第一篇：《向海底撈學習》讀后感

《向海底撈學習》讀后感

本月我看了這本餐飲圣經(jīng)，在此之前也去海底撈實地用餐考察過，的確服務(wù)很好，員工狀態(tài)激情很高，海底撈員工對職業(yè)的認同感，竟然遠遠高于MBA班的學生，海底撈有一萬名員工，流失率一直保持在10%左右，遠遠低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流失率，海底撈的成功，就是在于它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢的前提。海底撈值得我們學習的地方分享如下：

一、向海底撈學習服務(wù)細則：如何才能讓顧客把辛辛苦苦掙來的錢心甘情愿地掏出來，海底撈人悟透了其中的精髓，他們明白服務(wù)有著無形而巨大的價值，能夠讓顧客更滿意，使顧客感動，讓產(chǎn)品增值，為企業(yè)創(chuàng)造無形的利潤，很多人去海底撈吃飯，不是由于它的美味不可代替，而是它的服務(wù)。餐飲企業(yè)的生存與贏利主要靠兩個支柱：一是出品，二是服務(wù)。出品是形，服務(wù)是魂。海底撈的張總認為，當時之所以能讓顧客成為自己的忠實顧客，全靠自己的服務(wù)態(tài)度。當顧客需要服務(wù)的時候，盡量速度快一些；當顧客不滿意的時候，就多賠點笑臉，只要有真誠的服務(wù)、有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就不愁抓不住顧客的心。海底撈跟我們一樣，所在的產(chǎn)業(yè)一點都不酷，就是火鍋，既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，而是一個普普通通、技術(shù)含量不高的餐飲民營企

業(yè)，海底撈的經(jīng)營方式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開、客人一桌一桌抓，到了海底撈就有一種家的感覺，這種感覺不止是源于火鍋本身，更多的是來自海底撈人家的服務(wù)。另外海底撈不規(guī)定象“八顆牙的微笑”一樣的微笑，而是‘激情+滿足感==快樂’，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作中。

二、向海底撈學習管理智慧。管理者也是有級別之分的：四流的管理者，自己全干，下屬沒事干；三流的管理者，自己干下屬干，自己不干，下屬也不干；二流的管理者，自己不干，全讓下屬干；一流的管理者，自己不干，下屬拼命干。海底撈張總的管理智慧，看似草根其實卻融合了儒家之仁----員工在公司找到自尊，法家之術(shù)---管理者在公司中強勢而富有權(quán)謀，道家之無為----給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。海底撈要求管理層邁開雙腿，管理落地生根，走動式管理目的不在于走動，而在于發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。將復雜的事情簡單化，將簡單的事情細節(jié)化，成就了今天的海底撈，企業(yè)不能沒有制度，也不能有太多的制度，關(guān)鍵是就事論事地尋找最簡單的方法，用最快捷的速度最有效地解決話題，一個電話能解決的問題，不要集中開會；開小會能夠解決的問題，不要開大會；口頭能夠解決的事情不要書面。

三、向海底撈學習團隊精神。我們要學習海底撈，打造

團隊的凝聚力，打造團隊的粘合力，讓團隊成員相互幫助，各顯神通；打造團隊的影響力，讓榜樣拉著團隊跑；打造團隊的學習能力，讓團隊永遠增值。而對于團隊而言，什么最重要，答案很簡單：協(xié)同。團隊的協(xié)同力越大，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)也就也有活力。在我們團隊當中也存在著一些問題，缺乏有效的溝通、員工之間的明爭暗斗、各掃門前雪……，而海底撈有一套完善的晉升機制，企業(yè)為每一位員工都規(guī)劃好了美好的職業(yè)前景，只要是誠實、勤奮的員工，就一定會被企業(yè)重視，其次，海底撈有完善的激勵機制，所有員工只要提出對企業(yè)有利的建議，都會得到物質(zhì)和精神嘉獎。另外，海底撈團隊領(lǐng)導者首先要帶頭鼓勵合作，提倡大家相互幫助，比如同時照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬說：“您好，辛苦了！，對方要說，”“收到謝謝”。海底撈善用榜樣激勵團隊成員，因為榜樣是人的行動的參照，管理者最難的事，就是幫員工樹立信心，要讓員工知道所做的事是有希望的。

