第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

1.領(lǐng)導(dǎo)力之誤區(qū)一:將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)沒有充分得到應(yīng)用，當前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當作一個人力資源部門的工具。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)二:過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評

簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應(yīng)包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂來提升員工能力

三大價值在于：創(chuàng)造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在定制化和參與度方面不足。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢每個人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機會的方面有待提升。

5.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領(lǐng)導(dǎo)牽頭、回歸根本、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

1.以終為始：緊密承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于科學(xué)的數(shù)據(jù)分析方法來進行領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才儲備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠計劃。

2.領(lǐng)導(dǎo)牽頭：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實際效果。

3.回歸根本：平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報和長期投資，應(yīng)重視從基層開始的各層級領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上。

4.改革創(chuàng)新：應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓(xùn)的依賴，設(shè)計更多能夠幫助整合知識、技能和經(jīng)驗的發(fā)展方式。

5.系統(tǒng)整合：把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、保留等全方位入手，確保高影響力，應(yīng)對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。

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第二篇：提升：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的五大原則

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管理人員的能力提高70%來自基于經(jīng)驗的發(fā)展方式，20%來自基于關(guān)系的發(fā)展方式，10%來自課堂學(xué)習。但現(xiàn)實中，課堂培訓(xùn)仍然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最主要的手段。

始于 2010 年 9 月的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)研是德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院開展的一個持續(xù)的、性的調(diào)研，旨在全面了解在華開展業(yè)務(wù)的國企、外企和民營企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的現(xiàn)狀，并為其他企業(yè)提供參考數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。

在2012年10月至12月之間，德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院對 152 家在細分行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的國有、民營和在華運營的跨國企業(yè)，進行了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)研。

此性的調(diào)研通過對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度、資源投入、開展方式及成效等數(shù)據(jù)分析，了解中國不同性質(zhì)、行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀，為中國企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃提供參照依據(jù)。

此次調(diào)研結(jié)果表明中國企業(yè)越來越重視領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，并且投入了較多的資源開展相關(guān)工作，但是多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)成效并不明顯，仍然面臨較高比例管理人員不勝任的問題。

此次德勤調(diào)研報告有以下四個主要發(fā)現(xiàn)：

一、企業(yè)非常重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，并且經(jīng)過過去幾年的努力很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成熟度上有了明顯的提高。

◆ 高達 91%的參與企業(yè)認為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作非常重要或是重中之重，有近84%的企業(yè)開展過或正在開展領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目。

◆ 與 2011 年調(diào)研結(jié)果比較，此次參與調(diào)研企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度普遍有所提升，即從“缺乏邏輯的管理人員培訓(xùn)”向“結(jié)構(gòu)性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培訓(xùn)”方向邁進。

◆ 相應(yīng)的，具有更成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的企業(yè)得到的回報也更多,這些回報包括更好的企業(yè)業(yè)績、更低的員工流失率、更高的員工敬業(yè)度和生產(chǎn)率。

二、各企業(yè)都加大了資源投入，且投入資源進一步向高層級管理者傾斜。

◆ 在中大型企業(yè)里約 40%的管理人員參加過各種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目。

◆ 多數(shù)企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的開展配備了專職人員。

◆ 56%的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展預(yù)算投向了資深和核心管理者，并且呈現(xiàn)進一步向中高層管理人員傾斜的趨勢。

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◆ 同時在人才保留方面，調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)隨著管理層級的降低人員的流失率相應(yīng)增加，而提供更多的學(xué)習發(fā)展機會將有助于管理人才的保留。

三、多數(shù)企業(yè)雖然嘗試了多種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式，但是課堂培訓(xùn)仍是最主要的方式，70-20-10 的發(fā)展模型仍沒有得到很好的應(yīng)用。

◆近一半的參與調(diào)研企業(yè)反映在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中混合使用了4～5種發(fā)展方式，并且不同的發(fā)展方式在各層級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中都有應(yīng)用，但課堂培訓(xùn)仍然是最主要的手段。

◆ 基于實際工作的輪崗、教練輔導(dǎo)、行動學(xué)習等能創(chuàng)造更高價值的培養(yǎng)方式未得到廣泛使用。

◆ 德勤的研究表明管理人員的能力提高70%應(yīng)來自基于經(jīng)驗的發(fā)展方式，20%來自基于關(guān)系的發(fā)展方式，而只有 10%來自課堂學(xué)習。

四、參與調(diào)研企業(yè)都存在較高比例管理人員不勝任崗位工作的現(xiàn)象，這一定程上反映了過去的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作成效有限，企業(yè)需要尋求更加有效的方式推動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作。

◆ 較高比例的企業(yè)認為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作給他們帶來了好處，特別是在未來人才儲備方面。

◆ 但企業(yè)也反映目前在其各個管理層級上，都存在管理人員能力與崗位要求有差距的狀況，高達一半以上的中間層管理人員存在著不勝任的情況。這種不勝任狀況與企業(yè)重視領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作的要求形成了較大反差，表明企業(yè)過去的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作并沒有達到理想的效果。

德勤建議

德勤建議企業(yè)可以通過“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五步曲”來審視自身的操作，避免我們常見的一些誤區(qū)(見圖)。

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領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展五大誤區(qū)

1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)一: 將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格

