第一篇：管理學(xué)考試題型
一、簡答題：1．簡述組織管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。2．簡述外部環(huán)境有哪些方面？如何對外部環(huán)境進行分析？3．簡述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點。4．簡述領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么不同？
一、1．簡述組織管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。（參考P15）
其主要代表人物：法約爾，被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。主要著作《工業(yè)管理與一般管理》，他的理論貢獻主要是對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。
還有兩位代表人物一個是韋伯，被譽為“組織理論之父”。他的理論貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。另一個是巴納德，被譽為“近代管理理論的奠基人”，主要著作《經(jīng)理人員的職能》，他的理論貢獻是為后來的“社會系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。簡述外部環(huán)境有哪些方面？如何對外部環(huán)境進行分析？（參考P139）
一、外部一般環(huán)境與分析(PEST模型)指總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，可歸納為”政治因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、技術(shù)因素、自然因素“五個方面進行分析。
二、行業(yè)環(huán)境與分析--產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五力模型(Five Forces Model)：”1.入侵者研究 2替代品生產(chǎn)商研究 3買方研究
供應(yīng)商研究 5 現(xiàn)有競爭者研究”：
三、競爭對手與分析--
四、企業(yè)自身與分析運用價值鏈分析法，分析企業(yè)的基本活動和輔助活動
五、顧客（目標市場）與分析 研究的主要內(nèi)容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。3．簡述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點。(參考P177)指按不同的職能劃分部門，也就是將業(yè)務(wù)相近或性質(zhì)相同的工作劃分為一個管理部門，即設(shè)立職能部門。優(yōu)點：1：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2：有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性
3：由于各部門只負責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流
局限性：1：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
2：由于部門的負責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn) 4．簡述領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么不同？（參考P236）領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程
“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)”更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。
二、論述題 1．三種基本競爭戰(zhàn)略是什么？并就你身邊所熟悉企業(yè)分析其應(yīng)該采用何種競爭戰(zhàn)略？2．管理為什么要強調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？
二、論述題：
1．三種基本競爭戰(zhàn)略是什么？并就你身邊所熟悉企業(yè)分析其應(yīng)該采用何種競爭戰(zhàn)略？
基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出，分別是：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（要展開解釋）（2）差異化戰(zhàn)略
（要展開解釋）（3）集中化戰(zhàn)略
（要展開解釋）
企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。
西南航空公司是另外一個依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務(wù)項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰(zhàn)略目標。它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實施低成本策略。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務(wù)；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓(xùn)的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復(fù)雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機系統(tǒng)；
2．管理為什么要強調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容（參考P334）
創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。
一、創(chuàng)新工作是管理過程的重要一環(huán)。二、創(chuàng)新工作是重要管理活動。
三、創(chuàng)新工作具有邏輯的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 一：目標創(chuàng)新
企業(yè)每一個具體的經(jīng)營目標需要適時地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求地特點，及變化地趨勢加以整合，每一次調(diào)整都是一次創(chuàng)新 二：技術(shù)創(chuàng)新
主要內(nèi)容：1：要素創(chuàng)新與要素組合創(chuàng)新。包括材料創(chuàng)新和設(shè)備創(chuàng)新；要素組合創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程地時空組織方面。
2：產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
品種創(chuàng)新：要求企業(yè)根據(jù)市場要求的變化，根據(jù)消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)地生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷地開發(fā)出用戶歡迎地適銷的產(chǎn)品。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：不斷地改變原有品種地基本性能，對現(xiàn)在生產(chǎn)地各種產(chǎn)品進行改進和改造，找出更加合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而具有更強的市場競爭力。產(chǎn)品創(chuàng)新——是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。
三：制度創(chuàng)新——需要從社會經(jīng)濟角度分析企業(yè)各成員間的正式關(guān)系的調(diào)整和變革。
應(yīng)從以下三個方面去考慮：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度。企業(yè)制度的創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的關(guān)系，使各個方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)。
四：組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率 五：環(huán)境創(chuàng)新
——不是指企業(yè)為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向發(fā)展。
三、案例分析題
郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。他在準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。
他在大學(xué)時學(xué)的工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任裝配部的助理監(jiān)督。他當(dāng)時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好學(xué)，他一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面，監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。
在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有許多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他如何做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。
