第一篇：總結(jié)PDCA循環(huán)的特點

總結(jié)PDCA循環(huán)的特點

在企業(yè)中，通過眾多小小的變革可能實現(xiàn)對整個企業(yè)的持久改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，這兒一個小變化，那兒一個小改進(jìn)，但幾年后就能發(fā)展出完全不同的產(chǎn)品、工序或服務(wù)。

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式。

PDCA循環(huán)的特點PDCA表明了質(zhì)量管理活動的四個階段，每個階段又分為若干步驟。

在計劃階段，要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃等。它包括現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。

在執(zhí)行階段，要實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗，其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。它只有一個步驟：執(zhí)行計劃。

在檢查階段，主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果。該階段也只有一個步驟：效果檢查。

在處理階段，主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。它包括兩個步驟：鞏固措施和下一步的打算。

PDCA循環(huán)四階段各步驟。

1.PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。

2.企業(yè)每個科室、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。

這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過質(zhì)量計劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機(jī)地組織起來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

3.每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，質(zhì)量水平和管理水平均提高一步。

PDCA循環(huán)不僅是質(zhì)量管理活動規(guī)律的科學(xué)總結(jié)，是開展質(zhì)量管理活動的科學(xué)程序，也是一種科學(xué)管理的工作方法。它同樣可以在質(zhì)量管理活動以外發(fā)揮重要效用。

PDCA管理法在營銷中的運(yùn)用在運(yùn)用PDCA循環(huán)進(jìn)行市場營銷管理方面，已經(jīng)有一些優(yōu)秀企業(yè)走在了前頭。

海爾集團(tuán)純熟地采用PDCA管理法來實施銷售任務(wù)的計劃、組織和控制。每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢及競爭對手分析等信息，制定下一年度的銷售計劃，然后將這一計劃分解至全國11個銷售事業(yè)部。銷售事業(yè)部長根據(jù)各工貿(mào)上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務(wù)分解至其所管轄的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時，海爾還從時間緯度上進(jìn)行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處于管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時實施糾偏，最終控制每一個具體網(wǎng)點。海爾集團(tuán)在新產(chǎn)品開發(fā)、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。

PDCA管理法運(yùn)用于每日的事務(wù)管理，就形成了獨具海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的職責(zé)，并分配相應(yīng)的指標(biāo)，員工的激勵直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項指標(biāo)與輔項指標(biāo)以及臨時任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析一天的各項任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏辦法，以使今后的工作質(zhì)量得到提高，由此構(gòu)成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。員工在做完當(dāng)日總結(jié)后，對明日工作做出計劃，然后將OEC日清表交至主管領(lǐng)導(dǎo)處，由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對下屬的當(dāng)日工作進(jìn)行評價和激勵。

OEC管理法的主要理念，海爾認(rèn)為是“堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人”，即堅持閉環(huán)原則，堅持優(yōu)化原則，最大限度地關(guān)心員工的生活，最大限度地滿足用戶的需求。所謂閉環(huán)原則，指凡事要善始善終，都必須遵循PDCA循環(huán)，而且是螺旋上升。所謂優(yōu)化原則，指根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統(tǒng)的水平。在一個企業(yè)的運(yùn)營過程中，必然存在著許多環(huán)節(jié)，只要找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。

張瑞敏說，海爾生產(chǎn)線每天要出大大小小幾萬臺家電產(chǎn)品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。OEC管理法把質(zhì)量互變規(guī)律作為基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養(yǎng)、企業(yè)素質(zhì)與管理水平的提高寓于每日工作之中，通過日積月累的管理進(jìn)步，使生產(chǎn)力諸要素的組合與運(yùn)行達(dá)到合理優(yōu)化的狀態(tài)，不增加投入就可使現(xiàn)實生產(chǎn)力獲得盡可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。

