第一篇：EMBA經(jīng)典案例首都機(jī)場(chǎng)向海底撈學(xué)習(xí)

首都機(jī)場(chǎng)向“海底撈”火鍋店學(xué)習(xí)是想提高服務(wù)水平，但其內(nèi)部有二十多個(gè)獨(dú)立單位，一些經(jīng)驗(yàn)很難直接照搬。

今年四月，我們?cè)谥形陌娴摹豆飞虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇關(guān)于海底撈火鍋店的案例，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個(gè)誰(shuí)都能 做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰(shuí)都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過(guò)的服務(wù)員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機(jī)場(chǎng)管理部門(mén)看到這篇文章后，特意請(qǐng)我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)水平。接到他們的邀請(qǐng)，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是 個(gè)完全充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，機(jī)場(chǎng)可是個(gè)絕對(duì)壟斷行業(yè)。首都機(jī)場(chǎng)向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場(chǎng)要提高服務(wù)質(zhì)量的 煞費(fèi)苦心和決心。然而，怎么講這個(gè)課一直沒(méi)想好。

七月份我從韓國(guó)首爾回北京時(shí)，首都機(jī)場(chǎng)的人約我在機(jī)場(chǎng)見(jiàn)面再詳談講課的事。因?yàn)槟X袋想著給機(jī)場(chǎng)講課，下了飛機(jī)對(duì)首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)就格外留意。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來(lái)的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場(chǎng)講課的開(kāi)場(chǎng)白。

抵達(dá)第三候機(jī)樓（T3）的國(guó)際旅客，下飛機(jī)后首先要先坐3分鐘的有軌電車(chē)（機(jī)場(chǎng)人員稱(chēng)它為捷運(yùn)車(chē)），才能到達(dá)辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國(guó)際 旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運(yùn)車(chē)，才能到等候飛機(jī)起飛的區(qū)域。所以這個(gè)捷運(yùn)車(chē)，三分鐘一趟，來(lái)的時(shí)候送上飛機(jī)的旅客，回去的時(shí)候接我們這些下飛 機(jī)的旅客。

捷運(yùn)車(chē)兩邊的門(mén)像地鐵一樣都能打開(kāi)，但同地鐵不一樣的是，上下車(chē)旅客要走在不同方向的門(mén)。車(chē)停在接旅客的站臺(tái)時(shí)，下飛機(jī)的旅客要先等著，等車(chē)的另外一邊的門(mén)打開(kāi)，里面上飛機(jī)的旅客下去后，那邊門(mén)關(guān)上，我們這邊的門(mén)才打開(kāi)，輪到下飛機(jī)的旅客上車(chē)。

就在我們看著那些上飛機(jī)的旅客魚(yú)貫而出時(shí)，一個(gè)跟那些旅客同車(chē)廂來(lái)的工作人員，看到車(chē)廂地上有兩張紙片，他開(kāi)始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒(méi)明白他要干 什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕?chē)門(mén)。哦，他原來(lái)是在清潔車(chē)廂！再踢另外一張，沒(méi)有踢出。在所有首爾飛來(lái)的旅客眾目睽睽下，他又來(lái)一腳，紙飄了一 下，還是沒(méi)有被踢出。當(dāng)他還想再踢時(shí)，車(chē)門(mén)已關(guān)上了，我們這邊的車(chē)門(mén)打開(kāi)了。我們開(kāi)始上車(chē)，他只能放棄了他沒(méi)完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運(yùn)車(chē)停下來(lái)，當(dāng)我們下車(chē)后，我回過(guò)頭看著他，他又開(kāi)始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺(tái)上。門(mén)又關(guān)上了，又一撥旅客們上來(lái)了，他隨著他們又去做清潔了。

據(jù)說(shuō)首都機(jī)場(chǎng)的T3，是目前世界單體最大和設(shè)備最先進(jìn)的候機(jī)樓?？吹侥翘諌?mèng)幻般的設(shè)計(jì)，真讓人為中國(guó)驕傲！可是剛 才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個(gè)綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場(chǎng)清潔工作的南韓旅客有什么反應(yīng)。兩個(gè)商人裝束的南 韓人邊看那個(gè)清潔工，邊用韓語(yǔ)低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見(jiàn)慣的平靜，似乎是在說(shuō)：“It is China。”

每次在國(guó)外逛商店看到同樣尺寸的中國(guó)彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價(jià)錢(qián)差那么大，讓我也不太敢買(mǎi)中國(guó)電視，總覺(jué)得 便宜沒(méi)好貨。我同一位TCL的朋友曾認(rèn)真討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說(shuō)，電視機(jī)制造是成熟技術(shù)，我們的質(zhì)量同他們絕對(duì)沒(méi)有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質(zhì)量和價(jià)錢(qián)的問(wèn)題，還有民族背景。

記得一個(gè)在東北開(kāi)飯館的韓國(guó)朋友曾跟我直言不諱地說(shuō)：韓國(guó)清潔工人擦地時(shí)眼睛總是盯著 地面，中國(guó)清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國(guó)員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國(guó)員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認(rèn)為這才是南韓產(chǎn)品質(zhì)量比 中國(guó)強(qiáng)的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當(dāng)然，按日本人的標(biāo)準(zhǔn)，我們韓國(guó)人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國(guó)人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說(shuō)，你不能以偏概全，香港、臺(tái)灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國(guó)的差！

可是那位喝多了點(diǎn)的南韓人，依然不饒地說(shuō)：“我講的是平均水平，你到南韓農(nóng)村的餐館洗手間看看，再到中國(guó)農(nóng)村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說(shuō)：“南韓那么小，當(dāng)然能平均?？墒侵袊?guó)這么大，怎么能平均？！”

首都機(jī)場(chǎng)顯然不能請(qǐng)韓國(guó)人和日本人來(lái)做清潔。我們只能矬子里拔大個(gè)，在不平均的中國(guó)，請(qǐng)更勝任清潔工作的人來(lái)做這項(xiàng)工作。

于是，我給首都機(jī)場(chǎng)提了如下改進(jìn)服務(wù)水平的建議。

我說(shuō)，從那個(gè)腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應(yīng)該是個(gè)城里人，很可能還是個(gè)北京城里人，因?yàn)樗斜本┏抢锶四欠N特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨(dú)生子女政策的產(chǎn)物。一個(gè)八十年代后北京城里的獨(dú)子，他一出生嘴里就應(yīng)該含著把金鑰匙。為什么？因?yàn)樗凶⒍ㄖ辽僖袃商妆本┳》浚核改笗?huì)給他留一套，父母的父母?jìng)冎辽?還會(huì)給留他一套，這還沒(méi)算他太太的父母和父母的父母?jìng)?。在北京城里有兩套住房意味著什么？意味著一個(gè)人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋 頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調(diào)和不體面的工作，同時(shí)還指望他能像日本人和韓國(guó)人那樣敬業(yè)，那無(wú)疑是讓鐵樹(shù)開(kāi)花！

所以對(duì)這樣的崗位，我建議為了國(guó)門(mén)的面子，為了中國(guó)產(chǎn)品的民族形象，還是別用北京人啦！有人會(huì)說(shuō)，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機(jī)場(chǎng)是全中國(guó)的機(jī)場(chǎng)，中國(guó)這么大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對(duì)愿意做清潔的人來(lái)給國(guó)門(mén)掃地？

我接著說(shuō)，怎么向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農(nóng)村來(lái)的，四川人的服務(wù)意識(shí)是北京人學(xué)不來(lái)的!不僅如此，我還 建議首都機(jī)場(chǎng)不僅要請(qǐng)四川的年輕農(nóng)民，更要請(qǐng)年齡較大的，比如四五十歲的四川農(nóng)民。因?yàn)檫@樣枯燥單調(diào)的工作，即使是農(nóng)村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽(tīng)課者們的聚精會(huì)神，我越講越興奮！我說(shuō)即是來(lái)自農(nóng)村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內(nèi)容盡量豐富，否則三分鐘過(guò)去，三分鐘回去，包括上下 車(chē)時(shí)間，每個(gè)小時(shí)至少要15次，八小時(shí)120次，是人都會(huì)暈的。所以應(yīng)該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車(chē)等其他簡(jiǎn)單勞動(dòng)調(diào)換工作，以增加工作趣味 性……

講完課，首都機(jī)場(chǎng)的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時(shí)，一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：黃老師，我們首都機(jī)場(chǎng)是個(gè)小“聯(lián)合國(guó)”，有二十多個(gè)獨(dú)立單位。那個(gè)捷運(yùn)車(chē)是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和維修。很多國(guó)內(nèi)員工都是有關(guān)單位介紹進(jìn)去的，沒(méi)辦法換成四川農(nóng)村人！

第二篇：EMBA經(jīng)典案例-海底撈

“海底撈”的管理智慧（作者:黃鐵鷹、梁鈞平、潘洋/發(fā)表于:2009-04-02）

在過(guò)去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿(mǎn)激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了4張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省市開(kāi)了30多家店，張勇成了6,000多名員工的董事長(zhǎng)。張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石?？腿说男枨笪寤ò碎T(mén)，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。

大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力？心理學(xué)家的研究證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家？答案很簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，可以免費(fèi)上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問(wèn)題。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。200萬(wàn)元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理，而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。海底撈知道，要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺(jué)公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些大孩子般的年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)營(yíng)業(yè)額。沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱(chēng)為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。

在過(guò)去兩年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底當(dāng)服務(wù)員”，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低。勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。本篇中國(guó)特稿卻告訴我們，即使在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿(mǎn)激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

北京是中國(guó)的政治文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚(yú)、港式海鮮。。競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過(guò)三年。

2004年2月，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的四川火鍋店也進(jìn)京湊熱鬧來(lái)了。起初，他就像所有新店一樣根本沒(méi)有引起業(yè)界的注意，人們對(duì)不知死活的新進(jìn)入者已經(jīng)司空見(jiàn)慣?？蓻](méi)過(guò)多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門(mén)外，三伏天既然有食客排長(zhǎng)隊(duì)！

要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá)30多度。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時(shí)要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著?？墒沁@家店居然還要“翻臺(tái)”，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。這個(gè)奇跡的締造者就是---海底撈。

海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招數(shù)贏得“見(jiàn)多識(shí)廣”的首都火鍋愛(ài)好者的青睞？問(wèn)那些三伏天在門(mén)外排隊(duì)的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？

“這里的服務(wù)很“變態(tài)”。在這里等著有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤(pán)和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費(fèi)啊！” “這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布，頭發(fā)長(zhǎng)的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專(zhuān)門(mén)包手機(jī)的塑料套?！?/p>

“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買(mǎi)藥。感覺(jué)像在家里一樣?！?/p>

僅憑這些，就能在北京站住腳？開(kāi)餐館的人都說(shuō)，開(kāi)一間店容易，開(kāi)二家店難，開(kāi)三間店不死才算有本事。有人滿(mǎn)心疑惑，有人等著看戲。很快海底撈第二間店開(kāi)業(yè)了，同樣火爆，第三間店、第四間店。。短短四年、海底撈一口氣在北京開(kāi)出了11間店，而且沒(méi)有一間加盟店。

