第一篇：海底撈讀后感

撈得見的美味，撈不盡的回味

---讀海底撈有感

兩年前就聽身邊的朋友還有一些NBA同學(xué)說起過海底撈，只不過每次皆是淺談輒止，讓人難探究竟，之后便產(chǎn)生了神往。感謝公司這次讓我有了和海底撈更親密接觸的機(jī)會(huì)，感謝黃鐵鷹老師為我們奉獻(xiàn)了這么好的一本探索海底撈的佳作。拿到《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書的第二天恰逢出差，于是按照多年養(yǎng)成的習(xí)慣（每次出差都要帶一本書），在出差的途中便拜讀了一遍，回來的路上又接著再次領(lǐng)略了一番，感觸頗多，還真是“撈得見的美味，撈不盡的回味”。

很佩服張勇，先且不說他自己所提到的海底撈的困境與瓶頸，至少他所建立起的海底撈模式已經(jīng)讓我折服并著迷，正如黃鐵鷹老師書中所講的，我也像他愛人那樣為書中海底撈的每個(gè)故事感動(dòng)流淚，而恰恰正是這些故事、這個(gè)模式讓自己感覺似曾相識(shí)，海底撈的很多經(jīng)驗(yàn)和成果不就是我們在NBA課堂中、在實(shí)際管理工作當(dāng)中所苦苦追求的嗎？“海底撈你學(xué)不會(huì)”，必須承認(rèn)海底撈是獨(dú)一無二的，海底撈的今天是在他特殊的老板理念及企業(yè)文化土壤中成長起來的，所以，不求復(fù)制一個(gè)海底撈，只求在我今后的管理工作中能將所領(lǐng)悟的運(yùn)用一些便滿足了。

讀這本書讓我且快且慢，快是因?yàn)槲移炔患按南肓私鈧髡f中的海底撈，慢是因?yàn)槊看慰吹綍械陌咐适露甲屛倚某迸炫榷镁貌荒芷綇?fù)。接下來就讓我把這么多次心潮澎湃后的感觸記下來，雖然不能全部描述，但很是希望下面講的幾個(gè)重要方面自己能結(jié)合自身的工作多加以借鑒運(yùn)用。

一、培養(yǎng)樹立企業(yè)的特有文化及信仰，建立員工的歸屬感與忠誠度

海底撈的員工每天工作都是微笑的，每天很辛苦卻從不埋怨累。如果少數(shù)人或者某段時(shí)間里保持這種狀態(tài)我尚不覺得奇怪，因?yàn)樵谄渌疽材芸吹?，但是這樣全公司范圍并且持續(xù)了十幾年的堅(jiān)持，我覺得沒有特有的企業(yè)文化和信仰是不能做到的。

聽說海底撈內(nèi)部有一個(gè)制度，叫“第一責(zé)任人制度”，任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負(fù)責(zé)人。比如員工小李路過小張負(fù)責(zé)的8號(hào)臺(tái)，如果客人跟小李提出再加一盤鴨血，小李就要盡快滿足這個(gè)要求。小李可以立即通知小張。小張要是忙，小李可以自己給他們加。如果小李也忙不過來，可以找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不開，小李可以告訴組長。但是，做完這些，小李的責(zé)任還沒有完成，因?yàn)樗€要回到8號(hào)臺(tái)，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，她還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，她作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰。這就是海底撈的“第一責(zé)任人制度”。其實(shí)海底撈以 前的制度是“通知直接責(zé)任人”制度，為什么會(huì)調(diào)整成“第一責(zé)任人制度”？海底撈員工的解釋是：“我們都是海底撈的主人!”

