第一篇：經(jīng)典教案之人力資源管理體系建設(shè)

企業(yè)人力資源體系建設(shè)

一、對企業(yè)戰(zhàn)略的研究和理解：

即企業(yè)戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源體系去實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源支撐是什么？企業(yè)長期發(fā)展的人力資源需求是什么，什么樣的人力資源可以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，即人力資源管理的使命，遠(yuǎn)景。

二、對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析和盤點。

（一）資源現(xiàn)狀盤點：

1.人力資源狀況的盤點:人員總量、核心團(tuán)隊情況、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)。人均產(chǎn)出、人均效率、人均人工成本、人工成本占總成本的比例、人工成本占銷售收入的比例，人力資源投入產(chǎn)出率

2.現(xiàn)有狀況與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源要求之間的差距。3.現(xiàn)有狀況與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間的差距。

（二）管理水平現(xiàn)狀盤點：（1）人力資源戰(zhàn)略(2)人力資源規(guī)劃（3）組織設(shè)計（4）職位管理（5）人員招聘與甄選（6）員工素質(zhì)能力模型（7）培訓(xùn)與發(fā)展（8）職業(yè)生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理

（11）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與繼任管理（12）績效管理（13）員工關(guān)系管理（14）企業(yè)文化建設(shè)（15）知識管理

（16）人力資源基礎(chǔ)管理（人事檔案、數(shù)據(jù)、人事信息、人力資源管理制度、流程、人力資源管理信息化

（17）人力資源管理專業(yè)能力。

分析上述17個方面與行業(yè)一流企業(yè)的差距、與國際最佳實踐的差距及支撐和實施企業(yè)未來戰(zhàn)略的差距。

三、在上述分析和盤點的基礎(chǔ)上配置資源和進(jìn)行體系變革。

1、對資源的差距進(jìn)行改善（引進(jìn)補(bǔ)充、配置調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)）

2、對管理差距進(jìn)行改善（對原有體系進(jìn)行逐步的變革并逐步導(dǎo)入新體系）

對上述17個方面制定改善和完善計劃，逐步的進(jìn)行完善并逐步進(jìn)行變革（具體技術(shù)問題不再贅述）

四、定期的對體系運(yùn)行情況進(jìn)行完善和修正，保證體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的卓越人力資源管理實踐

第二章

首先在這里提出一個問題：在今天全球化競爭背景下,在眾多的管理內(nèi)容中企業(yè)應(yīng)當(dāng)以什么為管理核心？針對這一問題，眾說紛紜，有人贊同以市場營銷為核心，他們的理由是市場是龍頭，市場興則企業(yè)發(fā)展；有人強(qiáng)調(diào)以財務(wù)為核心，他們的理由是財務(wù)預(yù)算管理、成本管理和現(xiàn)金管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，許多企業(yè)如曇花一現(xiàn)，其原因不在于資不抵債而在于沒有做好財務(wù)管理導(dǎo)致現(xiàn)金流中斷；有人認(rèn)為以人力資源為核心，其理由很明顯，人是一切工作和事業(yè)成功的落腳點，企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭?？v觀國內(nèi)外成功企業(yè)的管理實踐，結(jié)合我們多年的咨詢和市場調(diào)查研究實踐，我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)該作為企業(yè)現(xiàn)代管理的核心，其它管理（包括：產(chǎn)品、財務(wù)、市場、人力資源）都應(yīng)該服從和圍繞戰(zhàn)略來實施,人力資源管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略。這也是本書為什么基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的原因，本書的流程管理、績效管理、薪酬激勵和其它內(nèi)容的管理都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，確保戰(zhàn)略精確制導(dǎo)、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則，優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)生活，市場經(jīng)濟(jì)只獎勵績效和成果。管理學(xué)大師彼得 ?德魯克的著作《卓有成效的管理者》中說到：管理者的工作必須卓有成效，否則將一事無成，并且指出管理者達(dá)到卓有成效工作的能力是可以學(xué)習(xí)。企業(yè)只有管理者做到了卓越才能確保企業(yè)做到卓越，唯有做到卓越，成為行業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，才能過上“幸福的生活”，社會生活中的方方面面，卓越者與平庸者的回報是有巨大差別的，因此無論是企業(yè)還是個人我們必須要努力成為最優(yōu)秀的。讀者也許會說，要成為行業(yè)的頂尖是多么的困難和不可能。筆者認(rèn)為，無論現(xiàn)況是平庸還是良好，過去不代表未來，只要我們方法正確，善于集中精力，不斷努力，將來一定能做到卓越擺脫平庸。本書將幫助讀者一起如何進(jìn)行卓越的管理，這也是本書書名冠以“卓越”的由來。當(dāng)然，在任何領(lǐng)域成為最優(yōu)都是困難的，這一路可能會是孤獨的。一旦你達(dá)到了你的目標(biāo)，也只有一個方向：走下去。如果你是最優(yōu)的，你會被嫉妒，但是卓越能給你和企業(yè)帶來：滿意、認(rèn)可、更高的獎勵和企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營！

在筆者從事管理咨詢的日子里，和很多企業(yè)的老總們進(jìn)行溝通與交流，強(qiáng)烈感受到提升中國企業(yè)人力資源管理的重要性與迫切性。許多中國企業(yè)的現(xiàn)況是：經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，企業(yè)的控制力受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，從而影響中國企業(yè)的執(zhí)行力，市場的壓力沒有在企業(yè)各層級內(nèi)有效傳遞下去，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)無法保證。企業(yè)高層常常覺得有方向沒力量，基層有力量沒方向，究其原因是缺乏執(zhí)行力，我認(rèn)為執(zhí)行力不是口號喊出來的，其根源是缺乏控制力，這是需要通過建立基于戰(zhàn)略的內(nèi)控系統(tǒng)打造出來的！真如管理學(xué)宗師彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。這也是本書書名冠以“實踐”的緣由。

本書的出發(fā)點和歸宿在于幫助企業(yè)建立卓越的控制和操作系統(tǒng)，真正落實責(zé)任機(jī)制，拓展和深化了人力資源管理的內(nèi)涵，本章向讀者展示人力資源管理的各項主要模塊。通過我們一起的努力，讓追求卓越成為我們的習(xí)慣，成為我們的生存和生活方式！

我們知道隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴(kuò)展了，事實上已經(jīng)面對全球化競爭的環(huán)境。托馬斯?弗里德曼撰寫的 《世界是平的》提出多種因素把世界推“平”，生動地描述了世界經(jīng)濟(jì)所處的全球大環(huán)境。經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的成就，給中國企業(yè)帶來更多的機(jī)遇。我國企業(yè)要抓住全球化機(jī)遇來臨的同時，必需加強(qiáng)自身的競爭能力。在加強(qiáng)企業(yè)競爭能力的打造中，人力資源的重要性受到空前重視，人力資源對企業(yè)的影響是長期的，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要保證，人力資源成為在競爭中獲勝的一把利器。

中國企業(yè)老總怕企業(yè)做大是因為管理上相對落后，做大了會亂從而加速企業(yè)的衰退，而西方企業(yè)CEO怕企業(yè)做不大不是因為管理上會失控而是因為只有盡快做大才有規(guī)模經(jīng)濟(jì)才有更大的先機(jī)和競爭力，在企業(yè)管理方面我們與西方企業(yè)差距大太，使得提高中國企業(yè)管理能力的探索更具有挑戰(zhàn)性、緊迫性和必要性。企業(yè)的問題不能頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，必須剖析表面現(xiàn)象，用系統(tǒng)的方法從根本上加以解決。人力資源管理在理論和實踐的發(fā)展，已不僅是停留在狹義的人力資源所局限的領(lǐng)域之內(nèi)，事實上已提高到戰(zhàn)略的高度，從管理的最高度---戰(zhàn)略的高度來審視和系統(tǒng)地建立企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，落實責(zé)任機(jī)制。本書旨在為企業(yè)高效建立人力資源管理系統(tǒng)提供理論上和實務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。

第一節(jié)

中國企業(yè)人力資源管理實踐中面臨的問題

“入世”后，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和市場機(jī)制的進(jìn)一步完善，市場機(jī)制在人才資源配置過程中的作用將進(jìn)一步得到加強(qiáng)。國內(nèi)人才市場將日趨規(guī)范，人才流動機(jī)制日趨完善，人才向有競爭力企業(yè)的流動將更加方便，流動頻率加快，流動人員增多，另外，人們擇業(yè)觀念的改變，將對人才流動起到激活作用。在整個社會人才流動加劇的大背景下，企業(yè)的留人問題將更加嚴(yán)峻，因管理、薪水、培訓(xùn)等方面的先天不足，一些企業(yè)的人力資源管理問題將更加突出。從整體來看，我國高級人才總體短缺，人才布局不合理，這對于入世后我國企業(yè)的發(fā)展極為不利，而國內(nèi)企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的人才問題。另外，入世后，廣大的中國企業(yè)還面臨著國外企業(yè)的人才競爭，及國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。

