biāo)企業(yè)估值的步驟：

①檢查、調(diào)整目標(biāo)企業(yè)近期的利潤業(yè)績。

②選擇、計算目標(biāo)企業(yè)估價收益指標(biāo)。

③選擇標(biāo)準(zhǔn)市盈率。

④計算目標(biāo)企業(yè)的價值。

18、并購?fù)顿Y的支付方式：

①現(xiàn)金收購。

②換股。

③金融機(jī)構(gòu)信貸。

④賣方融資（推遲支付）。

⑤杠桿收購 第七章 成本費(fèi)用管理

1、成本費(fèi)用的作用：

①成本費(fèi)用是反映和監(jiān)督勞動耗費(fèi)的工具。

②成本費(fèi)用是補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi)的尺度。

③成本費(fèi)用可以綜合反映企業(yè)工作質(zhì)量，是推動企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要杠桿。

④成本費(fèi)用是制訂產(chǎn)品價格的一項重要依據(jù)。

2、成本費(fèi)用的含義：就是對企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中各項費(fèi)用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成所進(jìn)行的預(yù)測、計劃、控制、核算和分析評價等一系列的科學(xué)管理工作。

成本費(fèi)用管理的意義：

①加強(qiáng)成本管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)，是擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營的重要條件。

②加強(qiáng)成本管理，有利于促使企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

③加強(qiáng)成本管理，降低生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)，為國家積累資金奠定堅實的基礎(chǔ)。

3、成本管理的基本原則：

①正確區(qū)分各種支出的性質(zhì)，嚴(yán)格遵守成本費(fèi)用開支范圍。

②正確處理生產(chǎn)經(jīng)營消耗同生產(chǎn)成果的關(guān)系，實現(xiàn)高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低成本的最佳結(jié)合。

③正確處理生產(chǎn)消耗同生產(chǎn)技術(shù)的關(guān)系，把降低成本同開展技術(shù)革新結(jié)合起來。

4、成本預(yù)測的內(nèi)容：

①新建和擴(kuò)建企業(yè)的成本預(yù)測，即預(yù)測該項工程完工投產(chǎn)后的產(chǎn)品成本水平。

②確定技術(shù)措施方案的成本預(yù)測，即企業(yè)在組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中采取設(shè)備更新、技術(shù)改造等措施，為選擇最佳方案而進(jìn)行的成本預(yù)測。

③新產(chǎn)品的成本預(yù)測，即預(yù)測企業(yè)從未來生產(chǎn)過的新產(chǎn)品經(jīng)過試制投產(chǎn)后必須達(dá)到和可能達(dá)到的成本水平。

④在新的條件下對原有產(chǎn)品的成本預(yù)測，即根據(jù)計劃的產(chǎn)銷情況和計劃財務(wù)的增產(chǎn)節(jié)約措施，預(yù)測原有產(chǎn)品成本比上年可能降低的程度和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平。

5、成本預(yù)測的步驟：

①根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)，提出初選的目標(biāo)成本。

②初步預(yù)測在當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營條件下成本可能達(dá)到的水平，并找出與初選目標(biāo)成本的差距。

③目標(biāo)成本的分解，作為各部門、各單位制定成本方案的基礎(chǔ)。

④各部門、各單位提出各種降低成本方案。

⑤對比、分析各種成本方案的經(jīng)濟(jì)效果。

⑥選擇成本最優(yōu)方案并確定正式目標(biāo)成本。

6、目標(biāo)成本的預(yù)測方法：

①制定初選目標(biāo)成本。

②成本初步預(yù)測。

③目標(biāo)成本的分解。

④各部門、各單位提出各種成本降低方案。

⑤對比、分析各種成本方案的經(jīng)濟(jì)效果。

⑥選擇成本最優(yōu)方案并確定正式目標(biāo)成本。

7、成本計劃的作用：

①成本計劃是組織群眾挖掘降低成本潛力的有效手段。

②成本計劃是建立企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制的基礎(chǔ)。

③成本計劃是編制其他財務(wù)計劃的重要依據(jù)。

8、成本計劃的內(nèi)容：

①主要產(chǎn)品單位成本計劃。

②全部產(chǎn)品成本計劃。

③期間費(fèi)用預(yù)算。

9、編制成本計劃的要求：

①要以先進(jìn)合理的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額為依據(jù)。

②要同企業(yè)其他計劃指標(biāo)緊密銜接。

③要采取群眾路線的方法。

10、編制成本計劃的步驟：

①在廣泛收集和認(rèn)真整理相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，預(yù)計和分析上期成本計劃的執(zhí)行情況。

