第一篇：《管理者的角色定位及認知培訓(xùn)》學(xué)習(xí)感想

《管理者的角色定位及認知培訓(xùn)》學(xué)習(xí)感想

首先感謝張詩盛提供的這份品質(zhì)優(yōu)良，發(fā)人深思的培訓(xùn)教材。本人認真的學(xué)習(xí)了這份文檔，內(nèi)容結(jié)合實際，反觀自身發(fā)掘出了很多問題。也期望通過自我反思，轉(zhuǎn)變思想，重新自我定位，改掉下述缺點。從而讓自己提升，團隊提升，公司提升。以下是本人對各章節(jié)要點的學(xué)習(xí)感想。

角色轉(zhuǎn)變

在角色轉(zhuǎn)變一章中管理能力與業(yè)務(wù)能力的坐標(biāo)圖提出了四種類型的管理人才。曾經(jīng)我認為在業(yè)務(wù)能力上自己接觸IT專業(yè)多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己為精英型。結(jié)合自己近一年來的表現(xiàn)，我認為自己現(xiàn)在是典型的墮落型。這次自我重新定位猶如驚雷，震醒自己。

定位誤區(qū)

而在定位誤區(qū)一章中，提到了四種角色錯位，而我兼具民意代表與傳聲筒的角色錯位情況。在中層經(jīng)理的病癥中，更是兩種病癥并存：過于緩和與好好先生。最警醒我的一句話：有情的領(lǐng)導(dǎo)；無情的管理；絕情的制度。我只做到了第一點，忽略了后面兩點。這是必須在今后可能面臨的柳東項目組管理工作中去完善并打造絕情的制度，執(zhí)行無情的管理。定位分析

在本章中的核心思想即是中層管理者的權(quán)責(zé)與角色定位分析。文中對中層經(jīng)理的解釋是：組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。我自己從進入公司管理層以來，更多的是做為下屬進行工作。極少甚至不服上級的領(lǐng)導(dǎo)。通過這次學(xué)習(xí)，我已重新定位，深刻理解作為中層管理者的承上啟下作用與責(zé)任。

定位認知

本章提出轉(zhuǎn)型為中層管理者遇到的難題：

1、上級認為你太同情員工，導(dǎo)致執(zhí)行力下降。

2、下屬認為你沒有人情味，不為他們安排休息或爭取福利。

3、凡事自己親力親為，卻導(dǎo)致效率低下。

4、安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按時完成，然而卻不知道該怎么辦。

5、上級制訂的目標(biāo)與計劃，無從下手。

以上問題在實際工作中，在本人身上幾乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，讓我受益匪淺。今后我立志從以下幾點，改頭換面：

1、做一個規(guī)劃者。明確知曉公司戰(zhàn)略；牢記部門年度目標(biāo)；依據(jù)目標(biāo)制訂具體計劃，分解目標(biāo)到每一個人。

2、做一個執(zhí)行者。把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責(zé)，嚴格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認真履行崗位職責(zé)。

3、做一個問題解決者。因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。任何問題不要問領(lǐng)導(dǎo)怎么辦，先自己想辦法并且不止一個解決辦法供領(lǐng)導(dǎo)分析決策。

4、做一個模范者。做好自我約束，自我管理。才能豎立給下屬以榜樣。

5、做一個績效伙伴。我的績效依賴于員工的績效，員工的績效依賴于我的績效。幫助下屬制訂績效改進計劃，提升能力。

6、做一個控制者。勤做檢查，落實考核。員工不會做你希望做的，只會做你檢查的，你不檢查就等于不重視。你不重視，員工也不重視。何來執(zhí)行力而言。

中層管理者的內(nèi)傷

本節(jié)內(nèi)容在定位認知一章中。但我覺得本節(jié)可以獨立成為一個學(xué)習(xí)點。因為本節(jié)中提到的中層管理者的三大內(nèi)傷是導(dǎo)致一個失敗的管理者產(chǎn)生的原因。而這幾點內(nèi)傷也真實存在我的身上。

