第一篇：采購與供應管理學期末心得體會

采購與供應管理學期末心得體會

時間過得很快，一轉眼一學期又馬上結束了，在這學期，我們開設了一門新的課程《采購與供應管理》，這是一門很有用的課程，對我們物流管理專業(yè)的學生來說，只有學習掌握采購與供應管理，才能使我們成為真正的物流人才。

這學期我們在課堂課堂上進行了好幾次實用而又趣的活動，有啤酒游戲、委托與代理關系、競爭與合作的辯論賽和模擬競標活動，這些活動都對我們產生了很大的影響，也讓我們學到了不少知識，下面，我就幾次活動分別談談我的感受與心得體會。

一、啤酒游戲

1、啤酒游戲簡介

啤酒游戲，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā)展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲?；诹闶凵?、分銷商、批發(fā)商和制造商的啤酒游戲模擬了在信息不對稱的情況下，市場需求變動后，整個供應鏈產生的一系列連鎖反應。

2、參加啤酒游戲實驗心得

游戲中，整個供應鏈是由四部分構成的即制造商、批發(fā)商、分銷商和零售商。由于信息不對稱，各個節(jié)點的庫存和需求信息無法得到共享，每個部門只能按照訂單變化的情況隨時調整自己的訂貨量或生產量。由于商品配送需要延遲兩周的時間，隨著市場的變化和定單向供應鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加。在供應鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。

由于訂貨要兩周才能送達，信息不對稱導致各個廠商缺乏準確的需求分析，因此訂貨水平非常不平穩(wěn)。批發(fā)商及制造商無法接觸到消費者，因此無法預測到下游客戶的需求量。供應鏈上的信息流是從最終客戶向原始供應商即生產商傳遞的，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。導致庫存總量和缺貨總量的增多，從而導致了需求信息變異不斷增大。

3、實驗結果

啤酒游戲驗證的是“牛鞭效應”這個現(xiàn)象。游戲結束后，我們各自填出自己的記錄表，并繪制出庫存~缺貨折線圖和需求預測量折線圖，由于沒有缺貨成本，我們的總成本數(shù)值和總庫存量一致。實驗的效果并不是特別明顯，沒有達到預期效果，后來的時候我們重新做了一次，第二次的實驗數(shù)據(jù)波動比較大，不僅有很高的庫存還有很多的缺貨，由于時間關系我們在做到20周的時候就沒有做下去，實驗數(shù)據(jù)采取的是第一次的數(shù)據(jù)，希望以后的實驗會做的更好!

二、委托與代理關系

委托與代理關系是指這樣鮮明或隱含的契約，根據(jù)這個契約，一個或多個行為主體指定雇用另一些行為主體為其提供服務，并根據(jù)其提供的數(shù)量和質量支付相應的報酬。

從游戲中我知道委托代理關系有5種模式：

(1)委托方與代理方均為單一的個人，如病人為委托人，醫(yī)生為代理人；

(2)委托方只有一個，而代理方不止一個，如中央政府為委托人，若干家壟斷企業(yè)為代理人；

(3)委托方不止一個，而代理方只有一個，如眾多計算機用戶為委托人，某個網(wǎng)絡接入服務商為代理人；

(4)委托方與代理方，均有多個，如眾多投保人為委托方，多家保險公司為代理方；

(5)單個的或多個復合的委托方與代理方，可替換位置互為委托、代理的關系，如出版商與作者之間互為委托、代理的關系。

三、競爭與合作辯論賽

在此次辯論賽中，雖然不是辯手，但有幸成為計時人員，對辯論賽的激烈場面所震撼，讓我更加全面地認識到競爭與合作的重要性，也了解到如何更好地處理兩者之間的關系。在供應鏈管理中競爭與合作同樣重要。在合作型供應鏈模式中，供應鏈成員之間存在既合作又競爭的關系，其成員是獨立的利益主體，追求自身利益最大化是其唯一的目標，同時，為了進一步提高整體，乃至個體的利益，成員之間又存在密切的合作。

四、模擬競標活動

這是我們第一次舉行這種活動，開始都不清楚如何進行，但慢慢地大家相互配合，活動還算進展順利。整個活動過程以高速公路修建項目競標為主線，最終以合理價格競標成功。這次是以合理低價中標法評標的。所以這也是招標會最關鍵最精彩的環(huán)節(jié)。報價要根據(jù)工程預算，成本，利潤等內容來算出合理的價格。

五、小結

整整一學期的學習，讓我學到了許多有關采購與供應鏈管理的東西，這只是一個開始，在今后的學習中還會涉及此方面的知識，我還需繼續(xù)努力，不斷學習，學好這門課，為成為一名真正的物流人才而不懈奮斗！

第二篇：采購管理心得體會

基于供應鏈模式的采購管理工作探討

工貿公司

李 峰

2013.5.8 在當前經濟形勢下，降低采購成本對企業(yè)的經營業(yè)績起著至關重要的作用，企業(yè)的采購價值在利潤中的貢獻比重愈發(fā)突出，采購管理工作已經悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在制造業(yè)中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業(yè)的銷售利潤，還可以通過提高資金周轉率等間接提升企業(yè)的競爭度。因此，推動企業(yè)采購管理工作的不斷變革與創(chuàng)新，將是企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。

一、傳統(tǒng)采購管理模式的優(yōu)點

傳統(tǒng)采購管理模式經過多年的發(fā)展演練，有其自身的諸多優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

1、計劃、倉儲、采購、質檢、結算等部門分工明確，部門職責、制度經過不斷摸索實踐，有一定的適用性和實用性。

2、根據(jù)企業(yè)的生產流水線和經營流轉設置的采購流程簡單明了，易于操作和業(yè)務人員上手，臺賬報表和數(shù)據(jù)清晰直觀。

3、注重對價格的管理與控制，在價格管控上有一些切實可行的方式。

二、傳統(tǒng)采購管理模式的不足之處： 不論是分散采購還是集中采購，都是基于傳統(tǒng)采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設置的“縱向一體化”的工作流程來推動采購行為，因此，在實際業(yè)務過程中，一些先天不足難以在管理中回避，存在與當前經濟形勢不匹配的地方，已經逐漸顯示出無法經濟效率的實施采購管理的薄弱之處。集中表現(xiàn)在以下方面：

