第一篇：《IT項目管理》中項目風(fēng)險管理分析及心得

《IT項目管理》中項目風(fēng)險管理分析及心得

電商 馬超 09501109 一 IT項目管理的簡述 1項目管理概述

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。項目具有獨特性、一次性、風(fēng)險性、資源耗用等特性。每個項目都有一個項目發(fā)起人。

項目管理的“三項約束”是指項目的運行范圍、時間和成本三個維度。

項目管理是指在項目活動中運用相關(guān)的知識、技能、工具和方法，以實現(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。項目干系人是指參與項目或受項目活動影響的有關(guān)各方。項目范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設(shè)置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制

范圍管理水平的低下是項目失敗的主要因素之一。對于IT項目來說，要實現(xiàn)高水平的項目范圍管理，重點要做好用戶參與、明確的要求說明以及范圍變更管理的程序設(shè)置等。3 項目時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數(shù)IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進(jìn)度計劃制定和進(jìn)度控制。

趕工和快速跟進(jìn)是縮短項目進(jìn)度的兩種技術(shù)。項目經(jīng)理及其團(tuán)隊成員在接受不合理的進(jìn)度計劃時必須非常小心，尤其是在IT項目中。4 項目成本管理

項目成本管理是IT項目中一個傳統(tǒng)薄弱方面。IT項目專業(yè)人員必須承認(rèn)成本管理的重要性，必須負(fù)責(zé)提高資源計劃、成本估算、預(yù)算和成本控制。

成本估算是項目成本管理一個非常重要的部分。成本估算有幾種類型：量級估算、預(yù)算估算和最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有 1

不同的精度。建立成本估算有四種基本的工具和技術(shù)：類比估計法、自下而上法、參數(shù)模型估計法和計算機(jī)化的工具。成本估算的主要部分包括目標(biāo)敘述、范圍、假設(shè)、成本／收益分析、現(xiàn)金流分析、預(yù)算分解和解釋或詳細(xì)依據(jù)。項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量計劃編制確認(rèn)了與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)且如何滿足他們。質(zhì)量保證包括評估所有項目執(zhí)行情況來確保項目將滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定的項目結(jié)果來確保他們遵從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確認(rèn)改進(jìn)全部質(zhì)量的方法。IT項目質(zhì)量提高空間非常大。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)有助于質(zhì)量意識的形成。理解質(zhì)量成本可以刺激質(zhì)量改進(jìn)。提供一個好的工作環(huán)境能有效提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。發(fā)展和遵從成熟度模型能幫助組織系統(tǒng)地提高他們的項目管理過程，從而提高項目的質(zhì)量和項目成功率。項目人力資源管理

人是組織和項目最重要的資產(chǎn)。因此，項目經(jīng)理很有必要成為一個優(yōu)秀的人力資源管理人員。激勵、影響、權(quán)力和效率是影響人們更好工作的心理因素。

項目人力資源管理的主要過程包括組織計劃編制、人員獲取和團(tuán)隊開發(fā)。組織計劃編制就是對項目角色、職責(zé)以及報告關(guān)系進(jìn)行識別、分配和歸檔。RAM是定義項目角色和職責(zé)的關(guān)鍵工具。項目溝通管理 溝通失敗常常是項目——特別是IT項目——成功的最大的威脅。溝通是保持項目順利進(jìn)行的潤滑劑。溝通計劃編制包括信息發(fā)送、績效報告和管理收尾，它需要確定項目干系人的信息和溝通需求。溝通管理計劃應(yīng)該是為所有項目創(chuàng)建的。

績效報告包括收集和發(fā)送有關(guān)項目朝預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)的狀態(tài)信息。項目團(tuán)隊可以使用掙值分析表和其他形式的進(jìn)展信息，來溝通和評價項目績效。狀態(tài)評審會議是項目溝通、監(jiān)督和控制的重要一部分。8 項目風(fēng)險管理

風(fēng)險是指損失或損害的可能性。項目由于它們獨一無二的本質(zhì)而具有風(fēng)險。

風(fēng)險管理是一項投資，也就是說，風(fēng)險管理需要花費與識別風(fēng)險、分析風(fēng)險和制定風(fēng)險減輕計劃相關(guān)的成本。這些成本必須包括在成本、進(jìn)度和資源的計劃編制中。

三個應(yīng)對風(fēng)險的基本措施是：規(guī)避、接受和減輕。風(fēng)險規(guī)避涉及根除具體的威脅和風(fēng)險。風(fēng)險接受意味著如果風(fēng)險發(fā)生接受風(fēng)險產(chǎn)生的后果。風(fēng)險減輕是指通過減少風(fēng)險發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險事件的影響。9 項目采購管理

項目采購管理過程包括采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理以及合同收尾。

合同收尾包括產(chǎn)品審核、管理收尾，輸出包括合同文件、正式驗收和收尾。采購審計明確采購過程中應(yīng)該吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)。二 項目管理案例分析：IT項目管理中的風(fēng)險控制

無論是系統(tǒng)集成或是軟件開發(fā)，IT公司經(jīng)常面臨著各種項目的實施和管理，面臨著如何確定項目的投資價值、評估利益大小、分析不確定因素、決定投資回收時間等眾多問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，已經(jīng)成為了項目實施成功的必要條件。

項目風(fēng)險的管理不僅貫穿于整個項目過程，而且在項目事件發(fā)生之前風(fēng)險的分析就已經(jīng)開始。我們可以根據(jù)風(fēng)險控制與項目事件發(fā)生的時間將風(fēng)險管理劃分為三個部分：事前控制——風(fēng)險管理規(guī)劃，事中控制——風(fēng)險管理方法，事后控制——風(fēng)險管理報告。

1.事前控制——風(fēng)險管理規(guī)劃

風(fēng)險管理規(guī)劃是在項目正式啟動前或啟動初期對項目的一個縱觀全局的基于風(fēng)險角度的考慮、分析、規(guī)劃，也是項目風(fēng)險控制中最為關(guān)鍵的內(nèi)容，包括風(fēng)險形勢評估、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價等幾部分。

