第一篇：IT項(xiàng)目管理分析

一、企業(yè)狀況

這是一家內(nèi)地省會(huì)城市的小型IT公司，項(xiàng)目管理主要為客戶定制開發(fā)軟件系統(tǒng)，兼顧做一下系統(tǒng)集成、高端服務(wù)器銷售。規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)不夠明晰，譬如市場(chǎng)和財(cái)務(wù)部經(jīng)理為同一人，崗位職責(zé)劃分不明。15人左右的技術(shù)隊(duì)伍中，熟練技術(shù)人員只有3~4位;市場(chǎng)部門人員嚴(yán)重不足，雖然總在進(jìn)行招聘，但絕大多數(shù)新人在崗時(shí)間不超過6個(gè)月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網(wǎng)絡(luò);員工的士氣低沉，工作效率低。

資金非常有限，財(cái)務(wù)狀況不好，應(yīng)收賬款的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩三年，占營(yíng)業(yè)額的份額較大。公司產(chǎn)品的技術(shù)不再具有優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但因最近市場(chǎng)宣傳的工作做得比較多，在地區(qū)內(nèi)有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業(yè)背景比較好，有較好的影響力。

二、問題分析

這個(gè)公司存在著嚴(yán)重的資金、技術(shù)、人才的制約，一般人首先會(huì)想到去解決資金的問題，但這可能是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，且其財(cái)務(wù)狀況會(huì)嚇跑很多人，所以根本解決項(xiàng)目管理是加強(qiáng)技術(shù)更新，進(jìn)行人力資源的重新規(guī)劃。首先解決生存的問題，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能更具備投資的砝碼，在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行資本運(yùn)作。

三、解決方案

1.短期內(nèi)確定以O(shè)A、MIS產(chǎn)品化(行業(yè)特色化、模塊化、簡(jiǎn)約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產(chǎn)業(yè)，必須在新的市場(chǎng)方向、技術(shù)方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度擴(kuò)招新人，其中技術(shù)部5~10名(2名左右的主力)、市場(chǎng)部5人(1名主力)，對(duì)新人的要求不要太高，重要的是具培養(yǎng)潛力，對(duì)其培養(yǎng)的目標(biāo)是解放主力的時(shí)間和精力，上手時(shí)間為一個(gè)月。

b.市場(chǎng)部展開新的市場(chǎng)開拓方向，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、確定營(yíng)銷管理方式(產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、營(yíng)銷組織、品牌管理、營(yíng)銷管控)、形象管理CI與營(yíng)銷。

c.對(duì)重點(diǎn)客戶加大銷售力度，同時(shí)注意培養(yǎng)客戶群，增加營(yíng)銷方式。

d.對(duì)于技術(shù)主力，要結(jié)合市場(chǎng)需求立即投入新技術(shù)的開發(fā)，確立階段目標(biāo)，以1個(gè)月為檢核周期(細(xì)分同時(shí)確定周計(jì)劃和目標(biāo))

e.制定新的激勵(lì)政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項(xiàng)目管理提高獎(jiǎng)金額度，完善員工福利待遇，增加交流時(shí)間，開展如深度會(huì)談、討論等活動(dòng)。

一個(gè)月之后出現(xiàn)效果了，員工的積極性明顯提高……

三個(gè)月之后市場(chǎng)情況有所好轉(zhuǎn)……

2.尋找發(fā)展產(chǎn)業(yè)，代理最好的ERP、CRM類產(chǎn)品，拓寬市場(chǎng)面為將來自行開發(fā)做準(zhǔn)備。選擇標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)銷售行情、廠商支持力度、售后服務(wù)、自身的消化吸收能力;

3.研究未來產(chǎn)業(yè)，是開發(fā)自有的ERP類產(chǎn)品，還是尋找一個(gè)更細(xì)分的市場(chǎng);

4.改變營(yíng)銷方式：采取低價(jià)(極具購買刺激力的產(chǎn)品價(jià)格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產(chǎn)廠商進(jìn)行捆綁促銷);

5.時(shí)刻不忘資本運(yùn)作：

a.吸引投資，改造成股份制公司，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外的風(fēng)險(xiǎn)投資商很多

b.將公司轉(zhuǎn)賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩(wěn)定性，技巧地控制談判價(jià)格，可繼續(xù)保持并發(fā)展自有品牌。

c.與人合作，成為外包開發(fā)商，成為開發(fā)基地

d.改造為股份制公司，員工內(nèi)部投資持股(注意萬不可將公司賣給投機(jī)者)

四、市場(chǎng)分析

1.就目前的技術(shù)水平而言，該公司在OA、MIS開發(fā)方面還是有一定的優(yōu)勢(shì)，但單純的OA市場(chǎng)已不再具有發(fā)展力，市場(chǎng)細(xì)分為行業(yè)專業(yè)化、模塊化、簡(jiǎn)約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.現(xiàn)在的市場(chǎng)熱點(diǎn)是ERP、CRM，但這是一個(gè)非常專業(yè)的市場(chǎng)，除非具有這方面的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人員和資金優(yōu)勢(shì)，否則只能做炮灰。

3.不應(yīng)該繼續(xù)走大而全的系統(tǒng)集成的道路，戰(zhàn)線太長(zhǎng)會(huì)分散經(jīng)營(yíng)(對(duì)外不能形成鮮明的企業(yè)形象，對(duì)內(nèi)核心發(fā)展方向不明晰)，專業(yè)化不夠深則會(huì)影響發(fā)展力，項(xiàng)目管理況且本身并不具備硬件方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(人才、技術(shù)、價(jià)格)，還會(huì)樹立更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1、在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項(xiàng)目?？偣疽笏诎巡糠珠_發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源，在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因?yàn)檫@兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已。首先，他們對(duì)這兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定了有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟自己的期待有很多不同之處。后在測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，有些程序更是不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，他們知道這必然全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

1、項(xiàng)目外包時(shí)應(yīng)考慮的因素和項(xiàng)目的外包范圍是什么？

參考答案：應(yīng)考慮項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等。

從案例中看到，周邊功能模塊是這個(gè)項(xiàng)目的外包范圍。

2、該項(xiàng)目選擇外包方式時(shí)，最需要注意的問題是什么？

參考答案：注意外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。

2、一個(gè)政府便民系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目得到政府領(lǐng)導(dǎo)的明確指示，由于合同約定的時(shí)間很短，項(xiàng)目組成員除項(xiàng)目經(jīng)理外只有兩名程序員，所以該項(xiàng)目沒有進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，只是把原有的程序改了一下，也沒有進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)試（項(xiàng)目組不包括測(cè)試人員）。項(xiàng)目進(jìn)行中有些內(nèi)容有新的變更，但在合同范圍內(nèi)都順利的通過了驗(yàn)收。尾款對(duì)方雖然拖了一下，但最后還是付了。在這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)售后所有的事務(wù)，包括文檔編寫，需求調(diào)研，任務(wù)分配，功能驗(yàn)收、客戶培訓(xùn)，收款等。在收款工作完成半年后，系統(tǒng)卻出現(xiàn)了重大的問題。

1、項(xiàng)目經(jīng)理接該項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)作的工作是什么？

參考答案：先做系統(tǒng)分析，不能只對(duì)原有程序修改。對(duì)新的需求還應(yīng)按照項(xiàng)目流程重新制定計(jì)劃。

2、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？

參考答案：應(yīng)充分考慮時(shí)間短帶來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)與管理層進(jìn)行溝通，說明風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)方案。應(yīng)重視系統(tǒng)測(cè)試工作和質(zhì)量控制管理工作。

3、徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)施。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家開啟動(dòng)會(huì)時(shí)，說了很多謙虛的話，請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問題項(xiàng)目成員之間就可以相互幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后被別人攻擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上很快出現(xiàn)了問題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要而且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)施。

1、項(xiàng)目經(jīng)理的定位是什么？

參考答案：項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。

2、簡(jiǎn)要說明項(xiàng)目經(jīng)理徐家龍應(yīng)該如何解決項(xiàng)目組存在的問題？ 參考答案：

首先，作為項(xiàng)目經(jīng)理要明確自身職責(zé)；

其次，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將項(xiàng)目組組建為真正的團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們積極負(fù)責(zé)；

第三，采取正確的溝通方法，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4、王經(jīng)理是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，各項(xiàng)目經(jīng)理只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，搞得項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，甚至使公司高層認(rèn)為項(xiàng)目管理部本身是多余的機(jī)構(gòu)。