1、企業(yè)采購只注重價格。傳統(tǒng)采購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價格牽制上，對材料的質量、交貨周期、履行風險等問題通常采取事后把關的方法加以控制，一旦后續(xù)某個環(huán)節(jié)產生影響，對企業(yè)的生產已然造成損失和不利局面。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，只應適用于短期特殊時期，從長遠來看，難以給企業(yè)帶來最大的利益。

2、采購質量控制成大難題。傳統(tǒng)采購管理模式下，企業(yè)方不主動參與供應商的貨物質量控制工作，只是通過制訂相關的驗收制度、質量標準來進行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優(yōu)勢，必然會采取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產品質量大打折扣而影響采購利益和后續(xù)的招標執(zhí)行。

3、采購審批流程嚴謹?shù)什桓?。各部門間工作配合不流暢。由于在采購各環(huán)節(jié)分屬不同部門執(zhí)行，各部門都專注于各自領域的工作重心，努力使自身工作達到最優(yōu)，造成部門間邊界明顯，忽視了整體協(xié)調的聯(lián)動性，極易出現(xiàn)本位主義。例如，采購部門為降低交貨風險，會采取人為加大采購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風險。計劃部門注重計劃的完整性、滿足性而忽視了分期交貨可帶來的無形效益。生產部門對材料質量和交期的過高不當要求，也會無形中增大了采購、物流成本。

4、供應商管理工作的缺失。這是傳統(tǒng)采購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統(tǒng)采購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進寬出，造成鐵打的營盤流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業(yè)的責任感。供應商管理工作的缺失，會造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無認證規(guī)范，素質良莠不齊，隊伍極不穩(wěn)定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業(yè)支持度有限，當碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等局面時，采購難度亦大大增加。

5、采購組織建設的逐漸弱化。在中國，處于買方市場的很多企業(yè)，會不由自主的把采購視作是沒有太大技術含量的工作，因而逐漸忽視了對采購隊伍的建設和采購人員的培訓教育，對采購人員的業(yè)務技能沒有規(guī)范的評價體系和標準。然而現(xiàn)實情況是市場變化越來越大，采購技術發(fā)展越來越快，采購技能要求越來越高。如電子商務技術的發(fā)展，材料技術的發(fā)展，企業(yè)生產技術的提高與革新，采購信息在網(wǎng)絡時代瞬息萬變。采購組織的建設應盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應盡快走上專業(yè)化道路。

6、信息化管理、定額消耗管理、采購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購成本（即采購價格）的管理，對采購的附加成本（隱形成本）則幾乎不主動分析和控制。定額消耗管理作為對企業(yè)材料綜合成本分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對采購物料的質量、利用率、適用性評價只能是片面的。

三、供應鏈模式的主要內容和對采購管理的要求

馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業(yè)核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后把產品送到消費者手中的講供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式”。2001年國標GB/T18354-2001《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品更新?lián)Q代或服務提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡結構。它包括兩部分結構：一是企業(yè)內部供應鏈，強調企業(yè)內部計劃、采購、物流、制造、銷售、財務、合同管理等系統(tǒng)間的協(xié)調和并串聯(lián)；二是外部供應鏈，即企業(yè)與供應商之間的供需關系的搭建，即實施外部資源的控制和管理。

采購管理是對材料從供應商至企業(yè)組織內部移動的管理過程，是企業(yè)供應鏈管理的基本活動和最有價值環(huán)節(jié)之一。它既是企業(yè)內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈的連接點。供應鏈模式下對采購管理理念提出了變革性的要求：

1、采購活動的精細化。供應鏈模式下，不再憑經驗采購和管理，各項采購管理工作的行為和操作都將通過引入具體嚴謹?shù)暮饬恐笜藖碛枰灾笇Ш驮u價。例如在采購計劃方面，有計劃完成率、合格率、經濟批量訂貨、即時采購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時交貨率、安全庫存、最低（最高）庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務信譽度、質量達標率等。都可以通過對這些指標值的計算分析與跟蹤，來不斷優(yōu)化采購管理。最終使采購能在適當?shù)臅r間、向適當?shù)膶ο蟛少忂m當數(shù)量的物料，做到即時采購、即時供應、即時生產。

2、采購流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統(tǒng)采購流程事后監(jiān)督與控制占了采購部門大部分時間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會因質量問題對生產造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在采購實施前，設置了供應商開發(fā)、引進環(huán)節(jié)。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開展工作，變事后糾正為事前預防、事中監(jiān)督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業(yè)的風險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求采購流程開展清除不必要的步驟，簡化非增值環(huán)節(jié)任務整合、流程自動化等優(yōu)化和改造活動，在縱向和橫向兩個層面上達到業(yè)務與智能交叉和融合，提高采購效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權的問題，防止業(yè)務人員權力過大。

3、采購視角的擴大。供應鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領域的工作，還賦予了采購管理新的內涵。即采購部門不僅僅只是采購部門的采購，而是企業(yè)整體的采購。采購的短期目標是提高采購質量、降低采購成本、降低庫存和周轉時間，長期戰(zhàn)略目標則是提高整理供應鏈的利潤。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計劃、物流、制造、銷售、財務、合同等多方位角度，審視采購所應該為內部和外部提供的服務是什么？即采購不能只追求片面的價格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供應鏈下強調的是采購價格的執(zhí)行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價格。

四、供應鏈模式下采購管理的具體實踐和應用

供應鏈理論經過近些年的不斷豐富和推進，不少大型企業(yè)在應用過程中大大降低了采購成本、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。

1、采購計劃管理的優(yōu)化實施。目前大部分企業(yè)最小的計劃單位為月度計劃。這是以企業(yè)的生產周期和經營結算周期為基礎設定編制的。在實際管理工作中，可以進一步細化管理，針對不同情況、不同物資采購難易程度，把月度計劃細分到上旬、中旬、下旬等時間點來執(zhí)行采購。在其它環(huán)節(jié)的配合下，甚至可以逐步達到即時采購的工作水平。假設每月有2000萬元的物資從月頭轉移到了月底采購，在一個采購循環(huán)下，將可以為企業(yè)節(jié)約出巨大的資金流。由于企業(yè)實行了嚴格的成本考核管理，不少單位為降低當期成本，把本應批量采購的物資化整為零的做采購計劃，容易犧牲或增大了價格、運輸?shù)绕渌杀局С?。經濟采購批量（或稱最佳采購數(shù)量）的實行將可以大大壓縮間接成本，同時可以獲得批量價格優(yōu)惠。對每年采購金額都較大，但采購計劃零散、供應商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經濟批量采購的采購方式。

