第一篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》之讀后感-激情就是分水嶺

讀后感《領(lǐng)導(dǎo)力》-激情就是分水嶺

近期在公司的倡導(dǎo)下各部門自行組織了關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)力》之如何在組織中成就卓越的讀書活動，在第一次閱讀完這本書之后除了學(xué)到了卓越領(lǐng)導(dǎo)的五種習(xí)慣外，本書的中“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”這一章節(jié)給我觸動較為深刻。

第六章開篇“尋找機(jī)會”中列舉了喬·巴塞貼在計算機(jī)上的一句座右銘“如果你不能忍受極端的困苦，你就不能獲得巨大的成功”，這句話總結(jié)了一個道理：打破慣例和常規(guī)需要把每項工作都是視做一次冒險之旅。這意味什么？意味著作為領(lǐng)導(dǎo)者要抬起頭環(huán)顧四周，付出時間和精力，去發(fā)現(xiàn)進(jìn)行改善的可能。但問題是即使我們?nèi)ジ冻鰰r間和精力就能發(fā)現(xiàn)改善嗎？在這一章節(jié)中“物流公司的復(fù)興”首個案例給了我們答案，告訴了我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行改善，怎樣進(jìn)行改善？通過這個案例以及結(jié)合本書的理解我想用自己的感悟來回答這兩個問題：

第一，為什么要進(jìn)行改善？“無功便是過，平平淡淡就是錯”這句話一直深刻在腦海里，不管是面對工作還是面對生活，這樣心態(tài)的結(jié)果試問你假想過嗎？一步，看十年，十年以后的情景你假想過嗎？我想過，而且如果是持上述心態(tài)的話，呈現(xiàn)結(jié)果我會痛心疾首！現(xiàn)實中身邊年長的同事、生活中的長輩、沒落的企業(yè)...他們已經(jīng)告訴了我結(jié)果，因為我們在這些案例中能學(xué)到的只是幾個中性詞而已“踏實、穩(wěn)定、本分”，我想當(dāng)你四十不惑，五十知天命，當(dāng)企業(yè)處在巔峰的時候這些詞你還人為是中性次嗎？生命的軌跡缺少一個詞匯--“激情”，由此引出書中第二個關(guān)于“阿林·勃魯姆帶領(lǐng)眾女子攀登世界第十山峰”的案例，同時也更好的詮釋了人們?yōu)楹我獩_破自我極限去成就卓越？為何做許多事情不問收獲？為何志愿者能赴湯蹈火？為何感冒風(fēng)險開辟新業(yè)務(wù)？為何冒著生命危險去拯救他人或捍衛(wèi)自由？為何在沒有足夠的金錢、特權(quán)、福利、名譽(yù)時還能獲得滿足感？阿林說道：激情就是分水嶺！他們所要的不僅僅是“山”在那里，更重要的在“爬山”的過程中體會到了愉悅、樂趣、溫暖、友情。這正是領(lǐng)導(dǎo)者需要做的一件事：開啟人們的心智，而非僅僅關(guān)注他們的手腳和錢包。第二，怎樣進(jìn)行改善？

1、作為領(lǐng)導(dǎo)者要專注于兩個重要方面：捕捉創(chuàng)意和觀察外界，因為絕大數(shù)創(chuàng)新都不是來 自領(lǐng)導(dǎo)者，而是來自最接近實際工作的人，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從各處找尋優(yōu)秀思想，促進(jìn)對外溝通，傾聽、請教并不斷學(xué)習(xí)。

2、為追隨者創(chuàng)建從容應(yīng)對挑戰(zhàn)的環(huán)境：提供培訓(xùn)的機(jī)會，讓人們熟練掌握一次前進(jìn)一小步的工作方法，來建立樂觀進(jìn)取的態(tài)度；心理模擬，要求人們實操之前想想他們將要實施的每個步驟，這個強(qiáng)大的啟發(fā)式策略將使人們在實際操作時對行動充滿信心。

3、逐漸增高門檻，但務(wù)必使人們感到這個門檻可以跨越：樹立身邊的榜樣，培養(yǎng)主動性和挑戰(zhàn)心理。通過對本書“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”這一章節(jié)的閱讀，我想能夠從思想和方法上得到深刻體會，不僅可以更加深刻的理解一直以來“無功便是過、平平淡淡就是錯”這句話的含義，更能清楚的知道在理解了之后應(yīng)該如何去做，結(jié)合我們工作的現(xiàn)狀，此時此刻不正是需要“挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”來實現(xiàn)價值突破，服務(wù)提升嗎？“開啟心智模式-激情就是分水嶺”。