當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測一年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！回答問題：
1、管理者在工作中要扮演哪些角色？為什么？
2、哪些技能是管理人員所必須具備的？不同層次的管理人員在技能上要求上有哪些側(cè)重？
3、你認為新任總裁郭寧在管理者的技能方面是否有欠缺？
4、如果你是公司的新任總裁郭寧，你將如何解除困惑，盡快進入角色？
5、你認為郭寧下一步的工作重點應(yīng)該是什么？ 管理學(xué)試題
（一）答案：
三、案例分析題
1、（參考P6-7）管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色.。信息角色:監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人。.決策角色:企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者
二:管理者的職能。
管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們在扮演著人際關(guān)系角色，管理者的工作性質(zhì)使他成為組織內(nèi)部的信息傳遞中心，同時也是組織外部交流信息的節(jié)點，因此扮演著信息傳遞角色。管理者處理信息，做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施，扮演著決策制定角色，2、（參考P8-9）。管理者必須具備三種技能
（一）技術(shù)技能:運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。
（二）人際技能
（三）概念技能:能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系。不同層次的管理者，對于技術(shù)技能的要求程度是不同的。相對來說，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較深，人際技能對于高、中、低層管理者進行有效的管理都是非常重要的。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，越需要概念技能。
3、我認為新任總裁郭寧在管理者的技能方面存在的欠缺只是概念技能不足。
4、如果我是公司的新任總裁郭寧，當(dāng)務(wù)之急將提高自己的人際技能和概念技能，后者則更顯重要，盡快進入角色？
5、我認為郭寧下一步的工作重點應(yīng)該是勇于創(chuàng)新，主要精力應(yīng)該放在制定和實施公司的戰(zhàn)略上，以及處理好公司的“例外”事務(wù)。
簡答題： 1．簡述科學(xué)管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。2．企業(yè)經(jīng)營環(huán)境包括哪幾部分？各自的內(nèi)容是什么？3．簡述什么是組織結(jié)構(gòu)職能部門化及其優(yōu)缺點4．簡述菲德勒的權(quán)變理論？
一、簡答題：
1、（1）“泰羅”的科學(xué)管理理論——科學(xué)管理之父，代表作——《科學(xué)管理原理》1911年。重要貢獻：1：科學(xué)管理的根本目的——謀求最高工作效率；2：達到最高效率的重要手段——用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法；3：實施科學(xué)管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變
（2）亨利·甘特，重要貢獻之一是設(shè)計了一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”，代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》1916，《工作組織》1919（3）布雷斯及他的妻子。兩人以進行“動作研究”而著稱
2、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營活動的各種外部因素的總稱，分為：a.直接環(huán)境又稱為企業(yè)的微觀環(huán)境，是指企業(yè)經(jīng)營活動參與者的總稱，包括供應(yīng)商、中間商和顧客、競爭對手。b.間接環(huán)境因素又稱為宏觀環(huán)境因素，是指對企業(yè)的經(jīng)營帶來間接影響的環(huán)境因素的總稱。包括：人口因素、宏觀經(jīng)濟因素、自然環(huán)境、科技環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境。
3、略。見管理學(xué)試題
（一）答案：
4、菲德勒的觀點是認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是無法改變的。因此要使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情境相匹配，按照菲德勒的思路，只有兩條路：一是改換適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，二是改變領(lǐng)導(dǎo)情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。按上題說述，如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境，菲德勒認為應(yīng)該：
1、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
2、改換領(lǐng)導(dǎo)，使新領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情境。
二、論述題
1．聯(lián)系自己所在企業(yè)實際談何謂企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)容有哪些？其核心是什么？2．管理為什么要強調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？
二、論述題：
1．聯(lián)系自己所在企業(yè)實際談何謂企業(yè)文化？企業(yè)文化的內(nèi)容有哪些？其核心是什么？
企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化的內(nèi)容主要有兩個方面：①從本質(zhì)上說，它包括企業(yè)職工的價值觀念、道德規(guī)范、思想意識和工作態(tài)度等；②從外在表現(xiàn)上說，它包括企業(yè)的各種文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、娛樂聯(lián)誼活動等。企業(yè)文化就是這兩個方面內(nèi)容有機聯(lián)系而形成的企業(yè)風(fēng)貌精神。企業(yè)文化也反映了一種管理方式，它強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各成員的行為控制通過價值取向來進行內(nèi)化和優(yōu)化控制。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價值目標。
2、管理為什么要強調(diào)創(chuàng)新職能？聯(lián)系實際論述創(chuàng)新職能包括哪些基本內(nèi)容？
略。見管理學(xué)試題
（一）答案：
三、案例分析題（共50分）
菲利普，莫里斯公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
（一）案例介紹
在20世紀50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌癥聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費者和廣告限制構(gòu)成的威脅對企業(yè)十分強大，因而不能忽視。于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進行多種經(jīng)營，進入新的市場領(lǐng)域的方法。菲利普，莫里斯公司是規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品——：風(fēng)靡世界，它的強大的財力，可使它購買其他企業(yè)。1959年，菲利普 ·莫里斯公司用1.3億美元收購丁米勒啤酒公司。米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普·英里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預(yù)算。它對原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結(jié)果，米勒啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。菲利普公司在最近又購買了國際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場，而且把萬寶路牌香煙推向國際市場。
（二）輔助資料
對組織來說，戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的發(fā)展方向．所確定的行動方針以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。一般是由組織的最高層管理人員來制定。從計劃原理上講，戰(zhàn)略計劃是一套關(guān)于組織長期利益最大化的有次序決策。具體來講，是組織圍繞他與環(huán)境長期關(guān)系這一核心問題，從組織內(nèi)部不同層次上系統(tǒng)地提出有關(guān)自身發(fā)展的方向和行動方案，用以指導(dǎo)組織整體經(jīng)營活動，達到資源運用效率和效益的完美統(tǒng)一。
（三）思考并回答問題
1、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略包括哪些類型？
2、菲利普·莫里斯公司對米勒啤酒，對七喜飲料采取什么樣的戰(zhàn)略?
