第一篇：海爾5S管理的好處

現(xiàn)場管理5s的好處2006-10-20 00:00

---------走進海爾的車間，許多企業(yè)界人士都會被那里的整潔、井然有序所折服，對于那些一遇領(lǐng)導(dǎo)視察或檢查團光臨，就要發(fā)動大掃除來“迎接”的企業(yè)而言，這樣的場景更是認人羨慕。這里面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎(chǔ)上有加了一個“安全（Safety）”,稱為“6S”。海爾的車間里還專門設(shè)有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結(jié)6S經(jīng)驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。深圳3A企管顧問有限公司總經(jīng)理肖智軍先生擁有豐富的日資企業(yè)現(xiàn)場管理經(jīng)驗，致力于研究和推廣5S管理，并編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務(wù)》一書。為進一步探求5S的奧妙與真諦，在近期企業(yè)管理雜志組織的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理與改善培訓(xùn)班”期間，記者采訪了作為主講專家的肖智軍先生。5S是現(xiàn)場管理的基石。5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質(zhì)。記 者：您經(jīng)常提到一句話--“99%的中國企業(yè)應(yīng)該實施5S”，為什么？ 肖智軍：這句話其實是一位企業(yè)老總在接受5S項目咨詢，看到現(xiàn)場變化、人員意識變化之后的有感而發(fā)。眾所周知，國內(nèi)企業(yè)一直強調(diào)文明生產(chǎn)，其目的是希望企業(yè)有干凈、整潔的良好工作環(huán)境。日本企業(yè)一直堅持做5S，規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物。幾十年下來，我們國內(nèi)的企業(yè)臟亂現(xiàn)象幾乎隨處可見，有規(guī)定不按規(guī)定去做，隨心所欲的現(xiàn)象司空見慣。反觀日本企業(yè)，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業(yè)無論是寫字樓還是工廠，真是窗明幾凈，現(xiàn)場干凈、整潔，給人感覺是一切都處于管理中。同樣的初衷，幾十年下來中日企業(yè)現(xiàn)場管理之差距可用天壤之別來形容。有學(xué)員曾經(jīng)問我“為什么會這樣？”，我總結(jié)出兩點原因： 第一，定位不同。國內(nèi)許多企業(yè)管理者將整潔、清爽認為是衛(wèi)生問題，與生產(chǎn)是兩回事。既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊?；蛘弋?dāng)有上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。而日本企業(yè)管理者認為5S是現(xiàn)場管理之基石,5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅持5S管理作為重要的經(jīng)營原則。第二，方法不同。國內(nèi)許多企業(yè)熱衷于口號、標(biāo)語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區(qū)多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質(zhì)。我們根本就不能指望天天在一個沒有行為約束、在工作細節(jié)上可以隨心所欲、臟亂的現(xiàn)場環(huán)境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優(yōu)良的工作作風(fēng)。這種沒有結(jié)合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質(zhì)幾乎沒有任何幫助。反觀世界優(yōu)秀企業(yè)，把5S看做現(xiàn)場管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。5S明確具體做法，什么物品放在哪里、如何放置、數(shù)量多少合適、如何標(biāo)識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。5S既是一種管理文化，同時也是現(xiàn)場科學(xué)管理的基礎(chǔ)。每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環(huán)境中工作，使得每個人必須約束自己的行為，久而久之就能實實在在地提升人的品質(zhì)。中國正在成為一個“世界工廠”，做為生產(chǎn)型企業(yè)，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。必須通過提升人的品質(zhì)及灌輸科學(xué)的管理思想培養(yǎng)出良好的工作作風(fēng)。海爾總裁張瑞敏關(guān)于人的品質(zhì)有一段精彩的論述：“如果訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥”。上世紀(jì)40、50年代以前，日本制造的工業(yè)品因品質(zhì)低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。但他們發(fā)明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養(yǎng)成了“認真對待每一件小事，有規(guī)定按規(guī)定做”的工作作風(fēng)，這種作風(fēng)對生產(chǎn)世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品是不可或缺的。因此，我認為中國企業(yè)如果想與國外企業(yè)競爭，應(yīng)該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質(zhì)。一般企業(yè)管理人員對5S的認識存在兩大誤區(qū)：一是將5S理解為大掃除;二是沒有認識到5S的最終目的在