我國企業(yè)面臨著如此嚴(yán)峻的考驗，解決問題的根本在于對自身加以改進(jìn)，而這也要求我們必須對由自身存在的問題進(jìn)行深刻認(rèn)識。我國企業(yè)人力資源管理上來說還存在著很多問題：

首先，在人力資源管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。還有些企業(yè)將原來的“人事部”直接改為“人力資源部”，其實質(zhì)則是“換湯不換藥”，仍按照“靜態(tài)”的，以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。在管理人員的配置上，大多數(shù)企業(yè)沒有配置專職的人力資源管理人員，或者隨便安排人員組成所謂的“人力資源部”。許多企業(yè)的老板口頭上“以人為本”和重視人力資源管理，但事實上把人力資源管理的地位放在次要的地位之上，表現(xiàn)在培訓(xùn)經(jīng)費不能有效落實，缺少人力資源規(guī)劃，留不住人才。

其次，在管理制度的制訂與實施上，企業(yè)制訂的人力資源管理制度從其內(nèi)容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人才供應(yīng)不足，尤其是中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏。

從某種意義來說，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性。人才流失快，人才穩(wěn)定難，大量人員的流失，尤其是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了士氣及整個組織氣氛。大部分企業(yè)的中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，處于經(jīng)驗管理階段，管理人才結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少，管理人才有技術(shù)職稱的人少并且專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。重使用輕開發(fā)，重組織輕個人，強(qiáng)調(diào)管理，忽視激活。人力高消費和人力的湊合，表現(xiàn)在：不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，而高學(xué)歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的增加，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。人才湊合表現(xiàn)在需用高學(xué)歷、高素質(zhì)才能完成的工作崗位如工程、財務(wù)、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，從社會隨意招聘，這無疑會影響工作質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)非常不利。并且，企業(yè)用人機(jī)制存在了“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，致使人力資源流動現(xiàn)象普遍。授權(quán)困難，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。高層次人才嚴(yán)重缺乏,創(chuàng)新力量薄弱。再次，重點講解中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端。

隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司最高層對企業(yè)的管控日漸力不從心，缺乏一個科學(xué)的績效管理內(nèi)控系統(tǒng)是中國企業(yè)在經(jīng)營管理中所碰到的重大挑戰(zhàn)。那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些共性的弊端？下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在： 1）把績效考核當(dāng)成績效管理

目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。如果把績效管理作為專注于挖掘員工缺陷而不是專注于員工的長處并激勵和培養(yǎng)員工的長處，那將把績效管理帶入歧途和死胡同！事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強(qiáng)調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動；最后，我們提倡的績效管理專注于員工的長處，并發(fā)揮員工的主動性和長處。平庸的管理者往往關(guān)注于員工的缺點或短處，可是卓越的管理者關(guān)注于員工的長處，并激發(fā)和應(yīng)用員工的長處，使得業(yè)績得到快速提高。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作；從價值觀的角度來看，績效管理提倡挖掘員工的長處和激發(fā)他們的潛力。

2）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識到，企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略，但是再好的戰(zhàn)略還需要你和企業(yè)員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。

3）缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋

中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。

而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。

4）績效考核缺乏科學(xué)和可操作的流程

由于，中國企業(yè)管理上的相對落后，績效管理過程缺少明確的規(guī)定，隨意性較大，月度、季度、年度考核的方式、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任部門未有規(guī)定，影響績效考核的效果。

5）實施中人員的問題

管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：

高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。

最后，中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在很多弊端。

薪酬激勵管理是激發(fā)和保護(hù)員工愿力的有效方法，體現(xiàn)公司的價值取向。由于員工的需求豐富多樣，因此對薪酬激勵管理提出了重大挑戰(zhàn)，要求激勵管理必須體現(xiàn)共性與個性。中國企業(yè)在薪酬激勵管理上存在問題如下：

1）薪酬管理在設(shè)計上缺少內(nèi)部公平與外部競爭性考慮 薪酬管理缺少以實現(xiàn)內(nèi)部公平為目的的職位分析和職位價值評估，各職位的價值差異不能在薪酬中體現(xiàn)；缺少以實現(xiàn)外部競爭力的市場調(diào)查，常常讓公司的核心層員工的工資低于市場薪資，導(dǎo)致核心層員工流動性增大；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上未與公司戰(zhàn)略意圖相對應(yīng)。

2）在薪酬激勵上，個人回報未能與績效掛鉤

目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如某集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。

由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分”。

3）缺乏對員工價值觀、愿景、經(jīng)營目標(biāo)等思想精神上的激勵

市場競爭的激勵，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。因此企業(yè)文化的作用日漸受到企業(yè)管理者的重視，任何企業(yè)應(yīng)該把本企業(yè)文化中深層次的東西加以提煉和倡導(dǎo)，把員工吸引在共同愿景和價值觀的周圍。

在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。

第二節(jié) 人力資源管理體系實踐全景圖

通過上節(jié)對中國企業(yè)人力資源管理的主要現(xiàn)況作剖析之后，下面本書開始介紹如何提供人力資源的解決方案和對策。中國企業(yè)人力資源管理問題的解決當(dāng)務(wù)之急在于提供系統(tǒng)性的解決方案而不是點子式的局部的臨時性的解決手段，向大家描繪一幅實用的現(xiàn)代人力資源管理全景圖（如圖1-2-1所 示），一起去探尋人力資源管理的真諦。

從圖1-2-1中，我們可以看出科學(xué)的人力資源管理體系，一般由如下模塊組成：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織管理、職務(wù)分析、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、員工職業(yè)規(guī)劃、招聘和甄選、能力素質(zhì)模型、激勵管理、人力資源信息、人才測評、人力資源管理信息系統(tǒng)E-HR。事實上企業(yè)不用建全所有的模塊，而是根據(jù)企業(yè)本身的成熟度、行業(yè)特點有所選擇，但一般情況下3P模塊需要被建立：職務(wù)分析（position）和職務(wù)說明書, 基于戰(zhàn)略的績效管理(performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，在進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，對企業(yè)的流程管理（process）進(jìn)行梳理或優(yōu)化工作起著重要和先導(dǎo)作用，因此往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理和描述，必要時對流程進(jìn)行優(yōu)化。這樣我們將不防將流程管理（process）、職務(wù)分析（position）、職務(wù)說明書及能力素質(zhì)模型、基于戰(zhàn)略的績效管理(performance)和薪酬管理(payment)稱為4P管理，本書的重點也是放在4P模式進(jìn)行展開，4P管理適合中國企業(yè)的管理現(xiàn)況，必將產(chǎn)生巨大生命力。當(dāng)然由于人力資源戰(zhàn)略是人力資源各項管理內(nèi)容的源泉，因此本書也包括了對人力資源戰(zhàn)略的講解。同時本書對人力資源管理中的招聘管理、培訓(xùn)管理和職業(yè)生涯管理也作了詳細(xì)的闡述，以饗讀者。

我們知道企業(yè)的管理最終落實到對人的管理，因此現(xiàn)代化的人力資源管理，其最終目的應(yīng)該做到：首先在于落實目標(biāo)責(zé)任機(jī)制；其次在于動態(tài)提升員工的能力和持續(xù)激發(fā)員工的愿力；最后在于提升公司整體績效和員工工作績效。對于以上三點難道說不是作為企業(yè)管理者或者所有者的你孜孜追求的目標(biāo)嗎？本書所需要解決的就是如何來實現(xiàn)以上三個目的所需的步履、程序內(nèi)容和方法工具。既然現(xiàn)代 化的人力資源管理有這么大的威力，你還遲疑什么呢，繼續(xù)往下閱讀吧。第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略

我們在前面導(dǎo)言中指出，管理任何一個企業(yè)都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位，人力資源戰(zhàn)略來源于企業(yè)戰(zhàn)略，因此在這里闡述人力資源戰(zhàn)略之前有必要重提一下企業(yè)戰(zhàn)略。雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學(xué)科，甚至在管理科學(xué)領(lǐng)域中也是一門相對年輕的學(xué)科，但在軍事上很早就利用了有關(guān)戰(zhàn)略的概念。我國偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的《孫子兵法》就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。在英語中，戰(zhàn)略（strategy）來源于古希臘的“stratagia”,是一個與軍事有關(guān)的詞語，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。實際上企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個簡單的概念，或者僅僅是從某一個方面能夠加以描述的。換句話說，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動，同時需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。也正因為其豐富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。一般的定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念時，應(yīng)該充分理解以下幾個要點：