3、什么是波士頓矩陣？用波士頓矩陣分析菲利普·莫里斯公司各種產(chǎn)品的地位。
4、什么是決策？影響決策的因素有哪些？
5、吸煙有害健康”，當(dāng)人們逐漸認識到這一點時，菲利普·莫里斯公司卻收購了羅思曼斯，這一決策是否正確? 他還應(yīng)采取哪些措施? 管理學(xué)試題答案：
三、案例分析題
1、企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇。
從戰(zhàn)略環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略包括基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略類型； 從企業(yè)戰(zhàn)略層次包括以下三個方面：
1、公司戰(zhàn)略，2，競爭戰(zhàn)略.3職能戰(zhàn)略
2、采取的是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
3、波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，該方法認為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力（最主要的銷售增長率）與企業(yè)實力（最主要的是市場占有率）。通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（幼童類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（金牛類產(chǎn)品）。
菲利普·莫里斯公司各種產(chǎn)品的地位：萬寶路牌香煙是明星類產(chǎn)品；啤酒和七喜飲料是幼童類產(chǎn)品。
4、決策的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。
影響決策的因素有四大類：環(huán)境因素、組織自身的因素、決策問題的性質(zhì)和決策主體的因素
5、菲利普·莫里斯公司收購羅思曼斯，采取的是加強型戰(zhàn)略，因此這一決策是正確的。
二、單項選擇題(本大題共15小題，每小題1分，共15分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內(nèi)。1．管理的性質(zhì)不包括（）
A.二重性
B.科學(xué)性 C.理論性
D.藝術(shù)性
2．人們常說，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對于這件事（）
A．反饋控制比前饋控制更重要
B．現(xiàn)場控制比反饋控制更重要 C．反饋控制比現(xiàn)場控制更重要
D．前饋控制比反饋控制更重要
3．打電話請供應(yīng)商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備的簡單替換問題，需要的管理技能主要是（）
A.概念技能和技術(shù)技能
B.人際技能和技術(shù)技能
C.技術(shù)技能
D.人際技能和概念技能 4．差別計件工資制是（）的內(nèi)容之一。
A．泰羅的科學(xué)管理理論
B．法約爾的一般管理理論 C．韋伯的行政管理理論
D．現(xiàn)代管理理論
5．沒有一個固定的信息中心，成員之間總是互相傳遞信息的是（）A．園型溝通
B．Y型溝通 C．全通道型溝通
D．輪型溝通
6.根據(jù)計劃的明確性，可以將計劃分為（）
A．長期計劃、中期計劃和短期計劃B．戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃 C．具體性計劃和指導(dǎo)性計劃D．程序性計劃和非程序性計劃 7．（）是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。A．經(jīng)營預(yù)算
B．投資預(yù)算 C．財務(wù)預(yù)算
D．成本預(yù)算
8．目標的制定要有一定的高度和難度，這體現(xiàn)了目標的（）A.差異性 B．層次性 C.時間性
D．先進性
9．某企業(yè)制造并銷售單一成品，固定成本總額為60萬元，產(chǎn)品售價為每件30元，單位變動成本為10元，該企業(yè)的盈虧平衡時的產(chǎn)量為（）A.3000 B．2000
C.30000 D．20000 10．按照決策的主體，可以將決策分為（）
A.長期決策和短期決策 B．個體決策和群體決策
C.程序化和非程序化決策D．確定型、風(fēng)險型和不確定型決策 11．下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是（）A．管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模 B.為了保證管理效果，管理幅度越大越好
C．當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理規(guī)模成正比關(guān)系 D.管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型
12．如何留住人才、減少人才的流失、發(fā)揮人才優(yōu)勢，這體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的（）A．授權(quán)藝術(shù)
B．決策藝術(shù) C．用人藝術(shù)
D．創(chuàng)新藝術(shù)
13．對應(yīng)試者進行全面的考核和考察，避免以偏概全，這是指人員招聘和選拔原則中的（）A．全面考核原則
B．公開招聘原則 C．擇優(yōu)錄取原則
D．公平競爭原則 14．一個企業(yè)的精神文化是指（）A．廠容廠貌
B．職工風(fēng)貌
C．沉淀于企業(yè)職工心里的意識形態(tài)
D．產(chǎn)品形象 15．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是（）的典型代表 A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論
B．領(lǐng)導(dǎo)行為理論 C．領(lǐng)導(dǎo)周期理論
D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
三、多項選擇題(本大題共10小題，每小題2分，共20分)在每小題列出的四個選項中有二至四個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內(nèi)。多選、少選、錯選均無分。
1．管理者的角色包括（）
A．信息傳遞角色
B．人際關(guān)系角色C．領(lǐng)導(dǎo)者角色
D．決策制定角色 2．戰(zhàn)略評價就是要保證所選的戰(zhàn)略具有（）A．經(jīng)濟性
B．適用性C．可行性
D．可接受性 3．目標的作用有（）
A．導(dǎo)向作用
B．激勵作用C．凝聚作用
D．考核標準 4．預(yù)測的類型有（）
A．社會和政治預(yù)測
B．科學(xué)與技術(shù)預(yù)測C．環(huán)境預(yù)測
D．經(jīng)濟預(yù)測 5．控制過程應(yīng)包括以下幾個步驟（）
A．確立標準
B．衡量成效C．糾正偏差
D．改變計劃 6．激勵的作用有（）
A．有利于調(diào)動和激發(fā)員工的積極性B.有利于將職工的個人目的和企業(yè)目標統(tǒng)一起來 C．有利于員工利益的實現(xiàn)D.有利于增強組織的凝聚力，促進組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一 7．組織結(jié)構(gòu)的類型有（）
A．直線一體化
B．垂直一體化C．矩陣制
D．網(wǎng)絡(luò)制 8．面試中常見的偏差有（）
A．第一印象
B．面試官支配與誘導(dǎo)C．個人好惡與偏見
D．相對標準 9．構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)自身影響力的因素有（）A．品德
B．水平C．知識
D．情感 10．有效溝通的技巧有（）
A．作為信息發(fā)送者的管理者有效溝通的技巧B．作為信息傳遞者的管理者的有效溝通的技巧
C．作為信息接受者的管理者進行有效溝通的技巧D．信息溝通的障礙及其排除
四、簡答題(本大題共5小題，1-4每小題5分，第5題4分，共24分)1．簡述管理的特征。
2．簡述計劃工作的程序。
3．組織設(shè)計應(yīng)該遵守哪些原則？ 4．激勵的方法有哪些？
5．按照不同的標準可以把溝通分成哪些種類？
五、案例題（本大題共2道，共20分）
一、阿斯旺水壩的災(zāi)難
規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年捕獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1．阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？
2．關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項決策，以下（）說法是最不可能成立的。
A．人們在作出決策時，對于決策結(jié)果究竟要達到什么樣的預(yù)定目標，這種認識往往與價值判斷有關(guān)
B．盡管人們可能對決策要實現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標作出事實判斷，但決策方案在實施過程中總難免要付出一定的代價