②進(jìn)行全廠成本計劃指標(biāo)的初步預(yù)測，確定計劃期的目標(biāo)成本，并擬定和下達(dá)各車間、各部門的成本控制指標(biāo)。

③各車間、各部門發(fā)動群眾討論成本控制指標(biāo)，編制各單位的成本計劃或費(fèi)用預(yù)算，制定增產(chǎn)節(jié)約的保證措施。

④財務(wù)部門審核各單位的成本計劃或費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行綜合平衡和匯編全廠的成本計劃和費(fèi)用預(yù)算。

11、成本控制的基本程序：

①制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

②執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

③確定差異。

④消除差異。

⑤考核獎懲。

12、成本費(fèi)用責(zé)任中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。可控成本應(yīng)符合的條件：

①責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本。

②責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計量。

③責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。

13、采購成本的控制：

一、嚴(yán)格控制材料消耗數(shù)量：

①改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，采用先進(jìn)工藝。

②制定材料消耗定額，實行限額發(fā)料制度。

③控制運(yùn)輸和儲存過程中的材料損耗。

④同收廢舊材料，搞好綜合利用。

二、努力降低材料采購成本。

①嚴(yán)格控制材料購買價格。

②加強(qiáng)材料采購費(fèi)用管理。

③合理采用新材料和廉價代用材料。

14、制造費(fèi)用和期間費(fèi)用的控制：制造費(fèi)用和期間費(fèi)用都屬于綜合性費(fèi)用。它們的共同特點是：項目比較多，內(nèi)容比較復(fù)雜，涉及面很廣，大部分開支不與生產(chǎn)量成比例變動。

①實行費(fèi)用指標(biāo)分口分級管理，明確責(zé)任單位。

②制定費(fèi)用定額，按月確定費(fèi)用指標(biāo)。

③嚴(yán)格控制各項費(fèi)用的日常開支。

15、控制費(fèi)用的日常開支，一般應(yīng)抓住以下三個環(huán)節(jié)：

①采用費(fèi)用手冊，實行總額控制。

②建立必要的費(fèi)用開支審批制度。

③建立必要的費(fèi)用報銷審核制度。

16、可比產(chǎn)品成本降低率的特點：

①綜合性。

②可比性。

可比產(chǎn)品成本降低率的缺點：

①可比產(chǎn)品與不可比產(chǎn)品界限不易劃清。

②它只反映可比產(chǎn)品成本不能反映成本指標(biāo)的全貌，無法評價企業(yè)全面的成本管理工作。

③由于只評價可比產(chǎn)品成本降低率，因此在可比產(chǎn)品與不可比產(chǎn)品之間分?jǐn)傎M(fèi)用時，往往人為地使可比產(chǎn)品少負(fù)擔(dān)一些，這種情況嚴(yán)重地影響成本降低指標(biāo)的準(zhǔn)確性。第八章 銷售收入和利潤管理

1、銷售收入的確認(rèn)條件：

①企業(yè)已將商品所有權(quán)上的主要風(fēng)險和報酬轉(zhuǎn)移給購貨方。

②企業(yè)既沒有保留通常與所有權(quán)相聯(lián)系的繼續(xù)管理權(quán)，也沒有對已售出的商品實施控制。

③與交易相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益能夠流入企業(yè)。

④相關(guān)的收入和成本能夠可靠地計量。

2、銷售收入的影響因素：

①價格與銷售量。

②銷售退回。

③銷售折扣。

④銷售折讓。

3、銷售收入管理的意義：

①銷售收入是企業(yè)補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)的資金來源。

② 銷售收入是企業(yè)的主要經(jīng)營成果，是企業(yè)取得利潤的重要保障。

③加強(qiáng)銷售收入管理，可以促使企業(yè)了解市場變化。

④銷售收入是企業(yè)現(xiàn)金流量的主要來源。

4、銷售收入管理的要求：

①加強(qiáng)對市場的預(yù)測分析，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

②根據(jù)市場預(yù)測，制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織好生產(chǎn)和銷售，保證銷售收入的實現(xiàn)。