1、風(fēng)險形勢評估

風(fēng)險形勢評估以項目計劃、項目預(yù)算、項目進(jìn)度等基本信息為依據(jù)，著眼于明確項目的目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)以及實現(xiàn)項目目標(biāo)的手段和資源。從而實現(xiàn)：通過風(fēng)險的角度審查項目計劃認(rèn)清項目形勢，并揭示隱藏的一些項目前提和假設(shè)，使項目管理者在項目初期就能識別出一些風(fēng)險。尤其是項目建議書、可行性報告或項目計劃一般 3

都是在若干假設(shè)、前提、預(yù)測的基礎(chǔ)上完成的，這些假設(shè)、前提、預(yù)測在項目實施期間有可能成立，也有可能不成立。而這其中隱藏的風(fēng)險問題又通常是被忽視的。一旦問題發(fā)生，往往造成項目管理方的措手不及和無一應(yīng)對。

2、風(fēng)險識別

在對項目的基礎(chǔ)的風(fēng)險形勢評估之上，就需要對各種顯露的和潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別。風(fēng)險識別實際上是對將來可能發(fā)生的風(fēng)險事件的一種設(shè)想和猜測。因此，一般的風(fēng)險識別結(jié)果應(yīng)包括風(fēng)險的分類、來源、表現(xiàn)及其后果、以及引發(fā)的相關(guān)項目管理要求。在具體識別風(fēng)險時，一方面可利用一些常識、經(jīng)驗和判斷，通過以前經(jīng)歷的項目中積累起來的資料、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和教訓(xùn)，或者請教相關(guān)的專家和資深從業(yè)人員，采用集體討論的方式。另一方面，可以通過分解項目的范圍、結(jié)構(gòu)來識別風(fēng)險，理清項目的組成和各個組成部分的性質(zhì)、之間的關(guān)系、與外因的聯(lián)系等內(nèi)容，從而減少項目實施過程中的不確定性。除此之外，還可以利用一些技術(shù)和工具。

3、風(fēng)險分析和評價

在進(jìn)行風(fēng)險識別并整理之后，必須就各項風(fēng)險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上。風(fēng)險分析的方法非常多，一般采用統(tǒng)計學(xué)范疇內(nèi)的概率、分布頻率、平均數(shù)眾數(shù)等方法。但無論是哪一種工具，都各有長短，而且不可避免的會受到分析者的主觀影響?？梢酝ㄟ^多角度多人員的分析或者采取頭腦風(fēng)暴法等盡可能避免。此外，我們應(yīng)當(dāng)明確，風(fēng)險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預(yù)測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的風(fēng)險分析都只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體的項目實施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。2.事中控制——風(fēng)險管理方法

管理風(fēng)險，即控制風(fēng)險，通過風(fēng)險監(jiān)視和風(fēng)險規(guī)避消除一些潛在的威脅項目健康實施的事件。風(fēng)險的管理在整個項目生命周期中是連續(xù)、反復(fù)進(jìn)行的，消除了某些風(fēng)險來源后，有可能又會出現(xiàn)其他的風(fēng)險，而且，為減少風(fēng)險損失而進(jìn)行的風(fēng)險管理本身也會帶來新的風(fēng)險。

1、風(fēng)險監(jiān)視

由于時間對項目的影響是很難預(yù)計的，因此風(fēng)險監(jiān)視是項目實施過程中的一項重要工作。監(jiān)視風(fēng)險即監(jiān)視項目產(chǎn)品、以及項目過程的進(jìn)展和項目環(huán)境的變化，通過核

查項目進(jìn)展的效果與計劃的差異來改善項目的實施。一般情況下，隨著時間的推移，有關(guān)項目風(fēng)險的信息會逐漸增多，風(fēng)險的不確定性會逐漸降低，但風(fēng)險監(jiān)視工作也隨信息量的增大而日漸復(fù)雜。我們一般可采取項目的審核檢查的方式，通過各實施階段的目標(biāo)、計劃、實際效果的對比、分析，尋找問題的根源，提出解決問題的方法。

2、風(fēng)險規(guī)避

在風(fēng)險管理規(guī)劃基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險控制，一旦監(jiān)視到風(fēng)險，就應(yīng)采取合理措施進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避，可以從改變風(fēng)險性質(zhì)、改變風(fēng)險發(fā)生的概率、改變風(fēng)險的影響大小等多方面著手。風(fēng)險規(guī)避的策略一般有預(yù)防、轉(zhuǎn)移、回避、接受、后備措施等幾種方式。

其中，預(yù)防風(fēng)險尤其不能忽視項目的教育培訓(xùn)和按程序辦事兩個方面。由于項目實施成員的任何不當(dāng)行為都會構(gòu)成項目的風(fēng)險因素，要減輕與之相應(yīng)的影響，就必須對有關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)和有效的風(fēng)險教育和項目培訓(xùn)，教育培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包含項目相關(guān)的策略、計劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章規(guī)范、項目知識、產(chǎn)品知識等。

轉(zhuǎn)移風(fēng)險，在IT項目中使用最頻繁的應(yīng)該要數(shù)合作伙伴、項目外包、保險與擔(dān)保等手段了。無論是與合作伙伴的協(xié)同實施還是項目的外包，都能在人力資源、成本費用、項目進(jìn)度等方面分散風(fēng)險，開脫責(zé)任。但轉(zhuǎn)移風(fēng)險的同時也必然帶來利潤的一部分流失。

回避風(fēng)險，是指當(dāng)項目風(fēng)險潛在威脅的可能性極大，并會帶來嚴(yán)重的后果，無法轉(zhuǎn)移又不能承受時，通過改變項目來規(guī)避風(fēng)險。通常會通過修改項目目標(biāo)、項目范圍、項目結(jié)構(gòu)等方式來回避風(fēng)險的威脅。

接受風(fēng)險，作為規(guī)避風(fēng)險的常見方法，主要是指主動將風(fēng)險事件的不利后果承擔(dān)下來，這種后果通常主要反映在實施周期、成本費用的有限增加上，以犧牲項目收益而不影響項目整體。

用于規(guī)避風(fēng)險的后備措施，主要體現(xiàn)在后備費用、預(yù)留進(jìn)度時間、后備技術(shù)力量三個方面，這些后備措施在項目計劃中就應(yīng)預(yù)留，保證在項目實施過程中，能充分調(diào)用后備力量解決問題。3.事后控制——風(fēng)險管理報告