C．現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策 D．任何決策方案在帶來實現(xiàn)預(yù)定目標所希望的證明效果的同時，往往也可能引起各種負面效果
3．埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？
二、亨利的困惑
亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！?/p>
亨利問能否相應(yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。
1．本案例描述的事件會對亨利的工作動力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？
2．你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。3．你認為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？
答案
一、1管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。
2目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的一種管理方法。
3預(yù)測就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，對未來環(huán)境進行預(yù)先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價。
4決策是對未來的行為確定目標，并從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程，即多方案擇優(yōu)。
5人員配備，是指對人員進行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。
6激勵是指人類的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為指向目標的作用。7控制是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按既定的目標對系統(tǒng)進行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計劃運行，或適當(dāng)?shù)恼{(diào)整計劃，以達到預(yù)期目的的管理活動。
二、1-5 CDBAC 6-10 CCDCB11-15 ACACD
三、1-5 ABD BCD ABCD ABD ABC 6-10 ABD BCD ABCD ACD ACD
四、簡答
1特征：管理的載體是組織；管理具有目的性；管理的對象是組織資源；管理是各種職能活動應(yīng)用的過程；管理的核心是協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系；管理活動是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境約束下進行的。2估量機會；確定目標；明確計劃前提；提出可行性方案；評價備選方案；選定方案；擬訂支持計劃；編制預(yù)算。統(tǒng)一指揮原則；分工協(xié)作原則；權(quán)責(zé)一致原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；有效管理幅度原則；彈性結(jié)構(gòu)原則；經(jīng)濟原則。物質(zhì)利益激勵法；目標激勵法；榜樣激勵法；內(nèi)在激勵法；形象與榮譽激勵法；信任關(guān)懷激勵法；興趣激勵法；培訓(xùn)、信息和改善環(huán)境。按信息溝通的渠道，可分為正式溝通與非正式溝通； 按信息溝通的傳遞方向，可分為單向溝通與雙向溝通；
按溝通的表現(xiàn)形式，可分為口頭溝通、書面溝通和非語言溝通； 按溝通的方向，可分為上行溝通、下行溝通和平等溝通。
五、案例
一、1.不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類型。2.C 3.只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標準只要達到足夠滿意、正面效果大于負面效果可酌情給分
二、1．亨利變得不滿，工作動力會減少，工作積極性降低;過程型激勵理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認為職工被激勵的程度不僅受其所得絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。
2．不會，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒有得到解決。可發(fā)揮，酌情給分。
3．可以對亨利進行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：使大家認識到的絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手?？砂l(fā)揮 課時《管理學(xué)》卷
一、單項選擇題
．菲德勒所確定的對領(lǐng)導(dǎo)的有效性起影響因素的三個維度是【A 】 A職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 B．職位權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)者性格、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) C．職位權(quán)力、下屬素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) D下屬素質(zhì)、管理跨度、任務(wù)結(jié)構(gòu)
2.美國管理大師彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù) 和管理工具的運用能力你還不是一個有效的管理者；反過來說，如果你具備 管理技巧和能力，但是不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這 句話說明：______【A 】
A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力 B.是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重 C.如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者
D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與管理工具的運用能力，而不必注意管理理 論
3.關(guān)于組織文化的功能，正確的是________【A 】 A.組織文化具有某種程度的強制性和改造性
B.組織文化對組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求
C.組織的領(lǐng)導(dǎo)層一旦變動，組織文化一般會受到很大影響，甚至立即消失 D.組織文化無法從根本上改變組織成員舊有的價值觀念
4業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策 屬于【C】
A風(fēng)險型決策 B不確定型決策C程序化決策 D非程序化決策 5.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)___C_____ A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校
6.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？__C____ A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.流程
7.某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于_C___ A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況 B.總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通
8.管理方格圖中，9.1型對應(yīng)的是___A______領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.中庸之道型D.貧乏型