任職資格包括專業(yè)能力(專業(yè)知識技能)和素質(zhì)能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格;此外素質(zhì)模型沒有充分得到應(yīng)用，當前企業(yè)更多把素質(zhì)模型僅當作一個人力資源部門的工具。

2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)二: 過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評

簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點，但這也大大降低了其評估的有效度;同時這些測評工具只是反映一個人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。全方位的人才測評應(yīng)包括自我認知、他人反饋和人對人的測評輔以工具測試共三個維度，當前企業(yè)過于依賴和迷信單一的個性測試等測評工具進行人才測評。

3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)三：過多通過傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)來提升員工能力

培訓(xùn)的三大價值在于：創(chuàng)造與實際工作一致的體驗機會、人際互動以及傳授知識理念。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在

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定制化和參與度方面不足。

4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢

每個人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，而非不足。企業(yè)過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能機會的方面有待提升。

5.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入

基于上述發(fā)現(xiàn)，德勤建議企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上要緊密圍繞五個原則：以終為始、領(lǐng)導(dǎo)牽頭、回歸根本、改革創(chuàng)新和系統(tǒng)整合。

1.以終為始：緊密承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，基于科學(xué)的數(shù)據(jù)分析方法來進行領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃，確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，做好人才儲備和培養(yǎng)發(fā)展的長遠計劃。

2.領(lǐng)導(dǎo)牽頭：將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作轉(zhuǎn)為“一把手工程”，確保實際效果。

3.回歸根本：平衡領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的短期回報和長期投資，應(yīng)重視從基層開始的各層級領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)和培養(yǎng)，并且投資于高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)上。

4.改革創(chuàng)新：應(yīng)用70–20–10的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則，跳出固有模式，減少對課堂培訓(xùn)的依賴，設(shè)計更多能夠幫助整合知識、技能和經(jīng)驗的發(fā)展方式。

5.系統(tǒng)整合：把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作納入整個人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、激勵、保留等全方位入手，確保高影響力，應(yīng)對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力欠缺的挑戰(zhàn)。資料出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，建議直達MBA巴巴瀏覽下載更多權(quán)威企業(yè)管理，MBA，企業(yè)文化戰(zhàn)略等相關(guān)資訊。

第三篇：簡歷五大誤區(qū)

畢業(yè)生簡歷的4大流行病

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隨著校園招聘周的啟動，各類簡歷模板、樣本、范文流傳于各大高校中。這可苦了沒有經(jīng)驗的學(xué)生，從浩如煙海的指導(dǎo)文章中提煉要義并非易事。稍有不慎，簡歷不但成不了敲門

磚，還會變身絆腳石。隨著簡歷的廣泛投遞，4大病癥開始流行起來。

病癥一厭寫癥

臨床癥狀：“一頁紙簡歷”大行其道

一位人事經(jīng)理看簡歷的時間不超過30秒，冗長的簡歷會讓人事經(jīng)理心生厭煩。于是，一場為簡歷“瘦身”的運動在學(xué)生間興起。

對癥下藥：在人力資源部招聘看來，為簡歷“瘦身”很有必要。“但一頁紙簡歷適用于行政、管理、市場、HR等職位，卻不適用于項目經(jīng)理及技術(shù)類職位?！币哉衅搁_發(fā)工程師為例，HR要在簡歷中看到應(yīng)聘者的實踐經(jīng)歷、能掌握何種語言等信息，一頁紙難以承載如此多的內(nèi)容。另外，還有一些學(xué)生縮排字號，這樣會影響閱讀。如果一頁紙寫不下所有內(nèi)容，那就不妨創(chuàng)建一份足以列下你所有工作經(jīng)驗和技能的簡歷。

病癥二大嘴癥

臨床癥狀：極盡夸張之能事

很多學(xué)生為了表現(xiàn)自己的組織協(xié)調(diào)能力，在描述實習經(jīng)歷時常用到“負責公司某某項目”

這樣的語句。更有學(xué)生在進行個人評價時，將自己形容成一個毫無瑕疵的人。

對癥下藥：“遇到那種毫無缺點的人，我們反而不敢用，因為我們不知道公司還能教他些什么?！币晃蝗耸陆?jīng)理調(diào)侃。恰當?shù)挠谜Z是一份合格簡歷所必需的，“人事部門都清楚，一個實習生是不可能獨立承擔公司項目的。?負責?之類的語句會給人夸大其詞的感覺，用?參與?、?協(xié)助?會更合適。

病癥三健忘癥

臨床癥狀：忘寫應(yīng)聘職位和聯(lián)系方式

不少學(xué)生沒有表達自己的求職意向、希望應(yīng)聘的職位。更有甚者忘記寫或?qū)戝e自己的聯(lián)系方式，白白浪費掉面試機會。

對癥下藥：一些學(xué)生認為，不在簡歷上寫應(yīng)聘職位會更保險一些，就像高考填報志愿一樣，一個不合適，還可以服從調(diào)劑?！暗芏嗦毼欢夹枰袑I(yè)知識，你語焉不詳，人事部門一不會幫你挑合適的位置，二則以為你在職業(yè)追求上沒有做好準備?！保昂啔v首先要給

人事部門傳達明確的求職意向。”