③積極處理好生產(chǎn)經(jīng)營中存在的各種問題，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

5、銷售收入預(yù)測的程序：

①確定預(yù)測對象，制定預(yù)測規(guī)劃。

②搜集、整理有關(guān) 數(shù)據(jù)、資料，并進(jìn)行分析比較。

③根據(jù)預(yù)測對象，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法，提出數(shù)學(xué)模型，對銷售情況作出定性分析和定量測算。

④分析預(yù)測誤差。

⑤評價預(yù)測效果。

6、編制銷售計劃的要求：

①編制銷售計劃要以明確的經(jīng)營目標(biāo)為前提。

②編制計劃要做到全面性、完整性。

③編制計劃要充分估計到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，要留有余地。計劃指標(biāo)不能定得過低或過高，既要防止冒進(jìn)，也要防止保守。

7、銷售收入的控制包括以下幾個方面：

①調(diào)整推銷手段，認(rèn)真執(zhí)行銷售合同，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量，完成銷售計劃。

②提高服務(wù)質(zhì)量，做好售后服務(wù)工作。

③及時辦理結(jié)算，加快貨款回收。

④在產(chǎn)品銷售過程中，要做好信息反饋工作。

8、合理定價對企業(yè)經(jīng)營活動的影響：

①管好價格，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行經(jīng)營決策，采用新技術(shù)，發(fā)展新產(chǎn)品。

②管好價格，有利于促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益。

③管好價格，直接關(guān)系到企業(yè)各項財務(wù)收支的情況。

④管好價格，不僅對本企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益有重要影響，而且對國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，合理組織商品流通、穩(wěn)定市場和安定人民生活，也有重要意義。

9、企業(yè)在制定產(chǎn)品價格時，必須遵循的原則：

①以國家有關(guān)產(chǎn)品定價的法令、規(guī)定和條理為依據(jù)，嚴(yán)格掌握企業(yè)自行定價產(chǎn)品的范圍。

②以產(chǎn)品價值為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品價格基本上符合產(chǎn)品的價值。

③遵守價格政策，兼顧國家、企業(yè)和消費(fèi)者利益。

④堅持按質(zhì)論價，注意相關(guān)產(chǎn)品的比價關(guān)系。

⑤根據(jù)供求情況和其他有關(guān)情況的變化，及時調(diào)整產(chǎn)品價格。

10、利改稅制度的基本內(nèi)容：

①把原來的工商稅按照納稅對象，劃分為產(chǎn)品稅、增值稅、營業(yè)稅和鹽稅。

②開征資源稅，以調(diào)節(jié)由于自然資源和開發(fā)條件差異而形成的級差收入，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算和合理利用國家自然資源。

③征收國家企業(yè)所得稅。

④對大中型企業(yè)，除征收所得稅外，還要征收調(diào)節(jié)稅。

⑤恢復(fù)和開征房產(chǎn)稅、土地使用稅、車船使用稅和城市維護(hù)建設(shè)稅等四種地方稅。

⑥企業(yè)留用利潤要建立五項基金，即新產(chǎn)品試制基金、生產(chǎn)發(fā)展基金、后備基金、職工福利基金和職工獎勵基金。

11、利潤分配應(yīng)遵循的基本原則：

①堅持全局觀念，兼顧各方利益。

②統(tǒng)一分配制度，嚴(yán)格區(qū)分稅利。

③參照國際慣例，規(guī)范分配程序。

12、股份制企業(yè)利潤分配的特點：

①股份制企業(yè)的利潤分配應(yīng)堅持公開、公平和公正的原則。

②股份制企業(yè)的利潤分配應(yīng)盡可能保持穩(wěn)定的股利政策。

③股份制企業(yè)的利潤分配應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)未來對資金的需求以及籌資成本。

