第一篇：戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題

戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題

1、面臨戰(zhàn)略性組織變革——試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業(yè)績徘徊不前甚至長期下滑，全力避免可預(yù)見的潛在危機(jī)

協(xié)助——提煉明確組織觀念，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，建立宏觀組織模型，推動組織績效管理

2、面臨組織擴(kuò)并整合——處于裂變/兼并/合并前的戰(zhàn)略規(guī)劃時期，處于裂變/兼并/合并后的組織/文化調(diào)整期

協(xié)助——重整組織結(jié)構(gòu)，同一組織文化，保全關(guān)鍵員工，調(diào)整人力資源管理政策

3、面臨組織素質(zhì)提升——①發(fā)展勢頭良好，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；②未雨先繆，為應(yīng)對潛在危機(jī)做好準(zhǔn)備；③提升管理，以支持公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展；④優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程；⑤領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與素質(zhì)測評；⑥培訓(xùn)開發(fā)管理素質(zhì)與技能；⑦以文化建設(shè)形成獨(dú)特之勢

人力資源管理技術(shù)解決——①有較好的人力資源管理基礎(chǔ)需要提高；②需要建立或調(diào)整某些人力資源管理制度；③需要要專業(yè)的人力

人力資源管理技術(shù)和方法；

①設(shè)計職位族/角色層級關(guān)系；②設(shè)計基本職位族的薪資方案；③設(shè)計基本職位的考核方案；④設(shè)計關(guān)鍵人才吸引，速報方案；⑤關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。

第二篇：簡述企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建的一般步驟

簡述企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建的一般步驟

戰(zhàn)略性人力資源管理體系是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建的人力資源管理體系。其核心是企業(yè)依據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建組織體系，并依據(jù)組織架構(gòu)進(jìn)行職位設(shè)計分析，建立職位體系和員工勝任力素質(zhì)模型、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模型，和依據(jù)素質(zhì)模型進(jìn)行戰(zhàn)略性人員配置和員工能力建設(shè)與開發(fā)。

一、構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的意義

企業(yè)經(jīng)營的成功和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于企業(yè)的品牌管理能力、產(chǎn)品研發(fā)能力、市場營銷能力、客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)成本控制能力、生產(chǎn)制造能力、財務(wù)管理能力、信息技術(shù)能力以及資源獲取和整合能力等多種因素，但這些能力的獲得和形成最終都是由人力資源能力來支撐和實(shí)現(xiàn)的。因此，人力資源能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，而構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源管理體系自然就成了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建，必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命、價值觀保持高度一致，具體包括戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略性組織變革、戰(zhàn)略性職位體系設(shè)計與開發(fā)、戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建、戰(zhàn)略性人才配置、戰(zhàn)略性績效管理體系、戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與員工能力建設(shè)體系、戰(zhàn)略性薪酬管理體系等人力資源管理核心職能及人力資源管理基礎(chǔ)平臺。

一是構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源遠(yuǎn)景、使命、理念和人力資源管理的目標(biāo)及策略、以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，具體包括人力資源規(guī)劃和人力資源管理能力提升規(guī)劃以及將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的措施和對措施執(zhí)行情況的評價監(jiān)控體系。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的綱領(lǐng)和行動指南，因此非常關(guān)鍵和重要。

二是進(jìn)行戰(zhàn)略性組織變革：企業(yè)必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會，提升組織績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。以此，企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下從價值鏈的角度出發(fā)設(shè)計符合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織架構(gòu)，運(yùn)用行為科學(xué)的方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以提高組織效能。

戰(zhàn)略性組織變革能使組織架構(gòu)更加扁平化、專業(yè)化和柔性化，能夠迅速適應(yīng)和服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。