第二篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》-讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感

08120129 胡錦陽 教師教育學(xué)院 化學(xué)師范

《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是“美國最佳經(jīng)理人

12名教育者”之一的庫澤斯和波斯納在調(diào)研350個案例的基礎(chǔ)上合著而成的。首先關(guān)于給出領(lǐng)導(dǎo)力的定義。看看各位名家是如何理解的? 美國前國務(wù)卿基辛格說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！?/p>

通用汽車副總裁馬克對領(lǐng)導(dǎo)者的描述：“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低?！?/p>

“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時，你就知道?！謧悺ぐ嗄崴?/p>

那么對于我們，這本書是關(guān)于普通人如何最佳發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的，相信任何一個人讀完此書都可以從中學(xué)習(xí)到一些在日常工作或生活中可以應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)力技巧，即便它不會讓我們一下子變得卓越，但依然有用。

此書主要對領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與十個使命進(jìn)行深入的分析講解。其采用了大量的例證、調(diào)查、圖表，涉及方方面面?zhèn)€個領(lǐng)域?？春笫谷藝@服，其結(jié)論應(yīng)用的廣泛性，借鑒性都是超一流的。領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與對應(yīng)的十個使命是：

一、以身作則：

明確自己的理念，找到自己的聲音；使行動于共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo)，要以身作則，光有一個頭銜是說服不了眾人的，從個人行為及技能去贏人別人的尊重，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們都知道，如果想贏得尊重、獲得認(rèn)同，實現(xiàn)更高的目標(biāo)，他們必須為其他人建立行為規(guī)范，要以身作則。這個兵法中所說的，將帥要身先士卒，本質(zhì)上無異。

二、共啟愿景：

展望未來，想像令人激動的各種可能；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗。每個人都有目標(biāo)，有夢想、有愿望、有憧憬。作為領(lǐng)導(dǎo)者，對于未來要有更清晰的描繪，能夠預(yù)料到事情發(fā)展的方向。不過光有愿景是不夠的，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)不是真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要讓別人接受自己的愿景，還要激活其他人的希望和夢想，要不斷告訴他們，這個夢想符合大家的利益。

三、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：

通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來獵尋機(jī)會；進(jìn)行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者是革新和變化的開路先鋒，也是這一過程的風(fēng)險控制者。他們既要讓人們認(rèn)同自己的行為，又不能強(qiáng)迫人們接受風(fēng)險。在這一過程中，團(tuán)隊發(fā)揮著前所未有的力量。單單依靠一個人，是不可能讓一個偉大的夢想變成現(xiàn)實的。

四、使眾人行: 通過強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作；通過分享權(quán)利與自主權(quán)來增強(qiáng)他人的實力。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者除了要以身作則之外，更要學(xué)會讓其他人行動起來。他們培養(yǎng)合作精神，建立信任的氛圍。在今天的組織中，我們所說的合作，不能僅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、經(jīng)理、顧客和客戶、供應(yīng)商、市民等等，這些所有與愿景有利害關(guān)系的人。加假如領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是建立在一種信任和自信的基礎(chǔ)上，追隨他們的人們將接受風(fēng)險，進(jìn)行改變，賦予組織和行動以活力。通過這樣的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者才能把追隨者也轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者。

五、激勵人心：

通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)；通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。這一原則和以上四點有著密不可分你的絲絲聯(lián)系，在上述四點中，從每一點都可以看出激勵人心的重要性。曾經(jīng)擔(dān)任過百事可樂的首席執(zhí)行官安迪·皮爾遜認(rèn)為，驅(qū)動一家公司走向成功的是人心，這種成功需要領(lǐng)導(dǎo)者留心、上心，承認(rèn)別人的貢獻(xiàn)，獎賞他人的努力。根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)人把“擁有一個關(guān)心他人的老板”，看的比獲得金錢或者福利更加重要。