④股份制企業(yè)的利潤分配應(yīng)當(dāng)考慮到對股票價格的影響。

13、股利政策的含義：是關(guān)于公司是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等方面的方針和策略。

影響公司股利政策的法律因素：

①資本保全的約束。

②企業(yè)積累的約束。

③企業(yè)利潤的約束。

14、公司自身因素包括：

①現(xiàn)金流量。

②舉債能力。

③投資機(jī)會。

④資金成本。

15、股利政策的類型：

①剩余股利政策。

②固定股利或穩(wěn)定增長股利政策。

③固定股利支付率股利政策。

④低正常股利加額外股利政策。

16、實行剩余股利政策的步驟：

①根據(jù)選定的最佳投資方案，確定投資所需的資金數(shù)額。

②按照企業(yè)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，確定投資需要增加的股東權(quán)益資本的數(shù)額。

③稅后凈利潤首先用于滿足投資需要增加的股東權(quán)益資本的數(shù)額。

④在滿足投資需要后的剩余部分用于向股東分配股利。

17、股利的發(fā)放程序：

①宣布日。就是股東大會決議通過并由董事會宣布發(fā)放股利的日期。

②股權(quán)登記日。是有權(quán)領(lǐng)取本期股利的股東資格登記截止日期。

③除息日。是指除去股利的日期，即領(lǐng)取股利的權(quán)利與股票分開的日期。

④股利發(fā)放日。也稱付息，是將股利正式發(fā)放給股東的日期。第九章 企業(yè)的設(shè)立、購并、分立與清算

1、獨資企業(yè)特點：

①只有唯一一個出資者。

②出資人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任。

③獨資企業(yè)不作為企業(yè)所得稅的納稅主體，一般簡言，獨資企業(yè)的收益納入其他收益一并計算交納個人所得稅。

2、獨資企業(yè)的優(yōu)點：

①結(jié)構(gòu)簡單。

②容易開辦。

③利潤獨享。

④限制較少。

獨資企業(yè)的缺點：

①出資者負(fù)有無限償債責(zé)任。

②籌資困難，由于個人的財力有限，企業(yè)往往會因信用不足、信息不對稱而存在籌資障礙。

3、合伙企業(yè)的法律特征：

①有兩個以上合伙人，并且都是具有完全民事行為能力，依法承擔(dān)無限責(zé)任的人。

②有書面合伙協(xié)議，合伙人依照合伙協(xié)議享有權(quán)利，承擔(dān)責(zé)任。

③合伙人以貨幣、實物、土地使用權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)或者其他屬于合伙人的合法財產(chǎn)及財產(chǎn)權(quán)利出資，也可以用勞務(wù)出資。

④有關(guān)合伙企業(yè)改變名稱、向企業(yè)登記機(jī)關(guān)申請辦理變更登記手續(xù)、處分不動產(chǎn)或財產(chǎn)權(quán)利、為他人提供擔(dān)保、聘任企業(yè)經(jīng)營管理人員等重要事務(wù)，均須經(jīng)全體合伙人一致同意。

⑤合伙企業(yè)的利潤和虧損，由合伙人依照合伙協(xié)議約定的比例分配和分擔(dān)，合伙協(xié)議未約定利潤分配和虧損分擔(dān)比例的，由各合伙人平均分配和分擔(dān)。

⑥合伙人對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

4、合伙企業(yè)的優(yōu)點：

①開辦容易。

②信用相對較佳。

合伙企業(yè)的缺點：

①責(zé)任無限。

②權(quán)力不集中。

③有時決策過程過于冗長等。

5、有限責(zé)任公司的含義：是指由2個以上50個以下股東共同出資，每個股東以其所認(rèn)繳的出資額為限對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。