真正的團(tuán)隊(duì)是什么？真正的團(tuán)隊(duì)是像家一樣的團(tuán)隊(duì)，分工雖然明確，責(zé)任卻不做區(qū)分。我認(rèn)為海底撈建立了真正的團(tuán)隊(duì)，就像書中海底撈一名員工分享打麻將所受到的啟發(fā)一樣，打麻將的人從來不埋怨環(huán)境條件差，從來都是對(duì)方洗牌時(shí)牌掉地上而搶著撿牌，從來都是約好打牌時(shí)間卻因?yàn)槠渌嗽绲蕉裨棺约旱耐淼?，盡管自己已經(jīng)是比約定時(shí)間早到。海底撈的員工就是這樣做的。

那么，要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？就像張勇講的那樣簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。如果員工是你的家人，你會(huì)讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會(huì)；如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會(huì)走丟，不懂規(guī)矩，會(huì)遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈；你的姐妹千里迢迢來城市打工，家里孩子的教育怎么辦？不把這個(gè)也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈在四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因?yàn)楹５讚迫种坏膯T工來自四川；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。

關(guān)于這些，海底撈都做到了，其實(shí)我們報(bào)喜鳥去年來也不斷在改善員工尤其是基層員工的生活條件，比如開辦暑假員工孩子培訓(xùn)班，允許車間基層員工帶小孩住宿舍，等等，我想這些措施也都是公司在員工人文關(guān)懷上的努力。因?yàn)槲覀儜?yīng)該知道，未來中國一線生產(chǎn)操作工人等勞動(dòng)力資源將會(huì)越來越緊缺，那么對(duì)這些員工多關(guān)心，使其認(rèn)同公司，增加他們的歸屬感與忠誠度就顯得非常重要了。

因此，在今后的工作中，尤其是女裝事業(yè)部，我們也一定要多關(guān)心每一位員工，包括生產(chǎn)等一些基層員工，讓他們都感受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感。因?yàn)槿瞬恍腋＃瑢?duì)別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道想讓服務(wù)員對(duì)客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。我們也一樣。

二、明確定義老板與雇員、員工與企業(yè)、企業(yè)與顧客的關(guān)系，使矛盾的三方成為一體

海底撈的每一位員工都知道，海底撈是一個(gè)大家庭，張勇是這個(gè)大家庭的家長，他們感覺是這個(gè)大家庭的所有人一起在為顧客服務(wù)，員工工作的滿意度是顧客評(píng)價(jià) 的，同時(shí)從顧客那里獲取應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬，他們把顧客當(dāng)成了自己的老板，張勇只是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人。沒有誰特意去教他們老板與雇員、員工與企業(yè)、企業(yè)與顧客的關(guān)系，但海底撈的員工就是能把這矛盾的三方有機(jī)的結(jié)合起來。

其實(shí)我們應(yīng)該知道，顧客才是真正的“老板”，因?yàn)楣纠习褰o員工發(fā)的工資不可能或者長時(shí)間是老板自己掏腰包來的，除非這個(gè)老板純粹就是在做慈善，而應(yīng)該是老板帶著這個(gè)團(tuán)隊(duì)（以企業(yè)為形態(tài)）一起創(chuàng)造并滿足顧客的某項(xiàng)需求所獲得利益報(bào)酬，團(tuán)隊(duì)獲得的利益越多，團(tuán)隊(duì)的整體工資也就越多。明白了這點(diǎn)，我想我們每個(gè)員工就應(yīng)該更關(guān)注顧客的需求，包括內(nèi)部顧客與外部顧客，只有盡可能多的滿足了顧客的需求，使企業(yè)獲得了更多的業(yè)績報(bào)酬才能給自己帶來好的物質(zhì)及精神回報(bào)。

三、給每個(gè)優(yōu)秀員工都做一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

海底撈有一句口號(hào)，就是“雙手改變命運(yùn)”，而且在海底撈確確實(shí)實(shí)是有很多人是通過雙手改變命運(yùn)的，比如楊小麗，比如袁華強(qiáng)，等等太多了。學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這這些處在社會(huì)底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點(diǎn)。不要忽視一個(gè)掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對(duì)所有員工都是一個(gè)激勵(lì)和教育。不僅如此，他還會(huì)不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個(gè)中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。

晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因?yàn)楣芾碚咭菦]有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺(tái)看戲?？磻虻?，哪怕是票友，也不能完全體會(huì)真正靠唱戲?yàn)樯膲毫εc追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

雙手改變命運(yùn)，管理者最難的事是讓別人相信明天的大蛋糕會(huì)有自己的一份。但一旦讓員工相信了，對(duì)未來有信心了，今天的效率就會(huì)大大提高，今天干的活就會(huì)多過今天的工資。

因此，在我們今后的工作中，我們首先可以去努力做到給工作中優(yōu)秀員工制訂一份職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃在年底績效面談時(shí)可以讓他的直接上級(jí)與他一起溝通面談達(dá)成一致，告訴他只要每一步都能達(dá)到設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)就能實(shí)現(xiàn)職業(yè)平臺(tái)的一次提升。這樣就能解決工作缺乏成就感，缺乏動(dòng)力，看不到職業(yè)發(fā)展方向問題。

四、建立信任，合理且相對(duì)充分授權(quán)，鼓勵(lì)創(chuàng)新

把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會(huì)派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會(huì)。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。如果說張勇對(duì)管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對(duì)一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令，他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了?！?/p>

針對(duì)海底撈的這一舉措，我個(gè)人認(rèn)為在我們公司當(dāng)前的這種階段不能照搬照學(xué)，海底撈能將這種授權(quán)方式做到今天，而且公司還運(yùn)行得非常好，這其中最重要的是人的因素，關(guān)鍵是核心團(tuán)隊(duì)以及“師徒制”的優(yōu)勢，這種一對(duì)一師徒制的培養(yǎng)模式讓海底撈從張勇培養(yǎng)楊小麗開始就能一直延續(xù)到今天，延續(xù)到區(qū)域經(jīng)理培養(yǎng)店長，店長培養(yǎng)領(lǐng)班。正因?yàn)檫@種模式選人育人，才保證了上梁正下梁也不歪。當(dāng)然這里面還有一個(gè)原因就是我們大多數(shù)人其實(shí)還是有一定自律的，這是一個(gè)基本保證，不然海底撈就做不到丟了芝麻撿到了西瓜。不過正如張勇自己所擔(dān)心的一樣，海底撈的這種授權(quán)模式也遇到了他的瓶頸，那就是在海底撈計(jì)劃快速擴(kuò)張時(shí)遇到了人才短缺瓶頸，因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的店長，尤其是能像袁華強(qiáng)這樣的能放心授權(quán)并且能接受授權(quán)的大區(qū)總經(jīng)理不是一件容易的事情。所以海底撈創(chuàng)辦“海大”------海底撈大學(xué)，努力造人，這在下文也會(huì)提及。

當(dāng)然，不能全盤復(fù)制，但可以學(xué)習(xí)一部分，可以讓一部分人一部分環(huán)節(jié)“先被信任起來”，對(duì)一些優(yōu)秀的員工、在一些貼近終端顧客的環(huán)節(jié)可以相對(duì)充分的授權(quán)，讓他們感覺到被信任。因?yàn)槭瓜聦俦恍湃?，就?huì)增加他的責(zé)任感，就會(huì)更用心用腦做事情，用腦做事才是高效率的。

進(jìn)入公司接手女裝事業(yè)部時(shí)，我就告訴自己，要做到盡職盡責(zé)，要對(duì)得起公司對(duì)得起領(lǐng)導(dǎo)的信任，做到“即使犯錯(cuò)也是為公司所犯的”，做到問心無愧，因?yàn)榧词故抢习遄约簛碜鲆矔?huì)有決策機(jī)會(huì)成本。當(dāng)然，我們也要不斷努力提升自己的能力，與時(shí)俱進(jìn)，爭取替公司少犯錯(cuò)，少走彎路。同時(shí)，在女裝事業(yè)部內(nèi)部，也可以逐步建立信任，合理且相對(duì)充分授權(quán)，鼓勵(lì)每個(gè)部門每個(gè)員工努力創(chuàng)新，用心用腦做事，使每個(gè) 員工包括基層員工都成為自己的管理者，從而提高工作效率。