1、心態(tài)浮躁，借口太多。各種找借口進行責(zé)任推諉，遇到錯誤的時候就知道把責(zé)任推向他人。推諉其實于事無補，毫無意義。若是責(zé)任推到無責(zé)的人身上，甚至?xí)l(fā)關(guān)系破裂僵硬。這個內(nèi)傷嚴重的影響公司的團結(jié)和發(fā)展。今后我保證不會再做找借口的事情。遵循一個概念：我自己沒干好就等于下屬沒干好；下屬沒干好就等于我沒干好。

2、危機感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠。這一點我必須自我檢討。尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，自從整車流項目被連續(xù)柳汽考核之后，嚴重的打擊了本人的自信心。從那以后開始自甘墮落，自暴自棄。毫無任何危機感而言，對能力的提升，內(nèi)部的管理，主動的心態(tài)全都蕩然無存。在此，本人對之前的不良表現(xiàn)，真誠的道歉。也十分感謝領(lǐng)導(dǎo)一直沒有放棄給我機會。本人希望主動領(lǐng)命，擔(dān)任柳東新基地運維管理工作，力爭打造一支優(yōu)秀，精干，高效，團結(jié)的運維團隊。

3、缺乏當(dāng)家人心態(tài)。在這一點上確實很難轉(zhuǎn)變心態(tài)。但是我會努力去改變看法。目前我能理解的就是把自己當(dāng)成公司總經(jīng)理，具備主人翁的意識，把任何提升或是危害公司業(yè)績，公司形象的事情，緊密關(guān)注，將其作為自己的事而不是老板的事去對待。

結(jié)語

最后，通過這次自我學(xué)習(xí)自我培訓(xùn)，我感到此前在管理層的道路上漸行漸遠。辜負了領(lǐng)導(dǎo)的期望，辜負了員工的期望，辜負了甲方的期望。亡羊補牢，為時未晚；千里之行，始于足下。從今天起，請領(lǐng)導(dǎo)放心，我一定會以一個嶄新的面貌，嶄新的思維，嶄新的定位去做好每一件事情。用實際行動與優(yōu)秀的成績回報公司，回報領(lǐng)導(dǎo)。

胡釗銘 2014-7-9

第二篇：《管理者的認知和角色定位》觀后感

《管理者的認知和角色定位》觀后感

作為一個合格的管理者，必須清楚自己在企業(yè)中所處的地位和扮演的角色。而經(jīng)過調(diào)查顯示企業(yè)中，中層管理者起最關(guān)鍵性的作用。因此就中層管理者的角色從以下幾個部分闡述：

一、管理者是規(guī)劃者。

1）明確知曉公司整體戰(zhàn)略；

2）牢記部門工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；

3）根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個人。

二、管理者是執(zhí)行者。

1）把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；

2）明確團隊及各崗員工的職責(zé)，嚴格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認真履行崗位職責(zé)。

三、管理者是危機/問題解決者。

管理者要能妥善處理日常工作中出現(xiàn)的問題，而不是等上級來處理。因為公司請你來，不是要領(lǐng)導(dǎo)告訴你該怎么辦，而是要你告訴領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦。

四、管理者是模范者。

1）要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；

2）通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣

五、管理者是監(jiān)督/控制者

一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。日本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。

報告人：黃小華

2012/7/17

第三篇：管理者角色定位培訓(xùn)心得

管理者培訓(xùn)心得

有人說“做一個好的管理者難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個完美的、有效的管理者難上加難”，但 要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應(yīng)該來講不太難。

找準(zhǔn)自己的定位

管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？ 我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。

曾有人這樣形容管理者所扮演的角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練??。想想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應(yīng)該是榜樣。

在多年的工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，公司所存在的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有安全意識，下面的人素質(zhì)太差。但很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演的角色——榜樣。

在一本書里看到這樣一則故事，在某大學(xué)的開學(xué)典禮上，學(xué)校的校長在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO等于首席執(zhí)行官。校長說：“對，但首席執(zhí)行官的意義是education，是教育，是培訓(xùn)！”而作為車間主任的我們同樣是這樣，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任