1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標(biāo)。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去和現(xiàn)在，而且尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢，從而更好地把握企業(yè)自身的未來。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫時的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進(jìn)展。

2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標(biāo)。大量的研究表明，無論對于個人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個重要特征就是始終不懈地追求一個目標(biāo)，并為此付出不懈的努力和貢獻(xiàn)。對于一個企業(yè)來說，這個目標(biāo)不僅指明未來的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，增加組織的凝聚力。

3）為了在日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，體現(xiàn)一種主動精神，系統(tǒng)分析和理性判斷對戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。

4）企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢，不僅應(yīng)有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)見的事情。

3.1公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源圍繞公司的戰(zhàn)略為公司的發(fā)展提供人力資源的支持和保障。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是：

– 公司戰(zhàn)略的支撐者（包括對公司業(yè)務(wù)支持，企業(yè)文化與形象的倡導(dǎo)，人力資源計劃的制定）； – 組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）；

– 企業(yè)管理的專家（薪酬、福利政策的制定，人力資源信息系統(tǒng)的建設(shè)，各項人事制度的遵守）；

– 員工關(guān)系的專家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。

因此要從以上四個方面（圖1-3-1所示）來協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系。

3.2人力資源戰(zhàn)略的組成部分

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略的由以下幾部分（如圖1-3-2所示）組成: 1）公司未來人力需求規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？

2）薪酬和福利管理制度。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有競爭力，從而達(dá)到吸引人才、留住人才的目的。

3）績效管理。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，幫助員工提高工作能力、工作業(yè)績，使組織與員工個人共同發(fā)展。

4）職業(yè)生涯管理。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)員工未來一段時間的成長發(fā)展方向，使員工的個人潛質(zhì)、能力得到最大程度的發(fā)揮，注重后備干部的培養(yǎng)。

5）文化與價值建設(shè)。建設(shè)富有效果的企業(yè)文化，公司共同的文化理念團(tuán)結(jié)員工，統(tǒng)一員工思想和行動，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)。6）組織架構(gòu)設(shè)計。組織架構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略意圖，界定各部門的職責(zé)權(quán)限及相互協(xié)作關(guān)系。

7）招聘和培訓(xùn)管理同樣在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下招聘公司所需的人才，并按公司發(fā)展的需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

圖1-3-2 人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理為主軸把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源戰(zhàn)略及薪酬激勵整合在一起。

3.3人力資源戰(zhàn)略制定的程序

同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。

3.4人力資源戰(zhàn)略的形式

人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略，三種戰(zhàn)略分別介紹如下：

另外，人力資源戰(zhàn)略可因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略：集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。3.5人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式

人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下：

3.6 人力資源戰(zhàn)略制定舉例

下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。

3.6.1 某高技術(shù)行業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

下面我們通過舉例來介紹如何制定人力資源戰(zhàn)略（如圖1-3-3所示）。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。內(nèi)部驅(qū)動因素我們主要從三個方面進(jìn)行考慮：第一方面來自于股東的選擇；第二方面業(yè)自于企業(yè)的核心優(yōu)勢及市場優(yōu)勢；第三方面來自于企業(yè)快速增長的需要來回答我們想成為什么樣的公司？外部也主要從三個方面來分析企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境：第一方面來自于我們的核心產(chǎn)品；第二方面在于了解競爭對手不斷的攻擊我們的核心業(yè)務(wù)；第三方面了解高技術(shù)行業(yè)人才的競爭情況。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅(qū)動因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個人對于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進(jìn)，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作。最后，依據(jù)員工的需求初步推導(dǎo)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。當(dāng)然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進(jìn)行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行去除，增加一些共同認(rèn)可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。圖1-3-3某高技術(shù)行業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定過程

3.6.2某企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略

第四節(jié)

人力資源管理實施流程

我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。下面講解筆者多年咨詢工作經(jīng)驗所整理出來的實施流程。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當(dāng)然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖1-4-1中的步驟3~7）也可以完成。

下面對每個步驟的內(nèi)容做出進(jìn)一步的解釋：

步驟一：項目規(guī)劃。旨在于對人力資源項目進(jìn)行整體規(guī)劃，并細(xì)化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進(jìn)度、后勤方式。組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，確保項目的順利進(jìn)行。

步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。

企業(yè)管理診斷是一項十分重要的活動，其目的是需做到深入了解企業(yè)管理現(xiàn)況，如同醫(yī)生看病，通過各種方法、工具及經(jīng)驗進(jìn)行分析解剖和歸納總結(jié)來去除表象的、片面的問題找出企業(yè)根本的、深層次的問題。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運(yùn)行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。找出人力資源管理可能存在的瓶頸、障礙點并剖析背后可能的原因。步驟三：流程梳理和優(yōu)化

流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理，可全面掌握公司工作的內(nèi)容和現(xiàn)況，并通過流程管理配合人力資源管理落實目標(biāo)工作責(zé)任機(jī)制。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。本文第二章對流程梳理和優(yōu)化工作，采用什么理論、方法、工具進(jìn)行深入的講解。

步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計

職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴(yán)重影響人力資源管理其它模塊的效益。本書在第三章對職務(wù)分析和職務(wù)說明書的重要性、相關(guān)工具、方法上進(jìn)行詳細(xì)的描述，相信對讀者有重大幫助。

步驟五：績效管理體系設(shè)計

績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。企業(yè)管理從根本上講就是基于績效管理為基礎(chǔ)的管理體系，對于企業(yè)管理的關(guān)鍵內(nèi)容如果離開績效管理，那么工作很難落到實處，無法形成控制力，從而不能確保企業(yè)執(zhí)行力的達(dá)成。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機(jī)制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；激發(fā)員工愿力；提升員工能力。績效管理體系的建立是個系統(tǒng)的工程。績效管理以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導(dǎo)和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進(jìn)一系列環(huán)節(jié)組成?？冃Ч芾硎潜疚牡闹刂兄兀疚脑诘谒恼聦冃Ч芾磉M(jìn)行了詳細(xì)講解。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計

薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。由于關(guān)系到員工個人切身利益，因此特別敏感，薪酬管理體現(xiàn)公司價值觀和企業(yè)文化。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。本文將在第五章詳細(xì)講解本模塊。步驟七：其它輔助體系設(shè)計

本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。本文第六章對招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃管理有深入講解。

步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整

適應(yīng)中國企業(yè)管理上相對不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實施方案，對各層員工進(jìn)行組織方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實施。

步驟九：項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃

每次項目都有一定的范圍，不可能把所的問題一次性解決，因此后續(xù)工作規(guī)劃有其重要的作用。在這個階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。

后續(xù)方案規(guī)劃

經(jīng)過前面的講述我們現(xiàn)在知道了建立卓越的人力資源管理項目一般由九個步驟組成，當(dāng)然企業(yè)在實際建立的過程可以靈活應(yīng)用。本書的重點就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理(performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。至于其它四個步驟（項目規(guī)劃，管理診斷，變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，項目結(jié)案與后續(xù)工作規(guī)劃）相對簡單，本書不在重點講解。

第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用

導(dǎo)言

本章提到流程管理，有讀者可能會問：本書不是講人力資源管理嗎，為何把流程管理單獨成章呢。其實一開始筆者也考慮到把流程管理放在本書中單獨成章是否會對本書的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認(rèn)識到流程管理是中國企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國企業(yè)不得不面對不得不解決的問題，流程管理水平的提高對你公司的業(yè)績有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進(jìn)展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來能建立一個適合中國企業(yè)現(xiàn)實需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨成章放在本書中。好！那就放松心情，打開思緒來完本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)吧。

環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運(yùn)營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在筆者與公司的老總們溝通和交流中，常常聽到老總們雖然認(rèn)同BPR①的理念，但看到國內(nèi)企業(yè)實施BPR極高的失敗率，并由此帶來對企業(yè)的傷害或后遺癥，因此并不希望在公司來一場革命性的暴風(fēng)驟雨式的流程再設(shè)計，認(rèn)為公司員工素質(zhì)有待提高到一定水平，管理相對落后，這樣做的風(fēng)險太大，但希望和贊成在做人力資源管理咨詢時，對公司的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化（流程優(yōu)化BPI ：business process improvement）。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。

在多年的咨詢中的確發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理上的相對落后，或多或少缺少現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的洗禮，表現(xiàn)在員工工作不夠認(rèn)真踏實，存在員工工作上眾多的違反程序流程上的現(xiàn)象，缺少流程管理的思想，責(zé)任機(jī)制常常未落到實處。確實要在這樣的企業(yè)來一場革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機(jī)制落實中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對溫和的變革，對流程進(jìn)行相對溫和的優(yōu)化工作是符合中國企業(yè)的實現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對溫和的變革工作可以給中國企業(yè)更多成長的時間來消化和吸收。