病癥四偷懶癥

臨床癥狀：一份簡歷走天下

現(xiàn)在，很多學(xué)生廣投簡歷。而為了省事，不少人不管面對的是哪家公司、哪種職位，都會遞上一份內(nèi)容相同的簡歷。

對癥下藥：“HR希望看到公司所招聘職位的職責在應(yīng)聘者的簡歷中有所體現(xiàn)，更希望從中找到兩者的契合點?！贬槍Σ煌毼坏男枨?，企業(yè)會有不同的考察側(cè)重點。比如招聘技術(shù)型人才時，看應(yīng)屆畢業(yè)生的簡歷會比較注重其專業(yè)成績、在校是否有過相關(guān)作品；如果招聘管理型人才，除了看所學(xué)專業(yè)和學(xué)習成績外，還會注重他在校時擔任的工作、參加的社會活動等。

臨床癥狀：盛裝簡歷成潮流

各色封面、數(shù)碼沖印照片、用Photoshop特制的自薦信底紙等橫空出世。有學(xué)生隨簡歷附送VCD，還有學(xué)生在簡歷里作詩、配卡通圖案，更有甚者在簡歷的第一頁寫上“通緝伯

樂”。

對癥下藥：為簡歷“扮靚”最后往往適得其反。比如給簡歷設(shè)置封面，既浪費人事經(jīng)理的時間，又浪費紙張。“為簡歷扮靚也要分職位，比如會計、硬件工程師等強調(diào)嚴謹性的職位，需要的是樸素的簡歷，而有的廣告公司招募?創(chuàng)意鬼才?，應(yīng)聘這種職位時在簡歷設(shè)計上動動腦筋是有必要的?！薄叭绻鎸θ召Y、德資企業(yè)，花哨的簡歷可能會起反作用?！焙啔v不要過

于太花樣。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

成功的企業(yè)之所以成功，很重要一個原因是因為他們擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而領(lǐng)導(dǎo)力并非天生，企業(yè)要想成功，需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，能夠系統(tǒng)的“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展尤為重要。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的好處

1、在千變?nèi)f化的市場中，任何終端的決策，都需要領(lǐng)導(dǎo)者決策。如果說一線員工想觸發(fā)器和傳感器，那么領(lǐng)導(dǎo)者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠迅速的動員人們做出恰當?shù)姆磻?yīng)。

2、組織如同系統(tǒng)工程，而領(lǐng)導(dǎo)者猶如修復(fù)的程序，能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗，能量，對系統(tǒng)組織進行修復(fù)和完善，沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，組織只會止步不全。

3、美國領(lǐng)導(dǎo)力專家霍根指出，無論在哪里，無論在什么行業(yè)，高達60%到75%的員工認為最大的壓力和最糟糕的感受都來至于直接上級。在美國有高達60%的領(lǐng)導(dǎo)者不稱職，這個企業(yè)和員工打來巨大的風險和損失。

因此企業(yè)在發(fā)展過程中，都在不遺余力的發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，為此投入了巨大的代價。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)

誤區(qū)1：有“能力”而無“績效”

癥狀：“能力”指在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，有的企業(yè)過于關(guān)注學(xué)員通用領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，而忽視與實際績效的關(guān)聯(lián)，項目內(nèi)容與工作實際兩張皮；“績效”指企業(yè)在培養(yǎng)管理者的過程中，以績效改進作為最終結(jié)果導(dǎo)向，緊密圍繞績效相關(guān)難題的解決做文章。

后果：采取“能力”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，由于與績效目標和實際問題相關(guān)性差，很難引起組織與學(xué)員的興趣和投入，因此往往流于形式，無法產(chǎn)生實際價值。

誤區(qū)2：有“個體”而無“組織”

癥狀：“個體”指有的企業(yè)中，學(xué)員需要哪些領(lǐng)導(dǎo)能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰(zhàn)略與核心挑戰(zhàn)無關(guān)或者相脫節(jié)；“組織”指企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展和組織績效的要求，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊建設(shè)需要，以及個體所面臨的崗位挑戰(zhàn)與個體能力水平，所作出的統(tǒng)一性安排。

后果：采取“個體”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，即便設(shè)計了詳細的“行動”方式和反饋計劃，但由于缺少與組織戰(zhàn)略目標落地以及領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊培養(yǎng)需求相銜接，忽視組織意愿，很容易半途夭折。

誤區(qū)3：有“旁觀”而無“踐行”

癥狀： “旁觀”指學(xué)員在相應(yīng)發(fā)展項目中可以學(xué)習到相關(guān)管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態(tài)，未與實際工作應(yīng)用進行有效集合；而“踐行”則是將所學(xué)與真實工作難題的解決緊密掛鉤，以應(yīng)用實踐來促進相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)與管理能力的提升。

后果：采用“旁觀”方式的危害在于只會提高員工“觀賞品味”等級，加劇“眼高手低”的惡性循環(huán)，無助于實際領(lǐng)導(dǎo)行為的改善與組織績效的提升。組織在培訓(xùn)發(fā)展項目上的大量投入只能得到非常有限的產(chǎn)出。

誤區(qū)4：有“培訓(xùn)”而無“發(fā)展”

癥狀：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中，“培訓(xùn)”指組織為了促進員工對于工作相關(guān)職能的學(xué)習所進行的計劃性努力，有明確的起點與終點，通常面對一組學(xué)員，偏向于短期績效；而“發(fā)展”則著重從長遠角度來培養(yǎng)人員的整體能力，其中既包括培訓(xùn)設(shè)計，還包括員工學(xué)習動機激勵等內(nèi)容，形式也更多樣化，例如課題教學(xué)、研討會、上級教練、崗位輪換、行動學(xué)習等。