2、加強供應商管理力度。供應商管理既可以提供優(yōu)質供應商，降低供貨、質量事故風險，獲得最高性價比材料，又可以預防腐敗和控制人為操作空間。因此供應商的開發(fā)、引入、培養(yǎng)、考核、淘汰、更新等都應該盡快建立透明、可操作性的制度和供應商管理手冊。在供應商開發(fā)階段，可以成立橫跨采購、質檢、生產、倉儲、財務等部門的開發(fā)小組，首先制定供應商綜合評價指標體系和準入門檻，開展調查、收集有關供應商的生產運作、硬件設備、成本控制、技術力量等全方位信息，排除不合格供應商進入業(yè)務。建立合格供應商檔案，詳細記錄供應商財務狀況、付款條件、交貨能力、品質評級等。采購必須嚴格在供應商目錄里選取。對供應商的工作按考核制度實行客觀、動態(tài)的考核、評價，培養(yǎng)出優(yōu)質供應商。為保持適度競爭，良性循環(huán)，對因自身或客觀環(huán)境變化，不適應企業(yè)要求的，還必須進行淘汰、新供應商引進等工作，使供應商隊伍保持動態(tài)平衡。

3、信息化采購。供應鏈管理是電子商務時代發(fā)展的產物。采購管理信息化主要有兩部分：采購內部業(yè)務信息化和外部運作信息化。內部信息化主要通過建立采購管理信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)傳遞變得清晰、及時，為計劃制訂、訂單跟蹤、價格結算、庫存管理等提供依據(jù)，利于開展過程監(jiān)控。信息化還是監(jiān)督業(yè)務人員采購工作的有效途徑，可以及時掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫節(jié)點，避免人為調整結算時點侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡采購和供應商信息系統(tǒng)兩部分。網(wǎng)絡采購是今年來出現(xiàn)的一種全新采購方式，特點是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易成本低、采購效率高且透明。供應商管理信息化是指企業(yè)通過網(wǎng)絡講供應商信息系統(tǒng)與采購信息系統(tǒng)連接起來。便于供應商及時得到供應信息，也便于掌握供應商貨源狀況。信息化還擴大了采購監(jiān)督范圍和力度，接受更廣泛的制約。

4、采購方式的靈活性運用。采購有單一來源采購、詢價采購、招標采購、競爭性談判采購、外包采購、一攬子采購等方式。由于企業(yè)需求的物資種類繁多，涉及不同的物資領域，因此在采購管理中要針對市場、供應商等制訂不同的采購策略、選取恰當?shù)牟少彿绞健＠鐔我粊碓次镔Y，市場只有一到兩個供應商，使用招標采購效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場供應商眾多，企業(yè)對價格趨勢尚不明了，就應堅決實行招標采購，短期內摸清市場，保障公正交易。對一些技術復雜的大型設備，可以選擇重點供應商開展多輪次的競爭性談判，選取最優(yōu)采購方案。而品類繁多、采購零散、技術標準不高的物資，則可以嘗試實行一攬子采購，注重供應商的選取、評價和監(jiān)督程序。

5、建立健全采購績效評價機制。同樣的業(yè)務、同樣條件下，不同采購部門和人員，采購成本相差甚遠。除了采購技能差別以外，更多的也許反應的是采購人員的責任心、職業(yè)素養(yǎng)的差異。當建立了一套科學、規(guī)范、合理的采購人員教育培訓制度、采購績效評價體系和績效管理制度，使采購工作有據(jù)可評，對采購業(yè)務有了約束的工具，以此可促進業(yè)務素質和采購績效不斷提高。例如可以實行采購組織內部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比較數(shù)據(jù)。

6、制度執(zhí)行的有效性。有的企業(yè)采購制度不可謂不完善，但是仍然難以達到預先設想的目標，究其原因，制度是否有效執(zhí)行是關鍵。采購管理也需要進一步鉆研如何提高制度的執(zhí)行力。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內部控制管理工作的實施，可以借助紀檢監(jiān)察、審計等監(jiān)管部門職能作用，對采購業(yè)務由事后監(jiān)督向事前、事中監(jiān)督轉變。二是通過內部的考核管理和責任追究來強化執(zhí)行力，轉變采購環(huán)境的不良風氣，提高采購管理水平。

第三篇：采購與供應鏈管理

天津理工大學《采購與供應鏈管理》實驗指導書

《采購與供應鏈管理》實驗

（一）一、實驗名稱

獨立需求的預測實驗

二、實驗目的

在現(xiàn)代供應鏈管理中，并不是每一個供應鏈節(jié)點企業(yè)都需要做需求預測，真正需要做需求預測的供應鏈上直接面對最終消費者的零售商，此預測結果成為上游企業(yè)生產衍生需求的基礎，所以預測的準確性對整個供應鏈的效益非常重要。

本實驗的目的是要訓練學生利用已有的歷史數(shù)據(jù)和最常用的數(shù)據(jù)分析軟件EXCEL進行供應鏈的終端需求預測能力的訓練。即通過實驗要求掌握以下預測技術和技巧：（1）靜態(tài)預測（不考慮預測誤差）技術（2）動態(tài)預測技術（考慮預測誤差）技術

三、實驗內容及資料

一個批發(fā)商每季度鮮花銷售額如下公司每季度需求量

年份

2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006

季度 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

時期t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

需求量（箱）

130 116 133 116 138 130 147 141

分別用靜態(tài)預測法和需求趨勢和季節(jié)性需求修正后的指數(shù)平滑法（Winter模型）預測該批發(fā)商2007年各季度的需求量。

1、實驗設備及應用軟件

每臺電腦安裝Office2000軟件，安裝時要運行工具箱和線性求解宏

2、實驗步驟與數(shù)據(jù)處理（1）靜態(tài)預測

1）預測公式：Ft+1=[L+tT]St+1

其中：L－基期的預計需求水平（對基期剔除季節(jié)性影響后的需求的預測）

天津理工大學《采購與供應鏈管理》實驗指導書

T－預計需求趨勢（每個時期需求的上升或下降）St－預計t期的季節(jié)性需求 Dt－實際觀測的t期需求 Ft－預測的t期需求

2）剔除季節(jié)性需求的影響，用線性回歸法預測需求水平和需求趨勢

t?1?(p/2)Dt?[Dt?(p/2)?Dt?(p/2)?3）預測季節(jié)性需求

i?t?1?(p/2)?2D]/2piSt?Dt/Dt

Si?(?Sjp?i)/r（p為每一個循環(huán)中的時期數(shù)，r為循環(huán)數(shù)）

j?0r?（2）動態(tài)預測

1）把用靜態(tài)預測法得到的需求水平、需求趨勢和季節(jié)性需求作為初始預測值 2）設定平滑系數(shù)α＝0.1,β=0.2,γ=0.2，利用需求趨勢和季節(jié)性需求修正后的指數(shù)平滑法滾動修正每期的預測需求水平和需求趨勢以及下一循環(huán)周期對應期數(shù)的季節(jié)性需求