三是設(shè)計與開發(fā)戰(zhàn)略性職位體系：職位體系管理一般包括部門職能界定、職位說明書編寫、職位價值評估和職位體系的維護(hù)管理等，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的員工甄選、培訓(xùn)、管理者培養(yǎng)、績效管理、薪酬制定等的前提與基礎(chǔ)。職位體系是企業(yè)責(zé)任機(jī)制的末端，職位體系設(shè)計與分析的目的是解決職位責(zé)任、任職資格、職位編制、工作飽和度、能力素質(zhì)模型等核心問題。職位體系設(shè)計通過對職位進(jìn)行分析，闡明職位的職責(zé)任職要求，不僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系和支持的具體工作任務(wù)，而且明確了職位間職責(zé)的邊界，避免了由于邊界不清可能導(dǎo)致的扯皮推諉，使企業(yè)的每項(xiàng)工作都落到具體。

戰(zhàn)略性的職位體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織為基礎(chǔ)，與流程緊密銜接，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、流程和組織結(jié)構(gòu)向人力資源各大模塊過渡的橋梁。

四是構(gòu)建戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型：用行為方式描述出來的員工勝任職位所需要具備的知識、技巧和工作能力，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對組織內(nèi)個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)按內(nèi)容、角色或崗位有機(jī)組合的行為描述，體現(xiàn)員工對于該項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的掌握程度。戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的基本過程包括：對企業(yè)愿景和實(shí)際能力進(jìn)行評估，確定企業(yè)的核心能力；對價值鏈和核心業(yè)務(wù)、企業(yè)核心價值觀分析，確定企業(yè)所需能力素質(zhì)模型的能力、知識及素質(zhì)需求。

能力素質(zhì)模型是戰(zhàn)略性人力資源管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接，是建立崗位任職資格、設(shè)計職位族勝任力模型、員工招聘甄選、績效管理、崗位培訓(xùn)、薪酬分配的基礎(chǔ)和核心。

五是實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源配置：戰(zhàn)略性人力資源配置是指根據(jù)組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取和配置實(shí)施戰(zhàn)略所需的人力資源。它依據(jù)職位設(shè)計確定的定員標(biāo)準(zhǔn)和勝任力素質(zhì)模型確定的能力素質(zhì)要求對人力資源進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人員并通過有效的進(jìn)退機(jī)制對現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。它需要依據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行人才招聘、甄選和儲備，建立科學(xué)的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和流程，并按照職位勝任力素質(zhì)模型的要求選擇關(guān)鍵能力和潛質(zhì)符合企業(yè)要求的應(yīng)聘者進(jìn)入公司。

戰(zhàn)略性人力資源配置主要是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才保障和支撐。

當(dāng)然，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系遠(yuǎn)非上述步驟就能完全到位，還有許多細(xì)節(jié)問題需要考慮周詳，如員工工作績效管理、薪酬激勵等，這些都應(yīng)在上述步驟中科學(xué)合理地加以設(shè)計和構(gòu)建。

第三篇：海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

1、“賽馬不相馬”

海爾認(rèn)為：中國缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制，管理者責(zé)任就是通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍。

2、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”

海爾提倡升遷靠競爭；在位要受控；屆滿要輪流；末尾要淘汰；以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

二、海爾的激勵監(jiān)督機(jī)制

（1）在位監(jiān)控

一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

（2）SBU平臺激勵

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個戰(zhàn)略事業(yè)單位即是自主創(chuàng)新的主體，不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到每個人，每個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（3）三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即把員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。

三、員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系

海爾集團(tuán)至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源。

1、海爾的多種培訓(xùn)形式

從內(nèi)容上分有文化培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，新員工一進(jìn)廠先進(jìn)行文化和價值觀培訓(xùn)，其次才是崗位和技能培訓(xùn)。其他培訓(xùn)形式包括及時培訓(xùn)、專時培訓(xùn)、上對下的職能培訓(xùn)、互動培訓(xùn)等。

2、海爾的個人生涯培訓(xùn)

海爾集團(tuán)給員工制定了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別是對管理人員的，對專業(yè)人員的和對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，進(jìn)行相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。

四、績效管理：從“三工轉(zhuǎn)換”到“負(fù)債開發(fā)”

海爾的績效管理主要的一點(diǎn)是“日事日畢，日清日高”。海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。海爾有一套完善的績效考核制度，實(shí)行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。對于在一些企業(yè)看來很難推向市場的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營，即企業(yè)給員工一定資源，技術(shù)人員要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值，要按時開發(fā)出產(chǎn)品，且產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。