流程管理成功主要的秘訣在于流程各項工作的責(zé)任落實，通過流程管理做到企業(yè)管理層的能力成長和重塑企業(yè)的責(zé)任機(jī)制，責(zé)任機(jī)制是流程管理得到落實的根本保證。我們知道管理學(xué)宗師彼得?德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著《管理的實踐》和1973年誕生的著作《管理：使命，責(zé)任，實務(wù)》中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個世紀(jì)過去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機(jī)制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

① BPR 業(yè)務(wù)流程重組，英文為business process reengineering。興起于美國，最先由美國前麻省理工大學(xué)教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除》一文中提出，后來邁克爾。哈默與CSC Index 的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢普（James Champy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產(chǎn)生了巨大的影響。

在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理模塊的建設(shè)中，企業(yè)的流程管理（process）或者流程梳理起著先導(dǎo)的重要作用，往往事先要對公司的流程進(jìn)行梳理或描述，必要時對流程進(jìn)行優(yōu)化。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進(jìn)行優(yōu)化管理------BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險，在實踐過程中增加信心和能力。這樣即可降低流程再造帶來劇烈變革的風(fēng)險，又可梳理企業(yè)內(nèi)部的各類流程，增加流程管理工作的決心。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項管理工作的進(jìn)行，能讓企業(yè)做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有事做的簡單樸素的目的，為持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。確保企業(yè)真正做到責(zé)、權(quán)、利的對應(yīng)和統(tǒng)一。

如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。如同公司的業(yè)績，部門的業(yè)績，個人的業(yè)績需要被評價一樣，流程的業(yè)績也需要被績效管理進(jìn)行評價，人力資源管理中績效管理解決的是如何在戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程中對價值的實現(xiàn)過程或產(chǎn)生的業(yè)績進(jìn)行評估，其中包括了對流程業(yè)績的評價，只有這樣流程管理才能落實責(zé)任機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)，這也是本書提出確保流程管理成功的法寶。

既然流程管理這么重要，我們就開始進(jìn)一步深入來認(rèn)識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。管理上有句名言：沒法描述，就沒法衡量；沒有衡量，就沒有評估；沒有評估，就沒有管理。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個邏輯進(jìn)行展開。

第一節(jié) 流程的定義和分類

流程管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實到流程之中，通過對流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于流程管理與其說是一種控制體系，不如說是一種支持系統(tǒng)，前者讓人誤為流程管理是僵化的讓人討厭的控制手段，后者能讓人理解為流程管理是一種開放的、持續(xù)改進(jìn)的讓人感覺親切的支持系統(tǒng)，它便于員工知道做什么是正確的，做什么是錯誤的，怎么做才讓工作更便捷。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。首先，通過流程梳理和優(yōu)化，對企業(yè)的各項管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作起規(guī)范和優(yōu)化的作用，提高管理水平；其次，有利于組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，職位的設(shè)置和人員的配置，理清和落實各崗位的主要職責(zé)，使責(zé)權(quán)利的落實成為可能；最后，通過流程分析得出的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)）是進(jìn)行績效管理時公司層面和部門層面指標(biāo)體系的來源之一。1.1流程定義

流程是指產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織給出的側(cè)重于質(zhì)量管理流程方面的正式定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。

我們之所以強(qiáng)調(diào)流程，原因在于挑戰(zhàn)長期以來的企業(yè)采用的職能管理的統(tǒng)治地位。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，要求有更嚴(yán)密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級組織機(jī)構(gòu)，在這樣的機(jī)構(gòu)里，層級明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，便于控制和計劃，員工只需短期的培訓(xùn)。但是，在勞動分工原則下，各個流程被分解為一連串的片段，在講究時間效率的今天，其對企業(yè)發(fā)展造成的障礙日益明顯。20世紀(jì)70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當(dāng)長時期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM是把流程的優(yōu)化和商業(yè)戰(zhàn)略的再思考是相分離的，它把缺少邏輯依據(jù)和規(guī)劃的流程作為目標(biāo)，通過縮短周期、減少不合格品、降低成本來改進(jìn)過程。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當(dāng)其產(chǎn)生一個新的優(yōu)化的流程時，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。更重要的是，TQM雖然對單獨的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。

流程和職能是不同的，職能往往描述的是這個部門或機(jī)構(gòu)是干什么的，主要是靜態(tài)的概念；而流程強(qiáng)調(diào)的是為了完成目標(biāo)任務(wù)，這個部門或機(jī)構(gòu)是如何進(jìn)行的，是動態(tài)概念。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點：1)每個流程都有輸入和輸出。合同要求是輸入，輸出則是交貨給顧客和收款。2)每個流程都有顧客——外部顧客或內(nèi)部顧客。

3)每個流程都有一個核心的處理對象，一個大的流程往往是實現(xiàn)一個對象的生命周期。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個過程是：從獲

取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗收、付款，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。

4)流程往往是跨越職能部門的，我們常常把跨越部門的流程劃分為一級或二級流程。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門。

5)一個流程的輸入通常是其他流程的輸出。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。

1.2 流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行

流程的分類可以根據(jù)不同的原則進(jìn)行不同的分類。在這里（如圖2-1-1所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、售后服務(wù)流程。下圖的流程模型為流程管理提供了一個很有意義的參考。當(dāng)然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實現(xiàn)情況進(jìn)行修正才能有應(yīng)用價值。

1.3 流程的層級

幾乎我們所做的或所參與的每一件事都是一個流程。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費你幾秒鐘時間。由于存在著這些差異，我們需要建立起流程層級，如圖2-1-2所示。

從宏觀的角度看，流程是管理和/或運(yùn)營組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。新產(chǎn)品的確定就是一個很好的宏觀流程的例子。通常，成立流程改進(jìn)小組就是為了改進(jìn)宏觀流程。

一個宏觀流程可以分解許多子流程，它們是邏輯相關(guān)的一系列作業(yè)，共同服務(wù)于宏觀流程的目標(biāo)。

每個宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。作業(yè)是在流程中發(fā)生的事，正如其名字所暗示的，他們是要求產(chǎn)生特定結(jié)果的行為，作業(yè)構(gòu)成了流程圖的絕大部分。每一項活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。例如，檢查小組會議室中的一些任務(wù)就是要確定以下事項： A． 是否有足夠的椅子。B． 每個杯子里都有水和冰塊。

C． 椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。

通常，任務(wù)由個人或一個小型團(tuán)隊執(zhí)行，他們構(gòu)成了流程中最小的微觀基礎(chǔ)。圖2-1-2 流程分類 宏觀流程（一級流程）

我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖2-1-1）。管理上有句話：一張圖說明一切，這樣通過一張流程地圖可以了解該組織的流程管理全局的情況。當(dāng)然，僅通過了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對流程地圖進(jìn)行驗證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。

第二節(jié) 核心流程——定義、識別、描述

上節(jié)我們介紹了流程的定義和分類，那么是否對所有的流程進(jìn)行管理控制呢？矛盾論告訴我們，我們常常僅需要控制主要矛盾，對于次要矛盾進(jìn)行關(guān)注就行了，只有當(dāng)次要矛盾轉(zhuǎn)變成主要矛盾時我們才會把它納入控制范圍之中。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進(jìn)行控制，企業(yè)其實并不需要對所有流程都要進(jìn)行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實。如同飛機(jī)的駕駛室有許多儀表儀器，飛行員平時飛行時只要管理主要的幾個提供重要指標(biāo)的儀表就可以了，其它的儀表儀器只要關(guān)注就可以了，這樣可以提高飛行員的工作效率，確保飛機(jī)更安全運(yùn)行。2.1定義核心流程

何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。

盡管沒有太多的人給出明確的定義，但在認(rèn)識上仍然比較一致，即核心流程是對組織價值創(chuàng)造有著關(guān)鍵作用的流程——顯然，核心流程為顧客傳遞價值，離開了顧客，任何流程都難以被認(rèn)為是核心流程。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。核心流程的定義是相對的，在一定程度上帶有主觀性。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運(yùn)作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術(shù)語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對核心流程識別的準(zhǔn)則有差異。