無論項目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險管理的計劃、行動、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險管理報告。風(fēng)險管理的持續(xù)性要求風(fēng)險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在項目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項目的進(jìn)展

狀況、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。

風(fēng)險總是和效益并存的。只有正確地識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，才能給企業(yè)帶來更多的效益。三 《IT項目管理》中項目風(fēng)險管理的學(xué)習(xí)心得

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，信息技術(shù)的應(yīng)用已成為社會各行各業(yè)所不可或缺的，成為了企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，信息化已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要和必要保證。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到只有通過信息化建設(shè)才能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，并在企業(yè)體制、技術(shù)、管理等方面實現(xiàn)創(chuàng)新，以此來在弱肉強(qiáng)食的環(huán)境中生存發(fā)展。由此項目管理的思想已經(jīng)被越來越多的IT領(lǐng)域中的企業(yè)所接受，IT項目建設(shè)逐漸成為企業(yè)資源投入的重中之重。而企業(yè)為了使IT項目能夠按照預(yù)定的成本、進(jìn)度、質(zhì)量順利完成，從而對成本、人員、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險、文檔等進(jìn)行分析、管理和控制。

目前，項目風(fēng)險管理已被認(rèn)為是減少IT項目失敗的一種重要手段。項目必須事先有風(fēng)險預(yù)控方案，事前控制永遠(yuǎn)要好于事中和事后控制，而要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險，是不現(xiàn)實的。但是我們必須考慮對風(fēng)險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創(chuàng)建團(tuán)隊的時候，考慮這一因素。

項目風(fēng)險管理的實質(zhì)，就是針對項目進(jìn)行過程中各種各樣的風(fēng)險事件，在合理分析評估的基礎(chǔ)上采取合理的對策，促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。如果要真正搞好IT項目的風(fēng)險管理，樹立正確的項目風(fēng)險意識尤為關(guān)鍵。

風(fēng)險有諸多因素構(gòu)成，比如不合格的人力資源、缺乏客戶參與、過于樂觀的計劃、流于形式、管理控制不力、次品頻出、過于依賴技術(shù)、企業(yè)無法承擔(dān)項目費用、市場定位錯誤等。其中，我認(rèn)為自于項目人員的組織有效性，企業(yè)如何組建項目團(tuán)隊、其他部門如何配合項目團(tuán)隊工作是一個項目組織的課題，存在的不確定性是企業(yè)重大潛在威脅之一。不團(tuán)結(jié)的項目組是無法保證項目的成功，必須選擇合適的項目經(jīng)理，通過他們掌握整個項目團(tuán)隊成員的工作進(jìn)展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。

在應(yīng)對風(fēng)險方面，主要有規(guī)避、轉(zhuǎn)移、弱化、接受四種策略。對于事前的風(fēng)險

應(yīng)對，主要采用的是規(guī)避及轉(zhuǎn)移措施，是通過消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件來降低風(fēng)險帶來的損失，以及通過將風(fēng)險結(jié)果來同應(yīng)對權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方的策略。如果無法防止風(fēng)險的發(fā)生，弱化便成為另一有效措施，其將風(fēng)險事件發(fā)生概率或者影響程度降低，減少資源損耗。接受則是不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。在具體實踐中，這四種策略須靈活運用，因地制宜，才能最有效的處理風(fēng)險事件。

風(fēng)險和效益是并存的，高效益總是伴隨的高風(fēng)險。而每個項目都是讀個個體，項目的管理方法非常靈活，只有選擇合理的方法進(jìn)行項目管理，正確的識別、分析、應(yīng)對風(fēng)險，做到事前、事中、事后都有回避減低風(fēng)險的措施，才能確保項目的順利實施，才能保證項目的成功完成，才能給企業(yè)帶來更多效益。

第二篇：項目風(fēng)險管理案例分析

項目風(fēng)險管理案例分析

2013/4/22 19:37:39 | 171次閱讀 | 來源：中國項目管理資源網(wǎng) 【已有0條評論】發(fā)表評論

我們公司承攬的沈陽棋盤山滑雪場項目管理任務(wù)，不僅工程有很強(qiáng)的獨特性，而且項目蘊(yùn)含的風(fēng)險很大，是我第一次作為項目經(jīng)理承擔(dān)的任務(wù)。該項目建設(shè)內(nèi)容包括：新建一條雪道長550m，寬20m;加長雪道一條;遷移一條雪道;原計劃投資總額為800萬元。其中的新雪道建設(shè)工程又包括：擋土墻、停車場、道路、樹木移植、土方工程、雪道平臺砌筑、排水管道埋設(shè)、造雪供水管線及供電電纜敷設(shè)，上下棧房等項目。

從項目組成內(nèi)容就可以看出其特點：子項龐雜、涉及專業(yè)面廣、周期長短不

一、臨時性強(qiáng)，這些因素決定了我們的項目管理工作難度很大，但是我們團(tuán)隊利用已掌握的項目管理知識和技術(shù)克服各種困難成功地完成了這項工作，總結(jié)其成功經(jīng)驗有如下幾點：

一、嚴(yán)格控制項目范圍化解其中風(fēng)險

由于這個項目屬于旅游行業(yè)，原立項內(nèi)容嚴(yán)重缺項且籠統(tǒng)，導(dǎo)致工程開工后項目范圍蔓延嚴(yán)重，有關(guān)單位要求增追加投資到1200萬元，我們項目管理方受出資方開發(fā)區(qū)管委會政府委托，嚴(yán)格把關(guān)：通過對項目目標(biāo)的分解建立了工作分解結(jié)構(gòu)WBS、編制了WBS詞典，向開發(fā)區(qū)管委會呈報了《關(guān)于調(diào)整冰雪大世界改造項目內(nèi)容的報告》進(jìn)一步明確了該項目范圍，以上文件上報后得到了管委會的批復(fù)，調(diào)整后的項目名稱為“冰雪大世界改造項目”，我們根據(jù)批復(fù)文件形成了項目范圍基準(zhǔn)，從而避免“三超”帶來的風(fēng)險。