后果：“培訓(xùn)”也是以行動為基礎(chǔ)的，強調(diào)“行動”在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標之上，企業(yè)的人才發(fā)展就缺乏長遠規(guī)劃，總是滯后于企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，人才發(fā)展部門總是被動地在“救火”，而發(fā)展對象會因為缺乏長遠的發(fā)展規(guī)劃而受挫。企業(yè)應(yīng)該按照領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的731法則進行混合式設(shè)計，以提高培養(yǎng)效果。

誤區(qū)5：有“行動”而無“反思”

癥狀：反思是對自己的思維過程和結(jié)果進行再認識的檢驗過程。它是學(xué)習中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。著名組織學(xué)習專家阿吉里斯認為，“反思的技巧用于放慢思考的過程，使我們因而更能發(fā)覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩經(jīng)過長年的研究發(fā)現(xiàn)，“行動中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為了終身學(xué)習者。

后果：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，有些企業(yè)意識到了“行動”的重要性，但一味強調(diào)“行動”，追求行動的結(jié)果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質(zhì)疑反思促進心智模式的轉(zhuǎn)變的學(xué)習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環(huán)節(jié)，所謂的行動結(jié)果就只能是暫時的，是單環(huán)學(xué)習，很難取得長久的收益.誤區(qū)6：有“發(fā)展”而無“匹配”

癥狀：“發(fā)展”是指某些管理者在選擇行動學(xué)習課題時，選題不恰當，雖然發(fā)展了某些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，但不能有效發(fā)展組織和崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。如選擇問題改善型的選題，雖然可以改善問題分析解決能力，但是并不一定能有效提升該崗位所需的業(yè)務(wù)協(xié)同或者全局思考的能力?！捌ヅ洹笔侵腹芾碚咴谶x擇了恰當難度的行動學(xué)習課題，在解決問題的過程中，有效提升自身素質(zhì)短板。

后果：雖然管理者通過行動學(xué)習項目解決了問題，提升了某些能力，但行動學(xué)習威力未得到

有效發(fā)揮，未能發(fā)展需要發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。無論對企業(yè)還是對個人而言，用行動學(xué)習發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的目標并未達成。以上六種典型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的誤區(qū)，都是在領(lǐng)導(dǎo)力的基本理念與發(fā)展方法論上出現(xiàn)了偏差所致。

第五篇：黃埔領(lǐng)導(dǎo)力五大原則

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力五大原則：高管不能不懂的底線思維

——中國企業(yè)高管必讀之作

錫恩公司首席顧問姜汝祥博士

很多人問我如何做一個領(lǐng)導(dǎo)？坦蕩地說，我沒有資格告訴大家多少，但我接觸過大大小小幾萬個企業(yè)家，與中國幾乎所有最著名的企業(yè)家或多或少都做過交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他們的經(jīng)驗總結(jié)一下，獻給我們的高管們！應(yīng)當是大有裨益的！

我在摩托羅拉公司做過高管，在為中國成長型企業(yè)服務(wù)的時候，深感我們總經(jīng)理或者總裁之所以難做，是由于我們的大部分高管有管理能力，但卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)力！

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是讓下屬自愿服從的能力！請記住，關(guān)鍵核心在自愿這兩個字上！管理靠的是權(quán)力，但領(lǐng)導(dǎo)力卻是一種影響力，或者說人格魅力，我們的客戶中管理人員，特別是高管，在管理的時候，更多的是靠權(quán)力管理，而不能讓員工自愿的服從，主要的原因，就是因為大家沒有經(jīng)過真正的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，不知道如何去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。其實提升領(lǐng)導(dǎo)力，只要遵循五大原則，就可以成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第一原則：從人入手――沒有充足的后備隊伍，管理者是狼性不起來的！做領(lǐng)導(dǎo)者，永遠都要把新鮮血液作為管理的前提！想想吧，江總為什么大量進上海體系的人？胡總為什么大量進團派的人？表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發(fā)點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現(xiàn)有的人員聽你的，因為你的心態(tài)一開始首先就輸了！

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有問題，而是心態(tài)不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態(tài)自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結(jié)果反而弄巧成拙！

同樣，太在意失去員工，尤其是優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)，心情沒有錯，但心態(tài)卻錯了，違反了領(lǐng)導(dǎo)力的基本準則，這就是領(lǐng)導(dǎo)力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠是建立在下屬相互競爭的基礎(chǔ)上！公司經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人，經(jīng)營人的前提是這個市場是一個員工競爭領(lǐng)導(dǎo)的市場，而不是領(lǐng)導(dǎo)競爭員工的市場！

做領(lǐng)導(dǎo)，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態(tài)就輸?shù)袅?，做領(lǐng)導(dǎo)的第一件事就是要有一種心態(tài)，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做！然后問自己，什么情況下別人跟我干？什么情況下，他不跟我干？然后你就做那些讓別人跟你干的事就好了！

如何讓別人自愿跟從你呢？那就是制度威嚴！標準要低，但執(zhí)行要嚴！很多領(lǐng)導(dǎo)認為，不執(zhí)行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現(xiàn)！任何制度背后必須有強人！正像法律背后是軍隊與警察一樣！管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領(lǐng)導(dǎo)者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領(lǐng)導(dǎo)在制度與流程的強硬，就有領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的合作。