于提升人的品質(zhì)。記 者：5S的實施使許多企業(yè)的管理水平得到了提升。然而，也有部分企業(yè)推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。在您看來，一般企業(yè)管理人員對5S的認識有哪些誤區(qū)？肖智軍：目前主要存在的誤區(qū)有2點。第一，將5S理解為大掃除。去年10月在青島的“現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)場管理與改善培訓(xùn)班”上，某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說道：我們企業(yè)1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課后，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行過程控制不當(dāng)，對5S的精髓完全沒有把握住，結(jié)果最后推成了大掃除。第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習(xí)慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事“）、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。國內(nèi)目前許多企業(yè)管理者只是把5S認為是一種能讓現(xiàn)場干凈、整潔的管理工具，完全不了解5S的最終目的是提升人的品質(zhì)，因此，認為5S可有可無，沒有什么特別的地方。在這種意識下，推行5S的效果可想而知。記 者：您本人對5S認識是否也經(jīng)歷了一個逐漸形成和轉(zhuǎn)變過程？ 肖智軍：我于1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當(dāng)踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，干凈、整潔、各種標(biāo)識一目了然，根本看不到臟亂的現(xiàn)象，一切井井有條。比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應(yīng)該放什么，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當(dāng)文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。真讓我耳目一新。雖然曾經(jīng)懷疑過是否需要這么“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環(huán)境，就是一個有約束、能自我提升的環(huán)境，能培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣：規(guī)范、效率、遵守規(guī)定。人造環(huán)境、環(huán)境育人。通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。比如，以前經(jīng)常發(fā)生工人搞錯品種的現(xiàn)象，在使用目視管理用不同的顏色紙做檢查表后，此種錯誤的現(xiàn)象極少發(fā)生。此外，在理

光工作的同時，到許多供應(yīng)商指導(dǎo)工作，看到不良的現(xiàn)場所造成的效率、品質(zhì)、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性?？傮w來說，5S帶來的影響有：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境等7大方面。5S是工人、干部、企業(yè)“3贏”的管理活動。記 者：總結(jié)以前的推行和應(yīng)用經(jīng)驗，您認為5S的推行可給企業(yè)帶來哪些變化？肖智軍：有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：提升人的品質(zhì)、提升企業(yè)形象、提高效率、構(gòu)筑工作（產(chǎn)品）品質(zhì)保證的基礎(chǔ)、減少浪費、創(chuàng)造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環(huán)境。完全可以這么說：5S是工人、干部、企業(yè)”3贏“的管理活動。我們在昆明某企業(yè)進行5S輔導(dǎo)時，當(dāng)看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數(shù)箱時，我們建議明確規(guī)定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數(shù)，花了一周時間對整個工廠內(nèi)的紅、黃、綠色箱進行調(diào)整后，對尾數(shù)箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。另外，在2001年5月國內(nèi)許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權(quán)威機構(gòu)將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質(zhì)最好的車，結(jié)果16款最高品質(zhì)的車中日本獨占10款！品質(zhì)管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)場管理，而現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)是5S管理。許多管理專家認為日本工業(yè)成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質(zhì)管理圈)。5S解決了人的品質(zhì)問題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風(fēng)；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質(zhì)的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學(xué)校、百貨商場、行政事業(yè)單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經(jīng)開始了卓有成效的努力。5S只是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工程。建議5S之后再導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）及ERP（企業(yè)資源計劃）。記 者：要成功實施5S，企業(yè)應(yīng)注意哪些問題？肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強的中