五、評價

海爾的“賽馬”機(jī)制公平、公正、公開，任人唯賢，滿足每個人實(shí)現(xiàn)個人價值的需要，解決了外部環(huán)境的公平競爭問題；海爾員工的培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，解決了個人自身發(fā)展的問題，調(diào)動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性。在集團(tuán)內(nèi)部形成了人才儲備、使用、淘汰、教育、再儲備的良性循環(huán)。海爾績效的成功在于它系統(tǒng)的簡單和易于執(zhí)行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力資源管理體系

公司人力資源管理體系

組織結(jié)構(gòu)

1擬定未來三年內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)圖 2市場渠道業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 3處置中心業(yè)務(wù)崗位設(shè)計 部門職能

1各部門職責(zé)

2各崗位職責(zé)

人力資源管理流程建立 1人員編制管理流程增加編制申請流程

3用人申請流程

4公司外部招聘流程

5新員工入職流程勞動合同管理流程新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程·8職務(wù)任命流程

9考勤管理流程

10員工加班申請流程

11員工請假管理流程

12員工出差管理流程13薪酬方案審批流程工資發(fā)放流程

15員工獎勵流程·16培訓(xùn)管理總體流程

17培訓(xùn)計劃流程

18培訓(xùn)方案制定流程

19培訓(xùn)教材準(zhǔn)備流程

20培訓(xùn)用具準(zhǔn)備流程培訓(xùn)實(shí)施流程

22培訓(xùn)效果評估流程

23崗前培訓(xùn)流程

24員工辭職審批流程

25員工辭退審批流程員工離職交接流程

人力資源管理制度 1員工及編制

2招聘管理

3勞動合同管理

4員工檔案管理

5干部任命制度

6員工異動管理

7考勤制度

8員工培訓(xùn)

9員工考評

10工資及福利

11員工聘用

12工資福利制度

13考勤休假制度

14獎懲制度

15考核與晉升制度

16勞動紀(jì)律制度

人力資源管理表單

人力資源決策權(quán)一覽表

員工人數(shù)及費(fèi)用動態(tài)統(tǒng)計表 員工每日動態(tài)統(tǒng)計表

員工每月動態(tài)統(tǒng)計表

每月人事變更統(tǒng)計表

人才庫人才信息表

人員補(bǔ)充申請表

人員編制調(diào)整表

人力資源部招聘計劃書

月份人員需求估算表

人員需求估算表

應(yīng)聘登記表

招聘工作報告表

員工入職試用表

員工培訓(xùn)計劃表

新員工培訓(xùn)計劃表

員工培訓(xùn)意見調(diào)查表

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)申請表

各部門培訓(xùn)統(tǒng)計報表

培訓(xùn)計劃實(shí)施情況統(tǒng)計表 獎懲登記表

離職申請書（辭職、辭退通用）

工作調(diào)動（升職、降職、兼職）通知書 離職人員面談記錄

辭退通知單

離職證明書

調(diào)資申請表（個人申請

工資調(diào)整表（人力資源部用）新員工定薪表

工資登記表

工資計算表

3、根據(jù)公司戰(zhàn)略和人力發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置與人員配備方案，籌劃并實(shí)施

人才儲備及梯隊(duì)建設(shè)；

第五篇：企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

企業(yè)：如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃(1)

在我服務(wù)過的很多公司中，總能聽到人力資源部分的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓(xùn)計劃、干部隊(duì)伍建設(shè)計劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部分追著要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種日凡人事治理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不輕易靜下來做人力資源部分的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使終極攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像往年一樣處于被動地位，使人力資源治理工作陷進(jìn)“計劃趕不上變化”，而且通常會導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面：

崗位職責(zé)界定不清，職員冗余；

職員沒有公道配置，人才浪費(fèi)；

沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；

職員素質(zhì)不高，缺少 發(fā)展 動力。

人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后***早作打算。

這種困惑的表面 題目 是公司人力資源治理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓(xùn)、干部隊(duì)伍建設(shè)、薪酬和績效治理等工作較為隨意，和公司人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深進(jìn)了解和 科學(xué) 猜測。人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源治理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的治理活動即是沒有治理。因此，假如解決了人力資源規(guī)劃的困難，那么其它題目的解決將步進(jìn)正軌。