在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領(lǐng)導(dǎo)者在制度與流程前可以讓某幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數(shù)字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的！

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第二原則：制造稀缺―――不懂稀缺的領(lǐng)導(dǎo)者，其實是不懂自己的價值！你不會把寶石放在陽臺，你也不會穿西服上廚房，原因很簡單，寶石很貴，西服也很貴，你要把寶石放在保險箱，你也只在特殊的場合地方才穿西服，這一切都因為寶石與西服的稀缺！

那些把寶石放在陽臺，那些穿西服下廚房的行為，只能說明一件事，要么是寶石太多，西服太多，要么是他不懂寶石與西服的價值！

價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢！同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢！很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢！

領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做的一件沒有領(lǐng)導(dǎo)力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領(lǐng)導(dǎo)其實就是經(jīng)營稀缺的-1-

人！企業(yè)文化重要嗎？重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值！

重要與價值是兩回事！很多領(lǐng)導(dǎo)者總想給下屬好處，比如發(fā)獎金最好大多數(shù)人都有！比如打造團隊的時候，最好每個人都說點好話！他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值！為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。

一個有價值的人，做什么事，都永遠要問，我如何把我的價值變成別人的價值？！這樣他就永遠不會把戰(zhàn)線做大。他就永遠做“有限”的事！那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做！一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠只做少，不做多！做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要了！

比如領(lǐng)導(dǎo)如何做招聘？他一定是先經(jīng)營公司最優(yōu)秀的人，再讓這些優(yōu)秀的人去招聘。這批優(yōu)秀的人就叫企業(yè)“明星”，而沒有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜樣，一個公司沒有標準和榜樣，就被迫讓每個人去做自己的標準，那就叫烏合之眾！

樹立明星的目的在于讓所有人明白，你喜歡什么，不喜歡什么，這樣就沒有員工猜測你了！所有的人知道應(yīng)該怎么去做，這就是用標準來管理（一流公司做標準）！榜樣永遠不能只靠制度制造出來，因為榜樣是一種文化，制度有了榜樣才有真正的制度！想想吧，市場經(jīng)濟要沒有比爾蓋茨，沒有李嘉誠這樣的財富明星，這樣的經(jīng)濟如何運營？

但這樣做需要一個前提，這就是開放，比爾蓋茨，與李嘉誠是在市場打拼出來的，人人皆可成功，這才是明星真正的價值！這樣就把明星標準做成所有人都可以走的一條通道。反過來，再把走這個通道的過程制度化。

一旦把這個過程做公開、做透，人們就不會不仇恨富人和明星，人們仇富并不是真正仇恨財富，而是沒有機會做富人和明星。

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第三原則：小團隊核變――領(lǐng)導(dǎo)者永遠都需要親信，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就是犧牲！

領(lǐng)導(dǎo)者永遠都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執(zhí)行你的戰(zhàn)略與想法？只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個ＰＫ體系，因為親信執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，你的想法本質(zhì)上是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略！

既然是執(zhí)行戰(zhàn)略，那就意味著這批人首先要懂戰(zhàn)略？什么叫戰(zhàn)略？所謂戰(zhàn)略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，就是因為長期的讓他們習慣了“不見鬼子不掛弦”！結(jié)果，好處是結(jié)果導(dǎo)向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗！

所以，公開打造一個小團隊，讓這一批人懂得領(lǐng)導(dǎo)就是犧牲，犧牲是福，因為領(lǐng)導(dǎo)永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后！

這種行為，我們叫領(lǐng)導(dǎo)力投資！在你打造這個小團隊的時候，你就要要求這些人失去些什么？這就叫培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領(lǐng)導(dǎo)！這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態(tài)不是一個管理者的心態(tài)。

所以做領(lǐng)導(dǎo)，最關(guān)鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領(lǐng)導(dǎo)者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團隊犧牲的人就越不能用。

如何找這樣的人？找到這些人很簡單，關(guān)鍵是找到他們“愿不愿意吃虧”？找到這些人，實際上你在給他們建立一種利益的潛規(guī)則，那就是，一旦打造結(jié)束，你就會成為利益的受益者，但我不會給你明確做成合約，這不是生意，這是原則！

這樣做的時候，前提是你要做開放的團隊，而不要封閉，這一群人中可進可出，ＰＫ出局與入局，是這種領(lǐng)導(dǎo)入口的關(guān)鍵！只是ＰＫ的標準不能對人，不能人和人較勁，而是對事，找到事情背后的規(guī)律。所以這個過程要開放，不能把自己做成決定真理，實踐才是檢驗真理的標準！

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第四原則：補短板，親自做！――凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。很多人都覺得自己能耐大，但我們發(fā)現(xiàn)，單項優(yōu)秀的人，大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，我們說銷售很強的人，大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，再比如技術(shù)很強的人，大多也做不好領(lǐng)導(dǎo)！為什么？道理很簡單，做員工或?qū)＜遥銌雾椌涂梢詻Q定結(jié)果但團隊是一個系統(tǒng)，結(jié)果取決于系統(tǒng)！