俗話說(shuō)，外行看熱鬧，內(nèi)行看門(mén)道。2006年，百勝中國(guó)公司將年會(huì)聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說(shuō)這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開(kāi)遍全球，而當(dāng)時(shí)海底撈總共不過(guò)20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說(shuō)：“這簡(jiǎn)直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)”。次日，在百勝中國(guó)年會(huì)上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時(shí)，被這些“大象學(xué)生”追問(wèn)了整整三個(gè)小時(shí)。

這些都吸引了我們的研究興趣。在過(guò)去的一年里，我們對(duì)海底撈各個(gè)級(jí)別的管理人員進(jìn)行了深入訪談，列席該公司的管理例會(huì)，安排研究助理進(jìn)店當(dāng)了一個(gè)星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實(shí)一些關(guān)鍵問(wèn)題。我們還拿了北京另外幾家餐飲進(jìn)行參照研究，以此發(fā)掘海底撈的獨(dú)特的管理智慧。用心創(chuàng)造差異化

1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡(jiǎn)陽(yáng)支起了四張桌子，利用業(yè)余時(shí)間賣(mài)起了麻辣燙?！拔也粫?huì)裝修、不會(huì)炒料，店址選在了街的背面，剛開(kāi)始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快點(diǎn)，有什么不滿(mǎn)意多陪笑臉。剛開(kāi)張時(shí)，不知道竅門(mén)，經(jīng)常出錯(cuò)，為了讓顧客滿(mǎn)意，送的比賣(mài)的還多?！睆堄禄貞浀溃敖Y(jié)果大家都說(shuō)我的東西不好吃，卻又都愿意過(guò)來(lái)?！卑肽晗聛?lái)，一毛錢(qián)一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬(wàn)塊錢(qián)。這家麻辣燙就是海底撈的前身。

“客人吃得開(kāi)心，就會(huì)夸你味道好，但要是覺(jué)得你態(tài)度冷淡，就會(huì)說(shuō)很難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識(shí)到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因?yàn)榕c眾不同的服務(wù)很快紅起來(lái)。

1999年的一天，張勇的火鍋店來(lái)了一位西安人，覺(jué)得味道很好，吃完后對(duì)張勇說(shuō)：“到西安開(kāi)一家吧，西安人愛(ài)吃火鍋的很多?！睆堄戮瓦@樣開(kāi)了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過(guò)去，海底撈在全國(guó)6個(gè)省開(kāi)了30多家店，擁有6000多名員工。

張勇從麻辣燙和第一個(gè)火鍋店的經(jīng)營(yíng)中悟出，火鍋生意不同于其它生意，在這里每個(gè)客人都是半個(gè)大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實(shí)際上已經(jīng)分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點(diǎn)、價(jià)錢(qián)和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。

管理真是一門(mén)實(shí)踐的藝術(shù)，沒(méi)讀過(guò)大學(xué)，沒(méi)受過(guò)任何管理教育的張勇，在根本不知道競(jìng)爭(zhēng)差異化是何物時(shí)，竟在偏僻的四川簡(jiǎn)陽(yáng)創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個(gè)戰(zhàn)略成功灌輸?shù)剿幸痪€員工。

怎么才能讓顧客體會(huì)到差異？就是要超出客人的期望，讓人們?cè)诤５讚葡硎茉谄渌疱伒晗硎懿坏降姆?wù)。要做到這點(diǎn)不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個(gè)客人的喜好提供創(chuàng)造性的個(gè)性服務(wù)。從洗菜、點(diǎn)菜、傳菜、做火鍋底料、帶客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過(guò)火鍋店每一個(gè)崗位的張勇深知，客人的需求五花八門(mén)，單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗麄兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位---大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。這是最虧本的生意，因?yàn)槿说碾p手是最劣等的機(jī)器，論力氣和每個(gè)動(dòng)作之間的偏差，根本比不過(guò)機(jī)械。人最值錢(qián)的是大腦，因?yàn)樗袆?chuàng)造力。

服務(wù)的目的是讓顧客滿(mǎn)意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都要不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費(fèi)的酸梅湯，能不能讓他免費(fèi)喝一碗本該收費(fèi)的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿(mǎn)意不可能完全考標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場(chǎng)靠自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒(méi)有規(guī)定的問(wèn)題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外面給他買(mǎi)？

腦在什么情況下才能去創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能想自己一樣的服務(wù)就變成了張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。

把員工當(dāng)成家人

可是，如何讓服務(wù)員也想自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會(huì)把心放在工作上。為什么？一個(gè)家庭不可能每個(gè)人都是家長(zhǎng)，但不妨礙大家都對(duì)這個(gè)家盡可能作出最大的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)家庭成員的心都在家里。

那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺(jué)得這簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單：把員工當(dāng)成家里人。

如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住地下室嗎?不會(huì)?？墒呛芏啾本┎宛^的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點(diǎn)，因?yàn)楸本┙煌ㄌ珡?fù)雜，服務(wù)員工作時(shí)間太長(zhǎng)。

如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來(lái)北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會(huì)走丟；不懂規(guī)矩，會(huì)遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過(guò)紅綠燈......我們?cè)诓稍L時(shí)，海底撈員工驕傲地說(shuō)：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過(guò)服務(wù)員的張勇知道：服務(wù)員的工作表面看起來(lái)不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢來(lái)打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個(gè)也安排好，她們不可能一門(mén)心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了寄宿學(xué)校，因?yàn)楹５讚迫种坏膯T工來(lái)自四川。

海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰(shuí)不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來(lái)的錢(qián)讓這些父母的臉上有光彩。中國(guó)人含蓄，中國(guó)的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說(shuō)，卻說(shuō)：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。

如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒(méi)有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專(zhuān)家大跌眼鏡——鼓勵(lì)夫妻同時(shí)在海底撈工作，而且提供有公司補(bǔ)貼的夫妻房。

海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來(lái)越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對(duì)，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因?yàn)樗兰胰酥g不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會(huì)學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無(wú)師自通的海底撈又勝了一籌。把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買(mǎi)菜，你還會(huì)派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會(huì)。所以，海底撈200萬(wàn)元一下的開(kāi)支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無(wú)親無(wú)故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬(wàn)元，30萬(wàn)元以下各店店長(zhǎng)就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)。

如果說(shuō)張勇對(duì)管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對(duì)一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)利起碼要經(jīng)理才會(huì)有。

聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)利。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對(duì)服務(wù)不滿(mǎn)意，還得通過(guò)經(jīng)理來(lái)解決，這只會(huì)使顧客更加不滿(mǎn)，因此把解決問(wèn)題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶(hù)的不滿(mǎn)意。

當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個(gè)由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說(shuō)：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來(lái)了?！比绻闶呛５讚频耐校胂肟?，你怎么跟這6000個(gè)總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競(jìng)爭(zhēng)？

尊敬希望和公平

有人會(huì)問(wèn)：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個(gè)人利益？這種情況確實(shí)發(fā)生過(guò)，只不過(guò)極少，而且那些員工做第二次的時(shí)候就被查處開(kāi)除了。

兩個(gè)因素決定海底撈一線員工不會(huì)濫用免單權(quán)。

第一，管理層除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長(zhǎng)的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒(méi)有親自服務(wù)過(guò)客人，就不會(huì)知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)，就是從門(mén)童、服務(wù)員一路做起來(lái)的。至今他還驕傲地說(shuō)，我是超一流服務(wù)員，可以一個(gè)人同時(shí)照顧4張臺(tái)。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時(shí)候必須用免單的方式才能讓客人滿(mǎn)意。因此，作弊的人怎能騙過(guò)他們？

第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩者誰(shuí)占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。

孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來(lái)呵護(hù)。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個(gè)工作，又感激這個(gè)公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對(duì)你的看法，你愿意用幾百元錢(qián)去交換它們嗎？如果對(duì)員工連這樣的信任都沒(méi)有，你怎么能期望員工把心給你？

當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來(lái)的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線----新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工---領(lǐng)班---大堂經(jīng)理---店經(jīng)理---區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理；

技術(shù)線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——?jiǎng)谀T工——功勛員工

后勤線——新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會(huì)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部等。

學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒(méi)上過(guò)大學(xué)的農(nóng)民工心里打開(kāi)了一扇亮堂堂的窗戶(hù)：只要努力，我的人生就有希望。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，袁華強(qiáng)就是一個(gè)很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門(mén)童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說(shuō)：“只要正直、勤奮、誠(chéng)實(shí)，每個(gè)海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！边@樣的事例確實(shí)不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個(gè)店店長(zhǎng)王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨(dú)立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。他們不曾讀過(guò)大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。

沒(méi)有管理才能的員工，通過(guò)任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。不要忽視一個(gè)掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂(lè)呵呵的，那是對(duì)所有員工都是一個(gè)激勵(lì)和教育。不僅如此，他還會(huì)不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬(wàn)不要以為，讓一個(gè)中國(guó)餐館的洗手間一年365天沒(méi)有異味是一件容易的事。

人是群居動(dòng)物，天生追求公平。幸福與否主要來(lái)自和同類(lèi)的對(duì)比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對(duì)大家呼來(lái)呼去，一個(gè)同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎(jiǎng)金，剛來(lái)的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理。。員工一定不會(huì)感到幸福。

人不幸福，對(duì)別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對(duì)客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人覺(jué)得公平。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因?yàn)楣芾碚咭菦](méi)有做過(guò)服務(wù)員，再換位思考也是近臺(tái)看戲?？磻虻哪呐率瞧庇眩膊荒芡耆w會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)服務(wù)員都讓客人覺(jué)得他們?cè)诒M心盡力的服務(wù)，高高興興的工作。比如，有的服務(wù)員不善言語(yǔ)，但她可以一溜小跑的給客人買(mǎi)煙；有的服務(wù)員喜歡說(shuō)話，他可以陪客人海闊天空，這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來(lái)，因?yàn)樗竺總€(gè)服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費(fèi)電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會(huì)發(fā)現(xiàn)——形似神離，因?yàn)樗麄兊膯T工只是用雙手為客人服務(wù)。

海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱(chēng)為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲(chǔ)備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分的精力。海底撈對(duì)店長(zhǎng)的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿(mǎn)意度，二是員工的工作積極性；同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡計(jì)分法為何物的海底撈，竟把平衡計(jì)分法的精髓發(fā)揮的淋漓盡致。

看到這里一定有讀者會(huì)問(wèn)，難道海底撈不考核單店的利潤(rùn)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不考核。張勇認(rèn)為，利潤(rùn)是客戶(hù)滿(mǎn)意和員工滿(mǎn)意的結(jié)果，客戶(hù)和員工滿(mǎn)意了，利潤(rùn)自然就來(lái)了。單店的利潤(rùn)更多跟選址有關(guān)，不是店長(zhǎng)能決定的。實(shí)際上，海底撈不僅不考核單點(diǎn)的利潤(rùn)，在整個(gè)公司也不把利潤(rùn)列入考核指標(biāo)，因?yàn)樵趶堄驴磥?lái)，考核利潤(rùn)同把海底撈開(kāi)到中國(guó)每一個(gè)角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤(rùn)，不僅勞民傷財(cái)，還會(huì)分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì)有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。