有限責(zé)任公司的特征：

①公司的資本總額不分為等額的股份。

②公司向股東簽發(fā)出資證明書，不發(fā)股票。

③公司股份的轉(zhuǎn)讓有較嚴(yán)格限制。

④限制股東認(rèn)輸，不得超過一定限額。

⑤股東以其出資比例享受權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)。

⑥股東以其出資額為限對公司承擔(dān)有限責(zé)任。

6、股份有限公司的法律特征：

①公司的資本劃分為股份，每一股的金額相等。

②公司的股份采取股票的形式，股票是公司簽發(fā)的證明股東所持有股份的憑證。

③同股同權(quán)，同股同利，股東出席股東大會，所持每一股份有一個表決權(quán)。

④股東可以依法轉(zhuǎn)讓持有的股份。

⑤股東不得少于規(guī)定的數(shù)目，但沒有上限限制。

⑥股東以其所持股份為限對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

7、股份有限公司的特點：

①承擔(dān)有限責(zé)任。

②永續(xù)存在。

③易于籌資。

④重復(fù)納稅。

8、企業(yè)設(shè)立的程序：

①發(fā)起。

②論證。

③報批。

④籌建。

⑤申請設(shè)立登記。

⑥批準(zhǔn)注冊。

9、企業(yè)的籌建工作包括的內(nèi)容：

①開設(shè)臨時賬戶，籌集所需資金。

②招聘員工。

③購置生產(chǎn)所需要原材料等各項生產(chǎn)資料。

④辦理企業(yè)名稱預(yù)先核準(zhǔn)手續(xù)。

⑤進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

10、企業(yè)設(shè)立的條件：

①具有合法的企業(yè)名稱。

②具有健全的組織機(jī)構(gòu)。

③具有企業(yè)章程。

④具有資本金。

⑤具有符合國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營范圍、確定的場所和設(shè)施。

⑥具有健全的財務(wù)會計制度。

11、企業(yè)購并的動機(jī)集中在以下幾個方面：

①提高企業(yè)效率。

②代理問題的存在。

③節(jié)約交易成本。

④目標(biāo)公司價值被低估。

⑤增強(qiáng)企業(yè)在市場中的地位。

⑥降低投資風(fēng)險和避稅。

12、在代理問題存在的情況下，購并活動動機(jī)表現(xiàn)為：

①為降低代理成本。

②管理層利益驅(qū)動。

③自由現(xiàn)金流量說。

13、通過購并節(jié)約交易成本，表現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)通過研究和開發(fā)的投入獲得產(chǎn)品—知識。

②企業(yè)的商譽(yù)作為無形資產(chǎn)，其運(yùn)用也會遇到外部性問題。

③有些企業(yè)的生產(chǎn)需要大量的專門中間產(chǎn)品投入。

④一些生產(chǎn)企業(yè)，為開拓市場，需要大量的促銷投資，這種投資由于專用于某一企業(yè)的某一產(chǎn)品，具有很強(qiáng)的資產(chǎn)專用性。

⑤企業(yè)通過購并形成規(guī)模龐大的組織，使組織內(nèi)部的職能相分離，形成一個以管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場體系。

14、購并的原則：

①購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

②企業(yè)要想通過購并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團(tuán)結(jié)的核心，有共同的語言，從而將它們結(jié)合成一個整體。

③購并必須是雙方自愿的。

④購并企業(yè)必須能夠為被購并企業(yè)提供高層管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理。

⑤購并應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

15、企業(yè)購并的具體方式：

①承擔(dān)債務(wù)式購并。

②購買式購并。

③吸收股份式購并。

④控股式購并。

16、目前我國企業(yè)資產(chǎn)評估作價的方法：

①重置成本法。

②市場法。

③收益法。

17、公司分立的動機(jī)有以下幾種：

①滿足公司適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的需要。

②消除“負(fù)協(xié)同效應(yīng)”，提高公司價值。

③企業(yè)擴(kuò)張。

④彌補(bǔ)購并決策失誤或成為購并決策中的一部分。

⑤獲取稅收或管制方面的收益。

⑥避免反壟斷訴訟。

18、公司的分立程序：

①公司分立決議與批準(zhǔn)。

②進(jìn)行財產(chǎn)分割。

③編制表冊、通告?zhèn)鶛?quán)人。

④登記。

19、解散清算和破產(chǎn)清算的聯(lián)系：

①清算的目的都是結(jié)束被清算企業(yè)的各種債權(quán)、債務(wù)關(guān)系和法律關(guān)系。

②在解散清算過程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)資不抵債時應(yīng)立即想法院申請實行破產(chǎn)清算。