Lt?1??(Dt?1/St?1)?(1??)(Lt?Tt)

Tt?1??(Lt?1?Lt)?(1??)Tt

St?p?1??(Dt?1/Lt?1)?(1??)St?13）計算預測值

Ft?n?(Lt?nTt)St?n

四、實驗結果與結論

（1）請把你的實驗結果（表格）打印后裝訂在實驗報告后面（2）靜態(tài)預測和動態(tài)預測的哪種預測方法實用性更強，為什么？

第四篇：采購與供應鏈管理

采購與供應管理的目標有哪幾個？答：1提供不間斷的物料，供應和服務，以便使整個組織正常運轉2使庫存投資和損失保持在最低水平3保持并提高質量4發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應商5當條件允許的時候，將所購物質標準化6以最低的總成本獲得所需的物質和服務7在企業(yè)內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系8以可能的最低水平的管理費用來實現(xiàn)采購目標9提高公司的競爭地位。

采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛那些？答：采購與供應戰(zhàn)略的構成要素包掛采購什么、何時采購、何地采購、什么價格采購、誰負責采購、如何采購、采購什么、質量等。貨物檢驗的步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2 確定檢驗部門和人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告 采購合同的基本程序？答：1 需求確定與采購計劃確定2供應源梭巡與分析3定價4擬定并發(fā)出訂單5訂單跟蹤和跟催6驗貨和收貨7開票和支付貨款

8、記錄維護。

采購合同的特征有哪些？答：1采購合同是當事人之間的經濟法律行為而不是一般行為2采購合同是當事人之間的合法行為3采購合同具有明確的目的性4采購合同的當事人必須是具有法人資格的社會組織5采購合同必須是等價有償?shù)模炗啿少徍贤瑧斪袷氐葍r交換的原則

采購合同的作用？答：1采購合同有利于加強和發(fā)展企業(yè)之間的聯(lián)系和協(xié)作2采購合同有利于加強企業(yè)經濟核算和改進經營管理水平，有利于提高企業(yè)的經濟效益3采購合同有利于采用法律管理經濟。

無效采購合同指哪些？答：1 一方以欺詐、脅迫手段訂立合同，損害國家利益的合同2 惡意竄通，損害國家、集體或第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5 違反法律、行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同

如何確定物料訂單采購容量？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3確定剩余訂單容量4計算承接訂單容量

采購計劃指？答：指企業(yè)管理人員在了解市場供求情況、認識企業(yè)生產經營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律的基礎上對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。

采購計劃的作用？答：1可以有效的規(guī)避風險，減少損失2為企業(yè)組織采購提供依據(jù)3有利于資源的合理配置，以取得最佳的經濟效益

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致2在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性3協(xié)調企業(yè)各部門之間的經營合作4對企業(yè)物流成本進行控制和監(jiān)督

什么是采購預算？答：采購預算就是一種用數(shù)量來表示計劃，是將企業(yè)未來一定時期內經營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)的反映出來，是經營決策具體化，數(shù)量化的表現(xiàn)。

采購預算的作用？答：1保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致 2協(xié)調企業(yè)各部門之間的合作經營3在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源4對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督。

采購預算編制步驟？答：1審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標2制定明確的工作計劃3確定所需資源4提出準確的預算數(shù)字5匯總6提交預算。

供應商質量管理策略？答：1提供明晰的產品說明書2明確采購方的期望3采購方的態(tài)度4供應商數(shù)量優(yōu)化5供應商績效評定6 供應商的持續(xù)改進7供應商激勵8 供應商質量認證

供應商質量管理的意義？答：1供應商對產品質量的影響2供應商質量高低會影響到供應商在將來的績效水平3 供應商的質量管理還是供應商持續(xù)改善的必要途徑4許多公司從供應商那里采購完全配件甚至最終產品。

試述供應商質量的含義和內涵？答：定義：在特定的績效范圍內，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶（買方和最終客戶）期望或需求的能力。內涵：1一貫符合或超出標準績效的能力2現(xiàn)在或未來的客戶期望或標準3供應商質量不僅僅是指產品的實體特性，好的供應商能滿足買方的多方面的期望，諸如售后服務等。

如何建立采購質量管理體系?答：1培植現(xiàn)代質量管理理念，強化采購質量意識2加強采購全過程質量管理3努力做好采購質量管理的基礎工作4建立采購質量管理保證體系。

供應商伙伴關系的含義？答：1發(fā)展長期，相互依賴的合作關系2這種關系由明確或口頭的合約確定，雙方共同確認并且在各各層次都有相互的溝通3雙方有著共同的目標，并且為著共同的目標有挑戰(zhàn)性的改進計劃4雙方相互信任，共擔風險，共享信息5共同開發(fā)、創(chuàng)造6以嚴格的尺度來衡量合作的表現(xiàn)，不斷提高。JIT采購的作用？（JIT采購已在那些方面取得令人滿意的成功？）答：1大幅度減少原材料和外購件的庫存2提高采購物資的質量3 降低原材料和外購件的采購價格4縮短交貨時間、節(jié)約采購過程所需資源，提高企業(yè)勞動生產率，增強了企業(yè)競爭能力。JIT采購的應用要求：①距離越近越好。②制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系。③注重基礎設施建設。④強調供應商的參與⑤建立實施JIT采購策略的組織。⑥制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。⑦著重教育與培訓。⑧加強信息技術的應用。

電子采購的含義？電子采購的運營模式？含義：信息技術和通信技術的綜合應用，它通過電子的方法提升采購和供應的管理過程，無論這些采購是外部的還是內部的。模式：買方系統(tǒng)、賣方系統(tǒng)、第三方系統(tǒng)