做過(guò)服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達(dá)不到那些拿著錢(qián)要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒(méi)準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開(kāi)店的做法，只會(huì)讓海底撈風(fēng)光一時(shí)，卻會(huì)讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)?？上В@些手握大把資金，滿(mǎn)腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢(qián)奇跡，但沒(méi)有任何實(shí)體經(jīng)濟(jì)操作經(jīng)驗(yàn)的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：

人和生意，成長(zhǎng)都需要時(shí)間。是一個(gè)個(gè)具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財(cái)也能散財(cái)；人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過(guò)是工具。

有人可能會(huì)說(shuō)，如果對(duì)手比你的發(fā)展速度快，把市場(chǎng)占滿(mǎn)了，你的機(jī)會(huì)不就沒(méi)有了嗎？

這是教科書(shū)里的理論，現(xiàn)實(shí)中永遠(yuǎn)不會(huì)是這樣。人類(lèi)社會(huì)生生不息，人類(lèi)的錯(cuò)誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯(cuò)誤永遠(yuǎn)會(huì)給后來(lái)者讓出空間。

按理說(shuō)，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬(wàn)機(jī)才對(duì)?？墒沁@個(gè)把追求人生境界看的比生意更重要的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在每月只在公司開(kāi)一次總經(jīng)理辦公會(huì)，其他時(shí)間都是個(gè)“甩手掌柜”，經(jīng)常一個(gè)人帶著司機(jī)在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開(kāi)始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？

當(dāng)然不是。張勇坦誠(chéng)地告訴我們，在開(kāi)第一間店時(shí)，他并沒(méi)有想到這么多，全都是憑直覺(jué)做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊(duì)十幾年來(lái)一點(diǎn)一滴摸索和積累下來(lái)的。的確，在我們對(duì)海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項(xiàng)管理政策時(shí)，更多靠的是對(duì)人性的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)農(nóng)民工這個(gè)特殊群體的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)成千上萬(wàn)不同顧客的直覺(jué)理解。這些簡(jiǎn)單直覺(jué)的背后，包含了他們對(duì)人生和世界的思考。

毫無(wú)疑問(wèn)，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個(gè)企業(yè)家，他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺(jué)時(shí)，一定會(huì)不斷地問(wèn)自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿(mǎn)意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來(lái)的利潤(rùn)，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的生意中去？公司虧錢(qián)了，員工要回家過(guò)年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買(mǎi)年貨的錢(qián)？

我們不清楚張勇的思考過(guò)程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問(wèn)題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到；張勇沒(méi)有把賺錢(qián)放在首位，起碼現(xiàn)在沒(méi)有。因?yàn)樗麤](méi)有像一般企業(yè)那樣把利潤(rùn)作為考核指標(biāo)；沒(méi)有像一般勞動(dòng)密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開(kāi)支；沒(méi)有像一般民營(yíng)老板那樣緊緊把握財(cái)權(quán)；沒(méi)有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動(dòng)。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實(shí)用主義的企業(yè)家群體中實(shí)屬少見(jiàn)。

關(guān)于企業(yè)目的的爭(zhēng)論由來(lái)已久，兩大陣營(yíng)的零頭任務(wù)都赫赫有名。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之

一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓弗里德曼，他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤(rùn)。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國(guó)“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點(diǎn)都沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只不過(guò)說(shuō)明了兩個(gè)并存的事實(shí)：

第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤(rùn)，而且是最大利潤(rùn)。什么是最大利潤(rùn)？那就是今天的利潤(rùn)，因?yàn)榻裉斓睦麧?rùn)是現(xiàn)值。

第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤(rùn)。

企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因?yàn)槿绱?，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無(wú)限地創(chuàng)造著顧客。

張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。

“海底撈”背后的故事（作者:柯恩/發(fā)表:2009-06-08）《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了11頁(yè)之多。許多網(wǎng)友也都在自己的博客上專(zhuān)門(mén)撰文討論，有說(shuō)震撼的，有說(shuō)名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問(wèn)，主要側(cè)重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續(xù)，企業(yè)能否做大。

本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來(lái)，前前后后大約經(jīng)歷了三四個(gè)月。此文改完第一稿在我們雜志內(nèi)部流傳時(shí)，就有兩位內(nèi)部讀者反饋說(shuō)非常感動(dòng)，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶(hù)提前發(fā)出了文章的簡(jiǎn)介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動(dòng)密集型企業(yè)的案例，卻有許多來(lái)自高端品牌的大客戶(hù)反饋說(shuō)，非常期待這一篇。

黃鐵鷹先生是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的訪問(wèn)教授，他在北大光華講授中國(guó)MBA實(shí)戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有9年的歷史，每次課堂上都是學(xué)員爆滿(mǎn)（在開(kāi)課早期需要用保安維持秩序、驗(yàn)票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊(cè)學(xué)生貼條保留座位），很多來(lái)自清華、人大的學(xué)生、媒體記者都會(huì)站著、坐在地下旁聽(tīng)。

上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長(zhǎng)請(qǐng)到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點(diǎn)，也邀請(qǐng)我作為特邀嘉賓對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。我在點(diǎn)評(píng)中，主要回應(yīng)了讀者們的疑問(wèn)（也是我們?cè)诰庉嬤^(guò)程中對(duì)案例的思考）：

第一，海底撈現(xiàn)在的特點(diǎn)能否持續(xù)下去。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動(dòng)的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個(gè)做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會(huì)不會(huì)就會(huì)陷入流程、制度化的平淡？我的觀點(diǎn)是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實(shí)際案例的支持。

從理論上看，海底撈的做法完全符合“服務(wù)利潤(rùn)鏈”的說(shuō)法。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤(rùn)鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)》。這篇文章后來(lái)成為管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。

這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤(rùn)和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤(rùn)主要取決于顧客忠誠(chéng)度。（順便說(shuō)一句，顧客忠誠(chéng)度并不等于顧客滿(mǎn)意度，很多滿(mǎn)意的顧客并不忠誠(chéng)。這是另一篇哈佛經(jīng)典的主題了）例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無(wú)利可圖的，只有成為忠誠(chéng)老顧客才能給發(fā)卡公司帶來(lái)利潤(rùn)。哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠(chéng)度取決于員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，而員工的忠誠(chéng)度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。海底撈的種種人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主義，實(shí)際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中想要獲得超額利潤(rùn)的必由之路。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會(huì)這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤(rùn)的來(lái)源。）

哈佛教授們的研究在另一方面又指出，顧客的忠誠(chéng)度來(lái)自于兩個(gè)方面，一是顧客感受到的價(jià)值提升，二是顧客在消費(fèi)過(guò)程中付出成本的降低。海底撈給消費(fèi)者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費(fèi)豆?jié){、免費(fèi)水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠(chéng)笑容，這都是提高顧客忠誠(chéng)度的正途。

因此，從理論上說(shuō)，應(yīng)該所有想要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)型企業(yè)都變成海底撈這樣才對(duì)。而從實(shí)踐上看，澳大利亞有一個(gè)叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營(yíng)理念和海底撈驚人的相似，簡(jiǎn)直可以說(shuō)是澳大利亞的海底撈。他們起步稍早一些，1988年創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在全世界22個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)了上千家店。該公司的創(chuàng)始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意經(jīng)》（本刊07年12月）一文中介紹了自己的經(jīng)驗(yàn)。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無(wú)疑是可行的。

第二，有讀者提出疑問(wèn)說(shuō)，海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)只限于勞動(dòng)密集型企業(yè)。因?yàn)樵谶@些行業(yè)，工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個(gè)“另類(lèi)”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動(dòng)者的士氣。如果換作知識(shí)密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。

關(guān)于這一點(diǎn)，我的看法恰好相反。我覺(jué)得，在知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型的工人其實(shí)更需要人性化的管理。因?yàn)橹R(shí)型勞動(dòng)者更敏感，更在乎尊嚴(yán)，更需要海底撈這篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大膽地說(shuō)一句，在中國(guó)的知識(shí)密集型企業(yè)里，知識(shí)工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會(huì)比一個(gè)火鍋店的服務(wù)員好多少。難道不是這樣麼？

即使是從資本家的角度看，知識(shí)型企業(yè)也很有必要學(xué)習(xí)海底撈。哈佛商學(xué)院的特雷莎·阿馬比爾（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的時(shí)間，從26個(gè)項(xiàng)目小組的238名專(zhuān)業(yè)人士那兒收集了近12,000篇日記，分析知識(shí)型勞動(dòng)者的心情如何影響他們的表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績(jī)效。（參見(jiàn)《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識(shí)型勞動(dòng)者（其實(shí)也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績(jī)效顯著相關(guān)。

我們常常能聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)念叨說(shuō)，創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時(shí)候高出50%以上。另外，情感對(duì)創(chuàng)造力的影響還存在“延續(xù)效應(yīng)”——一個(gè)人在某一天的情緒越積極，那么他在第二天，甚至第三天的創(chuàng)造性思維就越活躍。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對(duì)你的員工好一點(diǎn)。

第三，有讀者提出，“以人為本”的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是不是太過(guò)簡(jiǎn)單？如此說(shuō)來(lái)，企業(yè)想要成功未免太容易，這肯定不是管理的真相。但是，我覺(jué)得這其實(shí)就是管理的真相。不過(guò)，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。如果大家都能做到，這個(gè)世界豈非成了天堂。

海底撈的董事長(zhǎng)張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問(wèn)，充分說(shuō)明他是一個(gè)聰明的企業(yè)家。

有同學(xué)問(wèn)：開(kāi)餐館，應(yīng)該是靠味道取勝，海底撈主打服務(wù)牌，是否離經(jīng)叛道？

張勇說(shuō)，他開(kāi)的是四川火鍋——大部分四川火鍋吃到后來(lái)，食客的舌頭已經(jīng)麻木了，只能感受到服務(wù)的不同。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。

有同學(xué)問(wèn)：給顧客送那么多水果飲料，難道不會(huì)影響利潤(rùn)嗎？ 張勇說(shuō)，聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬。利潤(rùn)是從滿(mǎn)意的顧客那里來(lái)的，不是省下來(lái)的。光是顧客的口碑就值很多錢(qián)。在中央電視臺(tái)做幾秒的廣告就得幾十萬(wàn)，這可以為顧客買(mǎi)多少西瓜、飲料、換來(lái)多少顧客由衷的贊嘆、傳播啊！

有同學(xué)問(wèn)：海底撈給員工的福利待遇會(huì)不會(huì)給企業(yè)增加很多成本？

張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會(huì)這么算賬”。只有員工滿(mǎn)意了，才可能讓顧客滿(mǎn)意。老員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是寶貝。招新員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。

有同學(xué)問(wèn)：去海底撈等餐的時(shí)間太長(zhǎng)，最長(zhǎng)的一次等了三個(gè)小時(shí)，可否解決這個(gè)問(wèn)題？

張勇的回答是，像你這樣對(duì)時(shí)間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。海底撈不可能定位于針對(duì)所有消費(fèi)者。

有同學(xué)問(wèn)：海底撈為什么不考核各個(gè)店的財(cái)務(wù)指標(biāo)？

張勇說(shuō)，每個(gè)店的店長(zhǎng)、員工都很努力，而且很多財(cái)務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大?？己素?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。而且，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說(shuō)明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶(hù)，想不出好辦法來(lái)，就只能坐著要數(shù)字。