定義核心流程沒有普遍通用的方法，但有些思路是值得參考的，比如觀察組織現(xiàn)在正在干什么的內(nèi)部定義法和從外部觀點明確組織為了滿足顧客需求應(yīng)當(dāng)做什么的外部定義法——這些方法基于的理論基礎(chǔ)仍然是以能否為顧客創(chuàng)造價值作為核心流程的識別標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部定義法的步驟是：對組織的活動進(jìn)行分析，將活動合并為流程，對流程進(jìn)行分析并選定那些為顧客能夠創(chuàng)造價值或符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的流程為核心流程；外部定義法的步驟是：識別和理解顧客需求，尋找企業(yè)滿足顧客需求的活動和流程，對這些流程進(jìn)行分析從而確定那些是核心流程。顯然，兩個方法協(xié)調(diào)使用將會使我們的核心流程定義更為清晰，因為從內(nèi)部和外部的不同起點出發(fā)，二者的交點就是最有說服力的結(jié)果。當(dāng)內(nèi)部定義法和外部定義法出現(xiàn)矛盾時，恰恰就是我們需要反思的：如果我們正在做的或者所擅長的東西不能為顧客創(chuàng)造價值時，我們的戰(zhàn)略或者實施肯定出現(xiàn)了問題。例如，一個組織最得意的是制造飲水機(jī)，但是，通過外部定義法定義核心流程時發(fā)現(xiàn)，他們選定的主要市場卻鮮有顧客，因為這里的整體經(jīng)濟(jì)水平非常低，人們的收入需要精打細(xì)算才能滿足基本的生活需求，不可能大范圍使用飲水機(jī)這樣相對昂貴的東西，這個組織在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的成功經(jīng)驗在這里行不通，因為無法在這里為顧客創(chuàng)造價值。

2.2識別核心流程

從概念和重要程度上看，識別核心流程（如圖2-2-1所示）不是一件輕而易舉的事，但只要把握住核心流程的“核心”——為顧客創(chuàng)造價值，對核心流程的認(rèn)識是可以得到準(zhǔn)確和合理的識別，即核心流程這一概念本身已經(jīng)給出了可操作性。

識別核心流程，對核心流程簡化、優(yōu)化，建立流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，對流程進(jìn)行管理，圍繞價值創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)流程，這就是我們的企業(yè)新的議程。核心流程的數(shù)量因企業(yè)不同而不同，但并非企業(yè)規(guī)模越大核心流程就一定越多，因為所有企業(yè)在一些核心問題上都是一樣的，都是通過產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、顧客滿意來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。弄清了我們通過哪些流程向顧客提供價值并界定了其范圍后，一個核心流程事實上已經(jīng)出現(xiàn)了雛形。這里的識別標(biāo)準(zhǔn)就是價值，不能我們認(rèn)為某個流程重要就界定為核心流程，如遵守國家法律當(dāng)然會被認(rèn)為是重要的，但它并不能給顧客創(chuàng)造價值，所以沒有理由將其作為核心流程。組織的戰(zhàn)略方向都是貫穿于為顧客創(chuàng)造價值這一中心的，所以也可以認(rèn)為不是和組織的戰(zhàn)略方向有關(guān)的流程就不是核心流程。從成功進(jìn)行了核心流程改進(jìn)和管理工作的企業(yè)的案例來看，一個組織位于第一層次的核心流程數(shù)量一般都在4~9個之間，6δ管理法也有類似的結(jié)論。這里的第一層次是相對于流程的級別而言的，因為我們可以對流程從大到小逐級分解，但隨著分解層次的增加，核心流程的結(jié)構(gòu)也會復(fù)雜化，管理流程的績效效果可能也會作用降低。經(jīng)驗證明，將流程劃分為兩個層級——核心流程和子流程是一個比較合適的選擇。

尋找核心流程時應(yīng)注意：首先，要以能夠直接增加顧客價值的流程為中心；第二，要站在全面的視角分析問題，如果不是在一個較高的層次上，就會陷入細(xì)節(jié)從而失去界定核心流程的本來優(yōu)勢；第三，對核心流程的輸入、輸出不要過于煩瑣描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不變的，由于業(yè)務(wù)變化或者外部不確定性的變化都會影響組織的核心流程；第五，應(yīng)盡可能尋求各方人員特別是在流程中有關(guān)鍵作用的各層管理者的意見，以能更加準(zhǔn)確地識別企業(yè)的核心流程和核心業(yè)務(wù)。

識別我們需要梳理和優(yōu)化的核心流程也可用加權(quán)選擇法。通過對流程從四個方面的評估得出優(yōu)先梳理和優(yōu)化的流程。

如某公司流程的優(yōu)先權(quán)評價舉例：

分值為1表明這個流程很難有所作為或者影響很小；分值為5表明流程很容易改進(jìn)或者有很重大的影響。每個流程在四個方面的分值加起來，這個總數(shù)可以用來確定流程的先后次序。這樣，就可以決定哪些流程應(yīng)該馬上立即處理，哪些可以安排到以后再分析。

2.3描述核心流程

確定了核心流程后，我們需要對其進(jìn)行描述，以正確識別流程的價值所在和可能的改進(jìn)點。對核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程圖或者其他圖表。對核心流程的分解是描述手段之一，例如對訂單完成核心流程可以通過描述其二級流程表現(xiàn)訂單實現(xiàn)的本質(zhì)：預(yù)售定貨子流程、庫存子流程、交付給零售商子流程、日常問題決策子流程、送貨子流程和交易處理子流程。同樣，對于某個企業(yè)的價值鏈管理流程，可以分解為：顧客需求整合子流程、供應(yīng)商管理子流程、采購子流程、營運(yùn)計劃實施子流程、分銷子流程等。

在描述核心流程時，SIPOC流程圖常常被使用——這是5個英文單詞的縮寫，其含義為：

1)供應(yīng)商（Supplier）——向核心流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的組織和單元。之所以強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”，是因為一個企業(yè)的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應(yīng)商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應(yīng)商。

2)輸入（Input）——供應(yīng)商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)，輸入的某種信息必須滿足的要素等。

3)流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。

4)輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時必須強(qiáng)調(diào)主要輸出甚至有時只選擇一種輸出，判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價值。

5)顧客（Customer）——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應(yīng)流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的。

使用SIPOC圖有很多明顯的優(yōu)點，例如可以在一張簡單的圖中展示一個組織的不受部門約束的流程，從而表示出核心業(yè)務(wù)的執(zhí)行方式的中心。將整個企業(yè)的SIPOC圖順序聯(lián)結(jié)，即使一個流程的輸出成為一個流程的輸入，這樣就可以以全面的視角分析企業(yè)核心流程的實質(zhì)。在SIPOC圖中，首先應(yīng)明確供應(yīng)商和輸入，這樣才能知道流程在哪里開始，涉及的第一個活動是什么。確定輸入時應(yīng)盡可能簡單，不必列出無關(guān)緊要的輸入，否則會影響核心內(nèi)容的識別。為此，我們可以考慮輸入到流程中的關(guān)鍵原材料、信息或產(chǎn)品是什么？在這些輸入中，哪一種對流程是最重要的——盡管影響流程的輸入很多，但最有價值的往往只有一種。

我們都已經(jīng)承認(rèn)，能為顧客創(chuàng)造價值是核心流程的識別的最主要標(biāo)志，所以顧客需求的識別和理解成為界定核心流程的關(guān)鍵。我們的顧客真正需要什么？正確認(rèn)識這一點顯然有助于我們對核心流程的定義。例如，就產(chǎn)品需求而言，應(yīng)明確我們的最終產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)有什么樣的特征或特性對于我們的顧客滿意來說是非常重要的？就服務(wù)需求而言，我們應(yīng)建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來對待顧客或與顧客交往？為了解決諸如此類的問題，我們應(yīng)有一個收集、使用顧客信息和市場信息的體系，因為對于滿足今天的顧客需求、吸引新的顧客、預(yù)見明天的顧客需求和發(fā)現(xiàn)重要的機(jī)遇來講，外部信息的重要程度日益增加。不要忽視服務(wù)需求，即便是產(chǎn)品制造企業(yè)，同樣存在著顧客對服務(wù)的需求，所以我們應(yīng)在同一高度上對待產(chǎn)品需求和服務(wù)需求。而今越來越多的企業(yè)愿意在顧客需求分析上下工夫，因為他們明白了企業(yè)的利益源于何處。第三節(jié)

流程分析技術(shù)和工具

我們在前節(jié)闡述了如何鑒定值得我們管理控制的核心流程之后，需要對流程進(jìn)行分析。流程分析的工具為數(shù)甚多。從事質(zhì)量管理的讀者應(yīng)該知道對于生產(chǎn)和質(zhì)量類流程可以應(yīng)用魚骨圖從：人，機(jī)（機(jī)器設(shè)備），法（方法、程序制度），料（原料），環(huán)（環(huán)境）等幾個方面來評價，配合對策表就可以解決流程中的問題。但魚骨圖等主要應(yīng)用于質(zhì)量和生產(chǎn)管理類的管理工作，有它的局限性很難應(yīng)用于管理類流程。我們的流程管理是站在戰(zhàn)略的高度來審視公司的流程，更多關(guān)注在核心流程之上，核心流程的來源具有戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性。從實用化的角度講，流程分析不易選用太專業(yè)化的工具，如同許多分析軟件在企業(yè)現(xiàn)實中是難以實用化的，因為信息數(shù)據(jù)的不充分性和現(xiàn)有流程的復(fù)雜性都影響著使用效果。所以，筆者更愿意介紹諸如流程基準(zhǔn)比較、基于活動的成本管理、六個sigma等具有操作意義的方法。3.1 流程基準(zhǔn)比較