王經(jīng)理為了讓公司認(rèn)可自己的部門，開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以，寫出來的東西不太實(shí)用。同時(shí)，項(xiàng)目管理規(guī)范中有很多部分還需要其他部門協(xié)同才能完成。由于上述的組織結(jié)構(gòu)問題，所以，執(zhí)行起來將異常困難，因此，這套項(xiàng)目管理規(guī)范將依然是一個(gè)沒有什么用途的。

現(xiàn)在王經(jīng)理非常郁悶，不知道該做些什么？ 問題：

（1）項(xiàng)目管理部王經(jīng)理面臨的主要問題是什么？

（2）王經(jīng)理應(yīng)該如何處理這個(gè)問題？

答：

（1）王經(jīng)理部面臨的主要問題是存在多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不明，是一種模糊的委托-代理關(guān)系，即：項(xiàng)目部經(jīng)理受誰的委托，代理什么樣的工作，行使什么權(quán)力，擔(dān)負(fù)什么的責(zé)任。

（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭(zhēng)取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項(xiàng)目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報(bào)層級(jí)關(guān)系。第三，在以上工作完成基礎(chǔ)上，質(zhì)量經(jīng)理要有執(zhí)行力，所制定的管理規(guī)范和規(guī)章制度就一定要符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程，科學(xué)合理。因此，必須在具有專長(zhǎng)的專家指導(dǎo)下，運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本部管理實(shí)際，制定出符合項(xiàng)目管理機(jī)制和控制流程過程的管理規(guī)范和規(guī)章制度，同時(shí)，在主管領(lǐng)導(dǎo)的支持下，嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，使管理落到實(shí)處。

5、某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座圖書館，建筑面積5000m2，預(yù)算投資400萬元，建設(shè)工期為10個(gè)月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》的規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政管理部門提出了招標(biāo)申請(qǐng)書，得到了批準(zhǔn)。建設(shè)單位依照有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)。由于該工程在設(shè)計(jì)上比較復(fù)雜，根據(jù)當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)局的建議，對(duì)參加投標(biāo)單位的主體要求是最低不得低于二級(jí)資質(zhì)。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級(jí)資質(zhì)，C單位為三級(jí)資質(zhì)，E單位為一級(jí)資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時(shí)出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時(shí)，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動(dòng)，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個(gè)投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。A為了獲得該項(xiàng)工程，同意了與C聯(lián)合承包該工程，并同意將停車樓交給C單位施工。于是A和C聯(lián)合投標(biāo)獲得成功。A與建設(shè)單位簽訂了《建設(shè)工程施工合同》，A與C也簽訂了聯(lián)合承包工程的協(xié)議。

問題：

（1）在上述招標(biāo)過程中，作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位其行為是否合法?原因何在？

（2）從上述背景材料來看，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體是否有效?為什么？

（3）通常情況下，招標(biāo)人和投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為有哪些表現(xiàn)形式？ 答：

（1）作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位的行為不合法。理由：作為該項(xiàng)目的建設(shè)單位，為了照顧某些個(gè)人關(guān)系，指使A和C強(qiáng)行聯(lián)合，并最終排斥了B、D、E三單位可能中標(biāo)的機(jī)會(huì)，構(gòu)成了不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，違反了《招標(biāo)投標(biāo)法》中關(guān)于不得強(qiáng)制投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投標(biāo)，不得限制投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)制性規(guī)定。

（2）A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體無效。原因：根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，兩個(gè)以上法人或者其他組織可以組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國(guó)家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)等級(jí)。本案例中，A和C組成的投標(biāo)聯(lián)合體不符合對(duì)投標(biāo)單位主體資格條件的要求，所以是無效的。

（3）招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)的行為表現(xiàn)為：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件，并將投標(biāo)情況告知其他投標(biāo)人，或者協(xié)助投標(biāo)人撤換投標(biāo)文件，更改報(bào)價(jià)；招標(biāo)人向投標(biāo)人泄露標(biāo)底；招標(biāo)人與投標(biāo)人商定，投標(biāo)時(shí)壓低或抬高標(biāo)價(jià)，中標(biāo)后再給投標(biāo)人或招標(biāo)人額外補(bǔ)償；招標(biāo)人預(yù)先內(nèi)定中標(biāo)人；其他串通投標(biāo)行為。

6、李遠(yuǎn)生所在的公司是一家集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，銷售和服務(wù)的水電控制設(shè)備企業(yè)。公司規(guī)模不大，約80人。公司的項(xiàng)目管理部門成立只有2、3年時(shí)間。李遠(yuǎn)生以前是技術(shù)工程部的副經(jīng)理，年初時(shí)，轉(zhuǎn)職項(xiàng)目管理部任副經(jīng)理。目前為止，該公司項(xiàng)目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項(xiàng)目特點(diǎn)的很鮮明，每個(gè)項(xiàng)目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計(jì)院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)。

各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就會(huì)制定執(zhí)行計(jì)劃，該計(jì)劃要由其他關(guān)鍵部門共同認(rèn)可，才能執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中始終不能夠有效實(shí)現(xiàn)，而且，由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利有限，當(dāng)計(jì)劃落空時(shí)，相應(yīng)的糾正和處罰程序極難實(shí)現(xiàn)。

問題：

（1）該公司項(xiàng)目管理部屬于何種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？

（2）如果公司給項(xiàng)目管理部授權(quán)，權(quán)力向項(xiàng)目管理部經(jīng)理傾斜，項(xiàng)目管理部經(jīng)理要怎樣做，才能提高項(xiàng)目管理執(zhí)行力？

答：

（1）屬于弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。其原因是職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項(xiàng)目管理部經(jīng)理，項(xiàng)目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行的作用，承擔(dān)的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的角色。這是弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)。

（2）首先，要向分管項(xiàng)目的公司副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)支持，實(shí)現(xiàn)公司所授權(quán)力的掌握和運(yùn)用。其次，和其他職能部門協(xié)調(diào)好關(guān)系，做好權(quán)力交接。最后，從建立與完善項(xiàng)目管理流程、建立和落實(shí)項(xiàng)目管理績(jī)效考核制度入手，認(rèn)真落實(shí)項(xiàng)目管理流程、績(jī)效考核制度，使項(xiàng)目管理得到落實(shí)，從而提高項(xiàng)目管理的執(zhí)行力。

第三篇：項(xiàng)目管理案例分析

吉林省自學(xué)考試 《項(xiàng)目管理案例分析》

實(shí)踐考核報(bào)告

題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號(hào)：____________________________________ 準(zhǔn)考證號(hào)：____________________________________ 考核教師：____________________________________

目錄

案例二：小浪底工程

問題1：通過此案例，請(qǐng)你分析影響項(xiàng)目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻(xiàn)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請(qǐng)簡(jiǎn)述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 問題1答：

（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。

項(xiàng)目的采購環(huán)境對(duì)采購策略的制定、采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購長(zhǎng)生影響的外部環(huán)境，包括國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化，財(cái)政金融政策的調(diào)整，市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)，通貨膨脹及其趨勢(shì)，戰(zhàn)爭(zhēng)、罷工等政局動(dòng)蕩，市場(chǎng)季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部條件，包括項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項(xiàng)目資金狀況，場(chǎng)地、道路、碼頭等收料條件。而這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的采購管理造成一定影響，但是這種影響是不確定的，他可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目自身產(chǎn)生不利的影響，也可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。

（2）在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。具體做法如下：

1．在買方市場(chǎng)，利用供應(yīng)商（多為生產(chǎn)商）之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，組織供應(yīng) 這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)。2000年之后的孟加拉國(guó)水泥市場(chǎng)就是買方市場(chǎng)，彈丸小國(guó)有日本太平洋、韓國(guó)現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥Cemax、當(dāng)?shù)氐睦匣?、五馬、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥廠，供應(yīng)屬這種情況。

2．利用外匯和匯率壓低采購價(jià)格

海外項(xiàng)目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達(dá)國(guó)家的貨幣堅(jiān)挺，可與供應(yīng)商簽訂用當(dāng)?shù)刎泿哦▋r(jià)、用美元結(jié)算的采購合同，以交付物資當(dāng)天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當(dāng)?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應(yīng)商可拿到外匯營(yíng)業(yè)收入的國(guó)家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時(shí)間，但受國(guó)家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應(yīng)方式取得較為理想的效果。