五、客人是一桌一桌抓的，顧客是一單一單抓的

海底撈的每個(gè)員工都知道的一句話就是“客人是一桌一桌抓的”，這是張勇講的，套用他的這句話，我們要說“終端每一家專賣店得顧客都是一單一單抓的”。

海底撈的“客人是一桌一桌抓的”理念與女裝行業(yè)里的哥弟還很有幾分相似，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)就是在終端網(wǎng)點(diǎn)狼性銷售，盡最大努力，一桌一桌、一單一單抓顧客，并且用心去維護(hù)。我覺得這點(diǎn)很值得我們?nèi)W(xué)習(xí)，我們都是面對(duì)消費(fèi)者的零售服務(wù)公司，只是所提供的產(chǎn)品不一樣而已。所以我們女裝在今后的終端管理及銷售服務(wù)時(shí)應(yīng)該多學(xué)習(xí)發(fā)揮這種狼性銷售精神，讓顧客對(duì)你產(chǎn)生依賴和粘性。

六、追求公平

海底撈內(nèi)部所建立起來的公平機(jī)制也是對(duì)我觸發(fā)比較大的，海底撈的每個(gè)管理人員都是需要經(jīng)過基層一步步鍛煉才能逐步提升的，每個(gè)員工也都可以通過自己的努力改變自己的命運(yùn)的。世上沒有絕對(duì)的公平，也沒有每時(shí)每刻的公平，但我覺得在女裝事業(yè)部內(nèi)部至少要做到一段時(shí)間內(nèi)的相對(duì)公平，要讓內(nèi)部的每一個(gè)員工都覺得公司是一個(gè)公平的競爭環(huán)境。

七、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織

海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

考評(píng)管理者，不僅是看業(yè)績，還要看對(duì)人的培養(yǎng)能力。海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。我個(gè)人認(rèn)為這也是海底撈能實(shí)行充分授權(quán)的基石。

但是，張勇在被人問及海底撈的危機(jī)和瓶頸時(shí)其中卻提到了人才培養(yǎng)問題，這也是他的一塊心病。海底撈人的培養(yǎng)建立在師徒制的傳幫帶基礎(chǔ)上，然而當(dāng)海底撈變得越來越大，發(fā)展越來越快，目標(biāo)越來越高時(shí)，一定需要越來越多的人才，而單單依靠這種師徒制是明顯不夠的。于是海底撈創(chuàng)辦他自己的大學(xué)----海底撈大學(xué)，期望通過建立學(xué)校培訓(xùn)出更多的合格員工。

人才永遠(yuǎn)是第一位的，我現(xiàn)在是越來越體會(huì)到這種感覺的強(qiáng)烈。毛主席以前經(jīng)常講的一句話是“當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂好了之后，關(guān)鍵是看人員的配備與執(zhí)行了”，由此可見人的因素的重要性。在企業(yè)里，人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財(cái)，也能散財(cái)；人才是生意的靈魂。所以，在我們公司內(nèi)部也一定要建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，因此股份公司很早就建立了報(bào)喜鳥大學(xué)堂，近期又多次組織公司內(nèi)部及代理商參加各種專業(yè)或心態(tài)培訓(xùn)等等，都在努力打造一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。那么，在我們女裝內(nèi)部，也要建立定期的培訓(xùn)機(jī)制，首先充分利用好自己內(nèi)部的資源，學(xué)習(xí)先進(jìn)優(yōu)秀；另外，也可以計(jì)劃在女裝內(nèi)部建立一個(gè)成長幫扶工程，設(shè)立一些諸如“宿舍長”、“**小組長”、“愛博家園志愿隊(duì)”（女裝現(xiàn)有員工30%以上住在愛博家園小區(qū)內(nèi)）等等的崗位，在這里就可以借鑒海底撈的“師徒制”，充分發(fā)揮傳幫帶的作用，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)，共同進(jìn)步。

八、海底撈還有很多的亮點(diǎn)值得我們關(guān)注和學(xué)習(xí)，甚至有些在很多公司是聞所未聞，比如海底撈不考核利潤等等，這些我就不再贅述了，我只知道，海底撈的精華會(huì)滋潤我們很久很久，也會(huì)讓我每次去吃海底撈時(shí)增添無盡的回味。感謝海底撈!