看完這本書，感覺到海底撈了不起值得我們學習和借鑒的地方太多了，海底撈是一家了不起的企業(yè)，張勇是一位了不起的企業(yè)家，海底撈所呈現(xiàn)的員工與企業(yè)的這種家與家人似的溫情關(guān)系。海底撈這家餐飲企業(yè)和我們一樣，不需要核心技術(shù)，就是靠著快樂員工創(chuàng)造出快樂生活，就像海底撈企業(yè)文化就十二字真經(jīng)：平等、尊重、信任、分享、快樂、幸福，其次就是致力于將“雙手改變命運”的價值觀變成現(xiàn)實。

海底撈的故事告訴我們，要想讓別人如何待你，你首先要如此待人，作為我們管理者，員工就是你的一面鏡子，他們的一舉一動，都是你的行為反饋。我們要學習海底撈張總，在企業(yè)的成長過程中始終做到把多數(shù)來自農(nóng)村、文化程度不高的員工當成家里人，以家里人的地位對待員工，以尊重的態(tài)度禮遇員工，所以他得到了員工的心，員工以感恩的心投入工作，以超出顧客想象的服務(wù)贏得了顧客的心。所以，我們管理者今后要用誠心、貼心和細心，換來員工的舒心、安心和放心。海底撈的員工和我們一樣，壓力不是一般的大，即使這樣，他們的工作熱情依然很高，他們發(fā)自肺腑的笑著干活，我們要學習海底撈的“快樂哲學”，快樂使員工和公司都充滿活力、激情四射。但愿我們馬凱的員工今后在我們公司管理層的影響和帶動下，所有員工在馬凱不再是一個旁觀者，而是馬凱餐飲發(fā)展的重要建設(shè)者！

劉明偉

2012-4-30

第二篇：向海底撈學習

向海底撈學習如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)

萬科集團有個物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個人力密集型行業(yè)?；鶎訂T工離職率高，是這個行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購買住宅產(chǎn)品時物業(yè)服務(wù)的提及率高達80%，但在這樣一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;物質(zhì)回報不如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個典型，餐飲業(yè)更是個典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學的更是鳳毛麟角。

由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。

不過，單個企業(yè)有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。

一般餐館里，顧客結(jié)賬時不會同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個98折優(yōu)惠也閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。

在海底撈，所有服務(wù)員都是經(jīng)理。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個“管理者”，這對提升服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多?！?/p>

幾天前，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責任嗎!”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學習的地方。

第三篇：向海底撈學習九個方面

向海底撈學習九個方面

百宴技為先、修得方成藝——馬濤！關(guān)注：美食新元素——馬濤、分享酒店餐飲管理智慧點擊右上角——查看公眾號——關(guān)注或查看歷史信息打開微信——通訊錄——右上角搜公眾號:matao858018輸入美食新元素并查找添加或者——登陸QQ44415314管理是學不到的!

每個企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀況、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復制。

但卻可以借鑒!

海底撈以“變態(tài)”服務(wù)致勝，作為服務(wù)型企業(yè)而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營管理上的方法及創(chuàng)新卻是可以值得借鑒和學習的，尤其在服務(wù)越來越被重視的情況下，不管是服務(wù)型企業(yè)還是其它類型的企業(yè)，以服務(wù)致勝的海底撈都有其值得學習之處。1組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什么?

“用雙手改變命運”!