實行全球采購的原因？答：1更低的價格 2更高的質量 3某些貨物在國內無法得到4更快的交貨、更完善的技術服務和供應的連續(xù)性5出于競爭的考慮6全球采購環(huán)境好轉

設定預算標準的原則？答：固定標準、挑戰(zhàn)標準、可實現(xiàn)標準 ABC分析法基本原則？答：控制程度、采購記錄、優(yōu)先級、訂貨過程。

企業(yè)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的異同？答：1戰(zhàn)略期限不同2 戰(zhàn)略具體程度不同3戰(zhàn)略參與人員不同

電子采購的優(yōu)勢？答：1提高的通信速度 2加強了信息交流3降低了成本4加強了聯(lián)系、提高了服務質量5服務時間延長6增強了企業(yè)競爭力

采購績效評估的步驟？答：1 確定績效類型2具體評估指標確定3 建立績效評估標準4選定評估人員5 確定評估時間和評估頻率

6、實施評估并將結果反饋

采購績效評估的原則？答：1.要適當?shù)暮饬恐笜耍冃е笜说哪繕酥狄茖W合理 2.評估工作的持續(xù)與長期化3.評選工作要有安全意識。

采購質量管理的基本原則？答：1適當?shù)馁|量2適當?shù)墓?適當?shù)臅r間4適當?shù)臄?shù)量5適當?shù)牡攸c。

改進采購績效的幾種途徑？答：1營造績效改進的工作氛圍2通過強化內部管理提升采購績效3采用新技術提升采購績效4通過與供應商開展更好的合作實現(xiàn)采購績效的提升5通過開發(fā)優(yōu)秀的新供應商降低采購總成本

采購績效評估作用？答：1確保采購目標的實現(xiàn) 2提供改進績效的依據(jù) 3作為個人或部門獎懲的參考，提高個人和部門的積極性 4促進部門關系

采購績效的步驟？答：1確定需要評估的績效類型 2具體評估指標設定 3建立績效評估標準 4選定評估人員 5確定評估時間和評估頻率 6實施評估并將結果反饋

采購與供應管理作用？答：1采購的利潤杠桿作用2 資產收益率作用3 信息源作用4營運效率作用5對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用

供應商伙伴關系？答：供應商伙伴關系是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

ABC分析法局限性？答：1運用ABC分析法可以識別對公司總成本影響最大的產品和項目，對于A類物品將機打的提高總成本的管理績效，但對B類或C類物品即使這樣做了，也收效甚微，它僅是改善采供成本管理的第一步2“ABC”分類法有助于將公司管理重心集中于十分重要的方面，即采購成本。但是，這種方法只根據(jù)一種標準把項目劃分為A、B、C類，明顯的忽視了其他重要標準。3根據(jù)“ABC”分析法我們只能了解某產品或服務對財務狀況的重要性，而面對市場環(huán)境和激烈的競爭的供應商，“ABC”分析法無法延伸到制定供應商管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。

全面質量管理？答；指通過組織機構內所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產品和服務的質量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念。核心內涵；就體現(xiàn)在“全面”兩個字上：1全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量2全過程的質量，指質量貫穿于生產全過程意味著全面質量管理要“始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要”3全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組4全企業(yè)的質量，目的是建立企業(yè)質量保證體系5全社會推動的質量管理，符合了現(xiàn)今生產與質量管理的要求。

貨物檢驗的一般步驟？答：1確定檢驗的時間和地點2確定檢驗部門及人員3貨物檢驗4不合格貨物的處理5對采購貨物檢驗完畢后，檢驗人員要填寫采購物品驗收報告。產品檢驗的作用？答：

供應商調查分為哪幾種？試述資源市場調查包含的基本內容？答：幾種：資源市場分析、供應商初步調查、供應商深入調查。內容：1資源市場規(guī)模、容量、性質2資源市場的環(huán)境如何3資源市場中各個供應商的情況如何。

計算訂單容量包掛哪些內容？答：1分析采購項目供應資料2計算總體訂單容量3計算承接訂單容量4確定剩余訂單容量。如何來制定訂單計劃？答：1對比采購需求與訂單容量2供需綜合平衡3確定余量認證計劃4制定訂單計劃。

采購手冊的步驟部分包括哪些方面的內容？答：1用文字結合圖表來說明采購步驟2關于拒絕和退貨的步驟3關于廢料、廢棄物和過剩產品的處理步驟4與采購及輔助業(yè)務有關的所有文件單證的圖解說明，并附有他們的用途和周詳?shù)奈淖终f明5有關采購記錄的查考和保存維護。

JIT采購應用要求？（應用環(huán)境）答： 距離越近越好、制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系、注重基礎設施建設、強調供應商的參與、建立實施JIT采購策略的組織、制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產計劃和作用數(shù)據(jù)、著重教育與培訓、加強信息技術的應用

JIT采購的概念？答：JIT采購又稱準時化采購，是由JIT思想發(fā)展而來的一種準時化采購模式，它有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現(xiàn)零庫存的優(yōu)點。是一種很理想的采購模式。基本思想：把合適的數(shù)量合適的質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點，做好的滿足用戶的需要。

供應商質量管理決策中如何對供應商進行持續(xù)改進？答：1定期召開合作策略回顧和發(fā)展會議2建立高層主管的供應商會議，共同探討雙方合作間遇到的問題，努力找到解決方案，分享技術發(fā)展趨勢和未來產品設計3建立持續(xù)改進 小組，出盡持續(xù)改進的進行4建立跨職能小組，管理和改進聯(lián)盟與合作關系。

預測在采購中的作用？答：1預測是決策的基礎，2市場預測有助于掌握技術和產品發(fā)展的方向和速度，發(fā)現(xiàn)市場供求變化和發(fā)展的規(guī)律性，為制定采購計劃，決定采購策略，搞活企業(yè)經營，提高經濟效益提供重要信息3有助于掌握產品處于生命周期的那一個階段，以決定采購策略，防止采購技術落后4有助于掌握生產廠家的生產潛力，在采購時做到心中有數(shù)5有助于把握市場采購機會，避開或減少采購風險。