張勇談到這一點(diǎn)時(shí)，說(shuō)海底撈目前有一個(gè)財(cái)務(wù)分析會(huì)的制度，這個(gè)制度已經(jīng)開(kāi)始有一些負(fù)面效應(yīng)了。比如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買(mǎi)的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問(wèn)題。

有同學(xué)問(wèn)：海底撈的員工隊(duì)伍這么穩(wěn)定，新員工會(huì)不會(huì)沒(méi)有發(fā)展空間？

張勇回答說(shuō)，只要員工成長(zhǎng)了，他就會(huì)立刻開(kāi)新店?，F(xiàn)在的問(wèn)題恰恰是員工的成長(zhǎng)趕不上開(kāi)新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。

有同學(xué)問(wèn)：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個(gè)中文很流利的留學(xué)生問(wèn)的）張勇說(shuō)，我們畢竟是一個(gè)餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來(lái)應(yīng)聘的，基本都要。

有同學(xué)問(wèn)：對(duì)顧客和員工這么好，會(huì)不會(huì)被人騙，被人占便宜？ 張勇說(shuō)，確實(shí)有。甚至遇到過(guò)新來(lái)的服務(wù)員，拿了客人買(mǎi)單的錢(qián)就開(kāi)溜。但是這種事情非常非常少。世上沒(méi)有那么多壞人。

有同學(xué)問(wèn)：聽(tīng)起來(lái)你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒(méi)有什么重大挫折？

張勇說(shuō)，好像真的挺順利的，沒(méi)有什么太大挫折。

這個(gè)問(wèn)題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。他說(shuō)，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。他講了張勇的兩個(gè)小故事：

第一，是張勇17歲的時(shí)候，突發(fā)奇想要賺錢(qián)。那時(shí)公家單位有油票，可以買(mǎi)到便宜的汽油。私人買(mǎi)油的價(jià)格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。等了第一天，沒(méi)人理他。等到第二天，終于有個(gè)司機(jī)停下了車(chē)，搖下玻璃——對(duì)張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？

第二，是海底撈首次進(jìn)北京開(kāi)火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬(wàn)。這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)海底撈全部存款的1.5倍——其中還包括了部分貨款。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說(shuō)你該做什么還去做什么吧，錢(qián)都能賺回來(lái)。這算不算挫折？？

在北大光華的海底撈解讀會(huì)結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫(xiě)的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開(kāi)制衣廠的樓百金，針對(duì)80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

為了進(jìn)一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，黃鐵鷹教授的研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個(gè)臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會(huì)及時(shí)和本刊的讀者分享。

海底撈的商業(yè)模式

一個(gè)沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？

下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。

海底撈在每個(gè)門(mén)店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車(chē)等服務(wù)，每個(gè)門(mén)店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。

海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來(lái)飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來(lái)看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營(yíng)能掙多少錢(qián)，有能力擴(kuò)張嗎？

袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿(mǎn)意度

“店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)。”海底撈負(fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說(shuō)，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f(shuō)的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬(wàn)元起家，今天已經(jīng)開(kāi)設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。

與業(yè)內(nèi)通行的以營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)來(lái)考核店長(zhǎng)不同，顧客滿(mǎn)意度與員工滿(mǎn)意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說(shuō)了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說(shuō)。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來(lái)的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門(mén)店的前廳干部都是從基層干起來(lái)的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過(guò)洗碗、門(mén)迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的干部，多年來(lái)積累形成的直覺(jué)和判斷力，讓他們覺(jué)得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿(mǎn)意度這種東西。

成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門(mén)配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶(hù)手里收購(gòu)來(lái)的蔬菜，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫(kù)，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過(guò)消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門(mén)品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門(mén)店的配送數(shù)量分別裝箱歸類(lèi)放入冷庫(kù)，在當(dāng)天下午經(jīng)由專(zhuān)門(mén)消毒后的保鮮車(chē)配送到達(dá)各個(gè)門(mén)店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門(mén)店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱(chēng)量后裝盤(pán)上桌。

海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門(mén)店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢(xún)服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。為了盡可能降低庫(kù)存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過(guò)各個(gè)門(mén)店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專(zhuān)業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門(mén)店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門(mén)店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門(mén)店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門(mén)店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門(mén)店的餐桌。

配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營(yíng)好門(mén)店。海底撈很重視門(mén)店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿(mǎn)意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說(shuō)的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。

除了配送中心，海底撈在門(mén)店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過(guò)機(jī)器來(lái)盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶(hù)滿(mǎn)意。

最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門(mén)店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來(lái)的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。同時(shí)，滿(mǎn)意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。

將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？

信任與平等

海底撈的員工很少?gòu)纳鐣?huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來(lái)的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無(wú)論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開(kāi)了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門(mén)店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤(pán)點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺(jué)得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來(lái)客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿(mǎn)，就來(lái)不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺(tái)提酒了。如果不問(wèn)原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來(lái)說(shuō)，很簡(jiǎn)單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢(qián)多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理?；谝磺幸詾榭蛻?hù)服務(wù)為重和對(duì)員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶(hù)免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)。

“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干。”2007年7月通過(guò)獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來(lái)回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門(mén)交給過(guò)去并無(wú)經(jīng)驗(yàn)的他來(lái)管理，對(duì)于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒(méi)想到”。高巖峰在公司里被大家稱(chēng)為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購(gòu)和物流管理。

經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒(méi)什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了?！蹦贻p的她已經(jīng)聽(tīng)到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開(kāi)玩笑地問(wèn)她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說(shuō)，“能，我去給您拿！”

鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專(zhuān)門(mén)下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專(zhuān)門(mén)的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見(jiàn)及總經(jīng)理評(píng)價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚(yú)滑”、“蝦滑”等專(zhuān)門(mén)的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。

配備了空調(diào)和24小時(shí)熱水的海底撈員工公寓 比擴(kuò)張更重要的

海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，只有3天。主要講一些基本的生活常識(shí)和火鍋服務(wù)常識(shí)。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門(mén)店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶。“新員工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問(wèn)題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。

為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋?zhuān)囵B(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快?，F(xiàn)在新開(kāi)店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80%是從老店里調(diào)來(lái)的。海底撈這幾個(gè)月集中開(kāi)了7家新店，新店開(kāi)張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺(jué)到顧客滿(mǎn)意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升還是需要一個(gè)過(guò)程。

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過(guò)幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對(duì)此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對(duì)一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開(kāi)店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如

一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長(zhǎng)過(guò)程中的最大變數(shù)。

海底撈的平衡計(jì)分卡（北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授：王奮/文）

海底撈員工、客戶(hù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系

海底撈，一個(gè)以“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說(shuō)話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業(yè)界掀起一股不大不小的旋風(fēng)？

“服務(wù)好”，似乎是消費(fèi)者一致的好評(píng)，在此話題下人們可以舉出一系列的實(shí)例和感動(dòng)；同時(shí)也引起同行或服務(wù)類(lèi)企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。從營(yíng)銷(xiāo)的角度，海底撈的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑是成功的。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)成功的背后，是其成功的績(jī)效管理體系實(shí)踐——這個(gè)至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。

我未曾與張勇先生就平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的討論，也未曾聽(tīng)海底撈上上下下經(jīng)理和員工提起平衡計(jì)分卡。不過(guò)張勇將海底撈企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本價(jià)值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無(wú)疑問(wèn)，張勇的管理實(shí)踐與哈佛教授的觀點(diǎn)非常一致，與惠普、IBM這些國(guó)際大公司的管理實(shí)踐非常一致，對(duì)平衡計(jì)分卡核心思想的實(shí)踐詮釋是海底撈真正的成功之源。

海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營(yíng)業(yè)額，而只把顧客滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度作為工作考核的重點(diǎn)，還難以理解嗎？

EMBA經(jīng)典案例：首都機(jī)場(chǎng)向海底撈學(xué)習(xí)

首都機(jī)場(chǎng)向“海底撈”火鍋店學(xué)習(xí)是想提高服務(wù)水平，但其內(nèi)部有二十多個(gè)獨(dú)立單位，一些經(jīng)驗(yàn)很難直接照搬。

今年四月，我們?cè)谥形陌娴摹豆飞虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇關(guān)于海底撈火鍋店的案例，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個(gè)誰(shuí)都能做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰(shuí)都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過(guò)的服務(wù)員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！

首都機(jī)場(chǎng)管理部門(mén)看到這篇文章后，特意請(qǐng)我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)水平。接到他們的邀請(qǐng)，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個(gè)完全充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，機(jī)場(chǎng)可是個(gè)絕對(duì)壟斷行業(yè)。首都機(jī)場(chǎng)向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場(chǎng)要提高服務(wù)質(zhì)量的煞費(fèi)苦心和決心。然而，怎么講這個(gè)課一直沒(méi)想好。

七月份我從韓國(guó)首爾回北京時(shí)，首都機(jī)場(chǎng)的人約我在機(jī)場(chǎng)見(jiàn)面再詳談講課的事。因?yàn)槟X袋想著給機(jī)場(chǎng)講課，下了飛機(jī)對(duì)首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)就格外留意。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來(lái)的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場(chǎng)講課的開(kāi)場(chǎng)白。

抵達(dá)第三候機(jī)樓（T3）的國(guó)際旅客，下飛機(jī)后首先要先坐3分鐘的有軌電車(chē)（機(jī)場(chǎng)人員稱(chēng)它為捷運(yùn)車(chē)），才能到達(dá)辦理入境手續(xù)的地方。同樣在T3起飛的國(guó)際旅客，辦完出境手續(xù)后，也要坐三分鐘捷運(yùn)車(chē)，才能到等候飛機(jī)起飛的區(qū)域。所以這個(gè)捷運(yùn)車(chē)，三分鐘一趟，來(lái)的時(shí)候送上飛機(jī)的旅客，回去的時(shí)候接我們這些下飛機(jī)的旅客。

捷運(yùn)車(chē)兩邊的門(mén)像地鐵一樣都能打開(kāi)，但同地鐵不一樣的是，上下車(chē)旅客要走在不同方向的門(mén)。車(chē)停在接旅客的站臺(tái)時(shí)，下飛機(jī)的旅客要先等著，等車(chē)的另外一邊的門(mén)打開(kāi)，里面上飛機(jī)的旅客下去后，那邊門(mén)關(guān)上，我們這邊的門(mén)才打開(kāi)，輪到下飛機(jī)的旅客上車(chē)。

就在我們看著那些上飛機(jī)的旅客魚(yú)貫而出時(shí)，一個(gè)跟那些旅客同車(chē)廂來(lái)的工作人員，看到車(chē)廂地上有兩張紙片，他開(kāi)始用腳踢那兩張廢紙，我一下子沒(méi)明白他要干什么。他像踢足球那樣，一腳把一張紙?zhí)叱鲕?chē)門(mén)。哦，他原來(lái)是在清潔車(chē)廂！再踢另外一張，沒(méi)有踢出。在所有首爾飛來(lái)的旅客眾目睽睽下，他又來(lái)一腳，紙飄了一下，還是沒(méi)有被踢出。當(dāng)他還想再踢時(shí)，車(chē)門(mén)已關(guān)上了，我們這邊的車(chē)門(mén)打開(kāi)了。我們開(kāi)始上車(chē)，他只能放棄了他沒(méi)完成的清潔工作，同我們站在一起。三分鐘后，捷運(yùn)車(chē)停下來(lái)，當(dāng)我們下車(chē)后，我回過(guò)頭看著他，他又開(kāi)始用腳踢那張剩下的紙片。這次他成功了，一腳把那紙片踢到站臺(tái)上。門(mén)又關(guān)上了，又一撥旅客們上來(lái)了，他隨著他們又去做清潔了。