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務(wù)，也正因為有“變態(tài)”的服務(wù)，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心；

我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；

我堅信，只要付出總有回報。

對于一個出生在農(nóng)村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富

當然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關(guān)鍵。他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學，都能夠復制他們的成功。

不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業(yè)需要給員工造夢，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業(yè)而言至關(guān)重要!2員工幸福才是第一生產(chǎn)力

葛優(yōu)在《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀什么最貴？人才!”也許，正確的表達方式應該是人才的幸福才是第一生產(chǎn)力，因為有了員工的幸福，才會產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬;愛而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩(wěn)定的工作，而且根據(jù)工作表現(xiàn)能夠勞有所得；只要好好干，不用擔心失業(yè)，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領(lǐng)班以上的，公司會給其父母發(fā)工資，通過這種關(guān)愛，告訴其農(nóng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構(gòu)建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現(xiàn)需求，公司免費送高管去讀MBA，實現(xiàn)其人生價值及夢想。

什么是幸福？幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

對于自農(nóng)村的服務(wù)人員來說，其骨子里有著農(nóng)民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

服務(wù)行業(yè)一線才是最關(guān)鍵，因為從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務(wù)人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務(wù)會好嘛？

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!3塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環(huán)境、服務(wù)、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術(shù)行業(yè)，沒有啥獨特不可復制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環(huán)境等都是基礎(chǔ)性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務(wù)了。好的服務(wù)是沒有標準的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰(zhàn)場的今天，相對優(yōu)勢往往就是絕對優(yōu)勢?？梢哉f服務(wù)就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺?shù)母杏X!

什么是爺？就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕；當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；

這就是海底撈的服務(wù)，想你所想，急你所急，讓你感動；

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!

做企業(yè)，有時候必須好好想想你的競爭優(yōu)勢在哪？行業(yè)的痛點及機會點又在哪？4信任員工，充分放權(quán)

永遠不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務(wù)行業(yè)，好的服務(wù)一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思·卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的？只不過上次講的是酒店服務(wù)業(yè)，而這次講的是餐飲服務(wù)業(yè)。

其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(yè)充分信任這些員工，并放權(quán)。因為只有這樣，員工才能做到“我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應”、“我的到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創(chuàng)造出‘終生顧客’。

在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈送其它小物品的權(quán)力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

當然，在放權(quán)的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源于組織的信任及放權(quán)!5公平的競爭機制

什么樣的人最需要公平?弱勢群體!

因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像也一些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對于服務(wù)行業(yè)而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設(shè)問題也就解決了。

一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，人才機制建設(shè)至關(guān)重要，而人才機制建設(shè)中，如何創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境及公平的晉升標準很考驗企業(yè)的軟實力。6一個領(lǐng)袖，一個主義

在組織建設(shè)中，最成功的一定是政黨?？v觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領(lǐng)袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰(zhàn)斗力。對于商業(yè)組織而言，也需要這樣。

高效的執(zhí)行團隊絕對源于高度的思想統(tǒng)一，對領(lǐng)導者思想價值體系的高度認可，他說什么就信什么，然后把領(lǐng)袖意志落實到實處。

企業(yè)領(lǐng)袖都擅長把個人意志轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織意志

當然，這種絕對的權(quán)威有其崗位本身所賦予的權(quán)力之外，還在于領(lǐng)導者本人的魅力，比如切實的關(guān)心員工。在海底撈有一個不成文的企業(yè)文化，那就是：領(lǐng)導罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對于高知而言，我們是很難接受領(lǐng)導的打罵的，但對于這些服務(wù)人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關(guān)系理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發(fā)自內(nèi)心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數(shù)服務(wù)行業(yè)的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關(guān)系。

領(lǐng)袖的氣質(zhì)最關(guān)鍵的在于：以行踐言!

自問：你是這個企業(yè)的領(lǐng)袖嗎？你有領(lǐng)袖的魅力與氣質(zhì)嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？7傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適!