海爾把PDCA運(yùn)用到企業(yè)內(nèi)部的營銷隊伍管理上，那么，這種管理方法對外部營銷是否適用呢？

上海通用汽車公司成功地把此方法應(yīng)用于自己的經(jīng)銷體系中，極大地改善了經(jīng)銷商的服務(wù)。在其近100家經(jīng)銷商中，上海通用奉行的政策是，對一些業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好、不能完成上海通用的要求、不能在市場上進(jìn)行有效的開拓，或者在售后服務(wù)方面不能夠完全按照上海通用的理念和規(guī)范去操作的經(jīng)銷商，會先給他們做一個PDCA改進(jìn)計劃。完成了這個計劃性的四部曲后，經(jīng)銷商的整個市場營銷的管理工作應(yīng)該會隨之步入一個良性循環(huán)的軌道。如果還是不行，經(jīng)銷商就會被淘汰掉。

由上可知，PDCA管理法的核心在于通過持續(xù)不斷的改進(jìn)，使企業(yè)的各項事務(wù)在有效控制的狀態(tài)下向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。

第二篇：PDCA循環(huán)工作法

PDCA循環(huán)工作法

（1）PDCA循環(huán)工作法基本內(nèi)容：

PDCA循環(huán)工作法是美國統(tǒng)計學(xué)家，管理學(xué)家戴明根據(jù)客觀規(guī)律總結(jié)出來的管理工作運(yùn)轉(zhuǎn)程序。其中P指PLAN，計劃之意；D指DO，實施之意；C指CHECK，檢查之意；A指ACTION，總結(jié)之意。PDCA循環(huán)工作法的四個階段包括八個步驟： 第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題； 第二步：找出并分析產(chǎn)生問題的各種影響因素； 第三步：找出各種原因中的最關(guān)鍵因素；

第四步：針對主要影響因素，制訂計劃和措施，提出質(zhì)量改進(jìn)的活動計劃；

第五步：執(zhí)行所制訂的計劃和措施； 第六步：根據(jù)計劃的要求，檢查執(zhí)行的情況；

第七步：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或管理工作標(biāo)準(zhǔn)）；

第八步：提出遺留問題，并將其轉(zhuǎn)入到下一個PDCA循環(huán)予以解決（2）PDCA循環(huán)工作法基本特點：

第一.PDCA循環(huán)四個階段缺一不可，先后次序不可顛倒，并緊密銜接，連成一體。

第二.周而復(fù)始，循環(huán)不停。管理工作是日復(fù)一日，年復(fù)一年不停地運(yùn)轉(zhuǎn)的。因此，PDCA循環(huán)就像一個不停運(yùn)轉(zhuǎn)的車輪。連續(xù)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。第三.大環(huán)套小環(huán)地組成。PDCA循環(huán)由許多大大小小地循環(huán)組成的，上一級的PDCA循環(huán)是下一級循環(huán)的根據(jù)，下一級的PDCA循環(huán)是上一級循環(huán)的貫徹落實和具體化，各個循環(huán)之間相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。第四.爬樓梯式的提高。PDCA循環(huán)周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，每一次都不是原水平上的循環(huán)，每一次都有新的內(nèi)容、新的目標(biāo)。每循環(huán)一次，就解決一些問題，管理質(zhì)量就提高一個層次，就像爬樓梯一樣不斷上升。第五.標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)轉(zhuǎn)。PDCA循環(huán)必須圍繞標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)動，及時總結(jié)經(jīng)驗，肯定成就，修正錯誤，以便在下一次循環(huán)中揚(yáng)長避短。同時在循環(huán)的過程中，將行之有效的措施和對策上升為新的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，才能保證循環(huán)正確、健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三篇：PDCA循環(huán)理論資料范文

PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)中應(yīng)用

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動合乎邏輯的有效運(yùn)行的工作程序。目前也被運(yùn)用在醫(yī)院評審工作中。醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)制訂過程和評審的實施均遵循PDCA循環(huán)原理，通過質(zhì)量管理計劃的制訂及組織實現(xiàn)的過程，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進(jìn)。

PDCA循環(huán)概述

PDCA循環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型。最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出的計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See，PDS）演化而來，在1950年，由美國質(zhì)量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中得到廣泛的應(yīng)用。

PDCA循環(huán)管理是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（一）PDCA循環(huán)含義

P（計劃）包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。D（實施）具體實施行動計劃的內(nèi)容。