解散清算和破產(chǎn)清算的區(qū)別：

①清算的性質(zhì)不同。

②被清算企業(yè)的法律地位不同。

③處理利益關(guān)系的側(cè)重點不同。

20、清算財產(chǎn)變現(xiàn)的原則：

①凡是能整體變現(xiàn)的財產(chǎn)應(yīng)盡量整體變現(xiàn)。

②法律禁止或限制自由買賣的財產(chǎn)不得上市變現(xiàn)。

③應(yīng)采用多種方式以盡可能高的售價變現(xiàn)財產(chǎn)。

④清算企業(yè)對外投資的實物性資產(chǎn)不得要求退還原物。

21、企業(yè)的清算財產(chǎn)支付清算費(fèi)用以后，應(yīng)按下列順序進(jìn)行債務(wù)清償：

①支付應(yīng)付未付的職工工資、勞動保險等。

②交納應(yīng)繳未繳的稅金。

③清償各項無擔(dān)保債務(wù)。第十章 財務(wù)分析

1、對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行分析的主體：

①投資者。

②債權(quán)人。

③經(jīng)理人員。

④供應(yīng)商。

⑤政府部門。

⑥雇員和工會。

⑦中介機(jī)構(gòu)。

2、開展財務(wù)分析的意義：

①開展財務(wù)分析有利于企業(yè)經(jīng)營管理者記性經(jīng)營決策和改善經(jīng)營管理。

②開展財務(wù)分析有利于投資者作出投資決策和債權(quán)人制定信用政策。

③開展財務(wù)分析有利于國家財稅機(jī)關(guān)等政府部門加強(qiáng)稅收征管工作和正確進(jìn)行宏觀調(diào)空。

3、財務(wù)分析的原則：

①從實際出發(fā)，堅持實事求是，反對主觀臆斷、結(jié)論先行，搞數(shù)字游戲。

②全面地看問題，堅持一分為二，反對片面地看問題。

③注意事物的聯(lián)系，堅持聯(lián)系地看問題，反對孤立地看問題。

④定量分析與定性分析相結(jié)合，堅持定量分析為主。

4、財務(wù)分析的要求：

①財務(wù)分析所依據(jù)的信息資料要真實可靠。

②根據(jù)財務(wù)分析的目的正確選擇財務(wù)分析的方法。

③根據(jù)多項財務(wù)指標(biāo)的變化全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

5、現(xiàn)金流量表的編制方法：

①直接法，即通過現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的總括分類，來反映來自企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量。

②間接法，即通過將切要非現(xiàn)金交易、過去和未來經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入或支出的遞延或應(yīng)計項目，以及與投資和籌資現(xiàn)金流量相關(guān)的收益或費(fèi)用項目對凈損益的影響進(jìn)行調(diào)整，來反映企業(yè)經(jīng)營活動所形成的現(xiàn)金流量。

6、在比價分析法中，通常采用的指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)有：

①絕對標(biāo)準(zhǔn)。

②行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

③目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

④歷史標(biāo)準(zhǔn)。（期末與期初對比、與歷史同期對比、與歷史最好水平對比）

7、采用比較分析法進(jìn)行財務(wù)分析，應(yīng)注意以下幾個問題：

①實際財務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的計算口徑必須保持一致。

②實際財務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的時間寬容度必 須保持一致。

③實際財務(wù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的計算方法必須保持一致。

④絕對數(shù)指標(biāo)比較與相對數(shù)指標(biāo)比較必須同時進(jìn)行。

8、經(jīng)常用語進(jìn)行財務(wù)分析的財務(wù)比率有：

①相關(guān)比率。

②結(jié)構(gòu)比率。

③動態(tài)比率。

9、趨勢分析法的含義：是指利用財務(wù)報表提供的數(shù)據(jù)資料，將各期實際指標(biāo)與歷史指標(biāo)進(jìn)行定基對比和環(huán)比對比，揭示企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果邊貨趨勢的一種分析方法。