基準(zhǔn)比較不失為流程績效分析的可行性方法之一。在這一方法中，首先選擇具備基準(zhǔn)比較條件的流程，如合同管理、原材料處理、采購、資金管理、服務(wù)控制、創(chuàng)新等流程，而被分析的流程應(yīng)當(dāng)是影響到公司競爭力——例如客戶需求和財務(wù)盈利能力有關(guān)的流程。

流程技術(shù)中，流程圖、箭頭圖、因果關(guān)系、供應(yīng)鏈、矩陣等方法經(jīng)常會被使用——考慮到相關(guān)工具書中有詳盡介紹，本書不對這些方法進(jìn)行闡述，僅僅對一些問題簡單歸納。在流程圖中，符號的使用是有特定含義的，為了方便，可以設(shè)計流程符號；箭頭圖比起流程圖來更有了非線形意義，能夠以非線形的形式概括流程中內(nèi)容的關(guān)系，實際上可以認(rèn)為是一系列導(dǎo)向不同結(jié)果的決策樹；因果關(guān)系可以表現(xiàn)為魚骨圖等，本來源于質(zhì)量管理；供應(yīng)鏈分析目的在于發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的依賴關(guān)系并評價合理性；矩陣圖往往以縱橫圖表表示，以有直觀的對比性。

可以用某些標(biāo)準(zhǔn)衡量流程是否有效，此時使用必要的圖形方式是必要的，例如，用柱狀圖對比成本，用樹狀圖比較各相對獨立流程，用矩陣圖對比不同公司的幾種流程等。接下來，我們需要分析哪些流程可以改進(jìn)了，而改進(jìn)方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是對流程的重新設(shè)計。價值鏈分析是對供應(yīng)鏈分析的發(fā)展，它是一種戰(zhàn)略分析工具，但在流程的意義上，借此可以更好地理解組織的競爭優(yōu)勢，識別整個價值流程中哪里可以增加顧客價值或降低成本，所以從根本上講這是一種流程分析工具，并且所涉及的是各種戰(zhàn)略活動。價值鏈分析分為三個步驟：

首先，識別價值鏈活動，即劃分價值鏈的各環(huán)節(jié)，識別對應(yīng)的活動和活動的產(chǎn)出。例如，制造業(yè)的價值鏈?zhǔn)菄@產(chǎn)品流程的，可以分為設(shè)計、原材料獲取、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)幾個環(huán)節(jié)，對應(yīng)的活動分別為研究與開發(fā)活動、采購和檢驗活動、制造產(chǎn)品包括組裝活動、銷售包括存儲和運(yùn)輸活動、處理投訴及退貨等活動，而活動的產(chǎn)出分別是完成的產(chǎn)品設(shè)計、獲得的材料、完工的成品、被運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品和銷售收入、需處理的投訴和產(chǎn)品。在服務(wù)業(yè)，我們關(guān)注的價值鏈重點則不同，例如不是材料和產(chǎn)品，而是運(yùn)作和營銷。實際過程中，我們必須在更細(xì)的層次上識別價值鏈活動。

第二，識別導(dǎo)致各項價值活動的成本變化的因素，目的是識別組織具有成本優(yōu)勢的活動，包括現(xiàn)實的或潛在的。一家汽車制造商可能會發(fā)現(xiàn)一項其重要的成本因素來自倉儲，這可能導(dǎo)致它尋找降低成本的方法，包括可能將倉儲外包；一家房地產(chǎn)公司可能發(fā)現(xiàn)其主要成本因素之一來自車輛，這可能導(dǎo)致該公司下決心將車輛個人化。

第三，通過降低成本或增加價值獲取競爭優(yōu)勢。要求識別競爭優(yōu)勢，明確在整個行業(yè)價值鏈中的定位；識別增加價值的機(jī)會，例如利用IT技術(shù)縮短產(chǎn)品交付或服務(wù)周期、減少甚至杜絕差錯；識別降低成本的機(jī)會，這是通過價值鏈分析找出自己不具備競爭力的地方，以從根本上扭轉(zhuǎn)或放棄。

價值鏈分析的核心在于通過對組織流程的研究發(fā)現(xiàn)增加顧客價值和降低成本的機(jī)會，依賴流程優(yōu)化或重組獲得競爭力。

3.2 基于活動的成本分析

基于活動的成本分析（activity-based costing，ABC）是顯示每一個流程活動在資源和時間意義上的成本。ABC的主要步驟也有三個，第一步是識別資源成本和活動，第二步是將資源成本分配給活動，第三步是將資源成本分配給成本對象。ABC主要被用于制造業(yè)，但其在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用也頗有成效，IT技術(shù)的普及給ABC應(yīng)用提供了條件。3.3六sigma

現(xiàn)在的6δ已經(jīng)不是純粹統(tǒng)計意義上的工具，已經(jīng)成為一種系統(tǒng)管理方法，它在許多方面顯示了優(yōu)越性。從6δ管理法的實際操作來看，其實質(zhì)上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的應(yīng)用價值，TQM過于專注于質(zhì)量管理，以產(chǎn)品質(zhì)量為中心，缺少和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和績效的整合，而6δ管理法關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程，將流程管理、流程改進(jìn)和流程評估結(jié)合起來，被認(rèn)為是管理工作的一部分；TQM一般是在部門內(nèi)進(jìn)行的，不能消除各部門間的隔閡，而6δ優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理；TQM在目標(biāo)上盡管常常表示為“滿足或超出顧客的需求”，但并不清晰，并且無法跟蹤實現(xiàn)目標(biāo)的全過程，而6δ管理法強(qiáng)調(diào)設(shè)立一個明確、遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并建立動態(tài)系統(tǒng)跟蹤目標(biāo)。

6δ管理法在應(yīng)用上和其他方法一樣被劃分為若干個步驟，其中被廣泛接受的劃分方法是： 1)識別核心流程和關(guān)鍵顧客——識別企業(yè)業(yè)務(wù)的核心流程，界定這些核心流程的關(guān)鍵產(chǎn)品及其所服務(wù)的關(guān)鍵顧客，繪制核心流程圖。2)定義顧客需求——收集顧客數(shù)據(jù)，建立顧客反饋系統(tǒng)，建立績效指標(biāo)并進(jìn)行相關(guān)需求描述，分析對顧客需求的排序，根據(jù)顧客需求評估企業(yè)戰(zhàn)略。

3)評估當(dāng)前績效——針對顧客需求規(guī)劃并評估企業(yè)的行為績效，開展誤差評估活動并識別改進(jìn)機(jī)會。評估應(yīng)考慮有用性，如與最重要的顧客的需求有關(guān)，有值得關(guān)注的地方或潛在機(jī)會等；也要考慮可行性，如數(shù)據(jù)可以獲得，滿足時間的要求，獲得數(shù)據(jù)的成本是可以接受的等。

4)識別優(yōu)先順序，分析和實施改進(jìn)——區(qū)分高潛力的改進(jìn)機(jī)會，找出基于流程的、為事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法。利用新的解決方法和流程，創(chuàng)造可評估的、持續(xù)的收益。5)擴(kuò)展并整合6δ管理法系統(tǒng)——實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)活動，促進(jìn)績效的改善，確保對產(chǎn)品、服務(wù)流程和工作流程的持續(xù)評估、檢查和更新。

在6δ管理中有一個被稱為DMAIC的改進(jìn)模型，其實是define（定義）、measure(評估)、analyze(分析)、improve(改進(jìn))、control(控制)的縮寫。應(yīng)當(dāng)說，這在很大程度上類似于我們所熟知的PDCA循環(huán)，但DMAIC更關(guān)注于流程改進(jìn)和流程設(shè)計／再設(shè)計，其具體含義為：定義——對流程改進(jìn)而言，是識別問題、定義需求、設(shè)定目標(biāo)；評估——對流程改進(jìn)而言，是證實問題和流程、改進(jìn)問題和目標(biāo)、評估關(guān)鍵步驟和投入；分析——對流程改進(jìn)而言，是建立事件發(fā)生原因的假設(shè)、識別關(guān)鍵原因驗證假設(shè)；改進(jìn)——對流程改進(jìn)而言，是找出、檢驗、評價解決方案；控制——對流程改進(jìn)而言，是建立保持績效標(biāo)準(zhǔn)評估方法并在必要時解決問題。