3．季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、價(jià)格的市場(chǎng)乖離

市場(chǎng)季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：

一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料價(jià)格普遍下降;

二、材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。

因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料（如執(zhí)行菲迪克合同，有材料預(yù)付款條款，則可充分備料），做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。

二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。如：在雨季，東南亞

低地國(guó)家的露天磚廠有6個(gè)月的停產(chǎn)期;水泥廠亦相應(yīng)停產(chǎn)。而水運(yùn)則進(jìn)入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。

4．利用全球化的國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)

目前，我們執(zhí)行的海外項(xiàng)目多集中在比較小的欠發(fā)達(dá)國(guó)家，資源緊缺是其共同特點(diǎn)。有政府背景的大公司和國(guó)際大財(cái)團(tuán)控制著當(dāng)?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應(yīng)，嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國(guó)際大市場(chǎng)，依靠祖國(guó)豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國(guó)際經(jīng)貿(mào)相關(guān)知識(shí)和國(guó)際市場(chǎng)信息，可以有效對(duì)抗有特殊地位的大供應(yīng)商對(duì)某些主要物資的壟斷供應(yīng)。緬甸船廠項(xiàng)目的鋼材從中國(guó)進(jìn)口；孟家拉公路項(xiàng)目的瀝青從印度進(jìn)口，錨具和高強(qiáng)鋼絞線從中國(guó)進(jìn)口是比較成功的例子。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

問題2答：

（1）索賠是當(dāng)事人在合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補(bǔ)償要求行為。對(duì)施工合同的雙方來說，都有通過索賠維護(hù)自己合法利益的權(quán)力，依據(jù)雙方約定的合同責(zé)任，構(gòu)成正確履行合同義務(wù)的制約關(guān)系。

從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：

1.索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。由于實(shí)踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對(duì)較低，而且在索賠處理中，發(fā)包人始終處于主動(dòng)和有利地位，對(duì)承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中扣抵、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實(shí)現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實(shí)踐中，大量發(fā)生的、處理比較困難的事承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。2.只有實(shí)際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失和權(quán)力損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等額外開支；權(quán)力損害是指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但造成了一方權(quán)力上的損害，如由于惡劣氣候條件對(duì)工程進(jìn)度的不理影響，承包人有權(quán)要求工期延長(zhǎng)等。因此發(fā)生了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個(gè)基本的前提條件。有時(shí)上述兩者同時(shí)存在，如發(fā)包人為及時(shí)交付合格的施工現(xiàn)場(chǎng)，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工程權(quán)力，因此，承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長(zhǎng)；有時(shí)

兩者則可單獨(dú)存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長(zhǎng)，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。3.索賠是一種為經(jīng)對(duì)方確認(rèn)的單方行為。它與我們通常所說的工程鑒證不同。在施工過程中鑒證是承發(fā)包向雙方就額外費(fèi)用補(bǔ)償或工期延長(zhǎng)等達(dá)成一致的書面證明材料和補(bǔ)充協(xié)議，它可以直接作為工程款結(jié)算或最終增減工程造價(jià)的依據(jù)，而索賠則是單方面行為，對(duì)對(duì)方尚未形成約束力，這種索賠要求能否得到最終實(shí)現(xiàn)，必須要通過確認(rèn)（如雙方協(xié)商、談判、調(diào)解或仲裁、訴訟）后才能實(shí)現(xiàn)。

4.索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)力或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取合理的償付，不是無中生有，無理爭(zhēng)利。索賠同守約、合作并不矛盾、對(duì)立，索賠本身就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中合作的一部分，只要符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯地、主動(dòng)地向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決，只有在雙方堅(jiān)持己見而無法達(dá)成一致時(shí)才會(huì)提交仲裁或訴諸法院求得解決。

（2）成功應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠，不但讓小浪底結(jié)余了大量資金，也為國(guó)內(nèi)其他大型的工程建設(shè)提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個(gè)程序：

1.勘察階段

工程建設(shè)項(xiàng)目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性。因此工程建設(shè)項(xiàng)目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、橋梁等，對(duì)地下資料的勘探至關(guān)重要，勘探基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確，直接影響到設(shè)計(jì)計(jì)算數(shù)據(jù)，影響選址、選型、地基處理等，進(jìn)而影響工程造價(jià)，因此勘探階段主要依據(jù)設(shè)計(jì)要求提出勘察任務(wù)書，一般發(fā)包方保留對(duì)承包方（勘察單位）提出索賠的要求。在施工過程中對(duì)勘察資料的準(zhǔn)確性進(jìn)行驗(yàn)證后，在決定是否進(jìn)行索賠。為防止勘察資料對(duì)設(shè)計(jì)的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程通常采取以勘察、設(shè)計(jì)單位聯(lián)合承包的方式，如深水港工程、趙家溝航道整治工程等。

2．設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)變更引起費(fèi)用增加，是承包方提出索賠的重要理由，而引起設(shè)計(jì)變更是由多方面原因造成的，有發(fā)包方主動(dòng)提出，承包方合理化建議，實(shí)際情況變化，設(shè)計(jì)缺陷等因素，其中設(shè)計(jì)缺陷是指因設(shè)計(jì)單位本身原因造成設(shè)計(jì)不合理，需修改，造成工程造價(jià)增加。對(duì)此，采取在合同中約定部分設(shè)計(jì)費(fèi)用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對(duì)施工圖進(jìn)行審核，如審核后降低

費(fèi)用超過一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠（經(jīng)濟(jì)懲罰），對(duì)審圖單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；由于設(shè)計(jì)缺陷等引起的設(shè)計(jì)變更造成造價(jià)變動(dòng)的，費(fèi)用超過一定比例，則對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行索賠。

3.招標(biāo)階段

自2000年1月1日施行《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》以來，遵循公開、公平、公正和誠(chéng)實(shí)信用的原則，選擇勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包方，為業(yè)主合理選擇承包方提供了法律依據(jù)和集體操作程序。招標(biāo)文件是投標(biāo)的基礎(chǔ)，它包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書、投標(biāo)須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等?，F(xiàn)場(chǎng)不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對(duì)可能被索賠的項(xiàng)目進(jìn)行充分預(yù)計(jì)后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。

針對(duì)地下管線、不明障礙物等，在投標(biāo)須知中，明確要求承包方詳細(xì)踏勘現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進(jìn)行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進(jìn)一步了解。

針對(duì)實(shí)際土方標(biāo)高與設(shè)計(jì)圖紙的原地面標(biāo)高差異，在臨港集團(tuán)的場(chǎng)地平整工程中，我們提出由承包方對(duì)原地面標(biāo)高進(jìn)行復(fù)核，差異部分在單價(jià)中體現(xiàn)，工程量不變的原則，有效的杜絕了復(fù)測(cè)后引起的索賠。

針對(duì)工程量清單中工程數(shù)量與實(shí)際施工的差異，一種是采取按固定單價(jià)合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達(dá)一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r(jià)。兩種方法各有側(cè)重。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準(zhǔn)確。

針對(duì)合同文本，招標(biāo)文件中的合同文本，為今后簽訂合同的基礎(chǔ)，為避免因合同文件缺陷被索賠，首先將合同文本交由相應(yīng)的法律人士審核，對(duì)明顯與《合同法》不相符的內(nèi)容進(jìn)行修改，對(duì)明顯欠公平的條款進(jìn)行修改，再由有經(jīng)驗(yàn)的工程師（造價(jià)工程師）審核，結(jié)合工程性質(zhì)，依據(jù)類似工程的特定，對(duì)可能的索賠進(jìn)行預(yù)防，在專項(xiàng)條款中予以約定，一般合同文本的簡(jiǎn)繁與索賠的數(shù)量反比。

4.施工階段

由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。根據(jù)工程建設(shè)的特點(diǎn)和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：

（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。按施工合同當(dāng)事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。若工程進(jìn)行了保險(xiǎn)，發(fā)包方、承包方與保險(xiǎn)公司也可進(jìn)行索賠。

（2）承包方對(duì)發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對(duì)承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費(fèi)用索賠

（4）不可抗拒的風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素的索賠

（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對(duì)監(jiān)理、審價(jià)單位、保險(xiǎn)公司等索賠