趨勢分析法的具體做法：

①編制絕對數(shù)比較財務(wù)報表。

②編制相對數(shù)比較財務(wù)報表。

10、編制比較財務(wù)報表進(jìn)行趨勢分析法應(yīng)注意的問題：

①掌握分析的重點。

②分析時既可以利用絕對數(shù)比較，也可以利用相對數(shù)比較。

③分析時既可以采用定基比較的方法，又可以采用環(huán)比比較的方法。

11、杜邦分析法的含義：是利用各個財務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析的一種方法。這種方法由美國杜邦公司最先采用，故稱杜邦分析法。利用這種方法可把各種財務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系，繪制成杜邦分析圖。杜邦分析法的優(yōu)越性：有助于企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

12、杜邦分析圖可以提供下列主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系：

①凈資產(chǎn)收益率。

②資產(chǎn)凈利潤率。

③銷售凈利潤率。

④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

⑤權(quán)益乘數(shù)。

13、杜邦分析法的局限性：

①對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

②財務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。

③在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)的無形資產(chǎn)對提高企業(yè)長期競爭力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無形資產(chǎn)的估值問題。

14、采用綜合評分法選取的財務(wù)比率對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析要遵循的程序：

①選定評價企業(yè)財務(wù)狀況的財務(wù)比率。

②根據(jù)各項指標(biāo)的重要程度，確定其標(biāo)準(zhǔn)評分值即重要性系數(shù)。

③規(guī)定各項財務(wù)比率評分值的上限和下限。

④確定各項財務(wù)比率的標(biāo)準(zhǔn)值。

⑤計算企業(yè)在一定時期各項財務(wù)比率的實際值。

⑥計算出各項財務(wù)比率的實際得分。

第五篇：管理學(xué)考試要點總結(jié)

管理學(xué)考試要點（獻(xiàn)給我的好友）

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第一章管理活動與管理理論

1.管理的定義

管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

管理的載體是組織；管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程；管理的對象是相關(guān)資源；管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。

2.管理的職能

決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

3.管理者的角色

（1）、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)人角色

（2）、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者、發(fā)言人角色

（3）、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色

4.管理者的技能

（1）、技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。

（2）、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）、概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

5.科學(xué)管理理論

（1）、目的：提高單個工人的生產(chǎn)率。

（2）、泰羅：科學(xué)管理之父。

（3）、主要內(nèi)容：a.工作定額

b.標(biāo)準(zhǔn)化：要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

c.能力與工作相適應(yīng)

d.差別計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額；實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超

額完成工作定額；工資支付的對象是工人而不是職位。所謂“差別計件工資制”是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

e.計劃職能與執(zhí)行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出“理想的行政組織體系”理論

b.特點：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；

（3）、根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求

來任用；

（4）、除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；

（8）、組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。

（3）、巴納德經(jīng)理人員的職能：a.建立并維護(hù)一個信息系統(tǒng)

b.使組織中每個人都能做出貢獻(xiàn)

c.明確組織的目標(biāo)

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗：1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗

第一階段：工作場所照明試驗

第二階段：繼電器裝配室試驗

第三階段：大規(guī)模訪談

第四階段：接線板接線工作室試驗

（2）、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說

a.工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人；

b.企業(yè)中存在著非正式組織；

c.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評估效果

3.決策的影響因素

（1）、環(huán)境因素

環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式

（3）、決策問題的性質(zhì)

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個人對待風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度

4.決策方法

一、經(jīng)營單位組合分析法

（1）、“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。

（2）、“幼童”型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低。

（3）、“金牛”型經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。

（4）、“明星”型經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該不失時機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

二、確定型決策方法

線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、普通的連續(xù)型規(guī)劃和整數(shù)規(guī)劃