C（檢查）檢查執(zhí)行計劃的效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（處置）對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個循環(huán)中解決、提高。

（二）PDCA循環(huán)過程

每一次PDCA循環(huán)都經(jīng)過4個階段，8個步驟： 計劃階段

步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題； 步驟2.分析問題中各種影響因素； 步驟3.分析影響問題的主要原因；

步驟4.針對主要原因，采取解決的措施； 措施應(yīng)具體明確：

Why—為什么要制定這個措施？ What—達(dá)到什么目標(biāo)？ Where—在何處執(zhí)行？ Who—由誰負(fù)責(zé)完成？ When—什么時間完成？ How—怎樣執(zhí)行？ 實施階段

步驟5.執(zhí)行，按計劃措施的要求去做； 檢查階段

步驟6.檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比（分析數(shù)據(jù)）； 處置階段

步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化，把成功經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步推廣。步驟8.把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中區(qū)解決。

（三）PDCA循環(huán)特點

1.周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決一部分問題，可能還有問題沒解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依次類推。

2.大環(huán)帶小環(huán) 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)。一個醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

3.階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在同一水平上的循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4.科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用 通常，直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等七種工具在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用了以QC 七種工具為主的統(tǒng)計處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改進(jìn)的PDCA方法，即將聚焦問題（FOCUS）和改進(jìn)問題兩個階段相結(jié)合。根據(jù)FOCUS-PDCA模式可分為九大步驟：發(fā)現(xiàn)問題(Find),成立改進(jìn)小組（Organize），明確現(xiàn)行流程和規(guī)范（Clarify），出現(xiàn)問題的根本原因（Under-stand），選擇可改進(jìn)的流程（Select）,制定改進(jìn)計劃（Plan），實施計劃、收集資料和分析（Do）,檢查、評估新流程的實施結(jié)果（Check），明確新流程的實施并持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)（Act）。

PDCA循環(huán)在醫(yī)院的實施

PDCA循環(huán)作為管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，同樣適用于醫(yī)院實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量和安全持續(xù)改進(jìn)。

FOCUS-PDCA模式作為一種自上而下的質(zhì)量管理的工具，是現(xiàn)場質(zhì)量管理最常用的科學(xué)的工具之一，主要借助頭腦風(fēng)暴法、標(biāo)桿學(xué)習(xí)法、魚骨圖、檢查表、流程圖、甘特圖、排列圖、散點圖、趨勢圖等管理工具和方法收集并展現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果，科學(xué)利用數(shù)據(jù)，探討潛在的問題，整理因果關(guān)系。

（一）“F”階段（Find a process to improve）—發(fā)現(xiàn)問題階段

“F”階段，查找問題階段。主要是發(fā)現(xiàn)問題，確認(rèn)問題，根據(jù)確認(rèn)的問題收集數(shù)據(jù)及相關(guān)資料。

一個組織在運(yùn)行的過程中會產(chǎn)生各種各樣的問題，醫(yī)院質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)的工程，包括醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理、行政、后勤的各個領(lǐng)域。查找問題一般從高風(fēng)險、高頻率、易出錯的問題入手。問題的來源大致可分為：

（1）不良事件或近似錯誤，如一線醫(yī)療服務(wù)過程中出現(xiàn)的手術(shù)部位錯誤、給藥錯誤等意外事件，特別是嚴(yán)重的不良事件及高頻率發(fā)生的不良事件或近似錯誤；

（2）在工作中遇到的問題，如后勤支持服務(wù)過程中的停水、停電等突發(fā)事件；（3）相關(guān)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，如檢查部門和科室自查中發(fā)現(xiàn)的病歷書寫問題、護(hù)理操作中的規(guī)范問題、院感檢查中的感染隱患問題等；

（4）根據(jù)行業(yè)的要求、患者的需求和標(biāo)桿的比較等，主動尋求更高的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度以及用失效模式和效應(yīng)分析（FMEA）評估的服務(wù)中高風(fēng)險流程等。

