第一篇：海底撈讀后感

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責(zé)任和權(quán)力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地預(yù)測顧客需求并隨機(jī)應(yīng)變地用細(xì)心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態(tài)”服務(wù)后面有強(qiáng)大健全的系統(tǒng)做支撐，并不僅僅是光靠“變態(tài)”服務(wù)打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態(tài)”的服務(wù)，不少人會認(rèn)為海底撈是靠此打天下的，實(shí)際不然，這只是一個表面現(xiàn)象。在其“變態(tài)”的服務(wù)背后有個強(qiáng)大的系統(tǒng)，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，任何優(yōu)秀的企業(yè)都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續(xù)優(yōu)秀，是因?yàn)槠涓鱾€環(huán)節(jié)做得都很嚴(yán)密至少是比較嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣甚緊。譬如，“變態(tài)”的服務(wù)怎么做，怎么能夠讓員工尤其是一線服務(wù)員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來并為其提供超越期望的服務(wù)？海底撈的系統(tǒng)做到了真正以員工幸福為出發(fā)點(diǎn)，做到了讓員工始終有一種強(qiáng)烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態(tài)度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發(fā)點(diǎn)。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)，把員工當(dāng)做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業(yè)大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創(chuàng)造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當(dāng)作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權(quán)力、給員工提供改變命運(yùn)的平臺，把員工工作的積極性從內(nèi)心深處調(diào)動起來了。

三、海底撈的充分授權(quán)是一個看似簡單其實(shí)相當(dāng)復(fù)雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權(quán)，這實(shí)際上是一個復(fù)雜的問題。因?yàn)?，?quán)力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數(shù)人的濫用，得不到有效的制止，也會形成風(fēng)氣。我們需要在對員工有充分認(rèn)識、能夠做到管理者對權(quán)力的使用心知肚明、監(jiān)督檢查體系都相對到位的前提下才可以授權(quán)，當(dāng)然對于為了顧客滿意而發(fā)生在服務(wù)顧客現(xiàn)場的情況，我們應(yīng)該給予服務(wù)員一定的決策空間和適當(dāng)?shù)臋?quán)限，最好讓服務(wù)員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因?yàn)榻薪?jīng)理解決問題造成顧客的進(jìn)一步不滿。

四、海底撈的監(jiān)督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑒。

監(jiān)督不是管理，好的管理一定是激勵為主，監(jiān)督為輔。但是，權(quán)力沒有監(jiān)督一定會被濫用，制度流程沒有檢查一定會流于形式，績效沒有考核一定會形如虛設(shè)。如何監(jiān)督、檢查、考核，我們餐飲業(yè)不能全靠定量，應(yīng)該適當(dāng)考慮定性。譬如，顧客滿意度可通過定性指標(biāo)評價(jià)，相關(guān)負(fù)責(zé)人可面對面向顧客了解；創(chuàng)新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也可以參考海底撈的指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚(yáng)員工個性、激勵全員創(chuàng)新兩方面的權(quán)衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設(shè)計(jì)好，必須是邊干邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實(shí)行差異化服務(wù)。不過，現(xiàn)階段我們需要一套完整的餐館標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度，因此我們正在做的系統(tǒng)應(yīng)該全面規(guī)范各個部門、各個環(huán)節(jié)的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程。但是好的服務(wù)是沒法標(biāo)準(zhǔn)化的，因此在服務(wù)的具體內(nèi)容和服務(wù)方式上應(yīng)該給一線員工適當(dāng)?shù)目臻g，只要真正是為了顧客滿意，我們應(yīng)鼓勵員工在流程的基礎(chǔ)上改進(jìn)、創(chuàng)新思路和做法，并對相關(guān)細(xì)節(jié)的規(guī)定大膽提議改進(jìn)。

另外，我們一直在推行的創(chuàng)新是否可以變個說法或者說變個思路。海底撈并不刻意推行創(chuàng)新，只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了，更何況創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的。實(shí)際上，我們不少員工可能認(rèn)為創(chuàng)新這個詞太大，離自己太遠(yuǎn)，因此我考慮我們應(yīng)廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面細(xì)節(jié)上的不足，公司收集到信息后一定要及時(shí)反饋。

六、海底撈員工的超強(qiáng)執(zhí)行力應(yīng)該也是其超越同行很重要的一方面。海底撈員工能把張勇當(dāng)“神”，對他的話不折不扣地執(zhí)行，這一點(diǎn)無疑是非常重要的。如何能夠提高員工的執(zhí)行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰(zhàn)略。