9某公司總經(jīng)理安排總經(jīng)理助理去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于總經(jīng)理助理工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？A_______ A.總經(jīng)理應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任B.總經(jīng)理助理既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助理又將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任 D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任 10某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)志精，績效顯著，近來被提拔到 所在科室負責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工 作重點調(diào)整到：_C______ A.放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B.重點仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動下級C.以抓管理工作為主，同時參與部分技術(shù)工作D.在抓好技術(shù)工作的同時，做好管理工作
11名設(shè)計師組成的設(shè)計部和一個由10名銷售人員組成的銷售推廣部，生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過和合適的企業(yè)建立長期契約式的合作關(guān)系來運作的。從以上信息可以判斷該公司的組織結(jié)構(gòu)是D A企業(yè)集團 B事業(yè)部制C矩陣結(jié)構(gòu)D網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
12.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論可得如下結(jié)論____A__ A.對于具體的個人來說，其行為主要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需要，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C.任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等 D.層次越高的需要，其對于人們行為產(chǎn)生的影響也越大
13中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用但許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部獎金變成了保健因素。這說明：C______ A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤14.如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味 著該組織____B__ A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整 C.其中有部分人喜歡特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞 15對于生產(chǎn)車間的班長而言，其管理技能側(cè)重于A A技術(shù)技能B概念技能C、人際技能D操作技能
二、名詞解析（本大題共 1.管理幅度：
一個管理者直接管理的下屬的人數(shù)就叫管理幅度 2.風(fēng)險型決策：
在決策中選擇一個決策方案后，將產(chǎn)生的結(jié)果不是唯一的，但是可以把產(chǎn)生的各種結(jié)果列舉出來的，并且可以推知各種結(jié)果出現(xiàn)的概率的。3.集權(quán)：
組織中決定或決策更多地集中在高層，更多地集中到少數(shù)人的手上，我們把這中權(quán)力分配的形式交集權(quán)
4領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者利用其影響力影響其追隨者按照其指示的目標方向努力的過 程。
三、簡答題
1泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”其科學(xué)管理的理論包括哪幾方面的內(nèi)容？ 答：五點內(nèi)容：工作定額，標準化，能力與工作相適應(yīng)，差別計件工資制，計劃職能與執(zhí)行職能相分離。
2決策理論學(xué)派的代表人西蒙認為決策者往往只追求滿意方案，而不是最佳 方案，為什么？請簡單回答。
答：最優(yōu)方案需要決策者掌握完全的信息，需要決策者完全的理性。掌握完全的信息需要很高的成本，人不可能做到完全理性
3.公平理論告訴我們，公平對待員工是一種重要的激勵手段，可是盡管管理者總是努力地公平對待每一位員工，仍然有不少的員工覺得不公平，為什么？ 答：公平理論的不足在于員工對公平的判斷是主觀的人們總是高估自己的付出，而低估自己的所得，低估他人的付出，高估他人所得。
4.領(lǐng)導(dǎo)影響力來源有哪幾個方面？答：獎勵權(quán)，處罰權(quán)，法定權(quán)，感召權(quán)，專長權(quán)
四、分析簡答題（1.“很多企業(yè)家都是從基層做起的，從基層做起對一個管理者的成長很重要，由此可見，高層管理者最需要的是技術(shù)技能，其他技能次要些，”這種說法對 嗎？請用管理者所需的基本技能來簡單回答。
答案要點：這種說法是不對的。管理者需要的三種基本技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能，其中概念技能對高層管理者來說尤為重要。管理者從基層做起，對管理者來說對其了解本行業(yè)，鍛煉對本行業(yè)的概念技能也是十分必要的。
2.“現(xiàn)代交通通信的發(fā)展，企業(yè)管理人員和工素質(zhì)的提高，為組織的扁平化提供了很好的條件，所以管理者要不斷地提高管理幅度，從而降低管理成本，提高管理效率?！边@句話對嗎？請用管理幅度和管理層次的關(guān)系來論述之。
答案要點：這種說法是不對的。現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展和人員素質(zhì)的提高確實為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了很好的條件，但是組織的扁平化使有限度的，適度的管理幅度和管理層次是符合管理 的規(guī)律的，所以不要過分最求不切實際的扁平化。3.“世界的一切都在變化，計劃趕不上變化，所以在復(fù)雜多變的環(huán)境下，計劃是沒有意義的，在今天的環(huán)境下，管理中計劃的職能顯得不重要?！边@種說法對嗎？請用簡單論述之。答案要點：這種說法是不對的。計劃是管理的四個基本職能的首要職能，在今天的復(fù)雜多變的環(huán)境下，計劃工作顯得更為重要，計劃工作促使我們要對未來的環(huán)境做出更為科學(xué)的預(yù)測，計劃工作是我們對未來的環(huán)境做出更多的設(shè)想，計劃工作促使我們對未來的環(huán)境做出更多的準備和安排，這些都是確保工作成功的關(guān)鍵。4.“在社會經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，（1，9）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比（9，1）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更科學(xué)?！边@種說法對嗎？請用費德勒的權(quán)變模型解析之。
答案要點：這種說法是不對的。情景不同，領(lǐng)導(dǎo)有效的模式也不同，在費德勒的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型的八種情景里，在最有利的三種情景和最不利的一種情景里，任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更 有效，即（9，1）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效，在中間狀態(tài)的情境里，關(guān)系導(dǎo)向型即（1，9）型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效。
5.“在今天的企業(yè)組織中，下屬出現(xiàn)很大程度的不滿意是普遍現(xiàn)象，所以對管 理者來說，消除引起下屬不滿意的根源，解決下屬不滿意的現(xiàn)象是管理工作 的重中之重?！边@種說法對嗎？請用雙因素理論解析之。
答案要點：這種說法是不對的。雙因素理論告訴我們，不滿意現(xiàn)象的對立面是沒有不滿意，沒有滿意現(xiàn)象的對立面是滿意，消除不滿意現(xiàn)象并不能促使?jié)M意現(xiàn)象的發(fā)生，在管理過程中 促使?jié)M意的現(xiàn)象的發(fā)生是十分必要的，也就是說，要利用激勵因素。
五、論述題
1.有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合?請論述之。
答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代 社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門、甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一點。我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時又需要較多的分 權(quán)。
五、案例分析題（本大題共 案例
1華勝公司的組織變革
1你認為華勝公司目前采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)？面臨的主要問題是什么？