務(wù)，我們應(yīng)該給員工一個榜樣。幫助他們學(xué)習(xí)，幫助他們提高。因此我們必須學(xué)會扮演教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？ 相信我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當(dāng) 我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，我們必須是嚴格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助 們的下屬學(xué)會轉(zhuǎn)換角色。

通過這次管理培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)，使我充分認識到作為車間領(lǐng)頭人的重要性，作為車間的領(lǐng)導(dǎo)者，不單單是一個管理者，而更重要的是要找到我在車間所扮演的其他角色。

現(xiàn)在，我已經(jīng)找到了作為一個管理者應(yīng)該具備的條件，找到了這個目標(biāo)，我將不斷完善自己，不斷提高自己，用一切可能做好車間員工的榜樣，讓員工和我一起成長。

洗煤廠：李永平

2012年5月20日

第四篇：管理者素質(zhì)和角色定位

人才梯隊講義（管理者素質(zhì)與角色定位，講師：張付軍）

第一部分 管理的基本內(nèi)涵

1.管理的定義

功能定義法：列舉管理的功能與活動

邏輯定義法：

管理：通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力、時間等資源，以期達到組織目標(biāo)的過程。

第二部分管理的職能

1.管理的計劃職能

2.3.計劃的定義 計劃的類型 決策 管理的組織職能 組織的概念 組織結(jié)構(gòu)的類型 管理的領(lǐng)導(dǎo)職能

3.1領(lǐng)導(dǎo)概念與作用

3.2領(lǐng)導(dǎo)的方法（介紹三種領(lǐng)導(dǎo)方式）

▲ 權(quán)威式：領(lǐng)導(dǎo)決定一切；

▲ 民主式：領(lǐng)導(dǎo)與員工一家人，相互平等，集體決策；

▲ 放任式：領(lǐng)導(dǎo)是公仆，員工自己決策

3.3四種管理方法：

▲ 利用——命令式（剝削式）：

▲ 溫和——命令式（仁慈式）：

▲ 商議式（協(xié)商式）：

▲ 集體參與式（民主式）：

3.4領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)行為歸為兩大類：

“抓組織”是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計、溝通途徑、確定工作目標(biāo)與方法等工作任務(wù)方面的行為；

“關(guān)心人”指的是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立友誼、互信、尊重、溫暖等人際關(guān)系方面的行為；

3.5 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

A.屬于成事不足，敗事有余，這類人屬于“老鼠屎”

B.猛將，缺少對人的關(guān)心，是一個“蘭博式”的“孤獨的叢林斗士”；

C.工作績效平平，對人倍加愛護，是一個“關(guān)系通”、“老好人”，是個“劉備”；

D.理想的管理人員，是個“元帥式”的好領(lǐng)導(dǎo)，這種團隊有強凝聚力和持久的高績效，他是“毛澤東”或“艾

森豪威爾”。

3.6管理的人員配備職能

人力資源是第一資源人力資源的基本特征

人力資源的配備過程

● 工作分析

● 人力資源規(guī)劃

● 人力資源吸收——招聘

● 人力資源開發(fā)——培訓(xùn)

● 績效評估

● 人力資源激勵

4.管理的激勵職能

4.1.內(nèi)容型激勵理論——需要型激勵理論。需要層次論（馬斯洛，1943年）主要內(nèi)容：

A．人類有五種基本需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我需要。

B．人類的需要由低級到高級，當(dāng)某一需要量得到滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要就成為新的激勵因素。

C．自我的需要是人類的最高需要。

自我需要：成就感、自我價值、潛力的充分發(fā)揮

尊重需要：自尊、受人尊重、賞識、地位、重視

社交需要：友誼、情感、歸屬

安全需要：職業(yè)安全、勞動安全、人生安全

生理需要：吃、穿、住、性、休息

4.2 行為矯正理論——強化理論、類型

A.正強化。

B.負強化。

C.自然消失。

5.管理的控制職能

5.1控制的概念與作用

A.控制的概念：控制工作職能意指按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量的取得的成果，并糾正的發(fā)生的偏差，以保證計劃的實現(xiàn)。

