第一篇：項目團隊建設總結

中國五冶集團路橋工程分公司

2017年項目團隊建設

總結

2017年11月30日

項目團隊建設總結

2017年路橋分公司根據集團工程部下發(fā)的文件要求，結合自身情況，針對項目管理團隊，制定了建立發(fā)展提升類團隊和常規(guī)團隊的目標與計劃。同時為加強項目管理團隊建設，提升項目團隊管理水平，保障現有和儲備團隊在今后實施的各類型項目全面優(yōu)質履約，并制定了詳細的管理細則。

一、落實管理帶教工作及課題布置

按照路橋公司管理方案要求明確公司實施兩級帶教，形成專家?guī)率郑岳蠋碌墓芾韼Ы虣C制，按照系統(tǒng)和產品分類，指定老師和帶教對象。

1、由人力資源部甄選團隊建設各專業(yè)崗位帶教老師，并組成聯(lián)合課題組。

2、指定帶教老師與學員簽訂管理帶教協(xié)議書。

3、根據公司各系統(tǒng)對每個人的性格特點和現狀分析給學員研究課題布置完畢。并完成課題作業(yè)由帶教老師評審。老師審核完畢報工程部備案。工程部備案完畢后在2017年年前擇期組織召開培訓總結會。（課題總計19份，目前帶教老師已完成評分）

4、項目團隊的實施工作匯報

各項目團隊由項目經理牽頭制定實施方案。積極與帶教老師溝通，認真完成帶教老師布置的課題并在規(guī)定時間完成。積極與各系統(tǒng)對口溝通，同時積極參加集團及路橋公司組織的各類培訓活動。團隊管理人員經常進行心得交流并對每次活動項記錄都如實填報。

5、已有在建團隊2個，已完成考核。

二、外請專家進行技術、施工管理講座

積極與中鐵二局等相關單位聯(lián)系需找客座授課資源。同時與上述單位授課人員一起制定超高層施工、隧道施工、及臨電施工授課大綱。并在7-11月份完成組織培訓，共參加培訓培養(yǎng)150人次。

三、工程系統(tǒng)一般管理人員個人定向培養(yǎng)計劃

路橋公司工程口主管領導牽頭工程部、技術質量部、及安全技術部聯(lián)合組織對各項目系統(tǒng)團隊人員編制學習、交流、培訓計劃并由各部門負責組織實施。

根據路橋公司未來的發(fā)展需求，結合公司年輕工程技術人員的實際情況，為提升年輕工程技術人員的快速成長，公司工程系統(tǒng)已專門制定了工程技術人員個人定向培養(yǎng)計劃。為工程技術人員安排了管帶教老師，并根據每一位工程人員的特點布置了3-4項目專業(yè)作業(yè)。該計劃已在10月份全部布置完畢。

路橋工程部先后對各項目工程部管理人員制定了學習計劃和具體內容（包含相關法律法規(guī)、規(guī)章制度、規(guī)范、標準），并要求在規(guī)定時間內各學員完成指定的作業(yè)（如編制施工方案或選擇規(guī)范學習并制作PPT講解教材開展“每人一講式”學習）。同時給每一個參與學習的人員指定了帶教老師，要求帶教老師全面關心被帶教學員在思想、素養(yǎng)、行為規(guī)范及管理技能等方面的學習和提高，經常性地通過談心給予教育和指導，對不當行為要敢于批評指正、并給予幫助；

四、項目團隊建設存在的問題

1、工程系統(tǒng)的相關成熟人才不足，致使新產品類型和部分項目工程系統(tǒng)的配置人員不齊全；

2、部分年輕的工程系統(tǒng)管理人員還是經驗不足，需要進一步培養(yǎng)和提升。

五、2018年工作打算

在2017年的團隊基礎上,路橋公司結合集團要求在新的團隊儲備上將對在2017年系統(tǒng)培訓工作中出現的一些苗子、骨干和其專業(yè)特長組建項目預備團隊，并由成熟團隊班子成員一對一帶教。同時加強力度組織培訓、參觀學習等措施。嚴格落實公司的教育培訓及管理帶教等制度，積極組織系統(tǒng)學習提升，認真考核，兌現獎懲。