二、整體考慮，將項目蘊(yùn)含的風(fēng)險變成項目機(jī)遇

在項目啟動之初，我們了解到新雪道工程對土方需求較大，回填土方達(dá)6萬余立方米，因此決定首先解決土源問題。但是我們遇到的挑戰(zhàn)是作為國家4A級大型風(fēng)景區(qū)解決土源問題必須顧及園區(qū)自然景觀的和諧性，不能造一景毀一景，顧此而失彼，為此我們在方圓十幾公里范圍內(nèi)進(jìn)行了廣泛考察，確定結(jié)合各個項目目標(biāo)分散取土的方案，我們根據(jù)不同區(qū)域綜合平衡，避免重負(fù)建設(shè)帶來的增加資金和延長工期風(fēng)險，主要取土區(qū)域有如下幾塊：

⑴雪道南側(cè)松林外空地：

利用挖掘機(jī)深挖五米多，倒運土方二萬余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融為一體的新景觀;

⑵合服務(wù)樓東、南兩側(cè)： 撤土一萬立方米左右，為綜合服務(wù)樓開辟了東面的道路，在樓的東南角形成一塊平整土地，建設(shè)出一個二千余平方米的停車場，解決了景區(qū)附近車輛的存放問題;

⑶業(yè)奇觀園正門前：

取走土方六千立方米后，平整出較大面積的園區(qū)空地，該地塊冬季作為沈陽冰雪節(jié)的冰雕區(qū)，夏季則為綠地和休閑廣場;

⑷爐房以南：

原為草木混雜的荒地，地勢高低不平，取走二萬五千多立方米后，形成一片開闊的場地，作為鍋爐燃料儲備庫和集團(tuán)雜物堆放場。

通過以上新雪道的建設(shè)項目管理，我們不僅完成了合同既定的管理目標(biāo)，而且還拓展了整個景區(qū)的運營空間，改善了周邊環(huán)境，由取土造地形成了很多新項目、帶來了新的利潤增長點，項目的各項目標(biāo)都得以實現(xiàn)，一舉多得，收效甚大。

三、科學(xué)合理進(jìn)行采購低風(fēng)險發(fā)生的可能性

為了控制項目投資風(fēng)險我們聘請專家采用類比估算方法進(jìn)行成本估算，調(diào)整后的投資額為784萬元并經(jīng)過管委會批準(zhǔn)成為成本控制基準(zhǔn)。針對該項目的特點我們項目的總投資進(jìn)行了分解、分標(biāo)段確定標(biāo)底，我們項目管理部籌劃組建了招標(biāo)工作小組，由開發(fā)區(qū)財政局統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成員由建設(shè)單位、項目管理部、評標(biāo)專家組成，項目管理部協(xié)助業(yè)主進(jìn)行了工程量清單的編制、審核招標(biāo)文件工作。我們采取公開招標(biāo)方式，選擇專業(yè)性強(qiáng)、報價低、工期合理、有利于進(jìn)行工程管理的承包商和施工隊伍，為如期順利完成各項目目標(biāo)提供了保障。

在采購工作完成后，采取不同標(biāo)段分別簽訂合同

方式、然后根據(jù)確定各自的合同價分不同時段使用EVM技術(shù)進(jìn)行項目績效測量，以便降低項目風(fēng)險。在工期管理方面我們使用了PROJECT項目管理軟件繪制網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖以便向不同的項目干系人匯報工作績效;在工程安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面，參建各方建立了有關(guān)規(guī)章制度，嚴(yán)格控制變更的發(fā)生，將風(fēng)險降到最低程度，增加了項目成功的可能性。

歷經(jīng)幾個沈陽冬季冰雪節(jié)的使用，證明了我們的項目管理效果是非常好的，項目的建成為整個景區(qū)的經(jīng)營業(yè)績提升和開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)增長作出巨大了的貢獻(xiàn)，也成為沈陽市冬季一張亮麗的名片。

第三篇：自學(xué)考試 項目風(fēng)險管理分析

4.1項目風(fēng)險分析概述

4.1.1項目風(fēng)險分析的內(nèi)涵(識記)

廣義項目風(fēng)險管理：包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理（P17）

重點介紹狹義項目風(fēng)險管理,即只包含風(fēng)險評估環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估又分為風(fēng)險評估和風(fēng)險評價。

1、風(fēng)險估計

（1）定義：風(fēng)險估計(risk

assessment)是在風(fēng)險識別之后，為了進(jìn)一步明確各個風(fēng)險事件發(fā)生的概率以及其后果的嚴(yán)重程度，對其風(fēng)險值的大小進(jìn)行量化的過程。

（2）目的：旨在分析風(fēng)險對項目目標(biāo)存在的潛在影響，包括消極影響和積極影響。

（3）重點：對項目各階段的單個風(fēng)險進(jìn)行估計或量化，而沒有從系統(tǒng)的角度來考慮項目風(fēng)險的影響，也沒有系統(tǒng)考慮這些風(fēng)險能否被項目主體接受。

2、風(fēng)險評價

（1）定義：風(fēng)險評價（risk

evaluation）是對項目風(fēng)險進(jìn)行綜合分析，并根據(jù)風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度進(jìn)行項目風(fēng)險分級排序的過程。

（2）評價基準(zhǔn)：風(fēng)險評價基準(zhǔn)是針對項目主體每一種風(fēng)險后果確定的可接受水平。風(fēng)險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相對的。

4.1.2項目風(fēng)險分析的分類

項目風(fēng)險分析根據(jù)分析對象的不同，可以分為定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析。

1.定性風(fēng)險分析

（1）定義：是評估并綜合分析風(fēng)險的概率和影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程；本過程的主要作用是，使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別，并重點關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險。

（2）受態(tài)度影響：這類評估會受項目團(tuán)隊和其他干系人的風(fēng)險態(tài)度的影響。因此，為了實現(xiàn)有效評估，就需要清晰地識別和管理實施定性風(fēng)險分析過程的關(guān)鍵參與者的風(fēng)險處理方式。

（3）減少偏見：建立概率和影響層級的定義，有助于減少偏見的影響。

（4）作用：實施定性風(fēng)險分析通?？梢钥焖偾医?jīng)濟(jì)有效地為規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對建立優(yōu)先級，可以為實施定量風(fēng)險分析奠定基礎(chǔ)。

2、定量風(fēng)險分析

（1）定義：定量風(fēng)險分析是就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程；本過程的主要作用是，通過產(chǎn)生量化風(fēng)險信息，來支持決策機(jī)制，以降低項目的不確定性。