據(jù)說(shuō)首都機(jī)場(chǎng)的T3，是目前世界單體最大和設(shè)備最先進(jìn)的候機(jī)樓?？吹侥翘諌?mèng)幻般的設(shè)計(jì)，真讓人為中國(guó)驕傲！可是剛才這一幕卻讓人像吃完海鮮大餐的最后一口吞了一個(gè)綠頭蒼蠅！我有用余光掃了一圈，看看那些同樣觀看到這場(chǎng)清潔工作的南韓旅客有什么反應(yīng)。兩個(gè)商人裝束的南韓人邊看那個(gè)清潔工，邊用韓語(yǔ)低聲笑著交談著。然而，令我奇怪的是他們眼神里不是我所想象的驚訝，而是司空見(jiàn)慣的平靜，似乎是在說(shuō)：“It is China?！?/p>

每次在國(guó)外逛商店看到同樣尺寸的中國(guó)彩電，一般要比南韓和日本的便宜幾百美金。價(jià)錢(qián)差那么大，讓我也不太敢買(mǎi)中國(guó)電視，總覺(jué)得便宜沒(méi)好貨。我同一位TCL的朋友曾認(rèn)真討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他不經(jīng)意的一句話讓我頓悟。他說(shuō)，電視機(jī)制造是成熟技術(shù)，我們的質(zhì)量同他們絕對(duì)沒(méi)有那么大差別。但任何品牌都不僅僅是質(zhì)量和價(jià)錢(qián)的問(wèn)題，還有民族背景。

記得一個(gè)在東北開(kāi)飯館的韓國(guó)朋友曾跟我直言不諱地說(shuō)：韓國(guó)清潔工人擦地時(shí)眼睛總是盯著地面，中國(guó)清潔工人往往抬著頭。盡管他特意為中國(guó)員工規(guī)定了擦地流程，可是他發(fā)現(xiàn)讓中國(guó)員工每天把地擦干凈不是一件容易的事。他認(rèn)為這才是南韓產(chǎn)品質(zhì)量比中國(guó)強(qiáng)的根本原因！看我有些尷尬，他又往回找了一句，當(dāng)然，按日本人的標(biāo)準(zhǔn)，我們韓國(guó)人也不太不合格。不信，看看日本人的花園，一般韓國(guó)人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到傷害，我說(shuō)，你不能以偏概全，香港、臺(tái)灣甚至很多深圳、上海的飯館衛(wèi)生絲毫不比你們韓國(guó)的差！

可是那位喝多了點(diǎn)的南韓人，依然不饒地說(shuō)：“我講的是平均水平，你到南韓農(nóng)村的餐館洗手間看看，再到中國(guó)農(nóng)村餐館的洗手間看看，你就知道我講的是什么意思了！”

我一下子火了，我說(shuō)：“南韓那么小，當(dāng)然能平均。可是中國(guó)這么大，怎么能平均？！”

首都機(jī)場(chǎng)顯然不能請(qǐng)韓國(guó)人和日本人來(lái)做清潔。我們只能矬子里拔大個(gè)，在不平均的中國(guó)，請(qǐng)更勝任清潔工作的人來(lái)做這項(xiàng)工作。

于是，我給首都機(jī)場(chǎng)提了如下改進(jìn)服務(wù)水平的建議。

我說(shuō)，從那個(gè)腳踢紙片的青年人臉上可以看出，他應(yīng)該是個(gè)城里人，很可能還是個(gè)北京城里人，因?yàn)樗斜本┏抢锶四欠N特有的矜持。從他的年齡可以看出，不出意外，他一定是獨(dú)生子女政策的產(chǎn)物。

一個(gè)八十年代后北京城里的獨(dú)子，他一出生嘴里就應(yīng)該含著把金鑰匙。為什么？因?yàn)樗凶⒍ㄖ辽僖袃商妆本┳》浚核改笗?huì)給他留一套，父母的父母?jìng)冎辽龠€會(huì)給留他一套，這還沒(méi)算他太太的父母和父母的父母?jìng)儭Ｔ诒本┏抢镉袃商鬃》恳馕吨裁?？意味著一個(gè)人可以不用工作，租一套，住一套，每天還可以喝著二鍋頭!這就是目前很多北京“爺”們的活法。

有這樣背景的二十幾歲的北京人，讓他在大廳廣眾面前做那種枯燥、單調(diào)和不體面的工作，同時(shí)還指望他能像日本人和韓國(guó)人那樣敬業(yè)，那無(wú)疑是讓鐵樹(shù)開(kāi)花！

所以對(duì)這樣的崗位，我建議為了國(guó)門(mén)的面子，為了中國(guó)產(chǎn)品的民族形象，還是別用北京人啦！

有人會(huì)說(shuō)，你這不是歧視嗎？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧視外地人的政策還少嗎？

首都機(jī)場(chǎng)是全中國(guó)的機(jī)場(chǎng)，中國(guó)這么大，經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么不平均，各地文化這樣不同，為什么不能人盡其才，讓相對(duì)愿意做清潔的人來(lái)給國(guó)門(mén)掃地？

我接著說(shuō)，怎么向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)？就要從這里入手，北京海底撈的員工中，就有很多是四川農(nóng)村來(lái)的，四川人的服務(wù)意識(shí)是北京人學(xué)不來(lái)的!不僅如此，我還建議首都機(jī)場(chǎng)不僅要請(qǐng)四川的年輕農(nóng)民，更要請(qǐng)年齡較大的，比如四五十歲的四川農(nóng)民。因?yàn)檫@樣枯燥單調(diào)的工作，即使是農(nóng)村的年輕人也很難不厭其煩！

看著聽(tīng)課者們的聚精會(huì)神，我越講越興奮！我說(shuō)即是來(lái)自農(nóng)村的中老年清潔工，也要盡可能讓他們的工作內(nèi)容盡量豐富，否則三分鐘過(guò)去，三分鐘回去，包括上下車(chē)時(shí)間，每個(gè)小時(shí)至少要15次，八小時(shí)120次，是人都會(huì)暈的。所以應(yīng)該讓他們同清潔廁所、大廳和收集行李車(chē)等其他簡(jiǎn)單勞動(dòng)調(diào)換工作，以增加工作趣味性??

講完課，首都機(jī)場(chǎng)的管理者們照例給我了禮貌的掌聲。

可是送我走時(shí)，一個(gè)經(jīng)理跟我說(shuō)：黃老師，我們首都機(jī)場(chǎng)是個(gè)小“聯(lián)合國(guó)”，有二十多個(gè)獨(dú)立單位。那個(gè)捷運(yùn)車(chē)是加拿大公司提供的，這兩年是由他們負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和維修。很多國(guó)內(nèi)員工都是有關(guān)單位介紹進(jìn)去的，沒(méi)辦法換成四川農(nóng)村人！

黃鐵鷹：海底撈的特殊DNA 在4月13日晚舉辦的“海底撈管理智慧與企業(yè)人性管理研討會(huì)——暨《中國(guó)企業(yè)家》‘走進(jìn)北大’校園行活動(dòng)”中，《海底撈你學(xué)不會(huì)》的作者、北大光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授黃鐵鷹先生與大家分享了他對(duì)海底撈的案例研究。

我對(duì)海底撈的研究始于2008年。有一個(gè)博士生跟我推薦了一個(gè)飯館，說(shuō)你一定得去，連說(shuō)三遍。我就去吃了一頓海底撈，從此與他結(jié)下了不解之緣。

研究海底撈遠(yuǎn)比研究別的企業(yè)要復(fù)雜，因?yàn)樗闹黧w是農(nóng)民工，做的又不是高端行業(yè)，而是餐飲業(yè)。我就派了兩個(gè)學(xué)生進(jìn)去，一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)星期，回來(lái)把文章發(fā)表到《哈佛商業(yè)評(píng)論》了。另一個(gè)堅(jiān)持了一個(gè)月，聰明伶俐，干到領(lǐng)班了，再干下去估計(jì)得影響海底撈人事安排了。出來(lái)以后自己在北京開(kāi)了兩個(gè)餐廳，都是按照海底撈的模式來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)的。

2009年4月，我研究的這個(gè)案例在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表，據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》說(shuō)這是8年來(lái)接觸的最好的一個(gè)案例。后來(lái)就有人讓我寫(xiě)書(shū)，包括李岷，但張勇說(shuō)有幾個(gè)條件，第一我不給你錢(qián)，第二你要寫(xiě)真實(shí)的海底撈，第三我不審稿。

三年的深層次挖掘，我訪談過(guò)張勇的太太、母親、鄰居、同學(xué)和海底撈所有的高中低底層人員，終于寫(xiě)出了這本書(shū)——《海底撈你學(xué)不會(huì)》。

海底撈的特殊DNA

海底撈到底學(xué)不學(xué)得會(huì)呢？這三年的研究讓我堅(jiān)定了這個(gè)信念，世界上每一個(gè)企業(yè)都是唯一的、都是獨(dú)特的，就像世界上沒(méi)有兩個(gè)同樣的人，也沒(méi)有兩個(gè)同樣的企業(yè)，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底撈有一些具體的管理方法，只是適合于它，別人學(xué)不會(huì)，或者學(xué)得不倫不類(lèi)?；疱伿且粋€(gè)最沒(méi)有技術(shù)含量的行業(yè)，也最沒(méi)有壟斷性的行業(yè)，誰(shuí)都可以做，但為什么海底撈的等候區(qū)排得滿(mǎn)滿(mǎn)的，而對(duì)門(mén)的火鍋店八點(diǎn)鐘就打烊了？同行也向海底撈學(xué)習(xí)，但為什么還是做不出海底撈的品牌來(lái)？

舉個(gè)例子，為什么面對(duì)日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，美國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)打不贏？我琢磨琢磨，認(rèn)為生產(chǎn)汽車(chē)的技術(shù)是科學(xué)的，但管理汽車(chē)生產(chǎn)的是藝術(shù)。是藝術(shù)就要有天賦、勤奮和機(jī)遇，有些是學(xué)不來(lái)的。海底撈也是如此，張勇身上的某些DNA是別的企業(yè)家所不具備的，如果你剛進(jìn)北京第一家店就被騙了300萬(wàn)，你急不急？可張勇不急，為什么？他說(shuō)那個(gè)人自己急死了。

所以，我認(rèn)為海底撈的有些東西，你是學(xué)不會(huì)的。并不是說(shuō)海底撈就代表了中國(guó)的企業(yè)，我只是做案例研究和教學(xué)，保證它的真實(shí)性。

如何將員工利益捆綁進(jìn)來(lái)