五冶路橋公司工程管理部 2017年11月30日

第二篇：淺議如何加強項目團隊建設

淺議如何加強項目團隊建設

曾中富

工程項目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質量。而項目管理團隊作為建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體，其自身建設的好壞勢必決定整個項目管理的好壞。好的管理團隊自然會有好的項目管理，給企業(yè)帶來信譽與收益；差的管理團隊給企業(yè)帶來的往往是利益和信譽的損害。

要建設一個高效的項目管理團隊，關鍵必須充分發(fā)揮好項目班子的積極作用，對此，筆者談以下幾點思考：

一、項目領導應讓全員明確工作目標，創(chuàng)建溝通型團隊 每個組織都有自己的目標，正是在這一目標的感召下，項目管理團隊成員凝聚在一起，并為之共同奮斗。對于一個項目，為使項目管理工作有成效，就必須明確目的和目標，并且對于要實現的目標，每個團隊成員必須對此及其帶來的收益有共同的思考。項目班子應經常與員工交流，向每一名員工說明各個時期的中心工作，使全體員工在目標達成上取得共識。這樣才能有利于項目成員心往一處想、勁往一處使。

同時，項目領導要擅于運用聚會、會議、座談等直接有效的溝通方式，與員工開展交流。溝通不僅是信息的溝通，更重要的是情感上的溝通，這樣的項目團隊才具有開放、坦誠的氛圍，項目員工在團隊中才能充分表達溝通意見，傾聽、接納其他員工的意見，并能經常得到有效的反饋。項目部要充分利用網絡平臺等即時溝通工具進行溝通，如建立QQ群、微信群等，大幅提高項目團隊的溝通效率，進一步增強團隊凝聚力。

二、項目領導應帶頭抓好學習，打造學習型團隊 只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在不斷發(fā)展的社會中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學習的角度來講，老的項目管理團隊學習意識不強，他們多滿足于固有的知識和經驗，而不會自覺吸收新知識，也不積極開展橫向交流。而在學習型項目團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善于在實踐中將理論和實際相結合，善于發(fā)現他人優(yōu)點，加以吸收。

要打造一個學習型項目團隊，項目領導需要率先垂范和組織學習，并帶頭學習和取得各種職業(yè)資格證書。當大部分團隊成員開始認真學習的時候，就會形成強大的團隊學習氛圍。由于個體間差異的存在，每個人都可以發(fā)現自身的比較優(yōu)勢。團隊學習可以有效發(fā)揮隊員個人的比較優(yōu)勢，來達到團隊內部的互助。同時，通過團隊學習能使團隊智慧融入個人化理念中，以不斷適應新形勢下開展業(yè)務的工作需要?？梢悦赓M享受別人的工作技巧和有效方法，展示你的理解和獨特設想，接受別人的啟發(fā)和靈感。

三、項目領導應鼓勵創(chuàng)新，構建創(chuàng)新型團隊

在知識經濟時代，只有不斷創(chuàng)新才能保持項目發(fā)展的競爭優(yōu)勢。項目領導應該加強對創(chuàng)新的認識，合理充分利用各種資源，做好以下工作：一是體制創(chuàng)新。營造創(chuàng)新文化，搭建創(chuàng)新平臺；二是激勵創(chuàng)新。這包括物質和精神兩個方面，對提出創(chuàng)造性想法和建議，付諸實踐后實現改進或取得一定成果的，應給予褒獎，物質獎勵是必要的，但一定要慎用、少用，應該更多在精神層面開展激勵，最有效的就是對創(chuàng)新成績及時有效地肯定。三是認同創(chuàng)新。不是所有的創(chuàng)新都能取得偉大的成就，只要是創(chuàng)新，哪怕是一個小小的工藝改進、一個小小的管理創(chuàng)新，都應給予認同。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“認同是共同前進最有效的方式”。四是服務創(chuàng)新。是指在形式、內容上的活動、工作要多考慮團隊中全體，給每一個人都提供機會，這是一種服務。讓每一個人感受團隊的魅力，實現“團隊為我，我為團隊”的雙贏局面。