（2）對象：實施定量風(fēng)險分析的對象是在定性風(fēng)險分析過程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風(fēng)險。在進(jìn)行定量分析時，也可以對單個風(fēng)險分配優(yōu)先級數(shù)值。

（3）順序：通常，實施定量風(fēng)險分析在實施定性風(fēng)險分析過程之后開展。有時，因為缺少足夠的數(shù)據(jù)建立模型，可能無法實施定量風(fēng)險分析。項目經(jīng)理應(yīng)該運用專家判斷來確定定量風(fēng)險分析的必要性和有效性。

4.1.3項目風(fēng)險估計指標(biāo)（識記）

項目風(fēng)險分析的首要任務(wù)是對每一個風(fēng)險事件的風(fēng)險值進(jìn)行估計。

風(fēng)險估計的主要指標(biāo)有兩個：（1）風(fēng)險發(fā)生可能性（概率大?。?）風(fēng)險產(chǎn)生的后果

項目風(fēng)險估計的首要任務(wù)是分析和估計項目風(fēng)險發(fā)生的概率，即項目風(fēng)險發(fā)生可能性的大小。這是項目風(fēng)險估計中最為重要的一項工作，因為一個項目風(fēng)險的發(fā)生概率越高，造成項目損失的可能性就越大，對它的控制就應(yīng)該越嚴(yán)格。

風(fēng)險發(fā)生可能性的估計值分為三類：客觀概率、主觀概率和合成概率。

2、項目風(fēng)險產(chǎn)生后果的估計

項目風(fēng)險估計的第二項任務(wù)是分析和估計項目風(fēng)險產(chǎn)生的后果，即項目風(fēng)險可能帶來的損失大小。風(fēng)險因素—>風(fēng)險事故/事件à損失損失的性質(zhì);損失的范圍;損失的時間分布

不確定型：出現(xiàn)哪些狀態(tài)不能完全確定，各種狀態(tài)發(fā)生的概率也未知（0）

隨機(jī)型：出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也已知的風(fēng)險。

確定型:

風(fēng)險出現(xiàn)的概率為1，確定會發(fā)生。

4.1.4項目風(fēng)險評價基準(zhǔn)（識記）

項目風(fēng)險評價基準(zhǔn)是項目風(fēng)險評價與決策的依據(jù)，是項目組織對風(fēng)險影響評價與風(fēng)險等級判斷的標(biāo)準(zhǔn)，其核心內(nèi)容是綜合考慮管理情境與主體因素對項目組織風(fēng)險決策的影響，形成真正反映項目組織客觀實際的風(fēng)險評價依據(jù)。

1、效用與效用曲線

效用（utility）是指人們對風(fēng)險滿足或感受程度。人不同，對風(fēng)險的評價也不同。因此，效用是一個相對概念，其數(shù)值也是一個相對值。

保守型效用曲線:效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度

越來越慢，即邊際效用遞減。

冒險性(激進(jìn)型)效用曲線:風(fēng)險偏好風(fēng)險喜好者效用損益值效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度越來越快，即邊際效用遞增。

中間型效用曲線

2、風(fēng)險容忍度

風(fēng)險容忍度指人們對風(fēng)險的可接受程度，實質(zhì)是反映人們判斷風(fēng)險影響并進(jìn)行風(fēng)險決策的準(zhǔn)則.風(fēng)險影響范圍分為可忽略風(fēng)險(忽略)、可接受風(fēng)險（考慮損失與成本的最優(yōu)化）、不可接受風(fēng)險（無條件回避）三個區(qū)域。

4.1.5項目風(fēng)險分析的依據(jù)

（1）項目管理計劃

（2）風(fēng)險管理計劃

是項目管理計劃的組成部分，為定量分析提供指南、方法和工具。

（3）風(fēng)險登記冊：風(fēng)險識別過程的主要輸出就是風(fēng)險登記冊中的最初內(nèi)容，為實施定量風(fēng)險分析提供基礎(chǔ)。

（4）事業(yè)環(huán)境因素：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團(tuán)隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。

（5）組織過程資產(chǎn)：組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策等，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。可分為兩大類：流程與程序，和共享知識庫。

4.2定性風(fēng)險分析的技術(shù)與方法

項目風(fēng)險分析根據(jù)分析對象的不同，可以分為定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析。

4.2.1

主觀評分法(應(yīng)用)

1、主觀評分法的內(nèi)涵

主觀評分法是利用專家的經(jīng)驗等隱性知識，直觀判斷項目每一單個風(fēng)險并賦予相應(yīng)的權(quán)重，如0-9之間的一個整數(shù)，0代表沒有風(fēng)險，9代表風(fēng)險最大，然后把各個風(fēng)險的權(quán)重加起來，再與風(fēng)險評價基準(zhǔn)進(jìn)行分析比較。

2、主觀評分法的應(yīng)用步驟：

（1）識別可能遇到的風(fēng)險（風(fēng)險清單），設(shè)計風(fēng)險評分表，并規(guī)定評分規(guī)則，以及風(fēng)險評價基準(zhǔn)值。

（2）對可能的風(fēng)險因素的重要性進(jìn)行主觀評價。

（3）對專家評估結(jié)果進(jìn)行計算分析，確定項目風(fēng)險情況

最大風(fēng)險權(quán)重值=行數(shù)*列數(shù)*最大風(fēng)險值

4.2.2風(fēng)險概率和影響評估(理解)

風(fēng)險概率和影響評估包括風(fēng)險概率和風(fēng)險影響評估兩部分

（1）風(fēng)險概率評估：目的在于分析每個具體風(fēng)險發(fā)生的可能性；

（2）風(fēng)險影響評估：目的在于分析風(fēng)險對項目目標(biāo)的潛在影響，既包括積極影響，也包括消極影響。以專家訪談或會議的形式實現(xiàn)，所選專家或參會人員應(yīng)該包括項目團(tuán)隊的內(nèi)部成員和項目外部經(jīng)驗豐富的專家兩部分。在訪談或會議期間，需要記載相關(guān)說明信息，包括確定概率和影響級別所依賴的假設(shè)條件等。