中國自古就是一個人情原鄉(xiāng)，講究的是人際關(guān)系，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產(chǎn)生的金融機構(gòu)票號，執(zhí)晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個舶來品，是工業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營管理實踐的產(chǎn)物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標準化而構(gòu)建的一整套企業(yè)管理體系。

對于現(xiàn)代的餐飲服務(wù)而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現(xiàn)代企業(yè)運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為只有標準化才能做到快速的復制擴張，以麥當勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認為海底撈危機重重的原因。因為當?shù)晟俚臅r候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務(wù)行業(yè)都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務(wù)連鎖企業(yè)的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務(wù)的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導致企業(yè)問題百出。

既然是一門藝術(shù)，那與生俱來的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對服務(wù)的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行復查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考核一個管理者對人的培養(yǎng)能力？這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現(xiàn)代管理二者的融合與創(chuàng)新。首先店長和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關(guān)系，這樣能保證服務(wù)品質(zhì)以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標和一些細分指標，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

又比如服務(wù)業(yè)常用的現(xiàn)場檢查、審核、和指導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經(jīng)驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創(chuàng)新。

在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術(shù)!8打造學習型組織

也許很多人會說服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，學習不學習無關(guān)重要，只要高效執(zhí)行即可。但是，高效執(zhí)行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學習。當然從根本上來說，打造學習型組織，不在于具體的學習方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

月刊，是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的經(jīng)驗總結(jié)，同時也應該是企業(yè)打造學習型組織的陣地，很多企業(yè)文化內(nèi)刊流于形式。

逼著管理層去學，經(jīng)常指定一些書給員工讀，還要求寫工作日記、學電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學，雖然沒有大學發(fā)的文憑，但有社會發(fā)的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

作為服務(wù)業(yè)，因為整體文化水平較低，越?jīng)]文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。9鼓勵創(chuàng)新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創(chuàng)造；一線的創(chuàng)新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創(chuàng)新；因為其創(chuàng)新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。

在海底撈，鼓勵創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵比物質(zhì)鼓勵作用更大。創(chuàng)新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠?qū)⒍够ㄒ淮涡苑殖?5塊的切割豆花工具、在門口等座區(qū)安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

第四篇：向海底撈學習服務(wù)心得體會

《向海底撈學習》讀后感向海底撈學習服務(wù)心得體會在拿到這本書之前，只是聽說過海底撈的服務(wù)很棒；員工對所從事的職業(yè)有強烈的認同感；精神面貌好、工作狀態(tài)、工作激情很高等等等等，但一直沒有直觀的感受，在仔細閱讀了《向海底撈學習》這本書之后，我受益匪淺。一個小小的海底撈、從無到有，從小到大，從一文不名到聲名鵲起，他們靠的不僅僅是他們的服務(wù)，他們的團隊精神，還有他們對管理的獨到理解。在此我將其中值得我們學習的地方分享如下：

一、向海底撈學習服務(wù)細則：如何才能讓顧客把辛辛苦苦掙來的錢心甘情愿地掏出來，海底撈人悟透了其中的精髓，他們明白服務(wù)有著無形而巨大的價值，能夠讓顧客更滿意，使顧客感動，讓產(chǎn)品增值，為企業(yè)創(chuàng)造無形的利潤，很多人去海底撈吃飯，不是由于它的美味不可代替，而是它的服務(wù)。而象我們酒店行業(yè)的生存與贏利主要靠兩個支柱：一是出品，二是服務(wù)。出品是形，服務(wù)是魂。海底撈的張總認為，當時之所以能讓顧客成為自己的忠實顧客，全靠自己的服務(wù)態(tài)度。當顧客需要服務(wù)的時候，盡量速度快一些；當顧客不滿意的時候，就多賠點笑臉，只要有真誠的服務(wù)、有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就不愁抓不住顧客的心。海底撈跟我們一樣，所在的產(chǎn)業(yè)一點都不酷，就是火鍋，既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，而是一個普普通通、技術(shù)含量不高的餐飲民營企業(yè)，海底撈的經(jīng)營方式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開、客人一桌一桌抓，到了海底撈就有一種家的感覺，這種感覺不止是源于火鍋本身，更多的是來自海底撈人家的服務(wù)。另外海底撈不規(guī)定象“八顆牙的微笑”一樣的微笑，而是‘激情+滿足感==快樂’，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作中。