四、項目領導應關愛員工，搭建和諧型團隊

建筑施工企業(yè)的工程項目遍布于五湖四海，項目部員工長年累月在外地,條件艱苦且不說,與家人聚少離多，情緒難免會出現波動。項目部應樹立以項目為家的思想，全力為員工營造一個溫馨和諧的“流動之家”。

項目領導要懂得“家和萬事興”，要切實關心員工生活，多渠道為員工排憂解難，全方位構建員工利益保障機制，深化以項目為“家”文化，延續(xù)“家”的內涵，只有員工快樂工作、快樂生活，才能保持員工隊伍的穩(wěn)定，才能增強整個項目團隊的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

項目部應堅持物質文明與精神文明協(xié)調發(fā)展，實現以人為本的管理。主要表現在工作和居住方面，如建成統(tǒng)一的板房辦公室及員工宿舍和活動室，硬化地面，將員工餐廳設計得更加溫馨，配備空調、投影音像設備、電熱水器、淋浴器、洗衣機等，改善員工的生活環(huán)境和條件，建設環(huán)境優(yōu)美、設施功能齊全的標準化工地。工程項目建設緊張而繁忙，項目部應結合實際，利用雨天及業(yè)余時間廣泛開展文娛活動，做到文體活動“日?；?，生產大干和文化娛樂相互促進，協(xié)調發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性。如“籃球聯(lián)誼賽”、“電影月”、“小樂隊”、“項目圖書角”和“游戲日”等活動，以豐富員工的生活，促進員工隊伍的團結穩(wěn)定。

第三篇：EPC項目團隊建設

EPC項目團隊建設

聯(lián)盟會員：杜征均（dajundalao）原創(chuàng) 發(fā)布時間： 2010-2-23 點擊： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC項目管理模式在我國目前比較盛行，為確保項目成功，EPC總承包商需要進行團隊建設，構建一種氛圍，以對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理，提高團隊成員的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC總承包商可以從八個方面進行團隊建設，并在團隊建設中關注風險，加強風險監(jiān)控與管理，從而確保團隊建設有效、項目成功“交鑰匙”。

關鍵詞：EPC 項目 團隊建設

1.概述

1.1 EPC概念及發(fā)展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即設計、采購、施工總承包的項目管理模式。這是一種帶有管理性質的項目管理模式，由業(yè)主負責項目前期立項審批等工作，之后從設計、采購、施工、試運轉全部工作僅與一個總承包商簽約，由總承包商負責將其完成并交付使用。該模式起源于上世紀60年代，從上世紀80年代開始在全世界流行，上世紀90年代在我國運用。在PMC管理模式出現之前，EPC一直是一種先進的項目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司、或一家具有總承包資質的工程公司(在我國具體體現為這一種)、或一家具有相應資質的管理公司，作為總承包商對業(yè)主的工程項目進行EPC總承包，就該工程對業(yè)主“交鑰匙”。

按照EPC工程項目的特點，總承包商很少為一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司。因而EPC總承包商需要把該工程按自身的實力和特點進行分包，具體有以下四種：一是E+PC，即一家設計總承包，一家采購和施工總承包;二是EP+C，即一家設計和采購總承包，另一家施工總承包;三是DB+P，即一家設計和施工總承包，另一家采購總承包;四是E+P+C，即一家設計總承包，一家采購總承包，一家施工總承包。當然，不排除總承包商按以上四種情況的一種，自己負責一塊業(yè)務，其余的業(yè)務進行分包。同時，也不排除下一級別的總承包商把所承擔的工程項目進行分承包、承包商對報承擔的工程項目進行再分包、分包商把所承擔的工程進行勞務分包的可能性。但無論EPC項目是怎樣的管理層級，EPC總承包商對工程項目總體負責的性質不變。2.EPC管理模式下的項目團隊建設