4.2.3

概率-影響矩陣（應(yīng)用）

1、概率--影響矩陣的內(nèi)涵

概率影響矩陣也稱為風(fēng)險矩陣，是用于評估風(fēng)險概率及影響程度的一種定性方法。此方法一般用非常高、高、一般、低、非常低等定性語言對風(fēng)險發(fā)生的可能性及后果的嚴(yán)重性進(jìn)行描述，并通過風(fēng)險概率與影響的不同組合來評定風(fēng)險等級，進(jìn)而對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序。

2、確定概率--影響矩陣的步驟

（1）確定風(fēng)險概率、影響后果及風(fēng)險值等級劃分標(biāo)準(zhǔn)；

（2）風(fēng)險發(fā)生概率及影響程度評價；邀請項目團(tuán)隊內(nèi)外部成員及專家，根據(jù)風(fēng)險概率及影響后果等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，對當(dāng)前項目已識別的所有風(fēng)險因素逐項進(jìn)行評估。

（3）統(tǒng)計評價結(jié)果、計算風(fēng)險值，劃分風(fēng)險等級

3、風(fēng)險值有助于風(fēng)險應(yīng)對

消極：處于矩陣高風(fēng)險（深灰色區(qū)），需要采取優(yōu)先措施和激進(jìn)的應(yīng)對策略。處于低風(fēng)險（無色區(qū)）的威脅，可能只需要作為觀察對象列入風(fēng)險登記冊，或為之增加應(yīng)急儲備，而不必采取主動管理措施。

積極：處于高風(fēng)險（深灰色區(qū)）的機(jī)會，可能是最易實現(xiàn)且能夠帶來最大利益的，故應(yīng)該首先抓住。處于低風(fēng)險（無色區(qū)）的機(jī)會，則應(yīng)加以監(jiān)督。

4.3定量風(fēng)險分析的技術(shù)與方法

（1）敏感性分析法（2）決策樹法（3）層次分析法（4）貝葉斯概率法（5）期望效用函數(shù)理論（6）蒙特卡洛模擬法（7）網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)

4.3.1

敏感性分析法（理解）

1.敏感性分析法的內(nèi)涵

敏感性分析（sensitivity

analysis）是指從定量分析的角度研究有關(guān)因素發(fā)生某種變化對某一個或一組關(guān)鍵指標(biāo)影響程度的一種不確定分析技術(shù)。其實質(zhì)是通過逐一改變相關(guān)變量數(shù)值的方法來解釋關(guān)鍵指標(biāo)受這些因素變動影響大小的規(guī)律。通過敏感性分析可以達(dá)到以下目的：

（1）了解項目的風(fēng)險水平；

（2）找到影響項目效果的主宰因素；

（3）比較分析各備選方案的風(fēng)險水平，實現(xiàn)方案優(yōu)選。

2、敏感性分析的分類

根據(jù)因素變動情況敏感性分析可以分為單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。

（1）單因素敏感性分析，是指假設(shè)在項目其他因素都不變的情況下，對項目單一因素

進(jìn)行分析。

（2）多因素敏感性分析，是指同時分析多個因素變化對項目活動的影響。由于多因素敏感性分析比較復(fù)雜，本章主要對單因素敏感性分析方法進(jìn)行介紹。

3.敏感性分析法的步驟

（1）確定敏感性分析指標(biāo)。一般而言，敏感性分析采用的指標(biāo)要與經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)一致，常用的分析指標(biāo)為凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率。

（2）選定分析因素及其變化范圍。常選的分析因素有項目投資額、建設(shè)年限、壽命期、基準(zhǔn)折現(xiàn)率等。

（3）計算不確定因素變動時對分析指標(biāo)的影響程度。單因素時，要在固定其他因素的條件下，變動一個不確定因素，然后再變動另一個因素。

（4）找出敏感因素，進(jìn)行分析和采取措施，以提高技術(shù)方案的抗風(fēng)險能力。

4.敏感性分析的特點

敏感性分析是不確定性分析中常用的一種重要方法，但是其存在兩個方面的局限性。

（1）敏感性分析將幾個影響因素割裂開，逐個分析，沒有考慮因素之間的系統(tǒng)性。

（2）每種影響因素的變化幅度都是由分析人員主觀確定的，如果事前調(diào)查分析工作不足，敏感性分析將會帶有較大的片面性。

4.3.2

決策樹法(應(yīng)用)

1、決策樹法概述

決策樹法是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評價項目風(fēng)險，判斷其可行性的決策分析方法，它是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。決策樹一般由以下幾部分組成。

（1）決策節(jié)點，從這里引入的分支叫做方案分支，分支數(shù)量與備選方案數(shù)量相同，在分支上注明方案名稱。

（2）狀態(tài)節(jié)點，也稱機(jī)會節(jié)點。它從引出的分支叫做狀態(tài)分支或概率分支，在分支上注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概率，分支數(shù)量與自然狀態(tài)數(shù)量相同。

（3）結(jié)果節(jié)點，將不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果（如損益值）標(biāo)注在結(jié)果節(jié)點的右端。

2、決策樹的分類

（1）單階段決策樹：決策問題只需進(jìn)行一次決策活動

（2）多階段決策樹：一個決策問題中包含著兩個或兩個以上層次的決策。

3、決策樹法的應(yīng)用步驟

（1）繪制決策樹

（2）計算各節(jié)點的期望損益值

（3）風(fēng)險決策，比較各方案損益值大小，選擇損益值大者為備選方案。

4.3.3

層次分析法（理解）

1、層次分析法的內(nèi)涵

AHP體現(xiàn)了人們決策思維的基本特征：分解、判斷、綜合。它特別適用于難以完全量化，又相互關(guān)聯(lián)、相互制約的眾多因素構(gòu)成的復(fù)雜項目風(fēng)險決策問題。

2.層次分析法的應(yīng)用步驟

（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型。

（2）構(gòu)造判斷矩陣

（3）計算權(quán)重向量

（4）一致性檢驗。

可以看出，所有單排序的C.R.<0.1，認(rèn)為每個判斷矩陣的一致性都是可以接受的；

當(dāng)C.R.>0.1時，認(rèn)為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進(jìn)行修正。