女裝事業(yè)部

陳軍

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動(dòng)性”的財(cái)富

——《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感 首先，感謝部門領(lǐng)導(dǎo)能夠組織這次學(xué)習(xí)，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實(shí)上，在讀這本書之前，“海底撈”對(duì)于我也并不是很陌生。這一國內(nèi)企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學(xué)習(xí)真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學(xué)不會(huì)。開始真的很納悶，一個(gè)做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內(nèi)容之后，不禁感慨：海底撈確實(shí)讓人學(xué)不會(huì)??！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶擦皮鞋；有的學(xué)習(xí)海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應(yīng)了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學(xué)不會(huì)的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個(gè)讓同行們爭先學(xué)習(xí)習(xí)近平半個(gè)世紀(jì)的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟(jì)的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質(zhì)量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟(jì)的時(shí)候。一個(gè)制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學(xué)習(xí)。今天的海底撈不正是國內(nèi)餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個(gè)支柱，一個(gè)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，另一個(gè)是自働化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是完成訂單，減少時(shí)間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標(biāo)。而精髓的一個(gè)詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時(shí)候以為這個(gè)詞的意思與自動(dòng)相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動(dòng)化”?！皟P”這個(gè)字其實(shí)是豐田在做企業(yè)管理的時(shí)候特定的一個(gè)漢字。這個(gè)字是有運(yùn)動(dòng)的動(dòng)加了一個(gè)人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個(gè)人認(rèn)為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動(dòng)起來，和如何讓人動(dòng)起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點(diǎn)以及海底撈把這個(gè)特點(diǎn)抓牢做好。我并沒有對(duì)這個(gè)部分有太大的關(guān)注。我認(rèn)為任何行業(yè)都有自己的特點(diǎn)，而找準(zhǔn)自己行業(yè)的特點(diǎn)是每個(gè)企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點(diǎn)。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應(yīng)該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動(dòng)起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應(yīng)該怎樣放權(quán)，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當(dāng)下面對(duì)的怎樣提升競爭力的問題。質(zhì)量與成本，企業(yè)轉(zhuǎn)型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈讀后感

《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀后感

作者：陳鵬

《海底撈你學(xué)不會(huì)》是一本很火的書，看了書名就讓人有種一定要在書中探個(gè)究竟的沖動(dòng)。起初的兩個(gè)疑問是：為什么要學(xué)海底撈？怎么可能學(xué)不會(huì)？帶著這兩個(gè)疑問，我讀了這本書，心中的疑問也終于有了答案。

在看的過程中，隨著“故事”的推進(jìn)，我覺得看海底撈的案例應(yīng)該站在三個(gè)角度：一是管理者的角度；二是員工的角度；三是顧客的角度。

首先，從經(jīng)營管理的角度來講，海底撈文化的實(shí)質(zhì)是充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁精神。極少極少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有與員工共享企業(yè)進(jìn)步的勝利成果的氣度。我想不管在那個(gè)企業(yè)，能讓員工堅(jiān)信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都會(huì)揭盡全力去工作。當(dāng)今天的這個(gè)蛋糕在慢慢變大的過程中，領(lǐng)導(dǎo)如果能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發(fā)展壯大中得到實(shí)惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，并且把自己未來的希望和公司未來的發(fā)展緊緊地聯(lián)系在了一起，員工就會(huì)堅(jiān)信只要努力工作，為公司作出更大的貢獻(xiàn)。