系統(tǒng)是什么意思呢？系統(tǒng)的意思就是木桶理論所表達的意思，桶里的水取決于最短的板！比如公司中庫管出問題，人力資源出問題，大多數(shù)覺得關(guān)我什么事？但如果你想做總經(jīng)理的話，你就要主動去做，主動幫助他們，這樣并不是因為你在這方面優(yōu)秀，恰恰相反，是因為你最不優(yōu)秀，可未來做總經(jīng)理，你不優(yōu)秀的部分就是你的短板！

所以，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你要懂你的價值鏈不是一個點，而是一條鏈，甚至是一個平面，取決于你負責多大的事！原則上，在一個團隊，每個重要的事情你最好都要親自經(jīng)歷，越是不會的就越要去做。做的目的是為了不做，為了懂得如何讓別人做！這樣長期下去，未來你就學(xué)會了一種本領(lǐng)，一種如何領(lǐng)導(dǎo)那些陌生業(yè)務(wù)的本領(lǐng)！

如果把經(jīng)營團隊當成一門生意，領(lǐng)導(dǎo)者的第一思維，就是做什么事投資回報率最高？比如王石對我說過，他為什么爬山？道理很簡單，體育運動中他能拿第一的只有爬山，因為他那個身體條件選擇不了其它，而爬山?jīng)]有問題。這不僅是一個愛好，同時也是一利益！所以只要堅持，他就成為了世界上登上７+２的50歲以上的幾個人之一。

所以，做領(lǐng)導(dǎo)者的人，大部分都是成功人士，請記住，成功的人要想更成功，就要去補短板。而沒有成功的人，就不要去補短，而是要發(fā)揮優(yōu)勢，讓別人發(fā)現(xiàn)你！而做領(lǐng)導(dǎo)什么投資回報率最高？顯然是做團隊成功最需要，可你卻不擅長的事！喬丹沒有成名的時候，靠的是個人突破，是得分王，但喬丹成功之后，當了隊長，也就是領(lǐng)導(dǎo)之后，就在補短板了，比如要懂組織，要傳球，要防守！沒有這些，就沒有真正的喬丹！

這些道理都是領(lǐng)導(dǎo)力者在打造自己的領(lǐng)導(dǎo)力時，要懂的基本常識，這樣，你的思考就進入了戰(zhàn)略狀態(tài)，你不僅要按目前團隊的成功要素，來補自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如總經(jīng)理的位置去想，如果我有一天到了那個位置，我缺乏什么？人生最大的悲劇就是機會來臨的時候，你沒有準備好！

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第五原則：懂得放棄――你不能夠同時追兩只兔子！

如果你真想追到兔子的話，那么，你千萬不要同時去追兩只不同方向兔子，盡管你追到了一只，會很遺憾另一只跑了，但你真正應(yīng)該慶幸的是，你沒有兩只都追，否則，你遺憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到！

領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)，大領(lǐng)導(dǎo)與小領(lǐng)導(dǎo)最重要的區(qū)別，就是同時干的事多還是少！同一時間，只有一件事的，大部分是員工！同一時間，有好幾件事要做的，是小領(lǐng)導(dǎo)！同一時間，有很多事要做的，是大領(lǐng)導(dǎo)！但領(lǐng)導(dǎo)與非領(lǐng)導(dǎo)之間，大領(lǐng)導(dǎo)與小領(lǐng)導(dǎo)之間最重要的區(qū)別，恰好就是在同一個時間做多少事？相當多的員工在做一件事的時候，就在想著其它的事，結(jié)果一件事都沒有做好。小領(lǐng)導(dǎo)是同時做好幾件事，忙得不可開交，結(jié)果事也不一定做好！只有大領(lǐng)導(dǎo)一定是一個時間只做一件事，然后一定把這件事做好！這個世界很奇妙的，當大領(lǐng)導(dǎo)把一件事做好之后，其它所有的事，別人也做得很好！

比如小平就只做一件事，經(jīng)濟建設(shè)為中心！結(jié)果，全中國所有的事，大多干得很好！比如世界第一名的沃爾瑪?shù)目偛?，就做一件事，顧客為中心，結(jié)果沃爾瑪發(fā)展得也很好！

由此，我們就懂得，領(lǐng)導(dǎo)能力就是一種選擇能力，去選擇哪一只兔子值得追，然后一定把這只兔子追上！做到了這一點，你就會發(fā)現(xiàn)，追上了關(guān)鍵兔子，其它的兔子會自動的回來，或者不回來也無所謂！事實上，這符合事物發(fā)展的規(guī)律，任何事都有其內(nèi)在規(guī)律，而內(nèi)在規(guī)律往往是由這件事最主要的矛盾決定的，你抓住了主要矛盾，其它的問題自然迎刃而解！

另一方面，從領(lǐng)導(dǎo)者本身來講，任何人的領(lǐng)導(dǎo)力都是一個成長過程，你不能夠一口吃一個胖子，所以，尊重成長規(guī)律最好的方法，就是懂得放棄，懂得有些事雖然很重要，很有價值，但你做不到！做不到就要放棄！否則，這些最有價值的東西反而會傷害你！最好的，不一定是最適合你的，最適合你的才是最優(yōu)的！

在你的公司與你的領(lǐng)導(dǎo)能力不足夠強大的時候，就不要在意別人說你心胸狹窄之類，很多能人是好，但不一定適合你，所以，千萬不要逞能用比你強很多的人。用那些比自己強的人，本質(zhì)上不是心胸問題，是能力問題！你有能力領(lǐng)導(dǎo)比你厲害的人，你就用，否則就不要用！而我們知道，領(lǐng)導(dǎo)比你厲害的人最好的辦法，就是制度與文化管理，所以，你不要在沒有把制度與文化管理建立之前，就去用能人，那樣，這樣能人只會傷害你，或者兩敗俱傷！