二、向海底撈學習管理智慧。管理者也是有級別之分的：四流的管理者，自己全干，下屬沒事干；三流的管理者，自己干下屬干，自己不干，下屬也不干；二流的管理者，自己不干，全讓下屬干；一流的管理者，自己不干，下屬拼命干。海底撈張總的管理智慧，看似草根其實卻融合了儒家之仁----員工在公司找到自尊，法家之術(shù)---管理者在公司中強勢而富有權(quán)謀，道家之無為----給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。海底撈要求管理層邁開雙腿，管理落地生根，走動式管理目的不在于走動，而在于發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。將復雜的事情簡單化，將簡單的事情細節(jié)化，成就了今天的海底撈，企業(yè)不能沒有制度，也不能有太多的制度，關(guān)鍵是就事論事地尋找最簡單的方法，用最快捷的速度最有效地解決話題，一個電話能解決的問題，不要集中開會；開小會能夠解決的問題，不要開大會；口頭能夠解決的事情不要書面。

三、向海底撈學習團隊精神。我們要學習海底撈，打造團隊的凝聚力，打造團隊的粘合力，讓團隊成員相互幫助，各顯神通；打造團隊的影響力，讓榜樣拉著團隊跑；打造團隊的學習能力，讓團隊永遠增值。而對于團隊而言，什么最重要，答案很簡單：協(xié)同。團隊的協(xié)同力越大，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)也就也有活力。在我們團隊當中也存在著一些問題，缺乏有效的溝通、員工之間的明爭暗斗、各掃門前雪??，而海底撈有一套完善的晉升機制，企業(yè)為每一位員工都規(guī)劃好了美好的職業(yè)前景，只要是誠實、勤奮的員工，就一定會被企業(yè)重視，其次，海底撈有完善的激勵機制，所有員工只要提出對企業(yè)有利的建議，都會得到物質(zhì)和精神嘉獎。另外，海底撈團隊領(lǐng)導者首先要帶頭鼓勵合作，提倡大家相互幫助，比如同時照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬說：“您好，辛苦了！”，對方要說，“收到謝謝”。海底撈善用榜樣激勵團隊成員，因為榜樣是人的行動的參照，管理者最難的事，就是幫員工樹立信心，要讓員工知道所做的事是有希望的?？赐赀@本書，感覺到海底撈值得我們學習和借鑒的地方太多了，海底撈是一家了不起的企業(yè)，張勇是一位了不起的企業(yè)家，海底撈所呈現(xiàn)的員工與企業(yè)的這種家與家人似的溫情關(guān)系。海底撈這家餐飲企業(yè)不需要核心技術(shù)，就是靠著快樂員工創(chuàng)造出快樂生活，就像海底撈企業(yè)文化就十二字真經(jīng)：平等、尊重、信任、分享、快樂、幸福，其次就是致力于將“雙手改變命運”的價值觀變成現(xiàn)實。所以，我們管理者今后要用誠心、貼心和細心，換來員工的舒心、安心和放心。海底撈的員工工作熱情依然很高，他們發(fā)自肺腑的笑著干活，我們要學習海底撈的“快樂哲學”，快樂使員工和公司都充滿活力、激情四射。

第五篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟的時候。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產(chǎn)，另一個是自働化。準時化生產(chǎn)是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”?！皟P”這個字其實是豐田在做企業(yè)管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關(guān)注。我認為任何行業(yè)都有自己的特點，而找準自己行業(yè)的特點是每個企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、