問題3答：

（1）有一支出色的監(jiān)理隊(duì)伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增達(dá)到500多人的監(jiān)理隊(duì)伍。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對(duì)節(jié)約投資有很大的幫助。監(jiān)理工程師受業(yè)主的委托或授權(quán)，依據(jù)業(yè)主和承包商簽訂的合同，控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資和協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系等職能，是業(yè)主在現(xiàn)場(chǎng)的唯一管理者和執(zhí)行者。1991年開工后監(jiān)理隊(duì)伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國(guó)第一代監(jiān)理隊(duì)伍，他們認(rèn)真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責(zé)，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標(biāo)。1994年經(jīng)過15次嚴(yán)格的評(píng)估證實(shí)了小浪底的監(jiān)理隊(duì)伍，駕馭國(guó)際大型工程的資格。

（2）成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠。成功的應(yīng)對(duì)國(guó)際索賠不但可以節(jié)約大量資金還可以提高我們?cè)趪?guó)際的影響力。同時(shí)也維護(hù)了我們國(guó)家利益不受侵害，維護(hù)了國(guó)家的尊嚴(yán)。

（3）確立業(yè)主在工程建設(shè)中的主導(dǎo)地位，有利于正確把握工程建設(shè)大方向。為了實(shí)現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗(yàn)，教養(yǎng)一流人才”的總體目標(biāo)，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅(jiān)持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對(duì)各方的協(xié)調(diào)作用，同時(shí)將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計(jì)、施工單位的關(guān)系職責(zé)全部以合同形式進(jìn)行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。業(yè)主負(fù)責(zé)制解決了多頭向國(guó)家負(fù)責(zé)、參建單位分工不清的問題，明確了責(zé)任主體，形成了各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作的建設(shè)管理框架為取得工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、工程提前、投資節(jié)約的好成績(jī)打下了良好的基礎(chǔ)。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。

小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會(huì)，對(duì)重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。聘請(qǐng)了世界特別咨詢團(tuán)和國(guó)際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。

案例三：TCL問題1答： 項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。

TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個(gè)項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個(gè)產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變?cè)O(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤(rùn)水平，我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對(duì)應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤(rùn)得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動(dòng)因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問題2答：

（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個(gè)指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問題3答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，國(guó)內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對(duì)選擇決策既是機(jī)會(huì)更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國(guó)內(nèi)與國(guó)外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)?，只有在增加收入的同時(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡(jiǎn)單的完成盈利指標(biāo)，一個(gè)在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個(gè)衡量項(xiàng)目

成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評(píng)價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評(píng)價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量?jī)r(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

第四篇：IT項(xiàng)目管理案例分析

1.2.1案例場(chǎng)景

A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。

副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。

項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。

【問題1】(7分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？

【問題2】(9分)

作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。

【問題3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？

【問題1】(7分)

本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)：

(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求。

(2)解決方案的確定。

(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。

(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。

(5)項(xiàng)目章程的確定。

【問題2】(9分)

項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-1所示。

項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。

甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：

甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。

采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響度，．便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。

【問題3】(9分)

項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮：

(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例

項(xiàng)目管理的首要任務(wù)是制定一個(gè)構(gòu)思良好的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用。在給定的時(shí)間完成項(xiàng)目是項(xiàng)目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項(xiàng)目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項(xiàng)目控制的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂。同時(shí)，由于項(xiàng)目管理是一個(gè)帶有創(chuàng)造性的過程，項(xiàng)目不確定性很大，項(xiàng)目的進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理中的最大難點(diǎn)。3．1案例一：時(shí)間管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中時(shí)間管理問題的敘述，回答問題1至問題4。3.1.1案例場(chǎng)景

小張為希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)。小張粗略地估算該項(xiàng)目在正常速度下需花費(fèi)的時(shí)間和成本。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目的時(shí)間和成本的估算報(bào)告。

在第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定出了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)如下：

第一項(xiàng)任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)，按照正常速度估算完成這項(xiàng)任務(wù)需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。

一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算完成這項(xiàng)任務(wù)按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。

當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得高層批準(zhǔn)后，各項(xiàng)工作就可以開始了。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。

設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫； ②開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺(tái)表格碼。估計(jì)數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時(shí)候?yàn)?0天和9000元，加班時(shí)可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費(fèi)的方案。

最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)就需要進(jìn)行測(cè)試、修改，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。

【問題1】(6分)

如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是多少？完成這一項(xiàng)目要花多長(zhǎng)時(shí)間？

【問題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是多少？在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？

【問題3】(6分)

假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動(dòng)保持項(xiàng)目按常規(guī)速度進(jìn)行？

【問題4】(7分)

假定總裁想在35天內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目，小張將采取什么行動(dòng)來達(dá)到這一期限？在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)多少？

【問題1】

對(duì)于該問題，需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，關(guān)鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長(zhǎng)的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

一般可以通過兩個(gè)原則來確認(rèn)關(guān)鍵路徑：

(1)總持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的線路稱為關(guān)鍵線路。

(2)總時(shí)差最小的工作組成的線路為關(guān)鍵線路。

由此判斷，關(guān)鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。

累加關(guān)鍵路徑上的時(shí)間即為完成這一項(xiàng)目所要花費(fèi)的時(shí)間。

【問題2】

顯然在趕工情況下項(xiàng)目完成時(shí)間最短，因此，累加關(guān)鍵路徑上趕工的時(shí)間即可得出項(xiàng)目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少。

容易產(chǎn)生的失誤地方就是在關(guān)鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時(shí)間量”所迷惑，在④-⑤開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫、④-⑥開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼、④-⑦開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺(tái)表格碼這三項(xiàng)任務(wù)上選擇④-⑤或④-⑥，導(dǎo)致時(shí)間量和項(xiàng)目成本計(jì)算全部出錯(cuò)。

【問題3］

假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務(wù)平臺(tái)位于關(guān)鍵路徑上，因此，將導(dǎo)致整個(gè)工期延長(zhǎng)3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項(xiàng)目按進(jìn)度完成。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費(fèi)用率最低的工作”。根據(jù)表3-3推導(dǎo)出表3-4.根據(jù)表3-4的信息，為保證項(xiàng)目完成，要求在關(guān)鍵路徑上趕工3天，趕工費(fèi)用率最低的是②-③，但②-③進(jìn)行趕工2天后，還差1天。此時(shí)，可以在關(guān)鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時(shí)間變?yōu)?天，但此時(shí)④-⑥的趕工導(dǎo)致④-⑤也必須趕工1天。由此，計(jì)算出趕工的費(fèi)用。本題容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費(fèi)率，而沒有考慮④-⑤相應(yīng)的變化。

【問題4】

與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的變化導(dǎo)致了其他非關(guān)鍵路徑的變化的情況。由于，原有關(guān)鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現(xiàn)要求35天完成，因此，必須趕工8天時(shí)間。

首先，我們列出并行的3個(gè)任務(wù)④-⑤、④-⑥．、④-⑦的趕工費(fèi)用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時(shí)間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。

趕工的優(yōu)先順序如表3-7所示。

因此，趕工費(fèi)用為103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3參考答案

【問題1】(6分)

本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項(xiàng)目要花43天。如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本是103150元。

【問題2】(6分)

項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間量是30天，在最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是127 650元。

【問題3】(6分)

在關(guān)鍵路徑②一③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”進(jìn)行趕工2天后，在關(guān)鍵路 徑④-⑥“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼”上趕工1天，同時(shí)，在④-⑤“開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫”也必須趕工1天。

【問題4】(7分)

總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)”上趕工3天，在④-⑤“開發(fā)

電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫”，④-⑥“開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測(cè)試，修改”上趕工1天。

在35天內(nèi)完成項(xiàng)目將花費(fèi)為113400元。第4章項(xiàng)目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。4.1.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI主要致力于為國(guó)內(nèi)教育提供信息化服務(wù)，成立業(yè)內(nèi)一流的研發(fā)中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產(chǎn)品，客戶遍布中國(guó)每個(gè)省/市/自治區(qū)。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強(qiáng)和改進(jìn)技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國(guó)教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評(píng)估項(xiàng)目的公司。

張工是CSAI的項(xiàng)目經(jīng)理，1個(gè)月前剛接手某高校學(xué)生管理系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目。完成項(xiàng)目需求調(diào)研后，張工開始制定詳細(xì)的進(jìn)度和成本計(jì)劃。表4-1和表4-2

分別是張工用兩種方法做的項(xiàng)目成本估算，估算貨幣單位為(元)。

【問題1】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)說明信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程進(jìn)行成本估算的基本方法。