高層領(lǐng)導(dǎo)出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導(dǎo)推行，應(yīng)注意避開生產(chǎn)旺季及人事大變動時期。第二，如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。3A公司倡導(dǎo)樣板區(qū)先行、通過樣板區(qū)的變化引導(dǎo)干部工人主動接受5S，并在適當(dāng)時間有計劃地導(dǎo)入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習(xí)慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風(fēng)與科學(xué)的管理意識。第三，最高領(lǐng)導(dǎo)必須樹立5S管理是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)的理念，要年年講、月月講，并且要有計劃、有步驟地逐步深化現(xiàn)場管理活動，提升現(xiàn)場管理水平?！斑M攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經(jīng)常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導(dǎo)入才能保持企業(yè)的活力。畢竟5S只是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工程，根據(jù)國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平，建議5S之后導(dǎo)入TPM（全面生產(chǎn)管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產(chǎn)）、MBO（目標(biāo)管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經(jīng)驗及接觸國內(nèi)眾多企業(yè)實施ERP的結(jié)果，我認為在許多現(xiàn)場管理基礎(chǔ)沒有構(gòu)筑、干部的科學(xué)管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導(dǎo)入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因為ERP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。記 者：企業(yè)實施5S一般需要多長時間、多大投資？ 肖智軍：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的“實施時間”或“輔導(dǎo)時間”是指開始推行到效果顯著的時間周期。如果請經(jīng)驗豐富的顧問師輔導(dǎo)，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。至于投資，這要視企業(yè)情況及希望達到的目標(biāo)而有巨大的不同。我們輔導(dǎo)過的企業(yè)中，總投資從數(shù)千到數(shù)十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)參觀完海爾、通用之后，希望達到海爾、通用的標(biāo)準(zhǔn)，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。

第二篇：海爾的5S管理

海爾的5S管理

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行5S管理，其中比較典型的應(yīng)該是海爾集團的5S。而且它還在日本創(chuàng)建的“5S”現(xiàn)場管理模式基礎(chǔ)上進行了補充，形成了“6S”管理體系。

一、“6S”管理的含義

日本企業(yè)流行“5S”管理法的內(nèi)容包括：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seisu）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）管理活動?！?S”是對生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場環(huán)境的綜合治理，由此可以看出一個企業(yè)的管理水平，看出企業(yè)員工的素質(zhì)。“5S”的核心是素養(yǎng)，沒有職工隊伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”管理法難以開展和堅持下去。

海爾增加了“安全（Safety）”，仍是S開頭。海爾“6S”管理的基本含義如下：

整理：通過清理，將辦公場所和工作現(xiàn)場中的物品按用和不用分開，需要品留下來，妥善保管，不需要品進行處理或報廢，現(xiàn)場只保留必要的物品，進而改善作業(yè)環(huán)境，增加作業(yè)面積，提高工作效率。

整頓：在清理的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃現(xiàn)場空間和工作場所，將需要品依據(jù)定位、定品、定量的標(biāo)準(zhǔn)，擺放整齊，予以標(biāo)識，令所有人都清楚、都明白，使尋找需要品的時間減少為零，提高工作效率。

清掃：將辦公場所和工作現(xiàn)場看得見、看不見的地方全部清掃干凈，保持無垃圾、無灰塵、無臟污的干凈整潔狀態(tài)，防止污染發(fā)生，維護保養(yǎng)設(shè)備，改善生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，提升作業(yè)品質(zhì)。

清潔：維護整理、整頓、清掃的成果，實行標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，形成干凈、衛(wèi)生的工作環(huán)境，經(jīng)常保持環(huán)境美觀，創(chuàng)造明朗、干凈的生產(chǎn)或工作現(xiàn)場。

素養(yǎng)：從根本上提升員工的素養(yǎng)，建立習(xí)慣與意識，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的好習(xí)慣、好作風(fēng)，使整理、整頓、清掃、清潔等改善活動成為員工的自覺行動；進而提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)的美譽度。