第四節(jié) 衡量評估和改進(jìn)核心流程

經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進(jìn)行衡量和改進(jìn)的工作了。4.1衡量評估核心流程

對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時往往進(jìn)行了流程的評估，反之 為了評估需要對流程進(jìn)行衡量。通過流程的分析后，就可以開始對流程進(jìn)行衡量和評估，分析得出的 流程對應(yīng)于時間、成本、風(fēng)險、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），并對KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行量化，這是一個需要技術(shù)含量的工作。

在流程評估中，以價值為依據(jù)是基本出發(fā)點。為了評估流程，需要關(guān)注流程的幾個基本問題：（1）確定流程的終點——該流程的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動和 步驟。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價值的機(jī)會是什么；（2）確定起點——流程在哪一點或哪一個活動開始的，起點的確定是否合理；

（3）檢驗范圍——范圍的確定應(yīng)有實質(zhì)意義和可操作性，應(yīng)包含達(dá)到流程目標(biāo)的關(guān)鍵活動。評估流程的關(guān)鍵仍然是價值，所有流程和流程中的活動都可以分為三類：一是價值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報酬），二是價值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無價值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報告、準(zhǔn)備等）。但是，沒有價值增加的流程和活動并不意味著必須清除掉，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要一些對顧客雖無價值但又要執(zhí)行的流程與活動，例如顧客不認(rèn)為企業(yè)為員工提供福利有什么顧客價值，但我們?yōu)榱似髽I(yè)利益和員工利益就必須如此。因此，我們不是反對無價值流程的存在，而是尋求價值流程和無價值流程的最佳平衡，并且將價值可能流程轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值流程。有時，沒有無價值流程的存在反而不能保障我們有效地執(zhí)行價值流程，例如銀行在發(fā)放貸款時要評估顧客信用，這在顧客角度并不存在價值，但銀行不能因此而放棄這一活動。對流程的改進(jìn)應(yīng)有明確的目標(biāo)和范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者應(yīng)具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。

評估的目的是確定績效差距以設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部兩個方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。顧客是我們的核心流程績效的接受者和評價者，來自顧客的評價是確定績效差距的最重要的依據(jù)，而對顧客的認(rèn)識往往不是組織自己設(shè)想的那么準(zhǔn)確，在自認(rèn)為非常了解顧客的企業(yè)中，通過深入的調(diào)查和分析經(jīng)常會有意想不到的結(jié)果，例如，一家位于人流很大的繁華路段的A商場，營業(yè)狀況與鄰近的另一家差不多同時開業(yè)的B商場相比卻越來越不理想，A商場對B商場的裝修、柜臺、營業(yè)員服裝、燈光布置、折價手段甚至于大門口的裝飾都仔細(xì)進(jìn)行了研究，在這些方面都以比B企業(yè)更高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了改造，但結(jié)果仍然令人失望，最后委托一家專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查，而結(jié)果幾乎簡單的令人驚訝：顧客光顧少的原因竟然僅僅是付款等待的時間太長！而A商場迄今為止的努力都用在模仿競爭對手上，卻忽視了顧客的感受。以競爭對手和其他企業(yè)進(jìn)行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標(biāo)的選擇。并且，不一定要以同行業(yè)的企業(yè)作為對象進(jìn)行對比分析，有時跨行業(yè)的對比更有可能集中于核心流程上。

組織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個必不可少的來源，因為員工們的一線經(jīng)歷積累了有價值的經(jīng)驗。從事顧客服務(wù)的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。在使用內(nèi)部信息時要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因為有些人可能會為了某種自身利益而提供了經(jīng)過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結(jié)論。

通過內(nèi)外部信息的綜合，可以對核心流程的績效狀況進(jìn)行有意義的分析研究。對于每一個核心流程，應(yīng)清楚流程目標(biāo)和目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標(biāo)可以是收益最大化和增加股東價值，衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是投資回報率和資產(chǎn)回報率），界定目標(biāo)評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標(biāo)評估信息來源應(yīng)當(dāng)是外部，而供應(yīng)鏈管理流程的目標(biāo)評估信息來源應(yīng)是內(nèi)部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當(dāng)前績效的級別是高、中或低，與目標(biāo)相比績效差距的大小。4.2核心流程優(yōu)化 的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：

A、使得流程有效果----產(chǎn)生需要的結(jié)果； B、使得流程有效率------資源消耗最小化；

C、使得流程具有適應(yīng)性-----能夠適應(yīng)不斷變化的顧客和商業(yè)需求。

流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。我們主要對滿足以下三個條件的核心流程進(jìn)行優(yōu)化即可：績效 的低下性、位勢的重要性、落實的可行性。在流程評估不能把各個流程割裂開來，在企業(yè)總的價值指導(dǎo)原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認(rèn)識會導(dǎo)致一個流程的優(yōu)化可能會破壞另一個流程甚至是更有價值的流程，在注重于某一個流程的成本降低時卻使可持續(xù)的價值增長被忽視。有時，單個流程從局部意義上確實得到了改進(jìn)，但整個系統(tǒng)的輸出卻是沒有顧客價值的結(jié)果。所以，流程優(yōu)化應(yīng)以對價值的總體衡量為標(biāo)準(zhǔn)。

流程優(yōu)化的方法多種多樣，在改進(jìn)核心流程時，必然會涉及到績效評估問題，對流程的優(yōu)化也使 得績效管理體系的適宜性增強(qiáng)。

簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認(rèn)識它們的異同。在重點上，流程再造強(qiáng)調(diào)流程更 新，TQM是對現(xiàn)行流程的改進(jìn)，流程優(yōu)化著重于價值創(chuàng)造；在范圍上，流程再造和流程優(yōu)化是跨部 門的，TQM通常在部門內(nèi)；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是漸進(jìn)的，流程優(yōu)化則是持 續(xù)性的變革；在類型上，流程再造和流程優(yōu)化涉及結(jié)構(gòu)、文化和技能，TQM則主要是工作設(shè)計；在 方式上，流程再造和流程優(yōu)化要求自上而下，TQM則是自下而上；在風(fēng)險和收益上，流程再造最高，流程優(yōu)化次之，TQM則最??；在管理者的作用方面，流程再造強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)的是指 導(dǎo)，TQM則強(qiáng)調(diào)參與；在對組織的影響上，流程再造必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，特別是強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián) 系的扁平化，TQM一般不涉及組織的結(jié)構(gòu)形式，即可能會承認(rèn)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實存在性，流程優(yōu)化也影響 組織結(jié)構(gòu)的變化，但變化程度要小于流程再造。筆者認(rèn)為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化 作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略更新和組織設(shè)計也會更適合外部的不確定性。

美國德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的湯姆?達(dá)文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程管理就是 將更好的工作設(shè)想制度化”。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理 念形成制度，改革的成效就會隨風(fēng)而逝，因為任何企業(yè)在流程優(yōu)化后都會面臨如何管理不斷變化的組 織這一課題。只有把流程管理作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設(shè)計，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。

圖2-4-

1流程責(zé)任人

為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進(jìn)，需要設(shè)計流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在流程績效評估中，不宜設(shè)置過多的指標(biāo)，因為真正能代表流程績效的實際上是個別關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過瓶頸識別來選擇 哪些才是反映流程價值的因素，而許多因素可能是關(guān)聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導(dǎo)致整個問題 解決的可能。有時，流程績效會和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé) 人雙重角色的情況下更是如此?？傊倪M(jìn)核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。

對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不 同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流 程管理是完全實戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。經(jīng)過多年的咨詢經(jīng)歷,筆者認(rèn)為流程的梳理、優(yōu)化和再設(shè)計其實并不想象中的困難，流程管理的關(guān)鍵在于員工對流程管理的認(rèn)同，對新流程運(yùn)作的 遵守。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運(yùn)作中的責(zé)任落實及流程業(yè)績評估才是流程管理 成功失敗的關(guān)鍵所在。

因此,流程管理需要與人力資源管理的績效管理密切地相關(guān)聯(lián)。

附件：《力資源規(guī)劃編制、操作經(jīng)典范例》 附件：《人力規(guī)劃詳細(xì)步驟》

第二篇：中國企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)

中國企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)

我認(rèn)為建立企業(yè)人力資源管理體系,要遵守前后關(guān)系原則,大體上可以分為以下十二個步驟.一,建立公司組織架構(gòu)