【問題2】(8分)

表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少？

【問題3】(9分)

請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，用300字以內(nèi)文字分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目成本估算過程中的主要困難和應(yīng)該避免的常見錯(cuò)誤。4.1.2案例分析

【問題2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。

項(xiàng)目經(jīng)理的成本是30元/小時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理張工參與項(xiàng)目的時(shí)間是500小時(shí)，而分析人員的成本參數(shù)是20元/小時(shí)，2個(gè)分析人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，編程人員的成本參數(shù)是13元/小時(shí)，2個(gè)編程人員，每人參與項(xiàng)目時(shí)間是500小時(shí)，由于參數(shù)模型是簡(jiǎn)單的線性模型，所以，很方便計(jì)算出人力成本是61000元；其間接成本包括一般管理費(fèi)和額外費(fèi)用，一般管理費(fèi)是人力成本的35%，額外費(fèi)用是人力成本和管理成本的25％；這樣合計(jì)為98820元；還有設(shè)備費(fèi)用及其間接費(fèi)用13000元，項(xiàng)目成本總計(jì)111820元，詳見表4-3.對(duì)于表4-1，估計(jì)分解之后每個(gè)任務(wù)的規(guī)模，然后總計(jì)項(xiàng)目的總規(guī)模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算總值＝估算值＋風(fēng)險(xiǎn)基金＋稅 其中

估算值=直接估算值＋間接估算值

間接估算值=直接估算值× 15%

風(fēng)險(xiǎn)基金=估算值× 20%

稅=估算值×5%

要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5%

按照這個(gè)算法并根據(jù)表4-3的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：

直接成本＝202000元

間接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

總成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

經(jīng)過計(jì)算，兩表中A為202000元，B為111820元。

【問題3】

4.1.3參考答案

【問題1】(8分)

信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行成木估算的基術(shù)方法包括：

(1)自頂向下估算法或類比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)參數(shù)估算法。

(4)專家估算法。

(5)猜測(cè)估算法等。

【問題2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數(shù)法成本估算方法。經(jīng)過計(jì)算，兩表中估算值A(chǔ)為202000元，B為111820元。

【問題3】(9分)

綜合起來，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：

(1)需求信息的復(fù)雜性。

(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

(3)缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。

(4)缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。

(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

(6)管理層的壓力與誤解。

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：

(1)草率的成本估算。

(2)在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。

(3)過于樂觀或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。4.2.1案例場(chǎng)景

希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和精湛的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持沿著產(chǎn)品技術(shù)專業(yè)化道路，為銀行、證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域提 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業(yè)部的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，目前正負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)B銀行信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目。作為項(xiàng)目經(jīng)理，李工必須制定高質(zhì)量的項(xiàng)目管理計(jì)劃，以有效實(shí)現(xiàn)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等項(xiàng)目管理目標(biāo)。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，李工制定了一份初步的項(xiàng)目成本計(jì)劃。李工估計(jì)出了每項(xiàng)工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項(xiàng)工作除人力資源費(fèi)用外的其他固定費(fèi)用(如硬件設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等)。

【問題1】(6分)

請(qǐng)計(jì)算表4-4中每項(xiàng)工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時(shí)工作制計(jì)算)。

【問題2】(6分)

假設(shè)每種人力資源的小時(shí)成本如下：測(cè)試員30元/小時(shí)，程序員40元/小時(shí)，軟件設(shè)計(jì)師60元/小時(shí)，系統(tǒng)分析師100元/小時(shí)。請(qǐng)計(jì)算每項(xiàng)工作所需的總費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題3】(6分)

計(jì)算每項(xiàng)工作每周的平均費(fèi)用(每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。

【問題4】(7分)

假設(shè)該項(xiàng)目計(jì)劃的甘特圖如圖4-1所示，請(qǐng)繪制該項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算曲線圖(時(shí)間單位為周，每周按照5個(gè)工作日計(jì)算)。4.4.2案例分析

在費(fèi)用預(yù)算方面，如按時(shí)間坐標(biāo)來分析，有兩種表現(xiàn)方式：一是費(fèi)用預(yù)算曲線圖，二是費(fèi)用預(yù)算累計(jì)曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費(fèi)用預(yù)算曲線圖和費(fèi)用預(yù)算累計(jì)成本曲線圖。

人力資源數(shù)=工作量÷8÷工期，如方案設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)分析師人數(shù)=160÷8÷10=2,其他階段計(jì)算類似；

總費(fèi)用=固定費(fèi)＋工作量×成本，如詳細(xì)設(shè)計(jì)階段總費(fèi)用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費(fèi)用計(jì)算類似。各階段總費(fèi)用累加得到項(xiàng)目總費(fèi)用為493000.平均每周費(fèi)用＝總費(fèi)用÷(工期÷5),如主界面設(shè)計(jì)階段平均每周費(fèi)用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3參考答案

【問題1】(6分)【問題2】(6分)【問題3】(6分)參考答案見表4-5?！締栴}4】(7分)根據(jù)圖4-1和表4-5計(jì)算每周費(fèi)用總和，如圖4-5所示。4.3 案例三：掙值管理

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中掙值管理和項(xiàng)目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。4.3.1案例場(chǎng)景

財(cái)政基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一套能夠?yàn)樨?cái)政服務(wù)，提供財(cái)政基本建設(shè)資金管理，財(cái)務(wù)監(jiān)督、審核，為財(cái)政的基建科、預(yù)算科和國(guó)庫科等相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)互享的工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)充分地體現(xiàn)財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，對(duì)國(guó)家預(yù)算安排的基本建設(shè)資金的使用的管理，反映財(cái)政部門對(duì)基本建設(shè)項(xiàng)目的管理，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)政的管理監(jiān)督的職能作用。

張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前正作為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)CSAI與某地財(cái)政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級(jí)程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測(cè)試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人。由于財(cái)政等因素，項(xiàng)目的計(jì)劃工期為40周，預(yù)算成本為50萬元。根據(jù)該項(xiàng)目的需求和進(jìn)度等要求，項(xiàng)目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)。為順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)，CSAI項(xiàng)目管理部門和高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目格外重視，要求項(xiàng)目組每周匯報(bào)進(jìn)度狀態(tài)。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，第19周時(shí)張工向公司經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，在狀態(tài)報(bào)告中經(jīng)理列出了第18周(包含第18周)的項(xiàng)目狀態(tài)數(shù)據(jù)，詳細(xì)情況如下：

(1)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量為50%.(2)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目已完成工作量的實(shí)際成本(AC)為28萬元。

(3)截至項(xiàng)目狀態(tài)日期，項(xiàng)目的計(jì)劃成本(PV)為26萬元。

【問題1】(6分)

試確定項(xiàng)目截止到項(xiàng)目狀態(tài)日期已完成工作量的掙值EV。

【問題2】(6分)

預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本EAC。

【問題3】(6分)

請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目在費(fèi)用控制方面的執(zhí)行狀況進(jìn)行分析。

【問題4】(7分)

項(xiàng)目經(jīng)理在檢查經(jīng)費(fèi)超支時(shí)發(fā)現(xiàn)，有一項(xiàng)任務(wù)F還沒有開始實(shí)施，但為F任務(wù)購買設(shè)備的支票已經(jīng)支付，其費(fèi)用為4萬元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費(fèi)用為3萬元，是作為整個(gè)H任務(wù)的硬件費(fèi)用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本。4.3.2案例分析

掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃、資源和項(xiàng)目績(jī)效度量的方法，它通過對(duì)計(jì)劃完成的工作、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際花費(fèi)的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，提供分析、決策依據(jù)，從而選取不同的應(yīng)對(duì)措施，以保證最終完成項(xiàng)目目標(biāo)。

根據(jù)圖4-6在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上，有必要先了解14個(gè)重要的概念，如表4-6所示。

(1)應(yīng)完成多大工作量？

計(jì)劃成本PV(Planned Value)，也稱為計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)。

在圖4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

實(shí)際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)。

在圖4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)。

對(duì)EV的解釋：有一項(xiàng)任務(wù)預(yù)定在測(cè)量時(shí)間點(diǎn)上完工，其計(jì)劃成本為1000元。但只完成這項(xiàng)任務(wù)的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是項(xiàng)目任務(wù)的掙值與實(shí)際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實(shí)際花費(fèi)了1100元(AC)。完成這項(xiàng)工作比原先預(yù)想的多花了150元(CV)。