我們可以把領(lǐng)導(dǎo)力通俗的定義為“你能不能團(tuán)結(jié)一班人一起做事”，再用一個比喻說明就是“螞蟻雄兵”的經(jīng)營策略“大鍋飯 +打群架”：大鍋飯就是大家的目標(biāo)和利益是共同的、一致的，誰也不好離開誰；打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”，因為一個拳頭的力度勝過任何一根手指的力度。為此，我們的老祖宗也為普通人的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了多個注解：“一根筷子容易斷，一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個好漢三個幫”、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，其實這些比喻當(dāng)中無不蘊含著領(lǐng)導(dǎo)力的基本道理。

選段:Page4——Page5 作秀是個好習(xí)慣

不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息??重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。

在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現(xiàn)。

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事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經(jīng)驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會給你機(jī)會。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老板很少有時間跟你相處，在“外國人的環(huán)境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。”華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達(dá)自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機(jī)會了?！?/p>

分析：

人生就像是一個舞臺，三尺講臺就是我們老師的舞臺，上課在某種意義上也是一種“作秀”。就像書中所說的“在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀?！痹谖覀兊挠^念里，作秀無疑是一個貶義詞，但是誰又能否定，他沒有作秀呢？然而我們卻一再的回避。在現(xiàn)在這個時代，我們并不缺少舞臺，我們并不缺少表達(dá)自我的途徑，但是我們在做什么呢？我們在沉默，我們在沉寂。

為什么我們選擇了被動，為什么我們不接受主動？作為一名教師，我就要教會我的學(xué)生去大膽的表達(dá)，去展現(xiàn)，去作秀。那么你才為別人所知，“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有?！比绻闶且黄ヲE馬，現(xiàn)在有如此多的舞臺去展示，不要總是抱怨時運不濟(jì)，你應(yīng)該學(xué)會主動，讓更伯樂來發(fā)現(xiàn)你，從而走上一條光明的道路。

總之，我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會和適應(yīng)去做領(lǐng)導(dǎo)者！當(dāng)你通過自己的努力，看著每一個人都有所進(jìn)步，團(tuán)隊有所提高時，那就是對自己最大的鼓勵和肯定，自己也會更開心！

第三篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感

教練式培訓(xùn)，讓你的員工動起來

在員工眼里，管理者即為他的領(lǐng)袖者，從員工入職公司的第一天，這個人已經(jīng)深深印入員工的心里，并在心里默念：這個人將是我未來一段時間的領(lǐng)導(dǎo)，他將帶領(lǐng)我從工作總獲得價值，他將是我職業(yè)的領(lǐng)路人和導(dǎo)師，我愿意相信他能帶著我成長?？梢?，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，對員工來講有多么的重要！

作為項目的管理者，員工的領(lǐng)導(dǎo)人，你能看到員工期盼的眼神而選擇視而不見嗎？你能坦然的告訴你的員工這已經(jīng)是目前最好的業(yè)績了嗎？你能確定你真的已經(jīng)盡責(zé)并幫助員工成長了嗎？你能大聲的告訴自己我是一個好領(lǐng)導(dǎo)嗎？

是的，面對員工期盼的眼神，培養(yǎng)下屬，讓員工快速成長是每個管理者重要的工作職責(zé)。目前，培養(yǎng)下屬一般存在的幾個方便的障礙：

1、總是以沒有時間找借口。常常聽到有管理者抱怨，不是不想培訓(xùn)下屬，而是時間不夠。真的是沒有時間嗎？這樣下去的結(jié)果是：下屬越是能力不足，管理者越是不敢授權(quán)，結(jié)果會造成領(lǐng)導(dǎo)很忙，員工幫不上忙的現(xiàn)象。在企業(yè)中，培養(yǎng)員工屬于重要但不緊急的事情，往往被管理者忽略。因此，解決此類問題在于認(rèn)清培養(yǎng)下屬的重要性，并依據(jù)重要性按順序排入組織目標(biāo)。

2、自己做比別人快相對于企業(yè)中的多數(shù)任務(wù)，管理者的熟悉度和掌握度都比員工高，因此，管理者總是缺乏耐心指導(dǎo)或不放心交給下屬完成，結(jié)果事必躬親，下屬無法得到培養(yǎng)，更缺乏參與感，無法感受到組織對其信任。改善此問題主要在于管理者可以先就次要任務(wù)，或下屬已經(jīng)可以承擔(dān)的任務(wù)逐步交給下屬，完成任務(wù)的轉(zhuǎn)移。