其次是回歸本職，站在屬于自己的員工的角度考慮。說實(shí)話我并不是很欣賞海底撈提供的一些“變態(tài)”服務(wù)，但是這也體現(xiàn)了海底撈員工的素質(zhì)，他們那種發(fā)自內(nèi)心的想做好自己本職工作的欲望。海底撈的員工用以自己的名義為顧客打折免單送東西的權(quán)利，他們良好的服務(wù)態(tài)度，轉(zhuǎn)動(dòng)腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創(chuàng)新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者感動(dòng)了他們，還是自身渴望做好自己的工作，值得我們深思。

最后，站在顧客的角度，如果你要吃火鍋，你回去海底撈么？你去過一次還會(huì)再去么？我相信每個(gè)人心里都已經(jīng)有了答案。無論海底撈的服務(wù)是“變態(tài)”也好，是“完美”也好，他能的到這么多人的認(rèn)可，總有被認(rèn)可的原因。張勇說：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸?！?。

回到開始的問題，為什么要學(xué)海底撈？因?yàn)楹５讚频某晒κ敲總€(gè)企業(yè)都向往的，因?yàn)楹５讚频墓芾頇C(jī)制是獨(dú)特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎么可能學(xué)不會(huì)？因?yàn)楣芾硎且婚T藝術(shù)，管理是買不來、教不會(huì)、學(xué)不到的，管理必須要管理者在實(shí)踐中自己悟。引用黃老師的一句話“自己企業(yè)的并，只能自己治”。

這些都是讀海底撈的切身體會(huì)，希望有天能去海底撈切身感受一下。

第四篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

學(xué)院：2011級(jí)工商管理學(xué)院

學(xué)號(hào)：20115125018

姓名：李景慧

讀過海底撈后，我有很多感想。我發(fā)自內(nèi)心的佩服海底撈的創(chuàng)始人、員工和它那無法復(fù)制的企業(yè)文化。

我認(rèn)為海底撈是最人性化，也是最沒有人性的。

最有人性化表現(xiàn)在它對(duì)窮苦勞動(dòng)人民承諾“只要有能力，不管你是哪個(gè)階層都能掙著錢，都有官當(dāng)”。在這里，海底撈承認(rèn)并實(shí)施了人人平等這一政策。你想想這句話的含義對(duì)掙錢的，又走在社會(huì)低層，又沒文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓當(dāng)然會(huì)努力，努力，更努力的做。因?yàn)樗麄冎涝谶@兒干得好的話，就可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，拿高的工資。這是多么的誘人呀！海底撈給了他們作為一個(gè)自由人的條件（思想上是自由），他們可以有自己對(duì)海底撈的認(rèn)知，反饋了自己意見后，如果可行還有采取的可能。并且海底撈還有一段時(shí)間要讀一本書的規(guī)定，這讓文化程度低又沒有機(jī)會(huì)接受教育他們更是感激海底撈，感謝海底撈的領(lǐng)導(dǎo)者。這是別的公司沒有的。一般老板是不會(huì)允許他的員工能行駛他們的權(quán)利也不會(huì)很在意普通員工近期的學(xué)習(xí)狀況，可見海底撈的老總張勇對(duì)員工是多么的信任，不過這種信任也是他認(rèn)認(rèn)真真對(duì)待員工，為員工著想所換來的。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人-----張勇，他確實(shí)有自己的想法，也能吃苦耐勞，心胸寬廣。他對(duì)他直系下屬，很信任。當(dāng)他的下屬盤店時(shí)受騙，他不僅沒怪他，反而說自己去了也是這結(jié)果，就當(dāng)是錢買經(jīng)驗(yàn)了。反過來說，他能這樣相信下屬，是因?yàn)樗o了他們發(fā)展自我，實(shí)現(xiàn)自我的權(quán)利。可以說做餐飲業(yè)的沒有不辛苦的，并且誰生下來都是一樣的，有父母的愛和關(guān)懷，也都沒有吃過苦受過累，有些人天生條件好，有爸媽在后面當(dāng)靠山，他們成功的光環(huán)也就夾雜了太多因素，但有的人他就是生的貧窮，可他們還能像明星一樣耀眼，擁有自己的驕傲。當(dāng)看到別人這樣時(shí)，大多數(shù)不成功的人都會(huì)嗤之以鼻說他們不是平常人，可是他們從來沒有反思自己，為什么自己會(huì)是平常人呢，呵呵，我想他們是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的淚呀！所以只好稀里糊涂的過著活著。這其中也不乏有一些人熱愛平平淡淡、小富即安(用A表示)，現(xiàn)在過著A樣的生活并且也熱愛A樣的生活的人，我是非常贊同的他們的選擇，但如果不愛A樣生活卻過著A樣生活的人，我只能說那是他自己的悲哀。當(dāng)然張勇就是屬于不喜歡A樣的生活，并且不過A樣生活的人。他為什么成功？我想在他剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他就開始了不過那種生活的念頭，即使做餐飲業(yè)很苦，很累，又沒有屬于自己的時(shí)間，還得受著別人的各種看不起和顧客的刁難，他都能忍著，并且踏踏實(shí)實(shí)的做本份的事情。這是因?yàn)槭裁茨?，因?yàn)樗莱錾碡毢?，又沒有后臺(tái)，他唯一能做的就是比別人更勤奮，比別人更懂得去伺候人，比別人更能吃苦，比別人付出更多。這也從海底撈的員工中可以看出這些難能可貴的品質(zhì)。