B.控制的目的與作用： 維持現(xiàn)狀：發(fā)現(xiàn)偏差（用標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果進行比較），糾正偏差；打破現(xiàn)狀：根據(jù)環(huán)境的變

化要求，對組織提出新的要求。

5.2 控制的類型

A.現(xiàn)場控制（實時或即時控制）：

B.反饋控制（事后控制）

C.前饋控制（事前控制）

D.間接控制

E.直接控制

5.3控制的四個步驟：

明確目標(biāo)，目標(biāo)進行分解；

評審所有的各項活動及其必要性；

對必要的活動進行排序；

編制控制計劃。

6.管理的組織職能：

6.1 定義

6.2 類型

7.管理的協(xié)調(diào)職能

7.1 定義

7.2 類型

第三部分 管理的發(fā)展

1.企業(yè)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新

1.1 企業(yè)創(chuàng)新。它包括

● 技術(shù)創(chuàng)新：

● 管理創(chuàng)新。

● 文化創(chuàng)新。

1.2管理創(chuàng)新

● 經(jīng)營思路的創(chuàng)新

● 組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

● 管理方式的創(chuàng)新

● 管理模式創(chuàng)新

● 管理制度的創(chuàng)新

創(chuàng)新能力的培養(yǎng)

● 創(chuàng)新能力的培養(yǎng)首先在于觀念的不斷更新；

● 構(gòu)造一個學(xué)習(xí)型組織，為創(chuàng)新能力的培養(yǎng)提供氛圍。

● 提高情商：

● 提高員工工作生活質(zhì)量。包括四個方面：（1）員工參與管理與決策。（2）讓工作更富有激勵作用。（3）

職業(yè)保障。（4）個人在組織中得到發(fā)展。

思考問題：

1.結(jié)合上述內(nèi)容你認為管理者應(yīng)該具備什么條件？

2.你個人的能否達到以上要求？

3.你認為拉組長是管理中是什么角色？

小故事

一位記者到工地采訪蓋教堂的三個工人。這三個工人都在敲磚，記者首先問第一個工人：“先生，您在干什么？”這個工人馬上把頭仰起來，對著記者說：“難道你沒看出我在干什么，我在敲磚?！?記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？”這位先生說：“唉，你不知道，我家里面有妻兒老小，為了要養(yǎng)活家里人，所以我來敲磚。”記者又去問第三個工人：“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們這座教堂將是多么雄偉，多么神圣??！”

分 析

第一個工人為敲磚而敲磚。第二個工人為養(yǎng)家而敲磚。第三個工人讓我們領(lǐng)略到一種憧憬，因為他擁有一個崇高的目標(biāo)：建一座雄偉神圣的教堂。他工作著并快樂著。

結(jié) 論

當(dāng)你擁有一個崇高的目標(biāo)時，工作即是幸福。

第四部分 拉組長的地位

1．企業(yè)的縱向管理層次

在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。（高層、中層、基層。）

圖1－1企業(yè)縱向的管理層次

◆經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。

◆管理層指經(jīng)理、科長、車間主任等。負責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品?！魣?zhí)行層就是最基層的管理者，例如拉長、隊長、領(lǐng)班，更多的是拉組長。

2．拉組長的地位

◆拉組的地位

拉組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在拉組中進行，所以拉組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有拉組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。拉組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

◆拉組長的地位

拉組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是拉組長，拉組長是拉組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。拉組管理是指為完成拉組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全拉組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使拉組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。

在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有拉組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的拉組長

來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。拉組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

◆拉組長對三個階層人員的不同立場

拉組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

①面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；

②面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；

③面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

總之，拉組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。

第五部分拉組長的使命

使命是最根本性的任務(wù)。班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。班組長的使命通常包括四個方面。

1.提高產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。

2.提高生產(chǎn)效率：提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多

更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

3.降低成本：降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。

第六部分 拉組長角色認知

為了提高管理水平，班組長應(yīng)提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學(xué)里中的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出