3、教了徒弟餓死師傅中國人自有留一手的習(xí)慣，但是在現(xiàn)在社會中，不是一個人的單打獨斗就能把工作干好，因為不趕快把下屬培養(yǎng)好，師傅的飯碗也可能會丟。因為組織的效能無法充分發(fā)揮，勢必造成組織目標(biāo)無法達(dá)成。

4、死活教不會，這里有兩個可能，一是下屬不具備可栽培性，二是指導(dǎo)技巧不足。前者招聘時應(yīng)把好關(guān)，或者可以運用測評工具進(jìn)行評估和淘汰；提高測評出員工的潛在素質(zhì)，以便擇優(yōu)錄?。缓笳邉t需要管理者進(jìn)行自我提高；

5、與其流失，不如罷手？有時候培養(yǎng)下屬，結(jié)果成了對手的人才，人才流失或是停止培養(yǎng)人才，人才流失雖然有時候會帶來傷害，但不能因噎廢食，拒絕用人或停止培養(yǎng)人才，這會造成為了正確的理由而做出錯誤事情的危險，就好像農(nóng)夫遇到天災(zāi)便不再耕作，船員遇到狂風(fēng)則不再捕魚一樣。

因此，培養(yǎng)下屬很重要，但如何培養(yǎng)則是需要管理者思考的。在我看來，培養(yǎng)下屬主要從以下方面入手：

一、機(jī)會教育

機(jī)會教育是指針對下屬隨時出現(xiàn)的問題予以現(xiàn)場指導(dǎo)，它是培養(yǎng)下屬的一種有效方法。如果下屬哪個地方做的不對、做的不好，你必須及時糾正他的錯誤并督促他在以后的工作中改進(jìn)。作為一名管理者，宛如排兵布陣，行軍打仗。要帶好自己的隊伍，不講究策略是不行的。故在對下屬進(jìn)行機(jī)會教育需要把握好技巧。

二、即時激勵

僅僅靠績效、薪酬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到激勵的效果。要培養(yǎng)好自己的下屬，還應(yīng)深究激勵的一些技巧。比如如何去肯定下屬工作的價值，以激發(fā)員工內(nèi)在的主觀能動性，也不失為一種很好的手段。所以，對于部門負(fù)責(zé)人來講，員工干的賣力，干的有成效，更多的時候要去表揚，要去鼓勵。你的贊揚、你的微笑必須設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，站在公平的立場上去讓下屬知悉工作的方向，工作的使命。

三、適時授權(quán)

適時授權(quán)是一條雙贏的決策，不要老是放不下心。一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，更要精于組織成員的分工。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，缺乏獨立思考和辦事的能力，從而導(dǎo)致自己累的要死，而下屬閑的發(fā)慌。所以，你要去信任自己的下屬，適當(dāng)?shù)臅r候讓他們嘗試一些富有挑戰(zhàn)性的工作，將會大大提高他們的積極性。否則，你永遠(yuǎn)也不知道他能夠走多遠(yuǎn)。

四、參與式管理

參與式管理崇尚地是一種雙向的互動管理模式。管理不是單純的管理行為，更不是頤指氣使。所謂管理者，他更多應(yīng)該是一種擔(dān)任教練、輔導(dǎo)員的角色，讓每一位成員都積極參與進(jìn)來、集思廣益，取長補(bǔ)短，并做到多尊重他們的意見，多體貼他們的生活。若下屬在參與管理中出現(xiàn)了一些小錯誤，也不該嚴(yán)厲的去批評他，多以建議及商量的口吻效果會好的多，也能增強(qiáng)他們參與的積極性。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)，一定是一個好的教練，下屬在他的帶動下，不僅僅得到操作技能上的補(bǔ)充，而且能夠得到學(xué)習(xí)方法和思考方法的改善，甚至能夠得到修身養(yǎng)性、為人處世和情緒控制能力的提高，教練式的培訓(xùn)方法它能讓新手直接進(jìn)入正軌，發(fā)揮下屬的潛能，協(xié)助員工快速成長，并能有效激勵員工，提升組織業(yè)績，在我看來，作為管理者，不僅可以用教練式方式培養(yǎng)下屬，更應(yīng)該用教練式的管理保持組織的活力和競爭力。