2.1 項目團隊建設的概念

按PMI術語，項目團隊建設即Develop Project Team，是項目人力資源管理的一個重要程序，是對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理并提高，以提高項目團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進人力資源從質量上滿足項目管理的需要。

作為EPC管理模式下的項目團隊建設，就是EPC總承包商為確保項目成功，構建一種氛圍，對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理并提高，提高團隊成員的工作和相互配合的能力。本文所說的EPC項目團隊，既包括總承包商自己，又包括其所屬的承包商、分包商。本文所說的團隊建設，是把它們作為一個總體來談。這個團隊內部除了合同關系，還應有一種超出合同關系的文化氛圍，通過它傳遞感情，深化合作與配合，這就需要進行項目團隊建設。

2.2 EPC項目團隊建設的特點無論作為哪一方式的EPC總承包商，都需要在其承擔的工程項目范圍內，進行必要的項目團隊建設。盡管進行項目團隊建設不是項目的最終目的，但項目所有的任務都需要由項目團隊的成員去完成，因而它是EPC項目人力資源管理重要的一環(huán)，也是整個項目取得成功的重要保障。

由于EPC項目本身的一次性和臨時性，決定了項目團隊建設的復雜性。一方面，EPC總承包商為完成這個項目，會從各個專業(yè)領域臨時性地抽調人員前來完成一定的任務，或是臨時性地進行招標分包，從整個過程看，臨時性的行為普遍。另一方面，EPC總承包商不會是只靠一個項目來維持運營的，因而，他們還需要與各個專業(yè)領域的人員和信譽良好的承包商或分包商保持長期的合作關系，從而在下一個EPC項目中，有相同專業(yè)或需要類似資質的承包商或分包商時，能繼續(xù)尋求合作。這兩方面的因素會促使EPC總承包商及其承包商、分包商進行良好的協(xié)作和配合，尋求為項目團隊建設創(chuàng)造良好的條件，共同為順利地把項目做成功而努力。

EPC項目管理模式下，項目團隊建設以保證項目的成功為中心，而不僅僅注重人力資源管理。有效的團隊協(xié)作，可以使團隊成員在個別人工作負荷失衡時互相幫助，可以使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，成員之間分享信息和資源，增強成員之間的信任感和凝聚力。另外，由于EPC項目的目標明確，項目團隊建設的效率和有效性的評價標準和體系相對簡單，只要是在EPC總承包商公司管理框架范圍內和項目環(huán)境允許的條件下，項目團隊建設有利于確保項目目標實現和工作效率的提高，則團隊建設是積極和有效的。但同時，由于項目的臨時性，使各專業(yè)、各層次的團隊成員磨合時間短，相互之間的沖突會不可避免，而專業(yè)和層次的復雜性使團隊建設過程中會充滿艱辛，如何在有限的時間里，充分發(fā)揮團隊的積極因素、抑制或防范消極因素，以確保項目的順利推進，將體現其項目團隊建設的水平。2.3 EPC項目團隊建設工作

EPC項目管理模式下，項目團隊建設應是一個體系，因項目所處的具體內外環(huán)境、民俗等的不同而側重點不同。團隊建設的工作至少應該包括以下八個方面。2.3.1 堅持以人為本的理念進行建設以人為本的管理理念目前在全社會流行，它也是團隊建設必然遵守的法寶。作為總承包商，必須堅持一盤棋，并在此框架下確保團隊溝通渠道的暢通，不把小問題或事件積累成事故，以促進項目運行的良性循環(huán);力所能及地提供一個好的項目環(huán)境，關心整個項目團隊的健康、安全、環(huán)境和利益;關注弱勢群體，促進人與自然的和諧，以維護EPC總承包商及其所在企業(yè)的形象，獲得整個團隊的認同和支持。