（二）“O”階段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小組 問題的解決往往需要團(tuán)隊的合作，發(fā)現(xiàn)的問題可能僅存在于一個部門，也可能涉及到多個部門，因此需要有一個科室或多個科室的成員共同參與，尋找解決方案。主要圍繞發(fā)現(xiàn)的問題，運(yùn)用質(zhì)量管理理論和方法，以改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

改進(jìn)小組（CQI）一般6-10人組成，由組長、協(xié)調(diào)員和其他成員組成，特殊情況下也可邀請患者及家屬參加。組長主要把握質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)，定期組織溝通協(xié)調(diào)會議，在改進(jìn)達(dá)到效果后在醫(yī)院范圍內(nèi)做匯報，將成功的經(jīng)驗進(jìn)行分享，形成規(guī)范的制度、流程在醫(yī)院范圍內(nèi)實施，同時與該質(zhì)量改進(jìn)項目相關(guān)的委員會保持聯(lián)系：如發(fā)藥流程質(zhì)量改進(jìn)項目就要與藥事管理與藥物治療學(xué)委員會保持適當(dāng)溝通。協(xié)調(diào)員主要對相關(guān)的人員和事物進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。其他成員一般由業(yè)務(wù)熟悉者或流程的直接涉及者組成，參與對問題的改進(jìn)和落實。

（三）“C”階段（Clarify the current knowledge of the process）—明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息

根據(jù)發(fā)現(xiàn)的不同問題，改進(jìn)小組可以采用不同的方法予以了解，如通過設(shè)計問卷調(diào)查、個案的追蹤等實地了解與查閱現(xiàn)行的規(guī)章制度、操作規(guī)程等書面了解相結(jié)合。另外，通過畫流程圖的形式可以直觀的表達(dá)現(xiàn)行的工作流程，了解問題發(fā)生在哪些環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點，識別工作流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息，從而進(jìn)一步明確問題的改進(jìn)計劃。

流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)，是程序分析中最基本、最重要的分析技術(shù)，它是進(jìn)行流程圖程序分析過程中最基本的工具。

1.流程圖的形成步驟

（1）調(diào)研所涉及任務(wù)的整個流程；

（2）順次記錄每一個步驟，從第一個（或最后一個）步驟開始，并用流向進(jìn)行連接，重復(fù)這個過程，直至流程圖繪制完成；

（3）用規(guī)定的符號表示流程的各個環(huán)節(jié)：圓角矩形或橢圓形表示“開始”與“結(jié)束”；矩形表示行動方案、普通工作環(huán)節(jié)用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環(huán)節(jié)；用平行四邊形表示輸入輸出；箭頭代表工作方向。

2.流程圖應(yīng)用的注意事項

（1）圖表上記述的內(nèi)容必須是直接觀察所得；

（2）圖表應(yīng)提供盡可能全面的信息，所有的圖表應(yīng)具備有關(guān)信息的表頭，包括：產(chǎn)品、物料或設(shè)備的名稱，附上圖號或編號；

（3）所記錄的流程，應(yīng)明確說明起點與終點，以及該方法是現(xiàn)行的還是建議的。

（四）“U”階段（understand the causes of process variation）—問題的根本原因分析

通過使用魚骨圖、排列圖、散點圖等工具分析數(shù)據(jù)資料，并通過分析結(jié)果，反復(fù)問為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導(dǎo)致問題發(fā)生的因素。同時也可以把要改進(jìn)的流程，從改變一個低效流程的角度分析問題，問題分析的同時要尋找存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距。

1.魚骨圖 魚骨圖是一種分析資料特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又稱因果圖。魚骨圖可以影響品質(zhì)的諸多原因一一找出，形成因果對應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。一般在考慮復(fù)雜問題，并需要客觀地找出可能的原因或?qū)Σ邥r使用。

（1）魚骨圖的形成步驟

①成立因果圖分析小組3~6人為好，最好是各位部門的代表； ②確定問題點；

③查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上；

④尋找大小魚骨，主要有兩種方法：一是歸納法，即召集同事共同共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多的找出原因；根據(jù)找出的原因征求大家意見，總結(jié)出正確的原因；找同類的原因進(jìn)行分類，作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次支干。二是演繹法，即將原因預(yù)先分成幾大要因，例如：制度流程問題、環(huán)境問題、人員問題、硬件問題等，召集同事根據(jù)類別考慮原因，要把因作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次干；