第四篇：《領(lǐng)導(dǎo)力》-讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)力》－讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是“美國最佳經(jīng)理人12名教育者”之一的庫澤斯和波斯納在調(diào)研350個案例的基礎(chǔ)上合著而成的。這本書是關(guān)于普通人如何最佳發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的，相信任何一個人讀完此書都可以從中學(xué)習(xí)到一些在日常工作或生活中可以應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)力技巧，即便它不會讓我們一下子變得卓越，但依然有用。此書主要對領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與十個使命進(jìn)行深入的分析講解。其采用了大量的例證、調(diào)查、圖表，涉及方方面面?zhèn)€個領(lǐng)域。看后使人嘆服，其結(jié)論應(yīng)用的廣泛性，借鑒性都是超一流的。它可以成為人們手頭工作的一本指導(dǎo)性叢書，而不僅限于領(lǐng)導(dǎo)者才需要。領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與對應(yīng)的十個使命是：

一、以身作則：

明確自己的理念，找到自己的聲音；使行動于共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣。

二、共啟愿景：

展望未來，想像令人激動的各種可能；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗。

三、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：

通過追求變化、成長、發(fā)展、革新的道路來獵尋機(jī)會；進(jìn)行試驗和冒險，不斷取得小小的成功，從錯誤中學(xué)習(xí)。

四、使眾人行:

通過強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作；通過分享權(quán)利與自主權(quán)來增強(qiáng)他人的實力。

五、激勵人心：

通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)；通過創(chuàng)造一種集體主義精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。

我們可以把領(lǐng)導(dǎo)力通俗的定義為“你能不能團(tuán)結(jié)一班人一起做事”，再用一個比喻說明就是“螞蟻雄兵”的經(jīng)營策略“大鍋飯 +打群架”：大鍋飯就是大家的目標(biāo)和利益是共同的、一致的，誰也不好離開誰；打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”，因為一個拳頭的力度勝過任何一根手指的力度。為此，我們的老祖宗也為普通人的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了多個注

解：“一根筷子容易斷，一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個好漢三個幫”、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等等，其實這些比喻當(dāng)中無不蘊含著領(lǐng)導(dǎo)力的基本道理。或許，我們并沒有機(jī)會統(tǒng)領(lǐng)千軍萬馬，但我們每一個人都有機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)一個家庭，領(lǐng)導(dǎo)一個小團(tuán)隊，只要我們不斷的修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力，幸福的生活和滿意的工作就會在你的“領(lǐng)導(dǎo)”之下翩然而至。一個人的能力和貢獻(xiàn)，是有限的，當(dāng)積累到一定時候，總希望能做得更好，成績更大，這時候，就需要從具體工作中提升，將自己的經(jīng)驗技術(shù)傳播出去，帶領(lǐng)團(tuán)隊一起努力，而不再是一個人的事情。領(lǐng)導(dǎo)能出現(xiàn)在任何地方、任何時間。他們可能擔(dān)當(dāng)不同的職責(zé)，在家里、在學(xué)校、或者在社區(qū)中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的召喚可能出現(xiàn)在早上凌晨幾點，也可能出現(xiàn)在晚上。只要你想成為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的動能就會出現(xiàn)。

總之，我們每一個人都應(yīng)該學(xué)會和適應(yīng)去做領(lǐng)導(dǎo)者！當(dāng)你通過自己的努力，看著每一個人都有所進(jìn)步，團(tuán)隊有所提高時，那就是對自己最大的鼓勵和肯定，自己也會更開心！

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感

“領(lǐng)導(dǎo)就是要創(chuàng)造一種途徑，使人們?nèi)ΛI(xiàn)身，成就非凡。”艾倫·基思的這句話，我理解是：形成一個共識目標(biāo)，配套相應(yīng)的措施，大家共同努力，最終實現(xiàn)目標(biāo)。

共識目標(biāo)既是理想、愿景。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。理想愿景是否為大家所認(rèn)同，是決定能否實現(xiàn)目標(biāo)的以及實現(xiàn)目標(biāo)快慢的重要因素甚至可能是決定性因素。理想愿景不一定是所有人的共識，但應(yīng)該是90％人的共識，特別是決策層與管理層。

如我們在項目實施過程中，項目經(jīng)理與技術(shù)人員不注重質(zhì)量和安全，在項目檢查與報告審查中，又希望審查人員放一馬。