答：華勝公司目前采用了直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu)，華勝公司面臨的主要問題是權(quán)力集中于上層，職能部門權(quán)力過大，命令信息傳導(dǎo)失靈，經(jīng)營單位沒有權(quán)力做出決策，公司高層又無暇顧及，面對復(fù)雜多變的環(huán)境，反應(yīng)緩慢，遲鈍。這是直線職能制（職能部門化）的組織結(jié)構(gòu)的弊端
2你認為華勝公司出現(xiàn)這些問題的根本原因是什么？你認為華勝公司應(yīng)該采 用什么樣的組織結(jié)構(gòu)？
答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理是引起這些問題的主要原因，公司采取按照職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營單位權(quán)力較小，沒有權(quán)力對外界環(huán)境的變化作出反應(yīng)。采用產(chǎn)品事業(yè)部制（產(chǎn)品部門化）的組織結(jié)構(gòu)會很好地解決這些問題。案例
2如何留住晉升無望的員工 按照馬斯洛的需要層次論，你認為王先生的主導(dǎo)需要是什么？請簡單描述評價需要層次論 答案要點：王先生的主導(dǎo)需要是自我實現(xiàn)的需要，五種需要：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)，由低到高。
4組織層級扁平化卻引起組織層級的減少，員工晉升變得困難，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么辦法激勵此類員工？
答案要點：扁平化的組織結(jié)構(gòu)，員工晉升變得困難，但是晉升只是員工的一種追求，員工還有其他的追求和需要，只要針對員工的主導(dǎo)需要就能有效激勵員工。
第二篇：管理學(xué)考試題型及練習(xí)
管理學(xué)考試題型
一、單選 45分（1.5*×30=45分）
二、判斷 10分（1*×10=10分）
三、簡答 21分（7*×3=18分）
四、案例 24分（8*+16*=24分）]
名詞解釋
1、管理
2、國際化經(jīng)營
3、決策
4、戰(zhàn)略計劃
5、組織
6、組織結(jié)構(gòu)
7、管理幅度
8、分權(quán)
9、授權(quán)
10、員工招聘
11、組織變革
12、組織文化
13、領(lǐng)導(dǎo)
14、效價
15、培訓(xùn)教育激勵
16、溝通
17、控制
18、預(yù)算控制
簡答題 霍桑葚試驗的結(jié)論是什么？
工人是社會人，不是經(jīng)濟人，即工人除了物質(zhì)需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當(dāng)時科學(xué)管理學(xué)派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業(yè)中存在非正式的組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響
3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。
試述管理與組織環(huán)境的關(guān)系？
管理必須以一定的組織環(huán)境為基礎(chǔ)。管理實施過程則要分析環(huán)境中的威脅和機遇，只有利用組織環(huán)境中的機會，減少威脅才能在一定環(huán)境中穩(wěn)固發(fā)展。
西蒙為什么認為決策的準則應(yīng)是“滿意化原則”而不是“最優(yōu)化原則”？
因為最優(yōu)是不可能達到的，只要滿意就行。如果一個事情要尋求最優(yōu)化原則，人們就必須在無數(shù)中選擇中進行比較篩選，這樣的成本將會很大，人們反而會在信息的海洋里和選擇無限多的空間里，失去了決策的自由。
組織結(jié)構(gòu)的扁平結(jié)構(gòu)與金字塔結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點？
扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：
由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中信息失真的可能性較?。惠^大的管理幅度有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。扁平結(jié)構(gòu)的局限性：
主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；
每個主管從較多的下屬那里取得信息，從而可能影響最重要、最有價值信息的及時利用。
錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每位下屬那里得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：
較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每位下屬那里得到的有限信息，并對 每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。
錐形結(jié)構(gòu)的局限性表現(xiàn)為：
過多的管理層次，不僅影響信息的傳遞速度，而且可能造成信息在傳遞過程中失真；
過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；
過多的管理層次往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。
請簡述矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合在什么情況下使用，以及它有哪些特征和優(yōu)點
實行矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足下面三個條件：
條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。
條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。
條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。
它的優(yōu)點：
它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品／服務(wù)之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。
它的缺點：
在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結(jié)果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。
員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式為什么能比較好地處理好內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)問題？
矩陣式組織結(jié)構(gòu)的橫向關(guān)系協(xié)調(diào)類似于“同事”的關(guān)系，協(xié)調(diào)是由上一層進行的，理論上比較好進行。但實際會由于部門內(nèi)部與部門間的不好協(xié)調(diào)而增加難度。
選聘主管人員的兩種途徑各有什么優(yōu)缺點？
內(nèi)部選拔能利用主管對組織本身的熟悉，容易在短時間內(nèi)進入狀態(tài)，也給組織內(nèi)其他人員一定動力，但卻不利于組織引進新的思想因素；外部選拔能給組織帶來新鮮血液，但卻會面對適應(yīng)和遭受組織內(nèi)部人員抵制的危險。
簡述組織中的非正式組織的影響？
非正式組織是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該種群體內(nèi)成員關(guān)系沒有明確的規(guī)定，但帶有明顯的心理傾向，即多以個人的喜愛、好感為基礎(chǔ)建立起來。非正式組織成員心理上相容，相互了解深刻，人際關(guān)系密切，感情交流頻繁，認同感、歸屬感和群體促進作用都比正式組織強烈的多。并且每個成員都自覺遵守群體的規(guī)則，沒有什么強迫性.正式組織是組織設(shè)計工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。它具有嚴密的組織結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)在指揮鏈、職權(quán)與責(zé)任的關(guān)系以及功能作用。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于一個單位、機構(gòu)或組織之中，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產(chǎn)生不利影響。非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進正式組織的穩(wěn)定；彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務(wù)的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。