安全：采取系統(tǒng)措施，建立人員、場地、物品的安全系統(tǒng)，建立發(fā)現(xiàn)安全隱患、避免和消除安全事故的機制，采取有效措施，使防傷病、防污、防火、防水、防盜、防損等保安措施落到實處，在工作狀態(tài)、行為、設(shè)備及管理等一系列活動中，給員工帶來既安全又舒適的工作環(huán)境。

二、“6S大腳印”的方法

在海爾的每個生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，顏色是黃的，被稱為“6S大腳印”。“6S大腳印”前方一般都有高懸的一塊大牌子，上面寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全幾個大字?！?S”腳印旨在提醒上、下崗的員工，其責(zé)任區(qū)是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)。每日班后，班長都站在此處，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會班長站在腳印上講評昨日“6S”工作和當(dāng)日要求，并要求昨日執(zhí)行“6S”較差員工站在腳印上，檢討自己的工作，比如違背了“6S”中的哪一條，對自己工作中的缺點、不足，進行自我反省，負責(zé)人說明情況，進行溝通，并給予批評、幫助。

一開始，海爾只讓工作中出了問題的員工站到大腳印上進行反省，以改進工作為目的，就事論事，制度公開，執(zhí)行公正，這種當(dāng)眾自我批評的方式，對規(guī)范員工行為，起了顯著作用，受到員工的普遍接受。

1998年，江澤民主席到海爾參觀時，欣然站到大腳印上，人大常委會委員長吳邦國說：“主席，您站錯了，那是工作有問題才站的”，江澤民反應(yīng)機敏，馬上說：“吾日三省吾身嗎！”

這件事觸動了海爾集團。此后，海爾把大腳印的黃角板改為綠角板，海爾不僅讓當(dāng)天工作上出錯的員工站在上面，勇于承認錯誤，接受同事的批評，并進行自我反省。同時，鼓勵當(dāng)天做出成績的員工站在上面，介紹工作經(jīng)驗和事跡，進而起到表彰先進、鞭策后進、激勵全體的作用。

2000年以后，海爾開始在海外建立工廠，由于文化差異，海爾在美國南卡工廠的美國員工們不愿意站在大腳印上充當(dāng)“反面教員”，他們說，讓員工站在“6S大腳印”上，是對員工的一種侮辱。經(jīng)研究，工廠決定，變有問題反省為有成績表揚，鼓勵工作優(yōu)秀員工站在“6S大腳印”上，與大家分享經(jīng)驗。

另外，海爾還堅持開“6S”班前會，在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在“6S大腳印”前，面向同事們介紹經(jīng)驗。

三、“6S大腳印”的推行

一是達成共識。在推行“6S”管理時，必須認識“6S”管理的真正意義，消除心理障礙，克服自以為是的排斥心理；樹立嚴(yán)格、認真、執(zhí)著、持之以恒精神，要讓員工內(nèi)心真正接受“6S”管理。

二是成立推行組織、明確責(zé)任。誰是“6S大腳印”的推行者？應(yīng)該由有一定威望、協(xié)調(diào)能力強的中高層領(lǐng)導(dǎo)出任推行者，一般是直接管理生產(chǎn)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己首先實行“6S大腳印”法，這樣，在企業(yè)員工中全面推行“6S大腳印”方法，也就有了基礎(chǔ)。

三是先試點后推廣。通過樣板解決引導(dǎo)問題。在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行找出規(guī)律，掃除心理障礙，注重解決員工主動接受“6S大腳印”管理法問題。

四是全面推廣。按單位制定實施“6S大腳印”管理方法的規(guī)劃，包括宣傳手段、思想溝通、教育訓(xùn)練、過程控制、檢查評估等。

五是總結(jié)經(jīng)驗，使之規(guī)范化。要按單位總結(jié)“6S大腳印”管理方法的經(jīng)驗，形成管理制度，長期貫徹實施，并不斷檢查改進?！?S大腳印”方法已經(jīng)深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了“6S”，就是榜樣，感到榮耀、自豪；做不到“6S”，感到羞恥，進而修正自己行為，直到完成“6S”要求。它不僅是一種有效的生產(chǎn)管理方法，更是融入了企業(yè)文化的現(xiàn)場管理法。