張勇不是一個(gè)精明的人，他骨子里有輕信別人的成份，企業(yè)管理也是一樣，他對(duì)員工放得開(kāi)，讓員工有決定免單的權(quán)利。

有人會(huì)問(wèn)，如果我把這個(gè)權(quán)利交給你，你會(huì)不會(huì)跑單？海底撈一萬(wàn)多人，有跑單的，但仍然堅(jiān)持放權(quán)，別的企業(yè)敢給一萬(wàn)個(gè)員工免單權(quán)嗎？不敢！

有個(gè)25歲的姑娘，18歲從海底撈基層做到現(xiàn)在管理4個(gè)店的區(qū)域經(jīng)理，她說(shuō)海底撈的文化就是讓員工占了便宜臉上都不自然，而不會(huì)像有的企業(yè)那樣，員工認(rèn)為占便宜是理所當(dāng)然。

海底撈對(duì)員工實(shí)行充分授權(quán)的最大好處，是把員工的利益也捆綁進(jìn)來(lái)了。

首先，海底撈不會(huì)根據(jù)分店的利潤(rùn)來(lái)考核管理層的績(jī)效，張勇認(rèn)為選址會(huì)影響餐廳運(yùn)營(yíng)情況，這不是由店長(zhǎng)和員工所能決定的。

其次，海底撈也不把營(yíng)業(yè)額作為考核的指標(biāo)。如果這樣做，員工的目標(biāo)就在減少成本上了，比如掃廁所的掃帚沒(méi)毛了、給客人送的西瓜也不甜了，這不是海底撈想要的。

再次，張勇的氣度還表現(xiàn)在他對(duì)中高層的信任。張勇說(shuō)副總級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)要離職的話，他愿意給他800萬(wàn)，幫他開(kāi)一家火鍋店。其他的企業(yè)家有這樣的氣度嗎？

那么，海底撈是用什么標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)來(lái)考核管理層和員工的績(jī)效呢？那就是消費(fèi)者的滿(mǎn)意度，消費(fèi)者滿(mǎn)意了，投訴少了，這個(gè)分店的人氣和利潤(rùn)自然就上來(lái)了。

管理是實(shí)踐的藝術(shù)

很多人做企業(yè)都會(huì)假設(shè)有一個(gè)固定的制度、流程、文化，企業(yè)就能長(zhǎng)治久安。這是一個(gè)偽命題，世界500強(qiáng)的平均壽命才53年，沒(méi)有任何一種制度和流程能保證企業(yè)長(zhǎng)治久安。

張勇曾被問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題，成功的最大原因是什么？張勇說(shuō)：善。

海底撈有個(gè)采購(gòu)主管，叫楊賓，手下有30名采購(gòu)人員。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)他對(duì)這30人的操守有多大的信任？楊賓說(shuō)：百分百。世界上能有幾個(gè)企業(yè)做到如此？

所以，學(xué)生在學(xué)校里學(xué)得企業(yè)管理課程是武器，但管理本身是實(shí)踐的藝術(shù)，就是不做不知道，你不去管理一個(gè)具體的企業(yè)永遠(yuǎn)不知道那個(gè)企業(yè)怎么管。

海底撈淘學(xué)收獲

4月21日，我和西安交大EMBA學(xué)員們一起走進(jìn)了海底撈，不是為了吃火鍋，而是來(lái)淘學(xué)，來(lái)淘海底撈的管理之道。營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理岳琴與大家一起進(jìn)行了交流，她在介紹中的幾句話讓我很受振奮：“在海底撈，只要你努力，人人都有機(jī)會(huì)”，海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈人都稱(chēng)他為張大哥，為什么？這正是他們的企業(yè)文化最好的印證。海底撈的價(jià)值觀之一就是“用雙手改變命運(yùn)。在海底撈沒(méi)有硬性考核指標(biāo)，也沒(méi)有條條框框，有的是傳幫帶的好傳統(tǒng)，有的是勤勞、善良、誠(chéng)實(shí)、勇敢和知恩圖報(bào)的企業(yè)文化；海底撈的員工都會(huì)記住兩句話：一是員工要以顧客為中心，要盡一切可能讓顧客得到最大的滿(mǎn)意；二是企業(yè)要以員工為中心，要盡一切可能要員工獲得最大的滿(mǎn)意。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想真正達(dá)到員工的滿(mǎn)意，雇傭員工的“大腦”而不是僅僅雇傭員工的“手和腳”，那么就不能說(shuō)空話、說(shuō)大話、說(shuō)假話。明明克扣員工，天天還要員工奉獻(xiàn)，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這樣的做法恐怕不會(huì)帶來(lái)員工真正的創(chuàng)造力?！昂５讚啤爆F(xiàn)在是在這一點(diǎn)上可以說(shuō)是說(shuō)到了、也做到了，員工不僅可以享受獎(jiǎng)金、福利，還可以分紅、配股。這一點(diǎn)是很多基層員工一輩子都想不到的。海底撈的創(chuàng)始人張勇認(rèn)為，人是海底撈的生意基石。所以，理解“海底撈”就要從人說(shuō)起?！昂５讚啤睂㈥P(guān)注的重點(diǎn)放到顧客身上，將其作為生意的起點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)的終點(diǎn)。于是，“海底撈”開(kāi)始圍繞顧客需求設(shè)計(jì)自身的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式。如何才能滿(mǎn)足顧客？實(shí)際上餐飲企業(yè)需要做到兩點(diǎn)。第一，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；第二，提供高質(zhì)量的服務(wù)。提供高質(zhì)量的產(chǎn)品需要餐飲企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、物流配送形成協(xié)同效率，盡量自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，減少人工操作帶來(lái)的質(zhì)量、口味的變化，確保顧客能夠感受到始終如

一、穩(wěn)定的產(chǎn)品。提供高質(zhì)量的服務(wù)則需要餐飲企業(yè)能夠讓顧客在消費(fèi)產(chǎn)品的過(guò)程中感受到高質(zhì)量的服務(wù)。于是，“海底撈”就將人作為生意的基石來(lái)對(duì)待。從利益分配、員工關(guān)懷等各個(gè)層面構(gòu)造了完整的人員招聘、任用、培訓(xùn)、激勵(lì)、晉升體系，從而將人打造成“海底撈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，“海底撈”已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了餐飲行業(yè)尤其是火鍋行業(yè)的技術(shù)含量低、進(jìn)入門(mén)檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，因此無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。于是，“海底撈”大膽的將商業(yè)模式構(gòu)筑在“人”而不是“產(chǎn)品”上，這恰恰契合了餐飲業(yè)的行業(yè)本質(zhì)，找到了行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，因此，大獲成功也就不足為奇了。在交流活動(dòng)的發(fā)言中我講了三點(diǎn)體會(huì)：一是海底撈在對(duì)人的管理上嚴(yán)格遵守了情與愛(ài)的和諧管理，二是海底撈在對(duì)財(cái)?shù)墓芾韲?yán)格遵守了抓與放的理性管理，三是海底撈在對(duì)物的管理上嚴(yán)格遵守了管與不管的辯證管理。

第三篇：向海底撈學(xué)習(xí)

向海底撈學(xué)習(xí)如果社會(huì)與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無(wú)法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無(wú)法持續(xù)

萬(wàn)科集團(tuán)有個(gè)物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)十分不同，它是一個(gè)人力密集型行業(yè)?；鶎訂T工離職率高，是這個(gè)行業(yè)最令人頭疼的問(wèn)題之一——上周保安員還主動(dòng)為你拎購(gòu)物袋開(kāi)門(mén)，下周新來(lái)的就要找你盤(pán)查證件了，這顯然會(huì)降低提供給客戶(hù)的品質(zhì)感。在萬(wàn)科，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)住宅產(chǎn)品時(shí)物業(yè)服務(wù)的提及率高達(dá)80%，但在這樣一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達(dá)50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;物質(zhì)回報(bào)不如人意，看不到未來(lái)富足的道路。

社會(huì)的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個(gè)行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個(gè)典型，餐飲業(yè)更是個(gè)典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來(lái)自農(nóng)村，多數(shù)只受過(guò)初中教育，上過(guò)大學(xué)的更是鳳毛麟角。

由于社會(huì)的、個(gè)人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會(huì)稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國(guó)社會(huì)的特例，真正的企業(yè)家考慮問(wèn)題往往更全面。他們明白，如果社會(huì)與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無(wú)法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無(wú)法持續(xù)。

不過(guò)，單個(gè)企業(yè)有可能解決這個(gè)問(wèn)題嗎?還是只能坐等整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化?通常辦法是多用親情與溫情打動(dòng)基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因?yàn)槿四鼙恍M惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點(diǎn)在一段話：只給吃不給愛(ài)，是對(duì)待畜生;只給愛(ài)不給尊敬，是對(duì)待寵物;而人只給吃和愛(ài)是不夠的，還需要尊敬。什么是對(duì)人的尊敬?見(jiàn)老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對(duì)地位和權(quán)力的尊敬。對(duì)人的尊敬是信任。

一般餐館里，顧客結(jié)賬時(shí)不會(huì)同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個(gè)忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個(gè)98折優(yōu)惠也閃爍其詞，因?yàn)樗创筇媒?jīng)理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會(huì)念餐館的好。

在海底撈，所有服務(wù)員都是經(jīng)理。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，并對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的員工，實(shí)際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個(gè)基層服務(wù)員都是一個(gè)“管理者”，這對(duì)提升服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對(duì)公司至關(guān)重要。

每個(gè)員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多?！?/p>

幾天前，一位萬(wàn)科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫(xiě)到：“顧問(wèn)公司提出，人均管理面積如果過(guò)高，對(duì)員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度都沒(méi)好處。認(rèn)同!效率固然重要，但勞動(dòng)密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會(huì)責(zé)任嗎!”