現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。

經(jīng)營者對管理者的要求

“優(yōu)秀的主管難求”，這是所有的經(jīng)營者常常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的快速成長帶來管理者的不足，或者是管理者的能力還不足以應(yīng)付新的環(huán)境，另外，經(jīng)營者對管理者的要求有時會比較高，也使得企業(yè)感到優(yōu)秀的管理者難求。在這樣的情形下如何培養(yǎng)管理人才，如何善用現(xiàn)有的人才，已成為每一個企業(yè)經(jīng)營者首要的任務(wù)。經(jīng)營者心目中的管理者究竟是什么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功管理者的基本條件：

(1)信賴自己的部屬。

(2)適時地授權(quán)（將權(quán)力轉(zhuǎn)移給部下）。

(3)善于導(dǎo)入新的管理觀念。

(4)聽取別人的良好意見。

(5)時刻保持改革的心愿。

(6)辦事果斷、勇于負責(zé)。

經(jīng)營者總是希望有十全十美的管理者。究其原因，或許歸咎于經(jīng)營者跟管理者之間的性格不同，對事物要求的水準(zhǔn)也不盡相同，經(jīng)營的觀念無法一致。因此很難說誰對誰錯。雖然經(jīng)營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應(yīng)該全力跟上司配合，否則經(jīng)營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險的現(xiàn)象。唯有企業(yè)的經(jīng)營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業(yè)欣欣向榮。

員工對管理者的要求

如果三個公司同事在一起，極可能會有對上司不滿的言論出現(xiàn)。在一些公共場所，我們經(jīng)常會聽到同事之間的談話，他們的話題十之八九都是關(guān)于他們上司的。

“什么是最合適的工作條件”，調(diào)查結(jié)果表明最合適的工作條件必須具備三個要素：理想的上司、良好的遠景、優(yōu)厚的待遇。這三個要素是一般員工在選擇公司時最主要的因素。

與經(jīng)營者要求完美的管理者一樣，員工同樣也希望有一個理想的管理者。因此，不論因為個人的觀點不同而受到議論，還是被同事惡意的批評，身為管理者的主管都應(yīng)該把這件事情作為一個重點，全心全意做一個受經(jīng)營者首肯、受員工贊賞的優(yōu)秀管理者。

管理者的自我評價

一個好的管理者必須了解自己的實力。對管理者而言，不但要滿足經(jīng)營者的要求，還滿足部屬的期待，所以管理者的處境相當(dāng)艱難。如果再加上管理者之間因能力差別而形成工作成績的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身為管理者的主管就必須深刻了解自身的實力，經(jīng)常性地評估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而應(yīng)該一步一步地向一個理想的管理者邁進，這才是一種健康的心態(tài)。

第七部分 拉組長管理者的人性特質(zhì)

管理者是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的成敗得失在很大程度上取決于管理者的水平。那么管理者應(yīng)該具備什么樣的人性特質(zhì)呢？

A.做人的涵養(yǎng)

? 永遠要心存感恩。

? 做人要有氣度。

? 時常贊美別人。

? 將成績與部屬一起分享。

? 盡量滿足部下的合理需求。

? 練就能夠識別人、管理人的技巧。

? 要做到走動管理。

B.做事的態(tài)度

? 做事要有責(zé)任心，善始善終。

? 熱愛學(xué)習(xí)，有強烈的求知欲。

? 應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感。

? 要身先士卒，掌握先機。

? 要有專家的風(fēng)范。

1.勞心者而非勞力者

所謂勞心者就是運用智慧發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠深入分析問題，提出問題解決方案的人。勞力者就是憑借個人體力進行工作，較少用大腦思考的人。管理者是勞心而非勞力的人。

2.人才而非人手

企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。

3.管理而不是做官

主管是引導(dǎo)別人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一個關(guān)于管理的定義是這樣描述管理的：“管理就是通過別人的努力而完成任務(wù)?！币虼?，作為主管，并不是每件事情都要事必躬親。既然不是當(dāng)官就不能有那種所謂“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實力強。真正的好主管應(yīng)該實事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。而今已經(jīng)是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管理員工。