七、海底撈師帶徒式的發(fā)展方式應(yīng)該不是一個特別好的方式，不具有可持續(xù)性。

師帶徒式的發(fā)展優(yōu)點(diǎn)是能夠傳神并且簡單，我們在短期內(nèi)可以適當(dāng)考慮這種方式，實(shí)行誰培養(yǎng)的人誰管理的方式，“誰的能力強(qiáng)，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵公司的干部培養(yǎng)，為公司的短期發(fā)展注入活力。同時(shí)，我們應(yīng)明確這種制度的弊端，因?yàn)閹熗絺鬟f容易走形，每個徒弟學(xué)到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們要在在師帶徒式的發(fā)展方式下完善制度和流程，盡量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式形成標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，這才是長遠(yuǎn)發(fā)展之計(jì)。

八、“員工也是顧客”，我們應(yīng)該怎樣來落實(shí)這一點(diǎn)？

員工是我們的內(nèi)部顧客，公司應(yīng)該形成倒金字塔結(jié)構(gòu)，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務(wù)，每個工作的下游員工就應(yīng)該是上游員工的顧客，一級服務(wù)一級，每一級都應(yīng)該以追求“顧客”滿意度為目標(biāo)，老板也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運(yùn)的文化是值得我們深思和學(xué)習(xí)的。

我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運(yùn)”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業(yè)發(fā)展方向和希望，有沒有讓員工感到強(qiáng)烈的幸福感和自豪感。

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財(cái)富

——《海底撈你學(xué)不會》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實(shí)上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學(xué)不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實(shí)讓人學(xué)不會??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個讓同行們爭先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，另一個是自働化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是完成訂單，減少時(shí)間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時(shí)候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”?！皟P”這個字其實(shí)是豐田在做企業(yè)管理的時(shí)候特定的一個漢字。這個字是有運(yùn)動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點(diǎn)以及海底撈把這個特點(diǎn)抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點(diǎn)是每個企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點(diǎn)。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當(dāng)下面對的怎樣提升競爭力的問題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈讀后感

《海底撈你學(xué)不會》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學(xué)不會》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個究竟的沖動。起初的兩個疑問是：為什么要學(xué)海底撈？怎么可能學(xué)不會？帶著這兩個疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進(jìn)，我覺得看海底撈的案例應(yīng)該站在三個角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經(jīng)營管理的角度來講，海底撈文化的實(shí)質(zhì)是充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁精神。極少極少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有與員工共享企業(yè)進(jìn)步的勝利成果的氣度。我想不管在那個企業(yè)，能讓員工堅(jiān)信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會揭盡全力去工作。當(dāng)今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領(lǐng)導(dǎo)如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發(fā)展壯大中得到實(shí)惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在了一起，員工就會堅(jiān)信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻(xiàn)。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實(shí)話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態(tài)”服務(wù)，但是這也體現(xiàn)了海底撈員工的素質(zhì)，他們那種發(fā)自內(nèi)心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權(quán)利，他們良好的服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創(chuàng)新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會再去么？我相信每個人心里都已經(jīng)有了答案。無論海底撈的服務(wù)是“變態(tài)”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認(rèn)可，總有被認(rèn)可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸?！?。

回到開始的問題，為什么要學(xué)海底撈？因?yàn)楹５讚频某晒κ敲總€企業(yè)都向往的，因?yàn)楹５讚频墓芾頇C(jī)制是獨(dú)特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學(xué)不會？因?yàn)楣芾硎且婚T藝術(shù)，管理是買不來、教不會、學(xué)不到的，管理必須要管理者在實(shí)踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業(yè)的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學(xué)院：2011級工商管理學(xué)院

學(xué)號：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發(fā)自內(nèi)心的佩服海底撈的創(chuàng)始人、員工和它那無法復(fù)制的企業(yè)文化。