四、“6S”管理法的效果

企業(yè)追求卓越是建立在員工追求卓越的基礎(chǔ)上。企業(yè)和員工追求卓越的前提是素質(zhì)不斷提升，理念、方法、機制、制度、執(zhí)行、結(jié)果都要不斷的自我超越。自我超越的人，必須具有批評和自我批評的素養(yǎng)，必須永不自滿、永遠進取。

海爾“6S”管理法的表現(xiàn)是“就事論事”，實質(zhì)上是塑造企業(yè)和員工的“工作倫理”，真正意義在于追求卓越。“6S”管理法的實踐證明，其效果顯著。

首先是八個為零：虧損為零；不良為零；浪費為零；故障為零；切換產(chǎn)品時間為零；事故為零；投訴為零；缺勤率為零。

其次是樹立海爾形象，6S成為最佳的推銷員，在行業(yè)內(nèi)被稱贊為最干凈、整潔的工場，無缺陷、無不良、配合度好的聲譽遠揚，忠實的顧客越來越多，來參觀的人越來越多，爭著到海爾工作的人越來越多。

第三是“6S”成為海爾品質(zhì)零缺陷的護航者。提高員工品質(zhì)意識，機械設(shè)備正常使用保養(yǎng)，產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)要求生產(chǎn)，檢測儀器正確地使用和保養(yǎng)，干凈整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場，這是確保品質(zhì)的前提。

第三篇：5S管理看板的六大好處

5S管理看板的六大好處

1.明確管理狀況，營造有形及無形的壓力，有利于工作的推進。

2.營造競爭的氣氛。

3.營造現(xiàn)場活力的強有力手段。

4.展示改善的過程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。

5.展示改善成績，讓參與者有成就感、自豪感。

6.樹立良好的企業(yè)形象（讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平）。

5S管理是現(xiàn)場管理之基礎(chǔ)，管理看板凝聚企業(yè)管理之精髓。兩者結(jié)合起來，一定能讓客戶由衷贊嘆!

第四篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動力與源泉

--止動力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經(jīng)驗被美國哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的情況確定的。當(dāng)時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結(jié)合，促進企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標(biāo)；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。海爾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠前進。

海爾總設(shè)計師——張瑞敏：一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個讀了不少書的學(xué)者；一個杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創(chuàng)立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。

分析：他們認為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉(zhuǎn)了。

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（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點）who（責(zé)任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業(yè)的廠長是美國某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業(yè)，它也不是萬能的神，因為它國際化經(jīng)營的時間還很短，仍然需要在國際化經(jīng)營的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗前，企業(yè)要仔細審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實際上制度與理念之間是一個函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實情進行必要的揚棄。

第五篇：5S管理（推薦）

5S檢查制度

1、目的

確保配送中心的各種工作的順利進行，保持各種工具的方便使用，加強中心的有效管理和提高工作效率，保證各單位能有效的完成工作，提供一個方便、快捷的工作環(huán)境。

3、適用范圍：

適用于各種工作環(huán)境場所和人員，對各部門的工作環(huán)境進行規(guī)范化管理和人員素質(zhì)的提高，更好的管理公司事務(wù)和人員，使用公司員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

4、工作程序

4.1 配送中心品控組品控員負責(zé)日常的5S工作檢查，檢查的部門涉及全部部門，特別是加工現(xiàn)場5S管理檢查。

4.2 品控員發(fā)現(xiàn)不符合項，出具整改報告單，應(yīng)及時要求相關(guān)部門整改和監(jiān)督。

4.3 檢查要求：各部門必須按5S管理工具的要求做到整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品。

整頓: 必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)示。/ 2

清掃: 清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。

清潔：將整理、整頓、清掃實施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。

素養(yǎng)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每個人都成為有教養(yǎng)的人。

4.4 檢查頻率：兩次/月

附件：5S檢查表

不合符項整改表/ 2

質(zhì)量管理部 2013年10月15日