(5)進(jìn)度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是項(xiàng)目或項(xiàng)目任務(wù)的掙值與預(yù)算值之間的差異。對(duì)于一項(xiàng)工作，原先預(yù)計(jì)到測(cè)量時(shí)間點(diǎn)為止會(huì)完成1 000元的工作量(PV)。而實(shí)際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計(jì)劃少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本績(jī)效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項(xiàng)工作花了1100元(AC)。實(shí)際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績(jī)效之比)。

(7)進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是總掙值除以總預(yù)算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計(jì)劃工作的價(jià)值是1000元(PV)。這樣，計(jì)劃完成一元工作量，實(shí)際完成了0.95元的工作量(進(jìn)度績(jī)效之比)。

(8)全部工作假定價(jià)值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。

BAC=完成時(shí)的預(yù)算一項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本的基線

在圖4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價(jià)值，即從開始到完成項(xiàng)目將還需要花費(fèi)多少成本。ETC＝EAC-AC

在圖4一6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展總成本是多少，如表4-6所示。

最常用的兩個(gè)公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在計(jì)算過程中，優(yōu)先使用第一個(gè)公式，如果有明確的理由說明第一個(gè)公式不可用，則采用第二個(gè)公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價(jià)值(BAC)與全部工作概算價(jià)值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是項(xiàng)目組追求的目標(biāo)，表明成本比預(yù)計(jì)情況要好。

在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)績(jī)效指數(shù)TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

從這一點(diǎn)出發(fā)，必須取得效益，即每花費(fèi)一元要完成1.17元的價(jià)值，以便用預(yù)計(jì)剩下的資金完成余下的工作。

(13)任務(wù)完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項(xiàng)目總預(yù)算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的價(jià)值，無論是計(jì)劃的還是實(shí)際的，都用貨幣值表示偏差。這會(huì)使大家認(rèn)為掙值與貨幣有關(guān)，但它反映的是項(xiàng)目績(jī)效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個(gè)重要工具，也是項(xiàng)目績(jī)效度量的一個(gè)非常有幫助的工具。

進(jìn)度偏差和成本偏差對(duì)項(xiàng)目的影響如表4-7所示。4.3.3參考答案

【問題1】(6分)

截至項(xiàng)目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。

【問題2】(6分)

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。

【問題3】(6分)

由于AC>PV>EV,說明項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用支出超前，與實(shí)際完成工作量相比費(fèi)用超支，項(xiàng)目實(shí)際完成工作量與計(jì)劃工作量相比出現(xiàn)拖期。

【問題4】(7分)重新預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 5．1案例一：計(jì)劃及跟蹤

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中質(zhì)量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。5.1.1案例場(chǎng)景

某銀行信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目，包含省級(jí)廣域網(wǎng)工程、儲(chǔ)蓄所終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等若干子項(xiàng)目。此工程項(xiàng)目通過公開招標(biāo)方式確定承建單位，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)經(jīng)過激烈競(jìng)標(biāo)爭(zhēng)奪，贏得工程合同。合同約定，工程項(xiàng)目的開發(fā)周期預(yù)算為36周。

由于銀行對(duì)于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，CSAI也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級(jí)工程師張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。在工程正式開工之前，張工對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)計(jì)劃外，張工還針對(duì)應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實(shí)施。

張工對(duì)工程項(xiàng)目在需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測(cè)試、集成測(cè)試等各個(gè)環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)軟件工程師擔(dān)任，各個(gè)階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評(píng)審，以保證各個(gè)階段成果的質(zhì)量。

在軟件編碼及單元測(cè)試工作完成之后，張工安排軟件測(cè)試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測(cè)試計(jì)劃、測(cè)試用例，包括集成測(cè)試、功能測(cè)試、性能測(cè)試、安全性測(cè)試，等等。

張工在安排軟件測(cè)試任務(wù)的時(shí)候，在動(dòng)員軟件開發(fā)小組時(shí)宣講：“軟件測(cè)試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測(cè)試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測(cè)試工作”。因此，張工安排給測(cè)試組進(jìn)行測(cè)試的時(shí)間非常充足，測(cè)試周期占整個(gè)軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40%,約14.5周。在軟件系統(tǒng)測(cè)試的過程中，張工安排了詳細(xì)的測(cè)試跟蹤計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測(cè)試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時(shí)間的推移呈明顯的下降趨勢(shì)，第1周發(fā)現(xiàn)約100個(gè)故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個(gè)故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個(gè)故障，??，第10周發(fā)現(xiàn)2個(gè)故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障，第12周發(fā)現(xiàn)I個(gè)故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測(cè)試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。

【問題1】(7分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，張工的軟件開發(fā)計(jì)劃中是否存在問題？為什么？

【問題2】(8分)

請(qǐng)以200字內(nèi)回答，張工根據(jù)對(duì)定制軟件系統(tǒng)測(cè)試的跟蹤統(tǒng)計(jì)分析結(jié)論，得出項(xiàng)目可于計(jì)劃的測(cè)試期限結(jié)束后達(dá)到驗(yàn)收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么？

【問題3】(10分)

請(qǐng)以300字內(nèi)回答，若你是本項(xiàng)目的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程項(xiàng)目按期驗(yàn)收？ 5.1.3參考答案

【問題1】(7分)

張工安排測(cè)試計(jì)劃的編制時(shí)機(jī)不對(duì)。測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。

測(cè)試計(jì)劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測(cè)試、運(yùn)行測(cè)試。運(yùn)行測(cè)試是對(duì)應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗(yàn)，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測(cè)試環(huán)節(jié)。

系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃、確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定。

集成測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定。

單元測(cè)試計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段制定，測(cè)試用例、測(cè)試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。

【問題2】(8分)

在定制軟件開發(fā)項(xiàng)目中，根據(jù)測(cè)試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因?yàn)檐浖到y(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測(cè)試中被發(fā)現(xiàn)，如測(cè)試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境的區(qū)別、測(cè)試人員的能力問題、測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例的局限及缺陷。

由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強(qiáng)隱蔽性的特點(diǎn)，用戶往往不大可能根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)小組的測(cè)試結(jié)論來進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收。最好讓用戶組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行試運(yùn)行，以試運(yùn)行的結(jié)論來作為驗(yàn)收的依據(jù)之一是比較有說服力的。

【問題3】(10分)

(1)在進(jìn)行需求分析的時(shí)候，同步制定功能確認(rèn)測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例，同步制定系統(tǒng)整體測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(2)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定集成測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(3)在進(jìn)行軟件系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)的時(shí)候，制定單元測(cè)試計(jì)劃和測(cè)試用例。

(4)在項(xiàng)目計(jì)劃驗(yàn)收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運(yùn)行計(jì)劃，并給用戶進(jìn)行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實(shí)際運(yùn)行的考驗(yàn)，在試運(yùn)行過程中暴露出來的問題，及時(shí)進(jìn)行解決。以軟件系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，這通常是更可行的方法。

第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例 8．1案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中人群風(fēng)險(xiǎn)分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.1.1案例場(chǎng)景

某公司召開會(huì)議，商量是否實(shí)施ERP項(xiàng)目，三個(gè)部門主要負(fù)責(zé)人就此問題發(fā)表自己的看法。

甲：我們公司不應(yīng)該實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。現(xiàn)在我們剛把辦公自動(dòng)化系統(tǒng)搞好，還沒有適應(yīng)，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應(yīng)，而且這個(gè)ERP項(xiàng)目花費(fèi)太大。ERP在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會(huì)多大。如果我們也失敗了，會(huì)給公司帶來災(zāi)難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項(xiàng)目，多招一些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風(fēng)險(xiǎn)投資。

乙：不應(yīng)該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務(wù)，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業(yè)規(guī)模到了一定程度，管理和決策就是一個(gè)重要的問題。ERP是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方案，是面向供應(yīng)鏈和“流程制”的智能決策支持系統(tǒng)，其先進(jìn)的管理思想可以幫助企業(yè)最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實(shí)施 ERP風(fēng)險(xiǎn)很大，很多企業(yè)都失敗了，主要原因在于項(xiàng)目實(shí)施的管理問題，沒有及時(shí)識(shí)別項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)處理，項(xiàng)目監(jiān)控機(jī)制不好，高層支持不夠，老員工的適應(yīng)性差等，最終導(dǎo)致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發(fā)展，應(yīng)該實(shí)施ERP o現(xiàn)在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實(shí)施。我們可以借鑒其他企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)行小范圍ERP試驗(yàn)、積累經(jīng)驗(yàn)，等以后時(shí)機(jī)成熟了，我們就整體實(shí)施ERP。