⑤針對問題的原因再問為什么，畫出更小的魚骨；如此反復(fù)，直至所有支干和最終一層原因?qū)懗鰹橹埂?/p>

（2）使用魚骨圖工具的注意事項

①魚骨圖繪制前要集思廣益，從中篩選出相關(guān)的原因； ②要記下人事實原因，不可以想當(dāng)然地捏造出因果關(guān)系； ③一張魚骨圖只解決一個質(zhì)量問題；

④每一個問題都要盡量刨根問底，直到找出真正原因，當(dāng)因果支干太多時，要選取重要的給予優(yōu)先之策；要解決主干，就得先解決支干，要解決支干，有得先解決再下一個次支干；

⑤畫圖只能直觀看到問題的原因在哪，不能讀出哪些問題更重要，因此要結(jié)合實際及其他質(zhì)量管理的方法和工具。

2.排列圖 排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)，又稱“柏拉圖”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在問題的眾多原因中，要抓重點，找出關(guān)鍵的前幾點，以便決定今后管理工作的重點。選擇關(guān)鍵原因一般會采用排列圖。

（1）排列圖形成步驟

①確定要分析的問題，列出所有問題相關(guān)的原因，并收集相應(yīng)時期（一個月、一周）的數(shù)據(jù)，完成該步驟可使用檢查表；

②將原因進(jìn)行分類整理，并統(tǒng)計合計次數(shù)，各原因所占的百分率，累計百分率。累計百分率計算公式：累計百分率=各類別累計數(shù)÷總數(shù)×100%；

③繪制柱線結(jié)合圖，設(shè)定坐標(biāo)系，相關(guān)問題相關(guān)原因的發(fā)展次數(shù)，又縱坐標(biāo)為各原因的累計百分率，最大值為100%，橫坐標(biāo)為各原因名稱；繪制柱狀圖，柱狀圖要以所占比例大小進(jìn)行排序繪制，各直方柱的寬度相同，且彼此間相連接，不留間隙；繪制折線圖，在柱狀圖的右上角繪制出累計點數(shù)的曲線，并將各點連成一條折線，折線起點為0，終點為100%。

（2）應(yīng)用排列圖的注意事項

①分類方法非常重要，分類方法不同，得到的排列圖不同；

②柏拉圖要留存，把改善前和改善后的柏拉圖拍在一起，可以評估出改善效果； ③把發(fā)生率高的原因減低一半比完全消除發(fā)生問題的原因更為容易，要遵循80/20原理；分析柏拉圖只要抓住前面的80%的問題就可以了；

④要解決關(guān)鍵的少數(shù)因素，一般將因素分為A,B,C關(guān)鍵要解決A區(qū)間的問題；A類因素，占0~80%的原因；B類因素，占80%~90%的原因；C類因素，占90%~100%的原因。

3.散點圖 散點圖表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。當(dāng)在不考慮時間的情況下比較大量數(shù)據(jù)時一般使用散點圖。

（1）散點圖的使用步驟

①確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)； ②寫出兩個變量的最大值與最小值；

③畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；組距的計算以數(shù)據(jù)中的最大值減去最小值，表示原因和結(jié)果的兩個數(shù)據(jù)都必須計算出來，將組距除以長軸即可得出每一個刻度的數(shù)據(jù)；

④收集的數(shù)據(jù)都是相對應(yīng)的關(guān)系，原則上有原因結(jié)果關(guān)系的時候，橫軸代表原因，縱軸代表結(jié)果；

⑤將各組對應(yīng)數(shù)據(jù)繪制到坐標(biāo)軸上。（2）應(yīng)用散點圖的的注意事項

①散點圖中包含的數(shù)據(jù)越多，比較的效果就越好，數(shù)據(jù)收集至少在30組以上，最好在50~100組；

②在橫軸和縱軸確定的時候，兩軸的距離不能相差太多； ③當(dāng)有異常出現(xiàn)時，應(yīng)立即查找原因，而不能相差太多；

④當(dāng)散點圖的相關(guān)性和技術(shù)經(jīng)驗不符時，應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散點圖中有多個序列，將每個點的標(biāo)記形狀更改為圓形、方形、三角形、菱形或其它形狀表示。多個序列是指同個樣本中為更加明確相關(guān)性而進(jìn)行的分組。