萬(wàn)科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬(wàn)科最重要的資本，27年來(lái)，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬(wàn)科尤其萬(wàn)科物業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的地方。

第四篇：《向海底撈學(xué)習(xí)》讀后感

《向海底撈學(xué)習(xí)》讀后感

本月我看了這本餐飲圣經(jīng)，在此之前也去海底撈實(shí)地用餐考察過(guò)，的確服務(wù)很好，員工狀態(tài)激情很高，海底撈員工對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于MBA班的學(xué)生，海底撈有一萬(wàn)名員工，流失率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國(guó)餐飲業(yè)28.6%的平均流失率，海底撈的成功，就是在于它總是把顧客的幸福和員工的幸福作為賺錢(qián)的前提。海底撈值得我們學(xué)習(xí)的地方分享如下：

一、向海底撈學(xué)習(xí)服務(wù)細(xì)則：如何才能讓顧客把辛辛苦苦掙來(lái)的錢(qián)心甘情愿地掏出來(lái)，海底撈人悟透了其中的精髓，他們明白服務(wù)有著無(wú)形而巨大的價(jià)值，能夠讓顧客更滿(mǎn)意，使顧客感動(dòng)，讓產(chǎn)品增值，為企業(yè)創(chuàng)造無(wú)形的利潤(rùn)，很多人去海底撈吃飯，不是由于它的美味不可代替，而是它的服務(wù)。餐飲企業(yè)的生存與贏利主要靠?jī)蓚€(gè)支柱：一是出品，二是服務(wù)。出品是形，服務(wù)是魂。海底撈的張總認(rèn)為，當(dāng)時(shí)之所以能讓顧客成為自己的忠實(shí)顧客，全靠自己的服務(wù)態(tài)度。當(dāng)顧客需要服務(wù)的時(shí)候，盡量速度快一些；當(dāng)顧客不滿(mǎn)意的時(shí)候，就多賠點(diǎn)笑臉，只要有真誠(chéng)的服務(wù)、有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就不愁抓不住顧客的心。海底撈跟我們一樣，所在的產(chǎn)業(yè)一點(diǎn)都不酷，就是火鍋，既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，而是一個(gè)普普通通、技術(shù)含量不高的餐飲民營(yíng)企

業(yè)，海底撈的經(jīng)營(yíng)方式并不獨(dú)特，就是一鍋一鍋賣(mài)、一店一店開(kāi)、客人一桌一桌抓，到了海底撈就有一種家的感覺(jué)，這種感覺(jué)不止是源于火鍋本身，更多的是來(lái)自海底撈人家的服務(wù)。另外海底撈不規(guī)定象“八顆牙的微笑”一樣的微笑，而是‘激情+滿(mǎn)足感==快樂(lè)’，這兩條都滿(mǎn)足了，員工自然就會(huì)快樂(lè)，并把這種情緒帶到工作中。

二、向海底撈學(xué)習(xí)管理智慧。管理者也是有級(jí)別之分的：四流的管理者，自己全干，下屬?zèng)]事干；三流的管理者，自己干下屬干，自己不干，下屬也不干；二流的管理者，自己不干，全讓下屬干；一流的管理者，自己不干，下屬拼命干。海底撈張總的管理智慧，看似草根其實(shí)卻融合了儒家之仁----員工在公司找到自尊，法家之術(shù)---管理者在公司中強(qiáng)勢(shì)而富有權(quán)謀，道家之無(wú)為----給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。海底撈要求管理層邁開(kāi)雙腿，管理落地生根，走動(dòng)式管理目的不在于走動(dòng)，而在于發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中存在的問(wèn)題并給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，將簡(jiǎn)單的事情細(xì)節(jié)化，成就了今天的海底撈，企業(yè)不能沒(méi)有制度，也不能有太多的制度，關(guān)鍵是就事論事地尋找最簡(jiǎn)單的方法，用最快捷的速度最有效地解決話題，一個(gè)電話能解決的問(wèn)題，不要集中開(kāi)會(huì)；開(kāi)小會(huì)能夠解決的問(wèn)題，不要開(kāi)大會(huì)；口頭能夠解決的事情不要書(shū)面。

三、向海底撈學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神。我們要學(xué)習(xí)海底撈，打造

團(tuán)隊(duì)的凝聚力，打造團(tuán)隊(duì)的粘合力，讓團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，各顯神通；打造團(tuán)隊(duì)的影響力，讓榜樣拉著團(tuán)隊(duì)跑；打造團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，讓團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)增值。而對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，什么最重要，答案很簡(jiǎn)單：協(xié)同。團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力越大，生產(chǎn)效率越高，企業(yè)也就也有活力。在我們團(tuán)隊(duì)當(dāng)中也存在著一些問(wèn)題，缺乏有效的溝通、員工之間的明爭(zhēng)暗斗、各掃門(mén)前雪……，而海底撈有一套完善的晉升機(jī)制，企業(yè)為每一位員工都規(guī)劃好了美好的職業(yè)前景，只要是誠(chéng)實(shí)、勤奮的員工，就一定會(huì)被企業(yè)重視，其次，海底撈有完善的激勵(lì)機(jī)制，所有員工只要提出對(duì)企業(yè)有利的建議，都會(huì)得到物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)。另外，海底撈團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭鼓勵(lì)合作，提倡大家相互幫助，比如同時(shí)照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬說(shuō)：“您好，辛苦了！，對(duì)方要說(shuō)，”“收到謝謝”。海底撈善用榜樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，因?yàn)榘駱邮侨说男袆?dòng)的參照，管理者最難的事，就是幫員工樹(shù)立信心，要讓員工知道所做的事是有希望的。

看完這本書(shū)，感覺(jué)到海底撈了不起值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方太多了，海底撈是一家了不起的企業(yè)，張勇是一位了不起的企業(yè)家，海底撈所呈現(xiàn)的員工與企業(yè)的這種家與家人似的溫情關(guān)系。海底撈這家餐飲企業(yè)和我們一樣，不需要核心技術(shù)，就是靠著快樂(lè)員工創(chuàng)造出快樂(lè)生活，就像海底撈企業(yè)文化就十二字真經(jīng)：平等、尊重、信任、分享、快樂(lè)、幸福，其次就是致力于將“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀變成現(xiàn)實(shí)。

海底撈的故事告訴我們，要想讓別人如何待你，你首先要如此待人，作為我們管理者，員工就是你的一面鏡子，他們的一舉一動(dòng)，都是你的行為反饋。我們要學(xué)習(xí)海底撈張總，在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中始終做到把多數(shù)來(lái)自農(nóng)村、文化程度不高的員工當(dāng)成家里人，以家里人的地位對(duì)待員工，以尊重的態(tài)度禮遇員工，所以他得到了員工的心，員工以感恩的心投入工作，以超出顧客想象的服務(wù)贏得了顧客的心。所以，我們管理者今后要用誠(chéng)心、貼心和細(xì)心，換來(lái)員工的舒心、安心和放心。海底撈的員工和我們一樣，壓力不是一般的大，即使這樣，他們的工作熱情依然很高，他們發(fā)自肺腑的笑著干活，我們要學(xué)習(xí)海底撈的“快樂(lè)哲學(xué)”，快樂(lè)使員工和公司都充滿(mǎn)活力、激情四射。但愿我們馬凱的員工今后在我們公司管理層的影響和帶動(dòng)下，所有員工在馬凱不再是一個(gè)旁觀者，而是馬凱餐飲發(fā)展的重要建設(shè)者！

劉明偉

2012-4-30

第五篇：向海底撈學(xué)習(xí)九個(gè)方面

向海底撈學(xué)習(xí)九個(gè)方面

百宴技為先、修得方成藝——馬濤！關(guān)注：美食新元素——馬濤、分享酒店餐飲管理智慧點(diǎn)擊右上角——查看公眾號(hào)——關(guān)注或查看歷史信息打開(kāi)微信——通訊錄——右上角搜公眾號(hào):matao858018輸入美食新元素并查找添加或者——登陸QQ44415314管理是學(xué)不到的!

每個(gè)企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀況、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長(zhǎng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復(fù)制。

但卻可以借鑒!

海底撈以“變態(tài)”服務(wù)致勝，作為服務(wù)型企業(yè)而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的方法及創(chuàng)新卻是可以值得借鑒和學(xué)習(xí)的，尤其在服務(wù)越來(lái)越被重視的情況下，不管是服務(wù)型企業(yè)還是其它類(lèi)型的企業(yè)，以服務(wù)致勝的海底撈都有其值得學(xué)習(xí)之處。1組織基因決定組織未來(lái)

海底撈的組織基因是什么?

“用雙手改變命運(yùn)”!

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨(dú)特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務(wù)，也正因?yàn)橛小白儜B(tài)”的服務(wù)，才會(huì)有海底撈的今天。所以說(shuō)組織基因決定組織未來(lái)。

海底撈員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是：雙手改變命運(yùn)。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因?yàn)槲遗瓮魈鞎?huì)更好；

我愿意尊重每一位同事，因?yàn)槲乙残枰蠹业年P(guān)心；

我愿意真誠(chéng)，因?yàn)槲倚枰獑?wèn)心無(wú)愧；

我愿意虛心接受意見(jiàn)，因?yàn)槲覀兲枰晒Γ?/p>

我堅(jiān)信，只要付出總有回報(bào)。

對(duì)于一個(gè)出生在農(nóng)村的人來(lái)說(shuō)，改變命運(yùn)只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因?yàn)閷?duì)于這些樸實(shí)的人而言，其實(shí)，人生沒(méi)有太多的選擇機(jī)會(huì)，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個(gè)理念：勤勞能夠致富

當(dāng)然，誰(shuí)都會(huì)去兜售夢(mèng)想，但要讓對(duì)方相信才是關(guān)鍵。他們用鮮活的事實(shí)告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學(xué)，都能夠復(fù)制他們的成功。

不管是對(duì)于高知還是對(duì)于樸實(shí)的沒(méi)什么文化的人來(lái)說(shuō)，只要是人，都需要夢(mèng)想，一個(gè)企業(yè)需要給員工造夢(mèng)，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時(shí)，夢(mèng)想不能離他們太遠(yuǎn)，你得讓他們看得見(jiàn)、聽(tīng)得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹(shù)榜樣，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言至關(guān)重要!2員工幸福才是第一生產(chǎn)力

葛優(yōu)在《天下無(wú)賊》里有句經(jīng)典臺(tái)詞“21世紀(jì)什么最貴？人才!”也許，正確的表達(dá)方式應(yīng)該是人才的幸福才是第一生產(chǎn)力，因?yàn)橛辛藛T工的幸福，才會(huì)產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿(mǎn)足。養(yǎng)而不愛(ài)，是養(yǎng)豬;愛(ài)而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿(mǎn)足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無(wú)疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當(dāng)別人住地下室的時(shí)候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩(wěn)定的工作，而且根據(jù)工作表現(xiàn)能夠勞有所得；只要好好干，不用擔(dān)心失業(yè)，而且工作到一定期限，離職會(huì)有離職金。

比如社交需求：領(lǐng)班以上的，公司會(huì)給其父母發(fā)工資，通過(guò)這種關(guān)愛(ài)，告訴其農(nóng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長(zhǎng)面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過(guò)集體宿舍、工會(huì)等，構(gòu)建的其實(shí)是他們?cè)谀吧鞘械牡诙€(gè)家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強(qiáng)一樣，能夠享受出門(mén)有專(zhuān)車(chē)的待遇。

比如最高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求，公司免費(fèi)送高管去讀MBA，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值及夢(mèng)想。

什么是幸福？幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿(mǎn)足的不同崗位員工的要求。而不是對(duì)所有員工都一視同仁。滿(mǎn)足基層員工的幸福很容易，但滿(mǎn)足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

對(duì)于自農(nóng)村的服務(wù)人員來(lái)說(shuō)，其骨子里有著農(nóng)民與生俱來(lái)的樸實(shí)與真誠(chéng)、感恩與感動(dòng)，你對(duì)他好，他必有回報(bào)。

服務(wù)行業(yè)一線才是最關(guān)鍵，因?yàn)閺念櫩瓦M(jìn)店到離店，至始至終都是在跟服務(wù)人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺(jué)得他的服務(wù)會(huì)好嘛？

一個(gè)人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!3塑造你的核心競(jìng)爭(zhēng)力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

做餐飲，無(wú)非5要素：口味、價(jià)錢(qián)、環(huán)境、服務(wù)、以及便利性。同時(shí)餐飲又是個(gè)低門(mén)檻低技術(shù)行業(yè)，沒(méi)有啥獨(dú)特不可復(fù)制的東西。如果從競(jìng)爭(zhēng)的角度考慮，口味、價(jià)錢(qián)、環(huán)境等都是基礎(chǔ)性條件，你能做到的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能做到，唯一的競(jìng)爭(zhēng)性條件，就只剩下服務(wù)了。好的服務(wù)是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的，但有比較，你只要比對(duì)手做的好，你就贏了。在商場(chǎng)及戰(zhàn)場(chǎng)的今天，相對(duì)優(yōu)勢(shì)往往就是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?？梢哉f(shuō)服務(wù)就是海底撈的核心科技。

海底撈賣(mài)的不是火鍋，是那種讓顧客當(dāng)爺?shù)母杏X(jué)!