最不人性化方面表現(xiàn)在海底撈的員工們很賣力的干活，他們的客人比一般的餐飲業(yè)客人多1.5倍，這就意味著他的員工勞動(dòng)量比其他服務(wù)員多1.5倍。用數(shù)學(xué)的角度來看多這么些倍補(bǔ)算不什么，可對(duì)他們來說就得付出很大的體力。這樣的結(jié)果就是他們提前預(yù)支他們的體力，之后到了別人正是年輕力壯，身體健健康康時(shí)，他們卻要遭受長期職業(yè)病帶來的痛苦在此期間，他們一直長時(shí)間工作，沒有享受他們應(yīng)該享受的生活，沒有體會(huì)到在他們那個(gè)年紀(jì)應(yīng)該做的事和應(yīng)該感受的快樂，他們無從選擇。他們心甘情愿的把青春奉獻(xiàn)給了海底撈，對(duì)此，我感覺海底撈文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底撈有它最大的創(chuàng)新之處就是每個(gè)月還給領(lǐng)班以上的員工父母們發(fā)一份工資。錢不多，按照不同干部的等級(jí)，每月也就幾百元。就這一點(diǎn)，說得不好聽但我感覺很恰當(dāng)?shù)囊痪湓捠恰扒苜\先擒王”。先把父母的心和海底撈拴住，員工總歸是聽父母的話，這樣員工在感激海底撈的同時(shí)又受到父母方面的壓力，他們一定不敢不努力、不盡力。并且海底撈也沒規(guī)定你必須要活到老干到老，如果你是老員工，不想干了，還有“嫁妝”這一說法。即在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實(shí)是補(bǔ)償），小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一家火鍋店，差不多800萬?！?/p>

反正，海底撈算是餐飲業(yè)一個(gè)無人能模仿的企業(yè)，這不僅僅是一個(gè)簡單的企業(yè)，它代表著一群有夢想、有激情、有追求的人的集合。這是可以簡單復(fù)制的嗎？答案當(dāng)然不是。我想只要還有存在有夢想、有激情、有追求的人，海底撈就有它的不可替代的地位