我在錫恩的創(chuàng)業(yè)過程中，就干掉了很多能人，因為我知道，我領(lǐng)導(dǎo)不了他，或者我不想去征服他。但我知道，我未來可以用很多比我強的人，因為我在制造一個能人生存的環(huán)境，那就是制度與文化環(huán)境！猛虎只能生存于森林，雄鷹只能飛翔于天空，能人只能生存于制度與流程，所以，你不必要在意誰說你心胸狹窄之類，與其與能人較勁，不如退而制造包容能人的制度與流程！

可悲的是，當我們制造出了這樣的環(huán)境之后，我們發(fā)現(xiàn)過去離開的一部分能人，還在到處懷才不遇，怨天尤人。其實這些人大多是些假洋鬼子，真正的鬼子早就選擇真正的跨國公司去生存，只有那些進不了跨國公司，或者在跨國公司呆不下去的人，才會到處去指責民營企業(yè)老板，而不是致力于建立自己生存的制度與流程，這樣的人，干掉也罷！

放棄的另一種境界，是學(xué)會原諒自己！該原諒自己的時候就要原諒，人不是神，是人就會犯錯，所以，對那些帶有本性難改的錯，就不要強迫自己了，而是選擇一個環(huán)境來監(jiān)督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性難移，所以，做錯了不可怕，坦蕩承認是唯一的選擇！一坦蕩，其實大家也不會太在意，誰沒有錯？然后制造一個制度與環(huán)境來監(jiān)督你，不犯或少犯就好！

我個人的體會是，原諒自己，但不原諒自己的錯，錯了就失去，就負責，其實這樣反而會贏得跟從者的尊敬，因為他們知道，不會錯的人只有兩種，一種是上帝，那是見不到的，另一種是偽君子，與其跟從偽君子，不如跟從一個真實的會犯錯誤的人！那樣大家覺得很坦蕩，很真實，很安心！

我就是這樣一個錯誤百出，但坦蕩面對的人，所以，我的員工大部分都喜歡我，雖然他們也很怕我的脾氣！

TCL的國際化:現(xiàn)在談失敗太早

－－兼論國際化的三個定律

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司 首席顧問姜汝祥

所謂國際化，是針對本土化而言的，就像白天是針對黑夜而言，快樂是針對痛苦而言。什么人最渴望白天？當然在黑夜中的人。什么人最渴望快樂？當然是在經(jīng)歷痛苦的人。什么公司最渴望國際化？一定是那些在經(jīng)歷著本土化痛苦的人！

什么才是真正的國際化？——國際化三大定律

目前的現(xiàn)狀是什么？我認為到目前為止，在高喊國際化的中國企業(yè)中，大部分是“為賦新詞型”的國際化。像ＴＣＬ，華為，聯(lián)想那樣體會到國際化滋味，從而真正對公司進行國際化改造的企業(yè)并不多！

如果這個結(jié)論成立的話，那么在世界一流企業(yè)國際化的背景下，總結(jié)像ＴＣＬ，華為，聯(lián)想的國際化經(jīng)驗得失，就顯得非常必要了！而要做到這一點，首先我們就要建立一個基本的框架，那就是到底什么是國際化？

從商業(yè)上看，國際化的定義很簡單，就是業(yè)務(wù)的國際收入比例。但這并不是真正的國際化，真正的國際化定義的不僅是目標或結(jié)果，更重要的是如何實現(xiàn)這個目標或結(jié)果！正是在這一點上，真假國際化就區(qū)

分開了！真正的國際化，是客戶的國際化，團隊的國際化，制度的國際化！而不僅僅是產(chǎn)品的國際化！

這就是我提出的實現(xiàn)國際化業(yè)績?nèi)蠖桑?/p>

1.國際化業(yè)績的客戶定律：業(yè)績背后是客戶，客戶背后是文化，文化背后是理解，理解背后是投資！

2.國際化業(yè)績的文化定律：業(yè)績背后是團隊，團隊背后是文化，文化背后是心態(tài)，心態(tài)背后是投資！

3.國際化業(yè)績的制度定律：業(yè)績背后是制度，制度背后是責任，責任背后是設(shè)計，設(shè)計背后是投資！國際化是客戶的國際化，而不僅僅是產(chǎn)品的國際化！

所謂國際化是客戶的國際化，而不僅僅是產(chǎn)品的國際化！產(chǎn)品層面的國際化是很容易完成的，ＯＥＭ是什么意思？無非就是中國產(chǎn)品需要外國品牌才能賣一個好價錢。產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，為什么有了別人的品牌就值那么多錢？這說明國際化的本質(zhì)是消費者的國際化：你懂多少當?shù)叵M者的文化與心理，你的國際化水平就有多高，否則你的所謂國際化，不過是“出口”而已。

這樣就有了真正的國際化努力！你想獲得國際化的業(yè)績嗎？那就去投資你對國際消費者的理解吧！有了對消費者理解，才會懂得消費者背后的文化，而懂得了消費者背后的文化，才會真正懂客戶。懂得了國際化的客戶，才會有國際化的業(yè)績！