規(guī)劃前先明確需求

人力資源規(guī)劃是使 企業(yè) 穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)目的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得職員需求量和職員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

人事經(jīng)理們在做人力資源規(guī)劃前，必須思考3個層次的題目：

第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？

第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何補(bǔ)足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否公道利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？

如何編制人力資源規(guī)劃

這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體的統(tǒng)計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、職員補(bǔ)充規(guī)劃、教育 培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。

崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編題目。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。

職員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)目上得到公道的補(bǔ)充。職員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級各類職員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。

教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級各類合格職員。

人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的職員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等 內(nèi)容。

具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個步驟：

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù) 分析 報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點(diǎn)報告制定職員盤點(diǎn)計劃。職員配置計劃陳述了公司每個職務(wù)的職員數(shù)目，職員的職務(wù)變動，職務(wù)職員空缺數(shù)目等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的職員數(shù)目和素質(zhì)構(gòu)成。

3、猜測職員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和職員配置計劃，使用猜測 方法 來猜測職員需求猜測。職員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、職員數(shù)目、?？吹綅彆r間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)目、招聘本錢、技能要求、工作種別，及為完成組織目標(biāo)所需的治理職員數(shù)目和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。職員供給計劃是職員需求的對策性計劃。主要陳述職員供給的方式、職員內(nèi)外部活動政策、職員獲取途徑和獲取實(shí)施計劃等。通過分析勞動力過往的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及職員活動、年齡變化和錄用等資料，就可以猜測出未來某個特定時刻的供給情況。猜測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在活動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源治理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工治理政策等。

7、編寫人力資源部用度預(yù)算。其中主要包括招聘用度、培訓(xùn)用度、福利用度等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險 分析 及對策。每個公司在人力資源治理中都可能碰到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會 影響 公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟ｏL(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。

關(guān)鍵在于員工需求猜測

公司員工的需求猜測是根據(jù)公司 發(fā)展 的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測，進(jìn)而確定職員補(bǔ)充的計劃方案實(shí)施 教育 培訓(xùn)方案，可以采用表1的格式。

合計

員工需求猜測是公司編制人力規(guī)劃的核心和條件條件。猜測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司預(yù)算。對員工需求猜測要持動態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到猜測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的進(jìn)步、工作 方法 的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的進(jìn)步等變化因素。

員工需求猜測的基本方法有以下三種：

1、經(jīng)驗(yàn)估計法。經(jīng)驗(yàn)估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根占有關(guān)職員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司員工需求加以猜測。經(jīng)驗(yàn)估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部分的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意：“自上而下” 的猜測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部分自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部分按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部分、工藝技術(shù)部分、職丁培訓(xùn)部分確定具體用人需求；同時，由人事部分匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求猜測交由公司經(jīng)理審批。這種方式較為實(shí)用、簡單，缺點(diǎn)是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操縱。、統(tǒng)計猜測法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司 目前 和猜測期的 經(jīng)濟(jì) 指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué) 計算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過 研究 歷史 統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如治理職員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計猜測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而猜測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的正確性和對未來情況變動的估計。

保持員工的供求平衡

另一個重要猜測是對人才供給的猜測。公司員工的供給猜測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測。

員工供給猜測一般包括以下幾方面 內(nèi)容 ：

（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部分分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司員工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司員工活動的情況及其原因，猜測將來員工活動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的活動，或及時給予替補(bǔ)。

（3）把握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。

（5）把握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司員工供給進(jìn)行猜測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。

公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質(zhì)、種別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。

為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)目上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上進(jìn)步員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛力。

最后需要夸大的是 企業(yè) 在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審閱企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析。制定規(guī)劃時，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和工作分析結(jié)果—職位說明書及組織操縱手冊進(jìn)行，切忌簡單 題目 復(fù)雜化；最后，還應(yīng)在 科學(xué) 的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。