單目標(biāo)規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃、目的規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。見P98

三、不確定型決策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、決策樹的應(yīng)用P104

第六章計劃與計劃工作

1.計劃與決策的關(guān)系

計劃是一個包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內(nèi)容。

區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。

計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時

期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計劃的性質(zhì)

計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)；計劃工作具有普遍性和秩序性；計劃工作要追求效率

3.計劃的類型

（一）、長期計劃和短期計劃（時間長短）

（二）、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃（職能空間）

（三）、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃（綜合性程度）

（四）、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃（明確性）

（五）、程序性計劃與非程序性計劃（程序化程度）

4.計劃編制過程

（一）、確定目標(biāo)

（二）、認(rèn)清現(xiàn)在（三）、研究過去

（四）、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動計劃

（六）、制定主要計劃

（七）、制定派生計劃

（八）、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化

第八章組織設(shè)計

1.所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

2．組織結(jié)構(gòu)的三種特性

（一）、復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性。

（二）、規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)劃地引導(dǎo)員工的行為。

（三）、集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)利在管理層級中分布與集中的程度。

3.組織設(shè)計的原則

（1）、專業(yè)化分工的原則

（2）、統(tǒng)一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權(quán)責(zé)對等原則

（5）、柔性經(jīng)濟(jì)原則

4.職能部門化

優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。

5.產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

6.矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點：一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。

缺點：組織中的信息和權(quán)利等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，另外，一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。

第九章人力資源管理

1.人力資源計劃的任務(wù)

（1）、系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實施人員培訓(xùn)計劃

2.企業(yè)對管理人員的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于創(chuàng)新的精神

（4）、較高的決策能力

3.外部招聘的優(yōu)勢

（1）、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”

（2）、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系

（3）、能夠為組織輸送新鮮血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者對組織缺乏深入了解

（2）、組織對外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊

5.內(nèi)部提升

優(yōu)點：（1）、有利于調(diào)動員工的工作積極性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保證選聘工作的正確性

（4）、有利于被聘者迅速展開工作

弊端：（1）、可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生

（2）、可能會引起同事之間的矛盾

6.績效評估的作用

（1）、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

（2）、績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持

（3）、績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”

（4）、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)

（5）、績效評估為員工潛能的評價以及有關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)

第十章組織變革與組織文化

1.組織變革的過程

（1）、解凍階段

組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。

（2）、變革階段

組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工參與變革的積極性，是變革成為全體員工的共同事業(yè)。

（3）、再凍結(jié)階段

改革措施順利實施后，還應(yīng)采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。

2．組織變革是一種對現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。

第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

（1）、法定性權(quán)力

（2）、獎賞性權(quán)力

（3）、懲罰性權(quán)力

（4）、感召性權(quán)力

（5）、專長性權(quán)力

2.有效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性

（1）、努力進(jìn)取，渴望成功

（2）、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望

（3）、正直誠信，言行一致

（4）、充滿自信

（5）、追求知識和信息

3.管理方格論P(yáng)230

（1，9）型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理

（1，1）型：貧乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任務(wù)型管理

（9，9）型：團(tuán)隊型管理

第十二章激勵

1.激勵的概念與對象

2.需要層次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我實現(xiàn)的需要

3.保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。

4.激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。

第十三章溝通

1.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互

間的理解與認(rèn)同來使個人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。

2.克服溝通中的障礙

（1）、明了溝通的重要性，正確對待溝通

（2）、培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)

（3）、創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

（4）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

（5）、建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通

（6）、組成非管理工作組

（7）、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流

第十四章控制與控制過程

1.控制的必要性

（1）、環(huán)境的變化

（2）、管理權(quán)力的分散

（3）、工作能力的差異

2.控制類型

（1）、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法

程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制

（2）根據(jù)時機(jī)、對象和目的的不同

前饋控制、同期控制、反饋控制

第十五章控制方法

1.預(yù)算的種類

收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

2.庫存控制P300

3.經(jīng)營審計

外部審計是由外部機(jī)構(gòu)選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨立的評估。