2.3.2 通用的人際關系技能做支撐

這主要是指運用心理學、行為科學和西方有關的的理論(如馬斯洛的需求層次理論、公平理論，X理論和Y理論、雙因素理論等等)，從員工的心理角度和行為角度來考慮問題，驗證項目管理過程中存在的弊端或問題，及時予以和處理，改善人際關系、工作環(huán)境或生活環(huán)境，解除員工心中的疙瘩，理順員工情緒。使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，互相關心，互相幫助，互相愛護，支撐起項目團隊人際關系的大廈。2.3.3 培訓主要是進行入場教育培訓和崗位培訓，形式表現為開會、學習、崗上練兵等。培訓本身是一個學習的過程，能促進團隊成員對項目所需要的任務所體現出來的工作的認同。

入場教育培訓主要目的是讓員工迅速了解項目環(huán)境、項目的管理理念和一般遵守的規(guī)章制度和勞動紀律，以及在當地活動的行為規(guī)范和準則。入場教育包括常規(guī)知識教育、質量管理理念和HSE管理理念教育，以使員工在上崗工作之前，有一個統(tǒng)一的基礎教育，對項目及其環(huán)境有一個基本了解，對本職工作的意義有一個基本理解。

崗位培訓，主要是具備該崗位工作素質的員工，就項目自身臨時性和獨特性的特點，著手進行判斷、歸納、總結，完成與業(yè)主方、地方政府相關部門的業(yè)務的規(guī)范與對接，從而使其能迅速適應自己所在崗位所承擔的任務。2.3.4 改善人際關系的團隊建設活動

主要是開Party、舉行酒會、組織集體出游或戶外體驗，包括修建必要的文體娛樂設施，給團隊中各的成員提供溝通、整合的機會，確保其通過非正式的方式，促進溝通和交流，達到團隊人際關系改善的目的，以促進項目順利進行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中團隊的眾多不同專業(yè)、不同項目合同層次的員工，在同一區(qū)域共同辦公。這在西方普遍流行，我國有許多企業(yè)(特別是施工的企業(yè))也采取了這種方式，在項目工作中也得到了運用。

在西方特別強調個人利益、個人隱私的情況下，為什么還要集同工作呢?其中最主要的一個原因，是通過耳聞目睹，能夠促進各員工之間對工作的理解、支持、快速溝通，有利于工作關系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加強溝通管理

促進員工之間的溝通十分重要，PMI把溝通管理作為項目管理九大知識領域之一。項目實施中，溝通不暢是效率低下的原因之一;員工之間的沖突也主要是溝通不好;項目團隊中所有形成的矛盾和問題中，因為溝通方面的原因在85%以上。因而，在整個EPC項目的管理過程中，需要加強溝通管理。

整個溝通管理過程中，既有與業(yè)主的溝通，又有與政府的溝通，還有與各承包商、分包商、供應商之間的溝通，還有與內部各部門、與內部員工的溝通。這一系列的溝通，都需要疏導、規(guī)范、利用，從而管理好沖突，確保項目運行中的效率和管理的有效性，為項目的成功保駕護航。

2.3.7 考核和激勵機制配套

這主要是對人力資源進行量化考核，并按量化考核的結果給予相應的薪酬，在確保效率、兼顧公平的基礎上，相應地予以激勵，按照適當的標準，實行內部差異化，從而激發(fā)項目團隊中員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力，促進項目的效率提升。

2.3.8 構建和諧的項目管理氛圍

構建和諧的項目管理氛圍是我們項目管理中，除了確保項目成功外追求的又一個目標。這既是我們堅持科學發(fā)展觀，構建和諧社會的社會責任的一部分，又是我們在項目管理中，在利益層面上堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、在精神層面上堅持和諧持續(xù)科學發(fā)展的現實需要。對于EPC總承包商來說，既要明確自己的社會責任，又要在合理轉移風險的過程中，與所屬的承包商和分包商互利雙贏和諧共處;既要在EPC項目的大環(huán)境中堅持和諧，維護公正，保護弱勢群體，又要確保管理的有效性和項目運作的效率;既要與業(yè)主及其他利益相關者和諧共處，又要與項目的周邊環(huán)境和諧共處，達到項目內部的小和諧與其所在的公司、與項目所在的人文環(huán)境、自然環(huán)境和社會環(huán)境的和諧相統(tǒng)一。2.4 EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理