4.3.4

貝葉斯概率法（理解）

1、貝葉斯概率法的內(nèi)涵

如果項目風(fēng)險事件的概率估計是在沒有客觀數(shù)據(jù)或者歷史數(shù)據(jù)不足的情況下作出的，則稱這種概率的估計為先驗概率。

P

（B∣A)

=

P

（A∣B)

×P

(B)

/

P

(A)

P

(A)隨機(jī)事件A發(fā)生的先驗概率，考慮任何B方面的因素。

P

(B)隨機(jī)事件B發(fā)生的先驗概率，也稱標(biāo)準(zhǔn)化常量。

P

(A∣B)已知B發(fā)生后A的條件概率，也稱A的后驗概率。

P

（B∣A)已知A發(fā)生后B的條件概率，也稱B的后驗概率。

2、貝葉斯概率法的應(yīng)用步驟

（1）已知類條件概率密度參數(shù)表達(dá)式和先驗概率。

（2）利用貝葉斯公式轉(zhuǎn)換成后驗概率。

（3）根據(jù)后驗概率大小進(jìn)行決策分類。

4.3.5

期望效用函數(shù)

1、期望效用函數(shù)理論的內(nèi)涵

如果某個隨機(jī)變量X以概率Pi取值Xi，i=1,2，...,n，而某人在確定地得到Xi時的效用為U(Xi)，那么，該隨機(jī)變量給他的效用如下所示：

U(X)=E[U(X)]=P1U(X1)+P2U(X2)+......+PnU(Xn)

式中，E[U(X)]表示隨機(jī)變量X的期望效用。因此，U(X)稱為期望效用函數(shù)。

2、期望效用函數(shù)理論的應(yīng)用步驟

適用條件：風(fēng)險事件出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率也已知。

（1）確定各種自然狀態(tài)下的項目收益值。

（2）確定每一個方案的期望效用值。

（3）根據(jù)每一個方案的期望效用值大小進(jìn)行方案決策.4.3.6

蒙特卡洛

1、蒙特卡洛模擬法的內(nèi)涵

蒙特卡洛模擬法，又稱統(tǒng)計模擬方法（P82,隨機(jī)模擬法）。是用來解決工程和經(jīng)濟(jì)中的非確定性問題，通過成千上萬次的模擬，涵蓋相應(yīng)的可能概率分布空間，從而獲得一定概率下的不同數(shù)據(jù)和頻度分布，通過對大量樣本值的統(tǒng)計分析，得到滿足一定精度的結(jié)果，因此蒙特卡洛模擬法是進(jìn)行不確定與風(fēng)險型問題的有力武器。

2、蒙特卡洛模擬法的步驟

（1）分析評價參數(shù)的特征，并根據(jù)歷史資料或?qū)＜乙庖姡_定隨機(jī)變量的某些統(tǒng)計參數(shù)。

（2）按照一定的參數(shù)分布規(guī)律，在計算機(jī)上產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)。

（3）建立數(shù)學(xué)模型。

（4）通過足夠數(shù)量的計算機(jī)仿真，取得具有一定規(guī)律性的實驗數(shù)據(jù)。

（5）根據(jù)計算機(jī)仿真的參數(shù)樣本值，通過對大量的評價指標(biāo)值的樣本分析，為決策提供重要的參考。

3、蒙特卡洛模擬法的特點P103

（1）以實驗為基礎(chǔ)，可以彌補(bǔ)確定型分析手段的不足，避免對不確定與風(fēng)險決策問題的誤導(dǎo)。

（2）通過蒙特卡洛模擬，可以對不確定與風(fēng)險型問題進(jìn)行有效分析，解決常用決策方法所無法解決的難題，更加全面深入地分析不確定與風(fēng)險性問題。

4.3.7

網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)

1、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的特點

網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是以項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)的分析方法。

（1）把所有要做的工作，按照先后順序和邏輯關(guān)系進(jìn)行排序，并用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)出來。

（2）選擇關(guān)鍵路徑，并根據(jù)時間、資源等方面的要求，對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化。

（3）組織計劃的實施。計劃實施構(gòu)成是一個動態(tài)過程，計劃需要不斷根據(jù)新情況、新問題進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

2、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的應(yīng)用步驟

（1）對風(fēng)險進(jìn)行識別，確定網(wǎng)絡(luò)計劃的那些工作存在的風(fēng)險。

（2）對這些風(fēng)險因素進(jìn)行定量分析。

（3）將這些定量信息用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)進(jìn)行匯總，確定該項目在費用、進(jìn)度等方面不確定性的變化范圍和變化規(guī)律，從而對項目的總體風(fēng)險作出定量評價。

3、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的分類

包括計劃評審技術(shù)（PERT）和圖解評審技術(shù)（GERT）

（1）PERT適用于項目活動、活動之間的邏輯關(guān)系確定，但是在每一項活動的持續(xù)時間不確定的情況下。

（2）GERT適用于項目活動持續(xù)時間、活動之間邏輯關(guān)系都不確定的情況。GERT可以理解為由多個PERT組成。

4.4項目風(fēng)險分析的結(jié)果

4.4.1更新風(fēng)險登記冊

隨著定性風(fēng)險評估產(chǎn)生出新信息，需要更新風(fēng)險登記冊。更新的內(nèi)容包括：

（1）對每個風(fēng)險的概率和影響評估、風(fēng)險評級和分值、風(fēng)險緊迫性或風(fēng)險分類，以及低概率風(fēng)險的觀察清單或需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險。

（2）項目的概率分析。

（3）實現(xiàn)成本和時間目標(biāo)的概率。

（4）量化風(fēng)險優(yōu)先級清單。

（5）定量風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢

4.4.2更新假設(shè)條件日志

隨著定性風(fēng)險評估產(chǎn)生出新信息，假設(shè)條件可能發(fā)生變化。需要根據(jù)這些新信息來調(diào)整假設(shè)條件日志。假設(shè)條件可包含在項目范圍說明書中，也可記錄在獨立的假設(shè)條件日志中。

第四篇：項目風(fēng)險管理計劃

項目風(fēng)險管理計劃

風(fēng)險管理計劃（Risk management plan）

目錄

[隱藏]

?