首先要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃,特別是公司的發(fā)展目標(biāo)及實現(xiàn)此目 標(biāo)所采取的戰(zhàn)略手段, 只有公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略明確了, 才能設(shè)計足以實現(xiàn)公司目標(biāo)并與之相 配套的組織架構(gòu).建立公司組織架構(gòu)是開展人力資源管理工作的根本基礎(chǔ).二,建立職等表

組織架構(gòu)建立好之后,公司的管理模式就確定了,包括崗位設(shè)置,部門劃分,工 作接口,管理路線,組織階層及上下級關(guān)系等就界定清楚了.為了確保組織架構(gòu)中所設(shè)定的各崗位任務(wù)能得以實現(xiàn),就有必要進(jìn)一步對管理組織中所有崗位的級別,責(zé)任,權(quán)利做出明 確規(guī)定.因此,以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ),就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎(chǔ).三,編寫職務(wù)說明書和完成定崗定編

根據(jù)組織架構(gòu)圖及職等表, 根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務(wù), 所必須實現(xiàn)的功能,所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進(jìn)行定位,編寫成為職務(wù)說明書.再對職務(wù)說明書中所描述的內(nèi)容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責(zé)任是否與所處的崗位相對應(yīng)等, 以確定是否有必要對職務(wù)說明書的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整;再進(jìn)行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數(shù),分析整個管理組織架構(gòu)所需的人數(shù),就完成定崗定編.建立權(quán)限劃分表(工作流程 流程)。四,建立權(quán)限劃分表(工作流程)

根據(jù)崗位職務(wù)說明書,就明白了各崗位的工作事務(wù),為了順利完成各項事務(wù),就必須規(guī)定各種事務(wù)的經(jīng)辦人,審核人,復(fù)核人及批準(zhǔn)人等,當(dāng)然,不是所有事務(wù)都需要通過四個環(huán)節(jié)來完成,有些只要三個或二個環(huán)節(jié)即可,這樣就形成了權(quán)限劃分表.有了權(quán)限劃分表,完成各種事務(wù)的工作流程也就建立了,同時,各崗位之間的工作接口也明確了,各崗位都按權(quán)限劃分表的規(guī)定去做工作,公司的流程規(guī)范化就實現(xiàn)了.五,制訂考核管理辦法

根據(jù)職務(wù)說明書及權(quán)限表對各崗位職,責(zé),權(quán)的規(guī)定,結(jié)合參照公司各階段的目標(biāo)及分解到各崗位的任務(wù), 并考量崗位工作的主次及輕重等權(quán)重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法并予以實施,員工工作實績的好壞就一目了然,公司根據(jù)考核結(jié)果對各崗位員工實行獎優(yōu)罰劣,公司的激勵體系就建立了.六,制訂人力資源規(guī)劃

根據(jù)崗位職務(wù)說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現(xiàn)有的人員與所設(shè)置的崗位一一對號入座, 就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余, 哪

些崗位人員需要調(diào)整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補(bǔ)充, 有哪些新崗位, 在什么時候設(shè)立, 在未來需要儲備,調(diào)整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規(guī)劃就清晰了.七,制訂薪資制度

通過了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平, 了解公司創(chuàng)利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據(jù)勞動法要求,根據(jù)公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預(yù)算及 增長方案,再參照各崗位職等,責(zé)任,工作性質(zhì),強(qiáng)度,難度,環(huán)境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎等項 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.八,建立制約機(jī)制

在建立薪資制度的同時, 制訂試用轉(zhuǎn)正管理辦法, 新進(jìn)人員和晉升人員的考核機(jī) 制就形成了;制訂異動管理辦法,范圍含降級,平調(diào),升級及調(diào)薪等內(nèi)容,內(nèi)部人才流動的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機(jī)制就形成了.九,建立保障機(jī)制

根據(jù)公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業(yè),健康,充電,安居, 子女就學(xué)等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業(yè),對員工的保障機(jī)制就形成了.十,做好培訓(xùn)及人才儲備

為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展,同時也為了員工能適應(yīng)企業(yè)更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出預(yù)算,再根據(jù)預(yù)算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時間等因素制訂出培訓(xùn)計劃.有針對性地給予 員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育,實施培訓(xùn)后,將員工的受訓(xùn)結(jié)果與薪資,晉 升等機(jī)會掛鉤,人才培養(yǎng)儲備的目的就可以達(dá)到了.十一,實行干部輪調(diào)制

有了針對性的培訓(xùn)做基礎(chǔ), 有了穩(wěn)定的員工對相關(guān)聯(lián)崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實施異動管理辦法, 其中一項重要內(nèi)容就是實行干部輪調(diào)制度, 這種輪調(diào)制度的好 處在于激活管理體制,導(dǎo)入競爭機(jī)制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產(chǎn)生,培養(yǎng)綜合 性人才等,在公司不斷擴(kuò)大或急于用人時,也不會處于被動了.十二,簽訂勞動合同

與所有的員工簽訂勞動合同, 企業(yè)和員工雙方都有了保障, 由此來構(gòu)筑制約體系 和誠信體系, 既確保了企業(yè)在每個時期的用人可以預(yù)測和提前準(zhǔn)備, 又讓員工能夠?qū)ψ约旱穆殬I(yè)生涯分步驟分階段進(jìn)行規(guī)劃,以達(dá)到企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果.以上十二個步驟是我對人力資源管理的理解認(rèn)識,同時我也認(rèn)為這也是人力資源管理的十二項重要工作內(nèi)容,它們之間環(huán)環(huán)相扣,互為支撐,互為補(bǔ)充,我們必須充分了解和掌握這種關(guān)聯(lián)性,只有遵守體系的規(guī)則,才能發(fā)揮體系的作用.

第三篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為：中國缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，管理者責(zé)任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、海爾的激勵監(jiān)督機(jī)制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，集團(tuán)戰(zhàn)略落實到每個人，每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（3）三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。

三、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團(tuán)至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓(xùn)形式

從內(nèi)容上分有文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，新員工一進(jìn)廠先進(jìn)行文化和價值觀培訓(xùn)，其次才是崗位和技能培訓(xùn)。其他培訓(xùn)形式包括及時培訓(xùn)、專時培訓(xùn)、上對下的職能培訓(xùn)、互動培訓(xùn)等。

2、海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)給員工制定了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別是對管理人員的，對專業(yè)人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進(jìn)行相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

四、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開發(fā)”

海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實施了“負(fù)債”經(jīng)營，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機(jī)制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實現(xiàn)個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，解決了個人自身發(fā)展的問題，調(diào)動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團(tuán)內(nèi)部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)。海爾績效的成功在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結(jié)構(gòu)

1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 3處置中心業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 部門職能

1各部門職責(zé)

2各崗位職責(zé)

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務(wù)任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓(xùn)管理總體流程

17培訓(xùn)計劃流程

18培訓(xùn)方案制定流程

19培訓(xùn)教材準(zhǔn)備流程

20培訓(xùn)用具準(zhǔn)備流程培訓(xùn)實施流程

22培訓(xùn)效果評估流程

23崗前培訓(xùn)流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓(xùn)

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀(jì)律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權(quán)一覽表

員工人數(shù)及費用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補(bǔ)充申請表

人員編制調(diào)整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應(yīng)聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓(xùn)計劃表

新員工培訓(xùn)計劃表

員工培訓(xùn)意見調(diào)查表

培訓(xùn)經(jīng)費申請表

各部門培訓(xùn)統(tǒng)計報表

培訓(xùn)計劃實施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調(diào)資申請表（個人申請

工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置與人員配備方案，籌劃并實施

人才儲備及梯隊建設(shè)；

第五篇：人力資源之梯隊人才建設(shè)

人力資源管理之梯隊人才建設(shè)

人才梯隊建設(shè)：

就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。主要適合于多業(yè)務(wù)發(fā)展的大型集團(tuán)公司，范圍是關(guān)鍵崗位，比如管理人員及技術(shù)人員。

人才梯隊建設(shè)步驟：

1、由人力資源部及公司管理層確定關(guān)鍵崗位，建立人才梯隊制度。

2、部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進(jìn)行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通。

3、根據(jù)人才梯隊制度，對梯隊成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)。

人才梯隊建設(shè)的5個原則：

1、德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實績。

2、公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才。

3、結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。以優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)為核心，兼顧知識和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4、優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實行動態(tài)管理，結(jié)合考核情況，每年進(jìn)行一次調(diào)整。

5、滿足發(fā)展需要原則。結(jié)合公司、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立實用的人才梯隊。

人才梯隊建設(shè)的途徑：

1、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要求后備人員填寫“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通，了解后備人才所遇問題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過一個以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。

2、推行導(dǎo)師制，導(dǎo)師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級管理人員，負(fù)責(zé)對后備人員進(jìn)行職場輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績考核結(jié)果對導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例的影響。