EPC項目團隊建設中，也必然會遇到各種各樣的風險。而相對于EPC總承包商來說，主要的風險來自項目所依托的環(huán)境(包括社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境)，以及項目內部或自身的各個方面。

對EPC項目來說，只要是影響項目團隊建設的風險就不可小視，因為它可能會對團隊整體或個體造成不利的消極影響，進而可能波及整個項目。因而必須要對各風險源加強監(jiān)控，進行識別和審計，通過狀態(tài)審查進行預警，從而采取相應的應對措施，確保項目成功。EPC項目團隊建設中的主要風險及管理請見下表：

EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理識別的主要風險 發(fā)生可能性

(定性分析)風險應對措施 風險監(jiān)控方法

依托環(huán)境不利 較重 加強溝通和協(xié)調，尋求改善，接受并進行積極應對(應急演練)再識別，風險審計，狀態(tài)審查資源本身的缺陷 較輕 加強培訓、對不符合要求的進行替換，加強溝通和協(xié)調，組織社交活動 再識別，風險審計

管理及制度缺陷 重度 加強溝通和協(xié)調，專家審查，加強管理，補充或完善制度 再識別，風險審計，狀態(tài)審查

團隊建設自身規(guī)律的缺陷 較重 加強溝通和協(xié)調，專家審查，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態(tài)審查激勵措施不健全 重度 加強溝通和協(xié)調，專家審查，補充完善 再識別，偏差和趨勢分析、技術績效衡量、狀態(tài)審查沖突管理不到位 較重 加強溝通和協(xié)調，組織社交活動 再識別，風險審計，狀態(tài)審查團隊管理體制和方法自身的缺陷 較重 加強溝通和協(xié)調，多種工具綜合運用，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態(tài)審查

3.EPC項目團隊建設的發(fā)展前景

在我國，EPC模式在上世紀末已經比較成熟的利用。曾經一段時間，承包商為了得到項目工程實施的承包權而互相壓價，個別業(yè)主也以這種合同的陷阱讓EPC總承包商吃盡苦頭。隨著在市場規(guī)則下的磨合，業(yè)主方面意識到壓低標價得來的項目工程不可能有好的質量或功能，其苦果也最終由業(yè)主自己吞下;EPC總承包商得到壓低價格的工程必然進行分包，最后具體實施的分包商，要么素質不過硬不能保證施工質量，要么在施工中屢出安全事故，不光毀了分包商的信譽，也毀了總承包商的信譽與形象。當時EPC總承包商的生存環(huán)境差，項目團隊內部以責權利為紐帶，有關的團隊建設基本上沒有提上日程。

近年來，國家層面上開始狠抓安全事故，更重視施工質量，有關行業(yè)和部門聯(lián)合出臺措施整治，使EPC總承包模式逐漸走上了正軌。特別是學習實踐科學發(fā)展觀，構建和諧社會舉措以來，國內EPC項目總承包的環(huán)境大大改善，EPC項目團隊建設在我國漸漸開始被重視。我們有理由相信，在這種和諧的大環(huán)境的培育下，在不久的將來，EPC項目團隊建設將倍受重視，國家能培育出一大批優(yōu)秀的EPC總承包商來，為國家的發(fā)展和建設做出更大的貢獻

第四篇：項目管理及團隊建設

淺談項目管理中團隊組織和建設

---以《飛黃騰達》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現項目目標而建設的，是項目人力資源的聚集體, 項目團隊建設是項目成功的組織保障。項目的運行和操作中，可能項目的結果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項目。只以以目標是否完成作為一個重要的參考標準，而過程始終是不納入項目成績的考核標準之中。