國際化是人的國際化，團隊的國際化，而不僅僅是產(chǎn)品的國際化！

所謂國際化是人的國際化，團隊的國際化，而不僅僅是產(chǎn)品的國際化！在這里我可以舉三星公司有例子來說明。當三星公司準備將業(yè)務(wù)擴展到外國時，通常要派幾個人先在這些國家生活一段時間，然后回國向總部遞交一份關(guān)于當?shù)厣鐣?jīng)濟、風土人情報告，這份報告將是今后海外公司在這一區(qū)域商業(yè)運作的重要依據(jù)。

我想這就是所謂的“國際化是人的國際化”：要想獲得國際化的業(yè)績嗎？那你就要先去打造國際化的團隊！你想打造國際化的團隊嗎？那你先要打造團隊的國際化文化！而你獲得團隊的國際化文化嗎？那你先要去打造自己的國際化心態(tài)！心態(tài)從那里來？就像三星那樣來！打一個不是十分恰當?shù)谋扔鳎袊髽I(yè)的國際化，很類似于中國農(nóng)民的城市化，將菜從農(nóng)村賣到城里，并不意味著農(nóng)民“城市化”?！俺鞘谢笔侨吮旧淼某鞘谢皇遣说摹俺鞘谢?。

國際化是機制的國際化，而不是產(chǎn)品的國際化！

——TCL國際化真的失敗了嗎？

所謂國際化是機制的國際化，而不是產(chǎn)品的國際化！當ＴＣＬ在家電，聯(lián)想在計算機，華為在通訊設(shè)備領(lǐng)域進行國際化時，無非是在說，我們的目標不再是國內(nèi)市場，而是全球市場！

早在上世紀九十年代后期，李東生就已經(jīng)在ＴＣＬ做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從機會增長型增長轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略增長型增長，開始國際化戰(zhàn)略。

當李東生決定并購湯姆遜的時候，我相信他不會不知道另一種選擇，那就是像聯(lián)想一樣成立一個TCL房地產(chǎn)公司，像美的一樣進軍汽車，或者更保險的如長虹，康佳，創(chuàng)維一樣做拼成本的出口生意。這樣，我相信今天的李東生個人仍然保持著自己的成功態(tài)勢，風光無限。但今天的李東生又如何呢？

“那段時間，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子?！崩顤|生自己這樣評價并購湯姆遜的日子?！白隽?0多年企業(yè)，一直是盈利，突然間就虧了?？鐕召徍笤瓉眍A(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控?！?/p>

當ＴＣＬ在國際化業(yè)績上出問題的時候，ＴＣＬ總裁李東生向全體員工坦陳自己的“三大管理失誤”：

1.沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管在核心價值觀與企業(yè)不一致的言行存在。

2.企業(yè)存在許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍。

3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

從這三大失誤中，我們看到了什么？在我看來，ＴＣＬ國際化業(yè)績問題，更多揭示的是中國式能人管理的失敗，這就說明國際化業(yè)績需要相應(yīng)的國際化的制度體系！

在中國的企業(yè)家中，李東生是足夠講情義，講包容的企業(yè)領(lǐng)袖。這在過去也許是個優(yōu)秀，但在國際化的道路上，你過去是誰并不重要，重要的是作為國際化的ＴＣＬ總裁，你現(xiàn)在應(yīng)當是誰？這種時候，戰(zhàn)略經(jīng)營的核心――商業(yè)邏輯就起作用了，這就有了ＴＣＬ管理層的劇變，幾乎所有與李東生創(chuàng)業(yè)的元老全部退下，不僅如此，李東生還把一批重要的當用之才送到國外學(xué)習進修。

“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”當李東生在速度第一的旗幟下悄然剎車，他終于承認一點：自己也是ＴＣＬ問題的一部分。

我相信，意識到自己缺點的企業(yè)家不是少數(shù)，但是什么讓重情義的李東生堅決拋棄了情義管理？又是什么讓他堅決地對公司內(nèi)的諸侯文化痛下殺手？

回答是：時代趨勢！當一個人把自己置于時代的車輪之下，這時犯的錯誤都是偉大的錯誤。所以，我在看到ＴＣＬ面臨的困難時，常會不自覺地拿這些問題與中國的其他家電企業(yè)比，我覺得，李東生面臨的問題，思考的難度與同時代的許多優(yōu)秀企業(yè)家其實不在一個層面，因為他的成績與錯誤都已經(jīng)與時代趨勢本身融為一體！

正是在這一意義上，我們發(fā)現(xiàn)李東生自己的局限性也就顯現(xiàn)出來了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當年他成功的優(yōu)點，比如對曾國藩領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的崇拜，比如情感上對下屬的包容等等！這種的矛盾處境，構(gòu)成了“李東生現(xiàn)象”極具特色的時代意義。

也正是在這一意義上，李東生的自我革命才剛剛開始！而如果李東生況且如此，我們其他的那些知名或不知名的企業(yè)家又如何？

一句話，國際化是中國企業(yè)強大的必由之路，這場戰(zhàn)斗與其說這是一場產(chǎn)品之爭，不如說是客戶之爭，文化之爭，制度之爭！所以，關(guān)鍵不是國際化的口號，而是國際化的客戶理解，國際化的企業(yè)文化，國際化的制度設(shè)計！而在這一點上，中國企業(yè)才剛剛起步！