簡述企業(yè)文化的構(gòu)成？
企業(yè)文化有愿景，使命，核心價值觀三部分組成。
請簡述你是如何理解“領(lǐng)導(dǎo)”這一管理術(shù)語的，為什么？
領(lǐng)導(dǎo)定義為指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一動態(tài)過程，受到領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三因素的制約。領(lǐng)導(dǎo)包括領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，二者共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)的全部內(nèi)容。該定義包含以下幾個要素：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有追隨者，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)就不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力，這些能力包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力。
（3）領(lǐng)導(dǎo)者的目的是通過影響力來影響人們心甘情愿地努力達到組織的目標。
為什么；1.管理的基礎(chǔ)。管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)利的基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。
2、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)之上。
3、一個人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人。
4、一個人可能是管理者但并不是領(lǐng)導(dǎo)者。有些握有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從
企業(yè)管理中應(yīng)如何利用參謀人員的作用？
直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無限擴大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無限擴大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。為此，要注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，同時適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用。從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時，應(yīng)注意參謀應(yīng)獨立的提出建議，而直線人員不為參謀所左右。適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用，這就要求限制使用范圍，職能職權(quán)的使用將限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴大就會取消直線人員的工作；再者限制使用級別，下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。如人事處長的職能職權(quán)不應(yīng)越過副總經(jīng)理這一級。
請簡述傳統(tǒng)的常用的激勵手段有哪些？
最簡單的激勵就是績效考核，其他的還有獎金、口頭激勵、感謝信等
請簡要說明應(yīng)該如何使用亞當(dāng)斯的公平理論去開展有效的職工激勵工作？
這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。該理論認為員工的工作積極性不僅受到 其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。相對值來源于橫向比較與縱向比較，人們通過這兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。橫向比較：
將自己所做的付出和所得的報酬與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说母冻龊退玫膱蟪赀M行比較，從而對此作出相應(yīng)的反應(yīng)。用公式來說明：
QP/IP= QX/IX式中QP表示自己對所獲報酬的感覺；IP表示自己對所投入量的感覺； QX表示自己對所獲報酬的感覺；IX表示自己對別人所投入量的感覺
縱向比較：指個人對目前工作的付出和所得與過去的進行比較。用公式來說明：QPP/IPP= QPl/IPl 式中QPP代表自己目前所獲得報酬； IPP表示自己目前投入量； QPl表示自己過去所獲得報酬； IPl表示自己過去投入量。
管理者在運用該理論時應(yīng)當(dāng)更多的注意實際工作績效與報酬之間的合理性。對于有些具有特殊才能的人，或?qū)ν瓿赡承?fù)雜工作的人，應(yīng)更多地考慮到其心理的平衡。
什么是非正式溝通？對此應(yīng)采取什么樣的立場和對策？ 沒有明確記錄及溝通渠道的溝通。出于簡單快捷及成本考慮，非正式溝通在企業(yè)活動中是必不可少的，為了減少非正式溝通帶來的麻煩，就要求企業(yè)在處理一些重要信息時要建立正式渠道。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何確定控制標準？
控制標準應(yīng)該結(jié)合企業(yè)原先設(shè)定的目標以及隨環(huán)境變化而更改的目標。
第三篇：管理學(xué)試卷題型
試卷題型：
一、單選題1*20=20
四、簡答題：1*10=10
五、計算題：1*10=10
三、判斷題：1*10=10
六：案例分析：1*20=20
二、多選題：2*10=20
小題全部內(nèi)容（除了第十、十五、十六、十七和十八章），2——4章分值小于等于5分
第一章：
1、管理理論與管理活動的關(guān)系（初期的管理思想）
2、思想經(jīng)歸納就變成理論（重點在理論）
3、管理者的角色（不需要背，靈活運用）
4、管理者的職能：A、哪三種
B、高層管理者最主要的技能
C、選擇題選定義
5、古典管理理論：泰羅的貢獻（五點），他被稱為。。
法約爾的貢獻（兩點）其中第二點不用全背
第三章：
1、全球化經(jīng)營的進入方式（簡答題或多選題，只需答點，不需展開）
第五章：
1、決策方法（會區(qū)分兩種方法，第二種方法出計算題，量本利分析法、決策樹、不確定性后悔值分析法，三選一）
第六章：
1、計劃工作內(nèi)容（5W1H)
2、計劃的表現(xiàn)形式：8點（孔茨、韋里克的分類）出小題哦
第七章：
1、戰(zhàn)略性計劃選擇=戰(zhàn)略的類型：給案例分析它的戰(zhàn)略類型（選擇題和判斷題）特別是前行一體化和后向一體化（按照“供——產(chǎn)——銷”的方法分析，由前推后是前向，由后推前是后向）
2、計劃的組織實施
（1）目標管理（基本思想）
（2)滾動計劃法（理論可用自己的語言歸納）
第八章：
1、組織設(shè)計原則
2、組織結(jié)構(gòu)類型：（1)直線制
(2)職能制
（3）直線職能制
（4）事業(yè)部制（*）
（5）矩陣制（*）
3、組織部門化的基本形式：
（一）職能部門化（優(yōu)缺點）（*）
（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化
（三）地域部門化
（四）顧客部門化
（五）流程部門化
（六）矩陣型結(jié)構(gòu)
（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)
第十一章：
1、領(lǐng)導(dǎo)理論
（1）三分法：獨裁、民主、放任）
（2）管理方格論（提出者、典型及其內(nèi)容）
（3）權(quán)變理論
（4）路徑——目標理論
第十二章（分值大于等于20分，案例分析）
激勵需要理論（內(nèi)容型、過程型）
第十三章：溝通（有哪些方式）
第十四章：控制過程（三步）
第四篇：管理學(xué)考試
西方權(quán)變理論學(xué)派的代表人物是伍德沃德．管理跨度原則可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者所管理的人員數(shù)目應(yīng)當(dāng)適當(dāng)．美國學(xué)者梅奧曾經(jīng)帶領(lǐng)一批研究人員進行了有名的霍桑試驗，開創(chuàng)了（）的早期研究。
A 行為科學(xué)學(xué)派
4.確定合理的管理幅度是進行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？()。C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。．在計劃類型中，按照計劃制定者的層次可將計劃分為（）。A 戰(zhàn)略計劃、管理計劃、作業(yè)計劃．在管理控制活動中，有一種控制是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來 ,這種控制是（）。
B 反饋控制
7.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當(dāng)下屬的成熟度處于成熟階段應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是：()。