1、團隊在目標的認識：

在團隊成員對目標的具體認識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細水長流型”。在《飛黃騰達》中peris團隊非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因為我們沒有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質量。而trace團隊雖然也知道應該目標是去募集最多的錢，但他們是通過細水長流的方式去經營馬車的，重的是收入上數量的積累勢必會因為許多小數目的經營而浪費了許多資源。從這一點上面講其實也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項目的王道。因此，在項目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關鍵看你是否擁有這樣的一個資源。

2、團隊的組織成員建設上：

項目經理：項目經理的目標導向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因為他牢牢地抓住了核心，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經驗都為他最終贏得了最多的資金。項目的成功與否不是trace這個項目經理嘴里所說的：“我們已經做到最好了，因為我們的馬車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴?！彪m然trace團隊看起來比較和諧融僑，但是對于整個項目的考核標準來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關鍵。

成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團隊會浪費成員很多的精力。而《飛黃騰達》中的tperis團隊即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點也不尊敬我的項目經理，我在團隊里就是去了解項目經理的弱點然后去擊垮他。當然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項目啟動階段的時候進行了隊伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務：隊伍內的不和諧，讓不是當事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進行雙重的任務，特別是在項目經理陷入團隊成員的矛盾中時候，其他成員要承擔雙重的問題會顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團隊，高效團隊，才是真正的勝利者。但是在項目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項目合作中“只有最后笑的團隊才能笑的最好?！?/p>

第五篇：淺談項目管理團隊建設

淺談建設工程項目管理團隊建設

1、概述

項目活動是一種特殊的物質生產過程，其生產組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關系的復雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領導者及整個施工隊伍的建設及管理）即整個團隊的管理。

2、建設工程項目團隊管理中的問題

如今在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結構相比發(fā)生了巨大的轉變。傳統(tǒng)型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉型不到位。

認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。是由實現一個目標的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復雜團隊。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。

⑸ 逃避責任。

項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。在實現目標的過程中一旦發(fā)生什么意外，應共同承擔責任，而在建設項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責任的方式，甚至是相互指責。

⑹ 內部競爭。

團隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關系之中。如果這種競爭關系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結構設計和對團隊的控制。

組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結構設計也不合理的情況下，會使得組織的責任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團隊建設意識，提高團隊領導的素質

團隊成員在各自的專業(yè)應有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團隊建設過程中，團隊領導者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。首先，領導者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關的專業(yè)知識且要懂得領導藝術和管理科學，要有豐富的工作經驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進行溝通和協(xié)調

溝通的渠道有很多，以項目經理為例，如圖1所示。除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。溝通是項目團隊建設與目標實現的關鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項目團隊中應開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調查等。

沖突是任何一個團隊建設過程中不可避免的現象。有建設性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現問題的所在，激發(fā)人們去尋找更好的解決方法，有益于團隊的建設，后者對達成組織的目標起著阻礙的作用，若處理不當，往往會破壞團隊的凝聚力。由于其不可避免性，組織應該正確的對待，合理有效地利用建設性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標明確，只有明

確了項目的目標，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責任明確，避免扯皮產生破壞性沖突。只有設法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設。

⑶ 堅持和落實以人為本的思想

項目團隊的核心在于協(xié)同合作，提高團隊整體績效。但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團隊合作的本質是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務。因此，在團隊建設的過程中，只在真正堅持和落實“以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓是營建團隊的不可缺少的手段

技術的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓機會作為工資之外的一種回報的手段、對于現代企業(yè)來說，企業(yè)培訓并不是由于技術和經營上的落后才進行的，企業(yè)培訓已經成為持續(xù)不斷地學習和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓不僅包括技術和業(yè)務培訓、知識和技能培訓，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的、培訓必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手

建設工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項目的人員組成的復雜性及建設工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團隊在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結束語

團隊建設是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效。