5.負責(zé)整個團隊業(yè)績成敗的人

如果企業(yè)每個部門都有良好的業(yè)績，大家會說主管領(lǐng)導(dǎo)有方。然而在計算成敗得失時應(yīng)該用90：10的原則，也就是說如果團隊出錯，應(yīng)該是從上往下來追究，如果這個團隊有功，應(yīng)該是從下往上來獎勵。由此可見，主管是負責(zé)整個團隊業(yè)績成敗的人。

6.綜合各方面關(guān)系的人

主管既要盡心盡力地領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交付的任務(wù)，又要設(shè)法爭取老板的支持與信任，以便順利地完成任務(wù)。主管對上是老板的部屬，對下是員工的主管，對平行單位的主管或幕僚人員又是同事關(guān)系。因此，主管是一個綜合各方面關(guān)系的人。

管理者是一個行動導(dǎo)向者，特別需要做好口頭溝通工作。管理者工作最大的危險就是不夠深入。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績效，同時也能夠與人相處融洽。出色的管理是一門藝術(shù)。

第八部分拉組長應(yīng)具備主要三方面能力

一個企業(yè)的目標(biāo)都不外乎追求成長與利潤，想要順利地達到這個目標(biāo)，就需要管理者與部屬同心協(xié)力。因此任何企業(yè)都迫切地追求優(yōu)秀的管理人才，唯有擁有更多的管理人才，這個企業(yè)的組織活動才容易開展，達到目標(biāo)的速度才會提高。

然而，現(xiàn)實中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數(shù)，大多數(shù)管理者都還從事著跟一般職員相同的工作，這就失去了設(shè)立管理職位的意義。

管理者必須具備的三種特殊技能：

1.良好的專業(yè)技能

不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。管理者對于自己所屬單位的任務(wù)，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術(shù)知識多加研究。

2.善于處理人際關(guān)系的技能

一個管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識、再豐富的工作經(jīng)驗，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標(biāo)。

3.系統(tǒng)的思考、判斷能力

管理者在從事各項工作中不會一帆風(fēng)順，為了解決發(fā)生的問題，最重要的就是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)的思考能力，才能夠做出正確的判斷。

第九部分 科學(xué)的工作方法

1.PDCA

PDCA最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：

P--計劃；D--執(zhí)行；C--檢查；A--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。

以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。

2.科學(xué)工作方法之六大步驟

第一步，明確目標(biāo)；

第二步，收集相關(guān)資料；

第三步，根據(jù)所掌握的資料做出判斷；

第四步，制訂計劃；

第五步，執(zhí)行計劃；

第六步，檢討并修正方案。

3.5W1H

WHAT（目的）、WHY（理由）、WHO（誰做）、WHEN（期限）、WHERE（場所）、HOW（手段）；

第五篇：管理者的角色定位與技能學(xué)習(xí)心得體會

管理者的角色定位與技能學(xué)習(xí)心得體會

在學(xué)習(xí)了陳老師主講的《管理者的角色定位與技能》課程后從課件中講到的團隊，流程，執(zhí)行等，還有職業(yè)素養(yǎng)，管理能力，專業(yè)技能，領(lǐng)導(dǎo)能力等等知識點使我感受頗深。在錦源化工的管理團隊中我是屬于空降兵類型的，所以，空降到一個陌生的團隊，管理團隊的角色定位與執(zhí)行能力成了我最大的考驗。

在隨后的相關(guān)學(xué)習(xí)資料中我看到了這樣一個故事：法國著名寓言大師拉封丹曾講過一則關(guān)于“胃和四肢”的故事：四肢已經(jīng)懶得再為胃工作了，它們決心要過紳士般悠閑的生活。大家都以四肢為榜樣，什么也不干，并說：“沒有我們的勞動，胃只能去喝西北風(fēng)。我們受苦流汗，像牲畜般勞作，就為了它一個，我們的辛勤勞動換來的只是它飽吃飽喝，罷工吧，只有這樣，才能使胃明白，是我們供養(yǎng)了它?！?/p>