D 低工作 低關(guān)系當(dāng)人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：()。C、公平理論
9．心理學(xué)家馬斯洛將人的多種需求概括為五個層次的需要，依次是：（）。C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要
10．確定合理的管理幅度是進行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？()。C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。
11．．與西方國家意識形態(tài)上的個人主義傳統(tǒng)相反，我國意識形態(tài)的傳統(tǒng)是()。D 家庭觀念
12．．按計劃對象可把計劃分為（）三種．A 綜合計劃 局部計劃 項目計劃
13．．企業(yè)文化的核心和靈魂是()。A 精神層
14． ．美國的管理學(xué)家泰勒，后人將其尊稱為（）。B 科學(xué)管理之父
15．．按照溝通的可逆性可將溝通分為：（）。D 單向溝通和雙向溝通
16． 美國的卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)教授赫伯特.西蒙（H.A.Simon）是以下哪一學(xué)派的代表人物（）。A決策理論學(xué)派
17． ．目標管理的理論基礎(chǔ)是（）。B “ Y 理論”
18．．組織的最高決策層，由于工作復(fù)雜多變，其管理跨度:（）。D 宜窄些
第五篇：專升本管理學(xué)往年重點題型
名詞解釋
2020
風(fēng)險型決策
核心能力
授權(quán)
雙向溝通
平衡積分卡
2019
管理道德
戰(zhàn)略性計劃
職權(quán)
組織沖突
預(yù)算控制
2018
社會責(zé)任
目標聚集戰(zhàn)略
組織文化
團隊溝通
標準
2017
概念技能
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
績效評估
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力
統(tǒng)計性標準
2016
管理
不確定型決策
組織變革
正強化
前饋控制
2015
核心資源
戰(zhàn)略性計劃
組織結(jié)構(gòu)
保健因素
同期控制
2014
學(xué)習(xí)型組織
風(fēng)險性決策
管理幅度
負強化
反饋控制
2013
核心能力
戰(zhàn)略決策
職能部門化
團隊溝通
全面預(yù)算
2012
社會契約道德觀
戰(zhàn)術(shù)性計劃
風(fēng)險性決策
正強化
前饋控制
2011
確定性決策
戰(zhàn)略性計劃
組織變革
正式溝通
同期控制
2010
權(quán)變管理理論
組織設(shè)計
績效評估
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利
統(tǒng)計性標準
2009
核心資源
戰(zhàn)略決策
組織文化
負強化
預(yù)算控制
2008
核心能力
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
直線職權(quán)
組織變革
反饋控制
2007
學(xué)習(xí)型組織
組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)術(shù)性計劃
溝通
同期控制
2006
組織文化
計劃
管理幅度
領(lǐng)導(dǎo)
反饋控制
2005
管理
決策
組織
激勵
控制
簡答題
2020
決策的定義、影響因素
組織文化的塑造途徑
談判的方法
有效談判的原則
2019
法約爾一般管理理論的貢獻
簡述差異化戰(zhàn)略
簡述員工選拔的主要方法
簡述生產(chǎn)控制的類型
2018
簡述核心能力必備五個條件
簡述目標管理的基本思想
簡述按不同標準劃分的溝通類別
簡述制定和實施糾錯措施過程中應(yīng)注意的問題
2017
簡述按五種標準劃分的計劃類型
組織設(shè)計者提高組織對環(huán)境應(yīng)變性的方法
道格拉斯麥格雷戈Y理論的觀點
平衡積分卡的控制作用
2016
簡述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容
簡述計劃的性質(zhì)
簡述溝通在管理中的主要作用
簡述有效控制的特征
2015
簡述管理的二重性P6
簡述員工招聘的步驟P35
簡述有效領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性P40
簡述標桿控制的缺陷
P51
2014
簡述網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點P24
簡述招聘管理人員的一般要求P34
簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的五種來源P39
簡述適度控制要注意的問題P49
2013
簡述企業(yè)責(zé)任的體現(xiàn)P12
簡述推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素P36
簡述談判的基本方法及有效談判應(yīng)遵循的原則P47
簡述采用平衡計分卡作為控制工具的優(yōu)點P51
2012
請說出五種主要的管理理論
簡述計劃的性質(zhì)
P19
簡述管理方格論的五種主要領(lǐng)導(dǎo)行為P40
簡述預(yù)算的種類P49
2011
簡述信息加工的一般步驟
簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。P15
簡述組織設(shè)計的基本原則
簡述經(jīng)營審計的主要類型
2010
簡述國際化經(jīng)營的動機
簡述目標管理的特點P22
簡述組織層級化設(shè)計中影響組織分權(quán)程度的主要因素
簡述預(yù)算編制和執(zhí)行中的局限性
2009
簡述計劃的“5W1H”
簡述績效評估的步驟P206課本
簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來源
簡述平衡積分卡控制的優(yōu)點
2008
如何理解管理的具體含義
簡述有效授權(quán)的原則
P30
簡述有效溝通的含義以及影響有效溝通的障礙因素
簡述預(yù)算的種類有哪些
2007
簡述泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容
組織設(shè)計要遵循哪些基本原則P26
簡述領(lǐng)導(dǎo)的作用
企業(yè)的預(yù)算包括哪幾個方面
2006
簡述人際關(guān)系理論的主要觀點
簡述企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略
簡述組織部門化的基本形式
簡述制定控制標準的方法
論述題
案例分析題
2020
結(jié)合實際論述波特五力模型
2020
新冠病毒防控工作案例（前饋控制、同期控制、反饋控制的工作內(nèi)容和各個控制的作用）
2019
請論述決策過程各環(huán)節(jié)應(yīng)注意問題
2019
組織形式及組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖結(jié)合感召力的特點
2018
聯(lián)系實質(zhì)論述管理幅度設(shè)計的影響因素
2018
頭腦風(fēng)暴法的原則
2017
聯(lián)系實際論述改善企業(yè)道德行為的途徑
2017
馬斯洛需求層次理論和基本出發(fā)點
2016
雙因素理論及其對管理的啟示
2016
直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點以及組織結(jié)構(gòu)
2015
聯(lián)系實際論述決策的影響因素
2015
有效溝通障礙及實現(xiàn)
2014
試論馬斯洛需要管理層次理論的共享及局限性
2014
企業(yè)價值觀及企業(yè)社會責(zé)任層次劃分
2013
結(jié)合實際論述目標管理的過程與特點
2013
管理方格理論
2012
試論述組織文化的的結(jié)構(gòu)與組織文化的塑造途徑
2012
組織結(jié)構(gòu)圖及優(yōu)點、管理問題、控制類型
2011
結(jié)合實際論述企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系
2011
公平理論、職能職權(quán)、程序化決策和非程序化決策
2010
聯(lián)系實際論述有效領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性
2010
集體決策
2009
聯(lián)系實際論述提升員工道德修養(yǎng)的途徑
2009
矩陣型組織結(jié)構(gòu)、雙重指揮鏈
2008
試論述滾動計劃法的基本思想，并對其進行簡要評價
2008
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
2007
試介紹并評價期望理論的主要觀點
2007
決策的過程
2006
論述公平理論的要點及其對管理者的啟示
2006
組織結(jié)構(gòu)圖
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