丙：ERP應(yīng)該上，而且要迅速上，不應(yīng)該等。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但是收益也大，現(xiàn)在我們的目標(biāo)是收益，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)要想法化解。項(xiàng)目實(shí)施中要注意借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭(zhēng)取把公司做大做強(qiáng)。小的、可以自己解決的風(fēng)險(xiǎn)自己處理；難以處理的、不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行外包，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；如果管理有問題的話，可以從專業(yè)咨詢公司招聘顧問來擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)?？傊?，盡一切可能實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

【問題1】(8分)

如圖8-1所示，橫軸表示項(xiàng)目投資的大小，縱軸表示項(xiàng)目成功的概率，A、B, C代表三種不同應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的人。請(qǐng)寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對(duì)象(250字左右)。

【問題2】(8分)

如果公司有以下三種職位，你認(rèn)為甲、乙、丙分別適合做什么：項(xiàng)目經(jīng)理、程序員、產(chǎn)品銷售人員(請(qǐng)說清楚原因，不超過150字

【問題1】(8分)

A為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率；隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達(dá)到百分之百。

B為風(fēng)險(xiǎn)中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)投入逐漸增加時(shí)，他們就開始變得謹(jǐn)慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達(dá)到百分之百。

C為風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者：屬于冒險(xiǎn)派。他們自始至終都愿意接受較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)投入少時(shí)，他們可以接受較大的風(fēng)險(xiǎn)；隨著投入的增加，他們也會(huì)變得謹(jǐn)慎一些，希望成功概率有所增加，最后達(dá)到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分別對(duì)應(yīng)A, B, C.【問題2】(8分)

甲屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，做事小心謹(jǐn)慎，不愿意冒大風(fēng)險(xiǎn)，比較適合做程序員。

乙屬于風(fēng)險(xiǎn)中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計(jì)劃切實(shí)可行、可進(jìn)可退，比較適合做項(xiàng)目經(jīng)理。

丙屬于風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，一切以效益為先，積極追求成功，具有強(qiáng)烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。8．4案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。8.4.1案例場(chǎng)景

2000年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司(H公司)打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過發(fā)布RFP(需求建議書)，以及談判和評(píng)估，最終選定希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)為其提供IP電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為CSAI的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由CSAI負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。CSAI和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。

3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及CSAI的設(shè)備問題。因而，宏達(dá)公司要求CSAI予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，CSAI無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將CSAI的最新升級(jí)系統(tǒng)(軟件升級(jí))提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過了3個(gè)月，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，CSAI由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無法完成。

【問題1】(8分)

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字描述該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。

【問題2】(8分)

請(qǐng)用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，描述如何解決案例中所述問題的辦法。

【問題3】(9分)

請(qǐng)用400字以內(nèi)文字說明如果你是李經(jīng)理，·你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案？

8.4.3參考答案

【問題1】(8分)

該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競(jìng)爭(zhēng)和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個(gè)相對(duì)弱勢(shì)的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

【問題2】(8分)

一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

【問題3】(9分)

在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。10.6案例六：項(xiàng)目估算

閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中綜合性管理問題的敘述，回答問題1至問題3。10.6.1案例場(chǎng)景

軟件項(xiàng)目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI))經(jīng)過多年 的開發(fā)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。

現(xiàn)公司承接某一項(xiàng)目，該項(xiàng)目源文件大小為3.75MB,項(xiàng)目累計(jì)投入工作量為240人月，每人月費(fèi)用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費(fèi)用分?jǐn)偟?。

現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理小丁帶領(lǐng)的項(xiàng)目組承接該項(xiàng)目，經(jīng)過研究，項(xiàng)目組把該軟件開發(fā)項(xiàng)目分為了需求分析、設(shè)計(jì)編碼、測(cè)試和安裝部署等4個(gè)活動(dòng)，各個(gè)活動(dòng)順序進(jìn)行，沒有時(shí)間上的重疊，活動(dòng)的完成時(shí)間估計(jì)如表10-4所示。

【問題1】(8分)

請(qǐng)計(jì)算該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值以及項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)？

【問題2】(8分)

項(xiàng)目在開發(fā)中，需要使用一些組件，這些組件估計(jì)有10000行代碼，假定30%需要重新設(shè)計(jì)，50%需要重新編碼，70％需要重新測(cè)試，請(qǐng)問項(xiàng)目經(jīng)理該如何安排人力資源的投入？

【問題3】(9分)

請(qǐng)為項(xiàng)目組計(jì)算軟件開發(fā)中各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間和項(xiàng)目周期。10.6.2案例分析

【問題1】

軟件開發(fā)的工作量和工期的估算歷來比較復(fù)雜，因?yàn)檐浖旧淼膹?fù)雜性、歷史經(jīng)驗(yàn)的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯(cuò)誤，導(dǎo)致軟件項(xiàng)目的規(guī)模估算往往和實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，因此，估算錯(cuò)誤被列入軟件項(xiàng)目失敗的4大原因之一。

軟件項(xiàng)目開發(fā)通常用LOC(line of Code)衡量項(xiàng)目規(guī)模，LOC指所有可執(zhí)行的源代碼行數(shù)，包括可交付的語句、數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)類型聲明、等價(jià)聲明及輸入/輸出格式聲明等。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)對(duì)歷史項(xiàng)目的審計(jì)來核算組織的單行代碼值。

本題考察項(xiàng)目進(jìn)度控制中的工作量和工期的估計(jì)。

【問題1】(8分)

該項(xiàng)目中1個(gè)LOC的價(jià)值為：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【問題2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等價(jià)代碼行

根據(jù)該項(xiàng)目的人月均代碼行數(shù)為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625＝76.9人月。

【問題3】(9分)

根據(jù)公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i項(xiàng)活動(dòng)的樂觀時(shí)間，mi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的最可能時(shí)間，bi表示第i項(xiàng)活動(dòng)的悲觀時(shí)間。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T設(shè)計(jì)編碼＝(14+4×20+32)÷6＝21

T測(cè)試=(5+4×7+9)÷6=7

T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，項(xiàng)目完成時(shí)間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53

第五篇：項(xiàng)目管理案例分析

項(xiàng)目管理案例分析

1.某安裝工程鍋爐間3#棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員

工唐某的頭部，令其當(dāng)場(chǎng)昏迷，3分鐘后才醒來。唐某當(dāng)時(shí)正確佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建單位拆除模板時(shí)無警戒線、無人監(jiān)護(hù)、未發(fā)通知導(dǎo)致。

下午4:20項(xiàng)目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時(shí)，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時(shí)，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進(jìn)行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第4、5節(jié)肋骨骨折。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊(duì)施工，磚頭只有這兩單位使用。

1、上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。如何預(yù)防他人傷害?

2、業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強(qiáng)安全管理？

參考答案

工程項(xiàng)目的安全管理貫穿項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程，在項(xiàng)目實(shí)施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責(zé)任人要高度重視。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實(shí)崗前交底，提高安全意識(shí)，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。運(yùn)用組織措施層層落實(shí)安全責(zé)任，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險(xiǎn)。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運(yùn)行，確保“安全第一，預(yù)防為主”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該制定詳細(xì)的項(xiàng)目責(zé)任章程，建立誰負(fù)責(zé)誰監(jiān)督的機(jī)制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。

除上述分析外,因整個(gè)工程項(xiàng)目由兩個(gè)不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項(xiàng)目中應(yīng)有專職進(jìn)行項(xiàng)目溝通的成員。

2.目前有一項(xiàng)醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項(xiàng)目，參加項(xiàng)目的基本上是在校的大學(xué)生。因?yàn)樵擁?xiàng)目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡(jiǎn)單，學(xué)生們參加項(xiàng)目是來學(xué)習(xí)的，自然不會(huì)有什么報(bào)酬。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對(duì)該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報(bào)酬。這種情況下，我該如何調(diào)動(dòng)大家的積極性？