什么事無效采購合同？無效采購合同包括哪些情況？答：無效采購合同是指當事人雖然協(xié)商訂立，但因為違反法律，國家不承認其法律效力，不送法律保護的合同，無效采購合同包括五種情況：1一方以欺詐、脅迫手段訂立的合同2惡意竄通，損害國家、集體或者第三人利益的合同3以合法形式掩蓋非法目的的合同4損害社會公共利益的合同5違反法律，行政法規(guī)強制性規(guī)定的合同。傳統(tǒng)采購流程存在哪些缺陷？答：1一系列沒有增值作用的文書工作2過多的單證操作3處理內部和外部的訂單消耗大量時間4純文本工作消耗大量的成本。

采購價格種類？答：送達價、現(xiàn)金價、期票價、凈價、毛價、現(xiàn)貨價、合約價、實價、出廠價。采購價格影響因素？答：1 供應商成本的高低2規(guī)格與品質3采購物品的供需關系4生產季節(jié)與采購時機5采購數(shù)量6交貨條件 7付款條件。

什么是采購談判？采購談判的內容？答：定義：企業(yè)為采購商品作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系。內容：商品的品質、價格條件、數(shù)量條件、包裝條件、交貨條件、貨款的支付條件、貨物保險條件、商品的檢驗與索賠條件、不可抗力條件、仲裁。采購談判的作用？答：1可以爭取降低采購成本2可以爭取保證產品質量3可以爭取采購物資及時送貨4可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務項目5可以爭取降低采購風險6可以妥善處理糾紛維護雙方的效益及正常關系，為以后的繼續(xù)合作創(chuàng)造條件。

采購質量管理基本原則（5R）？？答：適當?shù)馁|量（right

quality）、適當?shù)墓蹋╮ight supplier）、適當?shù)臅r間（righttime）、適當?shù)臄?shù)量（right quantity）、適當?shù)牡攸c（right place）采購質量管理基本技術？答：調查表法、因果圖（魚骨圖）、抽樣檢驗、直方圖、質量功能展開

試述采購質量管理的內容？答：1采購部門本身的質量管理2對供應商的評估、認證、監(jiān)督以及產品的驗收3采購質量管理體系驗證體系的建立和運轉。

試述長期合作伙伴關系建立的途徑？答：1首先采購部門要在對供應商市場調研的基礎上對有關部門的才購物品進行分析，分類，根據(jù)預先設定的伙伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定伙伴型供應商對象2根據(jù)供應商伙伴關系要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃，這些行動計劃必須在公司內部相關部門及層次進行充分交流并取得一致，同時要完全取得供應商的參與認可，并經雙方代表簽字3通過供應商會議，供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動4在公司內部還要進行供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商綜合表現(xiàn)，及時反饋并提出改進要求。

試述采購績效評估的分類？答：1定性評估和定量評估2總體評估和具體評估3外部評估和內部評估4定期評估和不定期評估。建立供應商合作伙伴關系的意義？答：1通過建立供應商合作伙伴關系，可以縮短供應商的供應周期，提高供應的靈活性2可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉3提高原材料、零部件的質量4可以加強與供應商的溝通，改善訂單的處理過程，提高材料需求準確度5可以共享供應商技術與革新成果，加快產品開發(fā)速度，縮短產品開發(fā)周期6可以與供應商共享管理經驗，推動企業(yè)整體管理水平提高。

標桿管理的作用？：答：1提升企業(yè)的績效2打破因循守舊的狀況 3迫使企業(yè)關注外部情況，獲得有價值的市場信息

標桿管理實施的條件？答： 1結構條件（足夠的財務能力、充足的時間、擁有足夠的標桿管理知識并）

2文化條件3技能條件。

名詞解釋：

采 購：采購是以各種不同的途徑,包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品及勞務的使用權或所有權，以滿足使用的需求 采購管理：是指為了達成生產或銷售計劃，從適當?shù)墓棠抢?，在確保質量的前提下，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)牡膬r格，購入適當數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。

供 應：指供應商或賣方向買方提供產品和服務的全過程

個人采購：消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為 企業(yè)采購：是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經營目標而發(fā)生的采購行為 政府采購：是以政府為采購主體進行的不以營利為目的的采購活動。

集中采購：把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司個部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權責 分散采購：指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理

混合采購：集中了集中采購和分散采購的優(yōu)點，可以視具體情況看適合采用哪種情況

有型采購：采購輸出的結果是有型的物品，或是參與某個系統(tǒng)運行的組成部分

無形采購：輸出的結果是無形的，主要是咨詢服務采購和技術采購，或采購設備時帶的服務

長期合同：是采購商和供應商通過合同，穩(wěn)定雙方的交易關系，合同期一般在一年以上

短期合同：采購商和供應商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以滿足生產經營活動的需要

電子采購：指以計算機技術、網(wǎng)絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)為紐帶、EDI電子商務支付工具及電子商務安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動

全球采購：在全球范圍內的組織貨源，面向全球范圍內的供應商實施采購工作，以求在價格、質量、服務等方面達到僅靠國內采購所達不到的競爭優(yōu)勢

公司戰(zhàn)略：又稱為企業(yè)總體戰(zhàn)略，一家業(yè)務多元化公司的整體上的管理策略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。

業(yè)務戰(zhàn)略：又稱為經營戰(zhàn)略，是某一項業(yè)務的管理策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程或業(yè)務領域內的重要部門所制定的策略規(guī)劃

經營運作戰(zhàn)略：一些范圍更窄的戰(zhàn)略行動和經營策略：如何管理管理的經營運作單位，如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常經營運作任務

成本領先戰(zhàn)略：指比競爭對手所提供的產品和服務的成本低，以此來吸引顧客。

差異化戰(zhàn)略：指尋求針對競爭對手的產品和服務的差別化，以此來吸引廣大顧客

集中化戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，指以某個細分的市場群體為目標，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產品、服務，或者提供能夠比競爭對手更能滿足顧客需求的有差異化的產品、服務，以此來吸引顧客。

采購與供應戰(zhàn)略：在充分分析企業(yè)外部可逛環(huán)境和供應商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內部微光環(huán)境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程

采購手冊：是交流信息的媒介，用來闡明采購政策、步驟、指令和規(guī)定等內容

采購預測：是在調查研究的基礎上，更具過去現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經驗和科學方法，來預計和推測事物今后可能的發(fā)展趨勢，并對這種發(fā)展趨勢做出定量化的估計和判斷，一邊調節(jié)人們的行動方向，使人們的時間活動更加自覺地按照客觀規(guī)律向預期的目標前進