什么是爺？就是歷史劇里的土財(cái)主，到哪里都有人伺候。

當(dāng)你在排隊(duì)等候的時(shí)候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費(fèi)的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時(shí)候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機(jī)放桌上，給你專(zhuān)門(mén)的手機(jī)塑料套包起來(lái)，以免弄臟弄濕；當(dāng)你去洗手間的時(shí)候，還有人給你擠壓洗手液；當(dāng)你吃完的時(shí)候，還有得送…還有那無(wú)處不在的笑臉；

這就是海底撈的服務(wù)，想你所想，急你所急，讓你感動(dòng)；

這用錢(qián)是買(mǎi)不來(lái)的，但去海底撈你可以體驗(yàn)!

做企業(yè)，有時(shí)候必須好好想想你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪？行業(yè)的痛點(diǎn)及機(jī)會(huì)點(diǎn)又在哪？4信任員工，充分放權(quán)

永遠(yuǎn)不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務(wù)行業(yè)，好的服務(wù)一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時(shí)候同樣有篇文章，講的是麗思·卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠誠(chéng)顧客人均120萬(wàn)美元的終身消費(fèi)的？只不過(guò)上次講的是酒店服務(wù)業(yè)，而這次講的是餐飲服務(wù)業(yè)。

其實(shí)，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿(mǎn)意度的員工，其次是企業(yè)充分信任這些員工，并放權(quán)。因?yàn)橹挥羞@樣，員工才能做到“我能及時(shí)對(duì)客人表達(dá)和未表達(dá)的愿望及需求做出反應(yīng)”、“我的到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨(dú)特難忘和個(gè)人化的體驗(yàn)”，也只有做到上述兩點(diǎn)，才有可能創(chuàng)造出‘終生顧客’。

在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈(zèng)送其它小物品的權(quán)力等?？傊瑸榱俗岊櫩蜐M(mǎn)意，員工可以超越流程及制度。

當(dāng)然，在放權(quán)的同時(shí)，也會(huì)有配套的監(jiān)察機(jī)制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說(shuō)免單、打折、送菜帶來(lái)不了顧客的超過(guò)滿(mǎn)意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠(chéng)顧客。

超高工作滿(mǎn)意度，源于組織的信任及放權(quán)!5公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

什么樣的人最需要公平?弱勢(shì)群體!

因?yàn)樗麄兪侨鮿?shì)群體，他們?cè)谝婚_(kāi)始的時(shí)候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機(jī)會(huì)。在海底撈，晉升不按資歷和學(xué)歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像也一些人都是沒(méi)有學(xué)歷，通過(guò)自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動(dòng)者，他們“用雙手改變命運(yùn)”的欲望比誰(shuí)都強(qiáng)烈，勤勞是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果是自己做不過(guò)別人，那就怨不得別人了。

尤其，對(duì)于服務(wù)行業(yè)而言，人才評(píng)價(jià)機(jī)制一定要簡(jiǎn)單，就是簡(jiǎn)單的“能不能干”，能干的提拔和獎(jiǎng)勵(lì)，這樣大家都沒(méi)有怨言。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設(shè)問(wèn)題也就解決了。

一個(gè)企業(yè)要想得到長(zhǎng)足的發(fā)展，人才機(jī)制建設(shè)至關(guān)重要，而人才機(jī)制建設(shè)中，如何創(chuàng)建一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)很考驗(yàn)企業(yè)的軟實(shí)力。6一個(gè)領(lǐng)袖，一個(gè)主義

在組織建設(shè)中，最成功的一定是政黨?？v觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個(gè)政黨、一個(gè)領(lǐng)袖、一個(gè)主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰(zhàn)斗力。對(duì)于商業(yè)組織而言，也需要這樣。

高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)絕對(duì)源于高度的思想統(tǒng)一，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者思想價(jià)值體系的高度認(rèn)可，他說(shuō)什么就信什么，然后把領(lǐng)袖意志落實(shí)到實(shí)處。

企業(yè)領(lǐng)袖都擅長(zhǎng)把個(gè)人意志轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織意志

當(dāng)然，這種絕對(duì)的權(quán)威有其崗位本身所賦予的權(quán)力之外，還在于領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力，比如切實(shí)的關(guān)心員工。在海底撈有一個(gè)不成文的企業(yè)文化，那就是：領(lǐng)導(dǎo)罵你說(shuō)明是重視你，罵你，你才能進(jìn)步。也許對(duì)于高知而言，我們是很難接受領(lǐng)導(dǎo)的打罵的，但對(duì)于這些服務(wù)人員而言，他們堅(jiān)信著“打是親，罵是愛(ài)”這樣樸實(shí)的人情關(guān)系理念。比如，送你去進(jìn)修、逼迫你不斷的學(xué)習(xí)、不斷的提升自己；比如，言出必行，說(shuō)到做到。你真正發(fā)自?xún)?nèi)心對(duì)員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數(shù)服務(wù)行業(yè)的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺(jué)得這些人都是沒(méi)思想、沒(méi)文化的人，很多做的都是表面的工作。其實(shí)，人都是用心感知這個(gè)世界和人的，和文化及受教育程度沒(méi)多大關(guān)系。

領(lǐng)袖的氣質(zhì)最關(guān)鍵的在于：以行踐言!

自問(wèn)：你是這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)袖嗎？你有領(lǐng)袖的魅力與氣質(zhì)嗎？員工是真心實(shí)意的跟著你，還是生活所迫？7傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理

管理沒(méi)有好壞，只有合適與不合適!

中國(guó)自古就是一個(gè)人情原鄉(xiāng)，講究的是人際關(guān)系，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門(mén)靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達(dá)500年之久，商路蹤跡遍布全國(guó)和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國(guó)，從晉商中產(chǎn)生的金融機(jī)構(gòu)票號(hào)，執(zhí)晚清中國(guó)金融牛耳百余年，號(hào)稱(chēng)“匯通天下”，即使當(dāng)下，也有蜚聲國(guó)際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱(chēng)。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個(gè)舶來(lái)品，是工業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的產(chǎn)物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)化而構(gòu)建的一整套企業(yè)管理體系。

對(duì)于現(xiàn)代的餐飲服務(wù)而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時(shí)在管理運(yùn)營(yíng)上又必須與時(shí)代接軌，采用現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理制度，盡可能的讓運(yùn)營(yíng)管理做到標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)橹挥袠?biāo)準(zhǔn)化才能做到快速的復(fù)制擴(kuò)張，以麥當(dāng)勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴(kuò)張的，這也是張勇的擔(dān)心，也是張勇認(rèn)為海底撈危機(jī)重重的原因。因?yàn)楫?dāng)?shù)晟俚臅r(shí)候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問(wèn)題就出來(lái)了，很多服務(wù)行業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題，或者說(shuō)是運(yùn)營(yíng)管理上的不足才是服務(wù)連鎖企業(yè)的天花板，在這點(diǎn)上，深有體會(huì)。因曾服務(wù)的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個(gè)難題。運(yùn)營(yíng)管理跟不上，但市場(chǎng)擴(kuò)張步伐又大，最終導(dǎo)致企業(yè)問(wèn)題百出。

既然是一門(mén)藝術(shù)，那與生俱來(lái)的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實(shí)踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對(duì)服務(wù)的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時(shí)定性的主觀考核也不是上級(jí)說(shuō)了算，他們也琢磨出了一套驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如抽查和神秘訪客以對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查，同時(shí)還有越級(jí)投訴機(jī)制等。

比如如何考核一個(gè)管理者對(duì)人的培養(yǎng)能力？這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機(jī)制和現(xiàn)代管理二者的融合與創(chuàng)新。首先店長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關(guān)系，這樣能保證服務(wù)品質(zhì)以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標(biāo)和一些細(xì)分指標(biāo)，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評(píng)。海底撈的干部把這些考評(píng)，稱(chēng)為21座大山。

又比如服務(wù)業(yè)常用的現(xiàn)場(chǎng)檢查、審核、和指導(dǎo)，當(dāng)然這些檢查既有一套標(biāo)準(zhǔn)的檢查指標(biāo)，但更多的是檢查者以往的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些管理者就是從這些基層崗位做起來(lái)的，你做的好不好，他比誰(shuí)都清楚。比如，不考核利潤(rùn)，考核顧客滿(mǎn)意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創(chuàng)新。

在管理的世界里，沒(méi)有黑貓與白貓，也沒(méi)有非黑即白!管理是實(shí)踐的藝術(shù)!8打造學(xué)習(xí)型組織

也許很多人會(huì)說(shuō)服務(wù)行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)無(wú)關(guān)重要，只要高效執(zhí)行即可。但是，高效執(zhí)行從何而已，源于覺(jué)悟，覺(jué)悟從何而來(lái)，源于不斷的自我學(xué)習(xí)。當(dāng)然從根本上來(lái)說(shuō)，打造學(xué)習(xí)型組織，不在于具體的學(xué)習(xí)方式和活動(dòng)，而在于營(yíng)造了一種積極向上的文化。

月刊，是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)也應(yīng)該是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織的陣地，很多企業(yè)文化內(nèi)刊流于形式。

逼著管理層去學(xué)，經(jīng)常指定一些書(shū)給員工讀，還要求寫(xiě)工作日記、學(xué)電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來(lái)的，而不需要空降兵，因?yàn)樗麄兒脤W(xué)，雖然沒(méi)有大學(xué)發(fā)的文憑，但有社會(huì)發(fā)的文憑，同時(shí)擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強(qiáng)迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶(hù)吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些費(fèi)用都是公司出。

作為服務(wù)業(yè)，因?yàn)檎w文化水平較低，越?jīng)]文化的人越好學(xué)，越好學(xué)的人越覺(jué)得自己文化水平低，這是一條沒(méi)有退路的不歸路。9鼓勵(lì)創(chuàng)新

打敗對(duì)手最有效的策略，往往來(lái)自一線的創(chuàng)造；一線的創(chuàng)新，才是真正能夠有效改善實(shí)際工作、落地實(shí)施的創(chuàng)新；因?yàn)槠鋭?chuàng)新的初衷就是因?yàn)橛龅搅藛?wèn)題，基于解決問(wèn)題的目的，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。

在海底撈，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項(xiàng)創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵(lì)比物質(zhì)鼓勵(lì)作用更大。創(chuàng)新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運(yùn)營(yíng)管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬(wàn)能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠?qū)⒍够ㄒ淮涡苑殖?5塊的切割豆花工具、在門(mén)口等座區(qū)安裝插座、在擦鞋處準(zhǔn)備502、以及在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷、吃火鍋時(shí)給顧客準(zhǔn)備的手機(jī)塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。