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。參考答案（分析）：

無論是誰，付出后自然就希望有收獲。

學(xué)生在開始時(shí)候都明白不是為報(bào)酬而參與到項(xiàng)目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項(xiàng)目進(jìn)行中覺察到實(shí)際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報(bào)酬上。針對(duì)這樣的情況，應(yīng)對(duì)措施一：學(xué)生本來期望的目標(biāo)應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項(xiàng)目上多引入一些新的技術(shù)以及項(xiàng)目的實(shí)施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標(biāo)引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會(huì)有所提高，這才是上策。應(yīng)對(duì)措施二：這個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。做任何事情都是需要成本的。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。這一點(diǎn)，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭(zhēng)的理解。在沒有金錢激勵(lì)的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個(gè)方面做些文章：

1、讓學(xué)生知道自己目前工作對(duì)未來的影響。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對(duì)以后就業(yè)、能力等方面的促進(jìn)；

2、讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績(jī)聯(lián)系起來；

3、實(shí)施一些投入不高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增強(qiáng)成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。

3.一個(gè)公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長(zhǎng)（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個(gè)PM角色對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個(gè)人的上級(jí)都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個(gè)人來共同承擔(dān)這個(gè)角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，面對(duì)上級(jí)是一個(gè)人，決策由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個(gè)“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。

參考答案 分析一

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級(jí)人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭(zhēng)，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？

本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域會(huì)一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國(guó)人還是比較看重這個(gè)的）。

建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。

分析二：

過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。雙項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國(guó)的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點(diǎn)我不想多說，其實(shí)是不用多說了。我的建議僅供參考：

以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機(jī)制，理由很簡(jiǎn)單他們更接近客戶，他們對(duì)于項(xiàng)目的目標(biāo)（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。但是我們也要考慮不符合實(shí)現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計(jì)會(huì)帶來的成本問題，這一點(diǎn)在后面說明。

從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個(gè)人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。所以在實(shí)際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會(huì)引起兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。所以，兩個(gè)人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負(fù)責(zé)客戶需求分析及設(shè)計(jì)。開發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計(jì)的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。5 所有的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。當(dāng)因設(shè)計(jì)修改導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核。1，2只是簡(jiǎn)單的定位，沒有實(shí)際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當(dāng)成本為題出現(xiàn)時(shí)，高一級(jí)才須要介入。

分析三：

1.項(xiàng)目組織的特殊性, 用不找爭(zhēng)職位高低

項(xiàng)目組織是為了, 完成某一項(xiàng)目臨時(shí)組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項(xiàng)目期間, 項(xiàng)目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, 個(gè)盡其責(zé).很多大項(xiàng)目都是調(diào)用各部門, 各公司的精英組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì), 那豈不亂了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項(xiàng)目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, 排除危險(xiǎn)因素.項(xiàng)目經(jīng)理不用常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)反問客戶排除危險(xiǎn)因素, 并對(duì)項(xiàng)目的重大決策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常駐項(xiàng)目站點(diǎn), 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃, 安排人力, 碰見危險(xiǎn)因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項(xiàng)目經(jīng)理 4.PM/PL制

-制造多級(jí)緩沖區(qū), 對(duì)危險(xiǎn)因素進(jìn)行過濾, 若2個(gè)PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?-提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是公司最大的項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次，在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無論如何必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。

1、你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？

2、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景，為什么？

3、尼克是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？

4、要成為一個(gè)更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

5、上級(jí)管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

6、你預(yù)測(cè)本案例的結(jié)局會(huì)怎樣？

參考答案

一、案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。

1、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。

2、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮模鰹轫?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢(shì)必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

3、工作量的科學(xué)估算。工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

二、該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個(gè)真實(shí)場(chǎng)景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個(gè)月，三年換三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€(gè)月的時(shí)間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

三、尼克是一個(gè)好的開發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。

四、成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

1、首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。

五、上級(jí)管理人員應(yīng)該提前對(duì)尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

六、預(yù)測(cè)尼克在一年后，會(huì)成為該項(xiàng)目離職的第四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。

5.佩頓公司決定參與一項(xiàng)政府招標(biāo)項(xiàng)目，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項(xiàng)目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費(fèi)用。

這一工作主要由開發(fā)實(shí)驗(yàn)室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計(jì)的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為每小時(shí)19美圓。

佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。項(xiàng)目開始一個(gè)星期后，通過對(duì)一星期工作報(bào)告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實(shí)驗(yàn)室實(shí)際每小時(shí)花費(fèi)28.5美圓。項(xiàng)目經(jīng)理決定和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室的管理人員討論這一問題。

項(xiàng)目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費(fèi)50%?！?/p>

實(shí)驗(yàn)室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時(shí)，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)所花費(fèi)的小時(shí)數(shù)，是定價(jià)部門將這些小時(shí)樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”

實(shí)驗(yàn)室主管：“是的，我們有薪水更底得人員，但是沒有一個(gè)人能夠如合同要求的2個(gè)月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。你應(yīng)該告訴定價(jià)部門增加部門的平均成本?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。唯一的手段是為在這個(gè)項(xiàng)目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個(gè)新部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個(gè)月的工作而增加一個(gè)臨時(shí)單位的管理費(fèi)用太高了，對(duì)長(zhǎng)期項(xiàng)目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時(shí)數(shù)以補(bǔ)償所增加的經(jīng)費(fèi)呢？”

實(shí)驗(yàn)室主管：“我必須提交我所估算的所有小時(shí)數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請(qǐng)的一部分。下一次管理人員在投標(biāo)一個(gè)短期項(xiàng)目時(shí)可能應(yīng)該多想一想。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎(jiǎng)金是難保了?！?問題

1、這一案例中的基本問題是什么？

2、上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請(qǐng)解釋一下。

3、是誰的錯(cuò)誤？該如何應(yīng)付這一困難？

(參考答案)

1、答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，預(yù)算成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)際成本。原因之一是：實(shí)驗(yàn)室的實(shí)際單位成本為28.5美圓，而在招標(biāo)時(shí)，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個(gè)部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時(shí)提交了估算所有小時(shí)數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間數(shù)。

2、答：人們?cè)谥貜?fù)一項(xiàng)工作時(shí)工作效率會(huì)逐步提高。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時(shí)工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，單位產(chǎn)量需要的工作時(shí)間會(huì)以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。

3、答：這一錯(cuò)誤既不能歸咎于實(shí)驗(yàn)室主管，也不能歸咎于項(xiàng)目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。錯(cuò)誤的主要原因在于實(shí)驗(yàn)室主管與項(xiàng)目經(jīng)理在投標(biāo)前的項(xiàng)目預(yù)算中缺乏有效溝通。在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目預(yù)算等活動(dòng)中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析題

為某省某運(yùn)營(yíng)商建立一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負(fù)擔(dān)，平臺(tái)投入商用之后運(yùn)營(yíng)商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。

同一時(shí)間，平臺(tái)有兩個(gè)廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個(gè)平臺(tái)提供同一種服務(wù)，兩個(gè)平臺(tái)分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。準(zhǔn)備商用的第一天，運(yùn)營(yíng)商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平臺(tái)上去，也就是停止使用我們的平臺(tái)。

整個(gè)項(xiàng)目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用等等?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營(yíng)商口頭聲稱還會(huì)履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。但是我們無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營(yíng)商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理呆若木雞。

你可根據(jù)所學(xué)知識(shí)分析以上問題并找出解決方案。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。

分析一：

拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點(diǎn)啟發(fā): 1.從項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系來講，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ 2.出這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？

3.對(duì)于‘合作分成’這樣的平臺(tái)建設(shè)方式，項(xiàng)目本身有什么樣的特點(diǎn)？

7.小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了!項(xiàng)目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。情形是這樣的：

·小王過去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。

·成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

·成員B是最沒經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。

·成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。

綜上所述，究竟誰該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任? 請(qǐng)綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理理論進(jìn)行全面分析。

8.在一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目經(jīng)理原本把項(xiàng)目管理得很好，而且項(xiàng)目也按照計(jì)劃如期的進(jìn)行，這時(shí)，用戶與公司銷售人員之間因?yàn)轫?xiàng)目相關(guān)費(fèi)用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對(duì)于用戶的行為也有較大的意見。

于是，在召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)期間，部門經(jīng)理要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目的人員和費(fèi)用都下調(diào)，并且告訴項(xiàng)目經(jīng)理希望看到此項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達(dá)到讓用戶知道項(xiàng)目的重要性的目的。

如果出現(xiàn)項(xiàng)目故障，項(xiàng)目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項(xiàng)目失敗。請(qǐng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)分析項(xiàng)目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？