廣義采購計劃：指為了保證供應各項生產經營活動的物料需要量而編制的各種采購計劃的總稱

狹義采購計劃：每個的采購計劃，即對企業(yè)計劃內生產經營活動所需采購的物料的數(shù)量和采購的時間等所做的安排和部署。

供應商質量：在特定的績效范圍內，符合或超過現(xiàn)有和未來客戶期望或需求的能力。

供應商合作伙伴關系：企業(yè)和供應商之間達成的最高層次的合作關系，在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期的合作關系

供應商早期參與：為了讓供應商清楚地領會到產品設計者的設計意圖要求，讓產品設計者更好地明白模具機器的生產，變動，產品的工藝性質從而做出更合理的設計

采購價格：企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應商之間確定的所需采購的物品和服務的價格

生命周期成本法：以最低的成本，在生命周期內使具體的物理資產獲得最佳利用，即所謂的物盡其用技術

目標成本法：源于市場競爭價格推導出的產品成本估算，它被用來不斷改進和更新技術及生產程序，以降低成本。

采購談判：企業(yè)為采購商品，作為買方與賣方廠商對購銷業(yè)務的有關事項進行反復磋商，謀求達成協(xié)議，建立雙方都滿意的購銷關系

采購合同：是經濟合同的一種，是供需雙方為執(zhí)行供銷任務，明確雙方權利和義務而簽訂的具有法律效力的書面協(xié)議

采購質量：一個組織通過建立采購質量管理保證體系，對供應商提供的產品進行選擇、評價、驗證，從而確保采購的產品符合規(guī)定的質量要求

全面質量管理：通過組織機構內所有層次和所有職能部門的積極參與，組織機構所提供的產品與服務的質量能得到持續(xù)不斷的改進和提高的綜合管理理念

全面質量管理的內涵：全面，全面的質量，包括產品質量，服務質量，成本質量。全過程的質量，質量貫穿于生產的全過程，意味著全面質量管理要始于顧客需求，終于滿足顧客需求

采購質量管理：對采購質量的計劃、組織、協(xié)調和控制。通過對供應商質量的評估和認證，從而建立采購管理質量保證體系，保證企業(yè)物資供應活動。

采購質量管理體系：是采購全過程中實行強而有力的質量管理與控制，從而構建全新的采購質量管理體系

采購績效：采購工作質量的好壞，從數(shù)量和質量上來評估采購的職能部門和那里工作人員達到規(guī)定目標和具體目標的程度

采購績效評估：對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比從而判定采購整體水平的做法

歷史績效標準：選擇公司歷史績效作為評估目前績效的基礎，是相當正確、有效的做法

預算標準：如果歷史績效難以取得或采購業(yè)務變化比較大，可以使用預算便準作為采購績效評估的基礎

行業(yè)平均標準：如果其他同行業(yè)公司在采購組織、制造以及人員等方面與本企業(yè)相似，則可與其績效進行比較，以辨別彼此在采購做工作成就上的優(yōu)劣

目標績效標準：代表公司管理人員對工作人員追求最佳績效的“期望值”。

價格和成本績效指標：是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準，通過這些指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形

質量績效指標：供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現(xiàn)，包括供應商質量體系、物流質量水平等方面，可通過驗收記錄及生產記錄來判斷

時間績效指標：用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。

效率績效指標：衡量采購人員的工作效果和采購人員能力。物流績效指標：很大程度上與供應鏈運營狀況有關

供應商績效指標：對已經通過認證的、正在為企業(yè)提供服務的供應商進行的定期監(jiān)控和考核

戰(zhàn)略績效指標：采購需要那些反映采購部門支持全企業(yè)和企業(yè)內所有部門目標的能力的標準

標桿管理：一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或行業(yè)的領導者進行比較，對產品、服務、流程、行動和方法進行持續(xù)評價的方法。供應商伙伴關系：是企業(yè)與供應商之間達成的最高層次的關系，它是指在相互信任的基礎上，采供雙方為著共同的、明確的目標而建立的一種長期合作關系。

第五篇：采購規(guī)劃與管理

采購計劃與管理

一、制定采購計劃

1、采購分析

在采購之前首先銷售下達銷售訂單，再次是各部門接收到訂單進行審核，各部門審核后下發(fā)倉庫進行配料，如果倉庫沒有足夠的庫存就進行采購，先生成采購申購單，在給各部門審批、交于采購，采購進行分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購多少以及何時采購等。

在采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力，并決定是否從企業(yè)供應商名單中進行采購，對于單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物。

2、采購計劃的編制流程

采購計劃，是屬于生產/銷售計劃中的一部分，也是公司計劃與目標的一 部分。通常，銷售部門的計劃（即銷售收入預算）是公司營業(yè)計劃的起點，然后生產/銷售計劃才隨之確定。而生產/銷售計劃則包括采購預算（直接原料/商品采購成本）、直接人工預算及制造/銷售費用預算。由此可見，采購預算是采購部門為配合的銷售預測或采貨數(shù)量，對所需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做出的詳細計劃，以利整個企業(yè)目標的達成。采購計劃雖是整個企業(yè)預算的核心，但是如果單獨編制，不但缺乏實用的價值，也失去其他部門的配合。

3、采購計劃編制的目的

企業(yè)的經營始自購入商品/物料后，經加工制成或經組合配制成為商品，再通過銷售獲取利潤。其中如何獲取足夠數(shù)量的物料，即是采購計劃的重點所在。因此，采購計劃是為維持正常的產銷，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數(shù)量是多少的估計。采購計劃應達到下列目的：

（1）預估商品/物料采購需用的數(shù)量與時間，防止供應中斷，影響產銷。

（2）避免采購商品/物料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。

（3）配合公司生產/采貨計劃與資金的高度。

（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入商品和物料。

（5）確立商品及物料合理耗用標準，以便控制采購商品和物料的成本。

4、采購數(shù)量計劃編制流程

（1）采購商品/物料清單

采購計劃只列示產品的數(shù)量，并無法直接知道某一產品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助采購商品和物料清單。清單是由公司市場部配合采購部門所擬訂的，內容列示各種產品由哪些基本的商品所制造或組合而成。根據(jù)清單可以精確計算某種商品及組合架存和庫存的安全數(shù)量。清單所列的基本安全量，與實際用量相互比較，作為成本控制的依據(jù)。