我認(rèn)為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現(xiàn)在它對窮苦勞動人民承諾“只要有能力，不管你是哪個階層都能掙著錢，都有官當(dāng)”。在這里，海底撈承認(rèn)并實(shí)施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對掙錢的，又走在社會低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當(dāng)然會努力，努力，更努力的做。因?yàn)樗麄冎涝谶@兒干得好的話，就可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對海底撈的認(rèn)知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時(shí)間要讀一本書的規(guī)定，這讓文化程度低又沒有機(jī)會接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領(lǐng)導(dǎo)者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會允許他的員工能行駛他們的權(quán)利也不會很在意普通員工近期的學(xué)習(xí)狀況，可見海底撈的老總張勇對員工是多么的信任，不過這種信任也是他認(rèn)認(rèn)真真對待員工，為員工著想所換來的。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人-----張勇，他確實(shí)有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對他直系下屬，很信任。當(dāng)他的下屬盤店時(shí)受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結(jié)果，就當(dāng)是錢買經(jīng)驗(yàn)了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因?yàn)樗o了他們發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我的權(quán)利?？梢哉f做餐飲業(yè)的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關(guān)懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當(dāng)靠山，他們成功的光環(huán)也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當(dāng)看到別人這樣時(shí)，大多數(shù)不成功的人都會嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現(xiàn)在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當(dāng)然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業(yè)很苦，很累，又沒有屬于自己的時(shí)間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實(shí)實(shí)的做本份的事情。這是因?yàn)槭裁茨?，因?yàn)樗莱錾碡毢譀]有后臺，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質(zhì)。

最不人性化方面表現(xiàn)在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業(yè)客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動量比其他服務(wù)員多1.5倍。用數(shù)學(xué)的角度來看多這么些倍補(bǔ)算不什么，可對他們來說就得付出很大的體力。這樣的結(jié)果就是他們提前預(yù)支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時(shí)，他們卻要遭受長期職業(yè)病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時(shí)間工作，沒有享受他們應(yīng)該享受的生活，沒有體會到在他們那個年紀(jì)應(yīng)該做的事和應(yīng)該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻(xiàn)給了海底撈，對此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創(chuàng)新之處就是每個月還給領(lǐng)班以上的員工父母們發(fā)一份工資。錢不多，按照不同干部的等級，每月也就幾百元。就這一點(diǎn)，說得不好聽但我感覺很恰當(dāng)?shù)囊痪湓捠恰扒苜\先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時(shí)又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規(guī)定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實(shí)是補(bǔ)償），小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬?！?/p>

反正，海底撈算是餐飲業(yè)一個無人能模仿的企業(yè)，這不僅僅是一個簡單的企業(yè)，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復(fù)制的嗎？答案當(dāng)然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創(chuàng)新？與眾不同就是創(chuàng)新。因此海底撈的“把人當(dāng)人對待”，就是創(chuàng)新！

社會的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個行業(yè)都有數(shù)量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數(shù)量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報(bào)不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權(quán)。信任和授權(quán)是誰都少不了誰的的一個整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權(quán)；老板授權(quán)員工，因?yàn)樾湃?。因?yàn)樾湃味腋＃驗(yàn)槭跈?quán)而有成就感。二是三條獨(dú)特的晉升途徑。學(xué)歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務(wù)好了，你就能有晉升的機(jī)會。這就是希望就是曙光，就是看到職業(yè)發(fā)展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經(jīng)營一個企業(yè)；而是每時(shí)每刻都在想怎么讓海底撈這個家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運(yùn)、堅(jiān)持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個社會的法則鐵規(guī)了，少了它們，任何人或者企業(yè)都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現(xiàn)在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環(huán)境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點(diǎn)好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅(jiān)決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個理智的瘋子。

什么是職業(yè)精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現(xiàn)在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務(wù)，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務(wù)好了，很簡單，把服務(wù)的心態(tài)降到伺候的心態(tài)就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業(yè)發(fā)展到一定的程度后都會有一定的瓶頸或者危機(jī)；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現(xiàn)，還有一個企業(yè)發(fā)展到一定程度需要流程和制度來使之正規(guī)化等等這些都在和海底撈前期的發(fā)展模式進(jìn)行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機(jī)來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。

海底撈你學(xué)不會，為什么學(xué)不會？

書上說，管理是一種藝術(shù)，是藝術(shù)就有獨(dú)創(chuàng)性，僅靠模仿是不能成功的。學(xué)得到它的方法卻學(xué)不到它的執(zhí)行能力，這就是為什么海底撈學(xué)不會。

其實(shí)，海底撈不用學(xué)會，因?yàn)閷W(xué)會了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會、學(xué)不到的，管理必須要管理者在實(shí)踐中自己悟。一句話，自己企業(yè)的病，只能自己治。

海底撈教會我：人做事一定要先用心，后動腦；心指揮腦。

當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦才能創(chuàng)造；當(dāng)心理沒負(fù)擔(dān)時(shí)，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。