第五篇：海底撈讀后感

海底撈讀后感

借黃鐵鷹的一句話：什么是創(chuàng)新？與眾不同就是創(chuàng)新。因此海底撈的“把人當(dāng)人對(duì)待”，就是創(chuàng)新！

社會(huì)的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個(gè)行業(yè)都有數(shù)量很多的“基層員工”；但最令人頭疼的問題也是這些數(shù)量很多的“基層員工”的高離職率問題。為什么呢？不外乎兩方面原因：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報(bào)不盡人意，看不到未來富足的道路。

海底撈用了兩個(gè)很好的方針解決了那兩方面的原因。一是信任與授權(quán)。信任和授權(quán)是誰都少不了誰的的一個(gè)整體，就像乒乓球拍和乒乓球是一個(gè)不可分割的整體。老板信任員工，所以敢于授權(quán)；老板授權(quán)員工，因?yàn)樾湃巍Ｒ驗(yàn)樾湃味腋?，因?yàn)槭跈?quán)而有成就感。二是三條獨(dú)特的晉升途徑。學(xué)歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件；只有把顧客服務(wù)好了，你就能有晉升的機(jī)會(huì)。這就是希望就是曙光，就是看到職業(yè)發(fā)展的希望，就是看到未來富足的曙光。

海底撈說透了，不是在想怎么經(jīng)營一個(gè)企業(yè)；而是每時(shí)每刻都在想怎么讓海底撈這個(gè)家更加興旺。

海底撈的雙手改變命運(yùn)、堅(jiān)持就是人民幣、天助自助者等這些都是這個(gè)社會(huì)的法則鐵規(guī)了，少了它們，任何人或者企業(yè)都不可能成功。而我欣賞的，或者說是海底撈能走到現(xiàn)在的根本原因之一：麻將精神去工作。遲到自罰，輸了的自動(dòng)要求“加班”，用心在“打”；還有就是打麻將的從來不抱怨麻將環(huán)境；輸了的也從來不抱怨別人，自己從自己身上找問題“我的點(diǎn)好背啊”。海底撈的瘋狂在于堅(jiān)決抵制賭博，卻瘋狂的敢于把賭博精神用于工作。海底撈一個(gè)理智的瘋子。

什么是職業(yè)精神？就是把自己不喜歡做的事情，做的比任何人都好。

海底撈從高層到底層的工作只有一個(gè)宗旨：伺候人。伺候人一聽，很難聽；但它卻是海底撈走到現(xiàn)在根本原因之二。顧客是上帝；有些上帝好說話好服務(wù)，但有些上帝摳門、故意找碴、占小便宜，還有同行的上帝；怎么把這些上帝都服務(wù)好了，很簡單，把服務(wù)的心態(tài)降到伺候的心態(tài)就成了。

防微杜漸、居安思危。任何企業(yè)發(fā)展到一定的程度后都會(huì)有一定的瓶頸或者危機(jī)；海底撈也并不例外。海底撈的師徒制度弊端開始出現(xiàn)，還有一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度需要流程和制度來使之正規(guī)化等等這些都在和海底撈前期的發(fā)展模式進(jìn)行排斥或者不兼容。雖然海底撈還沒有走出危機(jī)來，但他們卻已摸索出一條制勝道路了：現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。

海底撈你學(xué)不會(huì)，為什么學(xué)不會(huì)？

書上說，管理是一種藝術(shù)，是藝術(shù)就有獨(dú)創(chuàng)性，僅靠模仿是不能成功的。學(xué)得到它的方法卻學(xué)不到它的執(zhí)行能力，這就是為什么海底撈學(xué)不會(huì)。

其實(shí)，海底撈不用學(xué)會(huì)，因?yàn)閷W(xué)會(huì)了也沒用。正如書上說的，管理是買不到、教不會(huì)、學(xué)不到的，管理必須要管理者在實(shí)踐中自己悟。一句話，自己企業(yè)的病，只能自己治。

海底撈教會(huì)我：人做事一定要先用心，后動(dòng)腦；心指揮腦。

當(dāng)人用心的時(shí)候，大腦才能創(chuàng)造；當(dāng)心理沒負(fù)擔(dān)時(shí)，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。