? 1 項目風(fēng)險管理計劃概述 2 項目風(fēng)險管理計劃的制

訂依據(jù)

? 3 項目風(fēng)險管理計劃制定的方法

? 4 項目風(fēng)險管理計劃制定的成果

[編輯]

項目風(fēng)險管理計劃概述

項目風(fēng)險管理計劃就是制定風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險減緩策略，確定風(fēng)險管理的職責(zé)，為項目的風(fēng)險管理提供完整的行動綱領(lǐng)。是確定如何在項目中進(jìn)行風(fēng)險管理活動，以及制定項目風(fēng)險管理計劃的過程。

本計劃主要針對項目開發(fā)涉及到的風(fēng)險，包括在項目開發(fā)周期過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險以及項目實施過程中外部環(huán)境的變化可能引起的風(fēng)險等進(jìn)行評估。

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項目風(fēng)險管理計劃的制訂依據(jù)

⑴項目許可。

⑵風(fēng)險管理政策。

⑶規(guī)定的任務(wù)和責(zé)任。

⑷利害關(guān)系人的風(fēng)險容忍度。

⑸風(fēng)險管理計劃模板。

⑹WBS.[編輯]

項目風(fēng)險管理計劃制定的方法

風(fēng)險管理計劃制定的方法通常是采用項目風(fēng)險管理計劃會議的形式。項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)以及任何相關(guān)的責(zé)任者與實施者等都在需要參與之列。所使用的工具是項目風(fēng)險管理模板，將模板具體應(yīng)用到當(dāng)前項目之中。

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項目風(fēng)險管理計劃制定的成果

項目風(fēng)險管理計劃的成果是風(fēng)險管理計劃文件，它的內(nèi)容包括以下方面。

⑴方法：確定可能采用的風(fēng)險管理方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源。針對項目的不同階段、不同局部、不同的評估情況，可以靈活采用不

同的方法策略。⑵崗位職責(zé)：確定風(fēng)險管理活動中每一類別行動的具體領(lǐng)導(dǎo)者、支持者及行動小組成員，明確各自的崗位職責(zé)。

⑶時間：明確在整個項目的生命周期中實施風(fēng)險管理的周期或頻率，包括對于風(fēng)險管理過程各個運行階段、過程進(jìn)行評價、控制和修正的時間點或周期。

⑷預(yù)算：確定用于項目風(fēng)險管理的預(yù)算。

⑸評分與說明：明確定義風(fēng)險分析的評分標(biāo)準(zhǔn)并加以準(zhǔn)確的說明，有利于保證執(zhí)行過程的連續(xù)性和決策的及時性。

⑹承受度：明確對于何種風(fēng)險將由誰以何種方式采取何種應(yīng)對行動。作為計劃有效性的衡量基準(zhǔn)，可以避免項目相關(guān)各方對計劃理解的歧義。

⑺報告格式：明確風(fēng)險管理各流程中應(yīng)報告和溝通的內(nèi)容、范圍、渠道和方式，使項目團(tuán)隊內(nèi)部、與上級主管和投資方之間、以及與協(xié)作方之間的信息溝通順暢、及時、準(zhǔn)確。

⑻跟蹤：為了有效地對當(dāng)前項目進(jìn)行管理、監(jiān)察、審計，以及積累經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，應(yīng)該將風(fēng)險及對其采取的管理行為的方方面面都記錄下來，歸檔留存。記錄應(yīng)該按照統(tǒng)一規(guī)定的文檔格式和要求。

第五篇：中級項目風(fēng)險管理-案例分析參考答案

項目風(fēng)險管理-案例分析

參考答案

第一題

第一問

1、項目范圍不明確，會導(dǎo)致團(tuán)隊成員工作職責(zé)不清晰，進(jìn)度、成本等不可控的風(fēng)險；

2、洋山公司在采購時，沒有根據(jù)各個供應(yīng)商的特點加以區(qū)別對待，而是與過多的供應(yīng)商逐一談判，耗費時間過長，可能會導(dǎo)致采購產(chǎn)品不能在需要時按時到貨的風(fēng)險；

3、洋山公司與各供應(yīng)商談判時，沒有突出本項目所需采購產(chǎn)品的特征，可能會導(dǎo)致采購產(chǎn)品并不符合客戶需求的風(fēng)險；

4、洋山公司沒有與供應(yīng)商建立良好的溝通機(jī)制，未能考慮到供應(yīng)商的供貨周期，對采購產(chǎn)品的到貨時限要求過于苛刻，可能會導(dǎo)致供應(yīng)商難以按時或有意不按時供貨的風(fēng)險；

5、未充分考慮到設(shè)備散熱因素，造成了該區(qū)域的機(jī)房專用空調(diào)因負(fù)荷過重而多次宕機(jī)，會導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常運行的風(fēng)險；

6、未對系統(tǒng)測試的重要性給予充分重視，可能會導(dǎo)致系統(tǒng)不能安全運行的風(fēng)險；

7、新舊系統(tǒng)的接割過于簡化，會導(dǎo)致新舊系統(tǒng)交接不平穩(wěn)。

第二問

1、與客戶充分溝通，明確該項目所能實現(xiàn)的客戶需求，從而明確規(guī)定項目的范圍；對于該項目不能實現(xiàn)的目標(biāo)，要向客戶說明，可以進(jìn)一步另立項目加以完成；

2、采購時，應(yīng)該首先明確本項目所需采購產(chǎn)品的特征，以產(chǎn)品需求說明書為依據(jù)進(jìn)行采購。并且，要根據(jù)各個供應(yīng)商的特點，選擇適合本項目的供應(yīng)商談判、合作；

3、盡可能縮短采購的談判時間，盡早簽訂合同，為供應(yīng)商提供充足的供貨時間；合同條款應(yīng)詳細(xì)、充分，避免因合同制定的疏漏產(chǎn)生的糾紛；

4、要充分了解項目的實際情況，加以深入分析和研究，對于設(shè)備散熱的特殊要求，應(yīng)該給予重視，并制定有效的解決方案；

5、測試是保證項目質(zhì)量的有效手段之一。有效的測試會及時發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，并積極制定方案加以解決，消除因測試不到位而產(chǎn)生的系統(tǒng)不能安全運行的風(fēng)險；

6、要對新舊系統(tǒng)交割的過程給予充分重視，與客戶協(xié)商，制定完善的交接流程，讓客戶簽字確認(rèn)。