（2）怎樣做好采購計劃

①了解清楚自己所要采購的材質和數(shù)量。

②對采購材料的技術參數(shù)要數(shù)據(jù)清晰，建立文檔。

③按自然月的消費數(shù)量進行預測相應的單價，供應能力以及速度。

④對比較特別和關鍵的環(huán)境和工藝要特別注意時間上能否滿足。

二、采購過程管理

1、采購需求確定：需求部門向采購部提出采購需求時，需滿足物料最小采購周期,采購需求以采購申請表，零星物料申購計劃表的方式提出。

2、采購計劃編制：采購計劃員根據(jù)需求部門的采購需求和該物料的庫存情況以及物料的安全庫存指標，制訂物料采購任務單。

3、審批：直接主管和采購部門經理、總經理對物料采購任務單進行審批。

4、選擇供應商：如果有客戶指定的供應商就直接選擇，如果沒有顧客指定的供應商，則采購人員根據(jù)經審批的采購計劃，選擇供應商并下發(fā)報價通知，對簽有長期合同的外協(xié)件合格供方直接下發(fā)訂單，選用合格供方下發(fā)報價通知。

5、報價：所選擇的供應商需要按照公司要求的報價方式進行報價。確定供應商，供應商報價后，采購人員就采購價格進行談判和比較，采用同等質量情況下價格優(yōu)先的原則確定供應商。遞交審批，采購人員將確定好的供應商名稱和價格形成物料采購審批。

6、確定是否為合格供應商：

（1）如果確定的供應商是合格的供應商名錄中的供應商，直接進入合同談判，簽訂合同。（2）選一般一般供應商是需要辦理特殊采購審批表，同時根據(jù)實際情況按供應商評價管理程序進行供應商評價。

（3）評價合格后列入合格供應商名錄，供下次選用。

（4）對因需求部門原因需要臨時特別采購又來不及對供應商進行評價的，有需求部門提出特采申請，報總經理簽字，再報采購單位采購。

7、簽訂合同：選擇好供應商后直接進入合同談判，簽訂合同，簽訂合同是必須注明主要的技術要求和標準。對一般供應商同時可直接進入供應商評價管理程序，以便建立合格供應商檔案。

8、下發(fā)訂單：簽訂合同后，采購人員對未簽訂長期合作的供應商按合同的相關要求執(zhí)行，不必下發(fā)采購計劃通知單。對簽訂長期合作的合格供應商直接下發(fā)訂單。

9、跟蹤：下發(fā)采購計劃通知單后，采購人員應根據(jù)需求情況跟蹤了解供應商組織供應物料的情況，遇到特殊情況及時反饋。

10、到貨：到貨后，有采購人員通知倉庫人員安排物料存放地。供應商需要按相關文件要求倉庫人員提供物料的出廠檢驗報告單，倉庫人員需要確認物料數(shù)量、，名稱和供應商名稱，倉庫人員驗貨后通知采購人員。

11、填寫檢驗委托單：倉庫人員收到物料后，應根據(jù)所確認的物料情況填寫產品檢驗委托單。

12、質檢：質量部接到產品檢驗委托單后，按進料檢驗管理程序執(zhí)行。檢驗完成后，質量部需將檢驗結果及時通知采購人員和倉庫人員。檢驗不合格時，按不合格品控制管理程序執(zhí)行。采購人員根據(jù)不合格品評審報告，辦理不合格品評審：評審結果為讓步接收的，采購人員將評審單交倉庫人員，倉庫人員憑檢驗報告和評審但入庫驗收，評審結果為返工的，采購人員組織供應商返工后，通知質量部復檢，評審結果為退貨的，采購人員組織供應商辦理退貨手續(xù)。

13、入庫：倉庫人員根據(jù)合格的檢驗報告單，返工合格的檢驗報告后讓步接收評審單，辦理入庫驗收手續(xù)，開具入庫驗收單。

14、采購安全和保密

采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳的信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。

15、采購預算流程

（1）采購預算是采購部門為配合企業(yè)銷售預測或生產數(shù)量，對所需求的原料、物料、零件、勞務等的數(shù)量及成本編制的用貨幣形式進行具體反映的數(shù)量計劃，以利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)及其資源的合理配置。

（2）預算管理就是指企業(yè)內部通過編制預算、執(zhí)行預算、預算差異分析和預算考核老管理企業(yè)的經濟活動，反映企業(yè)管理的成績，保證管理政策的落實和目標的實現(xiàn)，促使企業(yè)不斷提高效率和效益。

（3）根據(jù)企業(yè)銷售計劃，有相關使用部門（生產部門、開發(fā)部門、管理部門等）填寫部門的采購預算申請單，上交采購部。

（4）采購員匯總、整理各部門采購預算后，編制采購總預算，由采購經理審核后，交財務部逐一核準，采購員調整、完善采購預算、上交總經理審批。

（5）在采購預算資金控制中，必須對采購預算自己實行限額審批。對于超預算和預算外采購項目，采購部及財務部對需要愛部門提出申請進行請購手續(xù)。

16、應付款項：

（1）經辦人需填制《付款申請單》并簽字，將《付款申請單》與該貨物的采購發(fā)票、入庫單附在《付款申請單》后，交給部門經理審核。

（2）部 門 經 理 根 據(jù) 業(yè) 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（3）經 辦 人 將 部 門 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經 理，財 務 經 理 根 據(jù) 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（4）經 辦 人 將 財 務 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經 理，總 經 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經辦人。

（5）經辦人將總經理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統(tǒng)中做相應賬務處理。

預付款項：

（1）經辦人需填制《付款申請單》并簽字，并將《付款申請單》與該貨物的采購合同附在《付款申請單》后，交給部門經理審核。

（2）部 門 經 理 根 據(jù) 業(yè) 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（3）經 辦 人 將 部 門 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 財 務 經 理，財 務 經 理 根 據(jù) 公 司 的 財 務 狀 況 進 行 審 核，簽 字 確 認 后 交 還 給 經 辦 人。

（4）經 辦 人 將 財 務 經 理 審 批 過 的 《 付 款 申 請 單 》 交 給 總 經 理，總 經 理 審 核 通 過 并 簽 字 后 交 還 給經辦人。

（5）經辦人將總經理審批過的《付款申請單》交至財務部，財務部付款，在《付款申請單》上簽字確認，并在財務系統(tǒng)中做相應賬務處理。

付款流程表