大家如是說，也就這般去做，手不拿，臂不揮，兩腿也歇著，大伙齊心讓胃自己想辦法去找吃的喝的，然而，大伙犯了個后悔不迭的錯誤：四肢這些可憐的東西很快就感到衰弱了，心臟沒有新的血液供給，四肢難受，逐漸沒有了力氣。這個時候四肢終于明白了，它們認為悠閑不干事的胃，對集體的貢獻實際上不比任何人少。

這則關(guān)于“胃和四肢”的故事告訴了我們兩個重要的管理學(xué)原理：

第一、在一個企業(yè)里面，每一個人的分工是不同的，每一個人的職責(zé)也是有所差異的。就像是“胃”和“四肢”一樣，各有各的任務(wù)，各有個人職責(zé)?！八闹辈荒芸燎蟆拔浮比プ霾辉谒氊?zé)范圍之內(nèi)的事情。一個優(yōu)秀的管理者需要清楚自己的職責(zé)與他人職責(zé)的差異性，對自己的角色要有一個清醒的認識，不能使自己的角色發(fā)生錯位的現(xiàn)象。

第二、只有每一個職位上的人都各司其職，各盡其責(zé)，一個整體才能有機的運作起來，而每一個人的利益才能夠從整體的運作當(dāng)中獲得?！八闹弊詈笾試L到了惡果，就是由于他們沒有盡到自己的責(zé)任。這樣一來，受害者不僅僅他們自己，更是連累了全部整體。

作為一名管理者，上任后應(yīng)該做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份與職責(zé)，對自己有一個明確而清晰的定位。

在古希臘的阿波羅神廟當(dāng)中，刻著一句影響人類幾千年命運的名言：“認識你自己”。一個優(yōu)秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是對自己要有一個清醒而準(zhǔn)確地認識。認清自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用和位置，也就是課件中所說的角色認知。如果不能很好地認清自己的角色和能力，就很容易產(chǎn)生各種弊端。

所以，當(dāng)我被任命為生技科科長時，我明白在整個團隊中的角色已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，必須重新進行角色的定位。

科長在企業(yè)中向下代表公司的領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)向下屬宣布公司的生產(chǎn)目標(biāo)和計劃，并監(jiān)督下屬執(zhí)行，同時負責(zé)管理和領(lǐng)導(dǎo)所屬員工；向上代表基層管理者和員工，負責(zé)向上反映計劃的執(zhí)行情況、目標(biāo)的完成狀況以及企業(yè)所面臨的情況，并向上反映下屬的利益要求。所以說科長對下是高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營者的替身，向上是員工利益代表和情報員。

記得去年剛來的時候在科室中顯得無所事事，感覺科室的存在可有可無，完全沒有一個生技科的樣子，對于我這樣一個外來的空降兵，在一個陳舊的環(huán)境里更顯的無足輕重了，面對公司建設(shè)項目主體工程竣工的日益臨近，我感覺到了陣陣壓力，在分析了原因與環(huán)境之后，我覺得應(yīng)該自己先動起來，不要以為項目的建設(shè)投產(chǎn)是公司老總們的事，不要以為主管者僅僅是上面做出決定你來執(zhí)行就可以了。你必須站在前列，才能使自己的科室發(fā)揮出應(yīng)有的職責(zé)與功能，才能發(fā)展強大。

在有了這樣的思路之后，我通過自身的專業(yè)優(yōu)勢，深入到生產(chǎn)建設(shè)一線，不辭辛苦、夜以繼日，團結(jié)各級人員，通過大家共同的努力實現(xiàn)了熱電1、2#機組的順利并網(wǎng)發(fā)電和1#電石生產(chǎn)線的生產(chǎn)。這樣的成績得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的認可和同事的認同，這樣也讓我與大家有了同呼吸、共命運的感覺。

角色的定位，讓我認識到，做為中層管理者你不是高高在上，無所事事，向下屬分派完工作，等著要結(jié)果的“官”應(yīng)是下屬的績效伙伴。因為你與下屬是績效共同體，你的績效有賴于他們，他們的績效有賴于你；既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系，而是通過平等對話、良好溝通幫助下屬；既然是伙伴，就要從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的困難，從而及時為下屬制定績效改制計劃，提升績效。