（五）“S”階段（select the process improvement）—選擇流程改進(jìn)的方案 最佳改新方案的確定首先應(yīng)遵循與醫(yī)院宗旨相一致；其次要對達(dá)到目標(biāo)的作用最大，花費少，實現(xiàn)困難相對較少，一般可以根據(jù)公式進(jìn)行計算，最后根據(jù)得分選擇最終方案，對于一些需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行的流程一定向相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)或者管理委員會報批。

選擇流程改進(jìn)的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法是管理學(xué)者提出的一種繼發(fā)性思維的方法。它采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個問題議題，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌，暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。

頭腦風(fēng)暴法的參與人數(shù)一般控制在5~10人，最好選擇問題相關(guān)的不同專業(yè)的人士，會議一般控制在1小時左右。一般分三個階段進(jìn)行。

1.第一階段—準(zhǔn)備階段

（1）明確會議的議題和目的，確認(rèn)會議的時間及地點；（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準(zhǔn)備必要的工具及材料。

2.第二階段—引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的階段

（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式： ①結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當(dāng)時沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風(fēng)暴法會議即宣布結(jié)束。它的優(yōu)點是不管職位或個性如何，都有參與的平等機(jī)會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時令人感到既嚴(yán)格又具限制性；

②非結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴法：參與者只需要把進(jìn)行頭腦的想法貢獻(xiàn)出來。自由式頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點是參加者能夠在相互啟迪下產(chǎn)生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；

③沉默頭腦風(fēng)暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優(yōu)點是既可以阻止個人在頭腦風(fēng)暴活動中出現(xiàn)分裂性的“分析”評論，又可以保持機(jī)密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協(xié)同配合作用。沉默式頭腦風(fēng)暴法與其他頭腦風(fēng)暴法配合使用時效果最佳。

3.頭腦風(fēng)暴法實施過程中應(yīng)該遵循以下原則（1）限時限人原則；

（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否合適當(dāng)和可行；

（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由、活躍的氣氛，激發(fā)參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關(guān)鍵；

（4）以量求質(zhì)原則：追求數(shù)量，意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大，這是獲得高質(zhì)量創(chuàng)造性設(shè)想的條件；

（5）綜合改善原則：探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合，強(qiáng)調(diào)相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標(biāo)準(zhǔn)。

（六）“P”階段（plan the improvement and continued data collection）—計劃階段 在計劃階段就要明確制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確一下問題： ①確定相關(guān)工作責(zé)任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)； ②明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法； ③預(yù)計任務(wù)實施需要的時間；

④明確在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量； ⑤明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集方式的科學(xué)性。

甘特圖在管理工作的計劃階段被廣泛利用，是20世紀(jì)初由甘特開發(fā)的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。管理者由些可便利地清一項任務(wù)（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進(jìn)度。

1.甘特圖形成步驟

（1）明確整個改進(jìn)項目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據(jù)工作內(nèi)容及完成工作的難易程度，估計各階段所需時間；（3）根據(jù)工作內(nèi)容及時繪制表格，并繪制出進(jìn)程。2.應(yīng)用甘特圖的注意事項

（1）擬定活動計劃時，要合理分配進(jìn)程時間： ①FOCUSP：30%的時間； ②D: 40%的時間； ③C：20%的時間； ④A: 10%的時間。

（2）確定工作內(nèi)容依賴關(guān)系及進(jìn)程，當(dāng)未來計劃有所調(diào)整的情況下，各項活動仍能按照正確的程序進(jìn)行。

（七）“D”階段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—實施階段 在措施實施階段應(yīng)注意：

①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應(yīng)組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實施；

②每條對策措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對策表中的目標(biāo)對比、檢查對策措施實施是否徹底并達(dá)到要求；

③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實施過程。根據(jù)改進(jìn)計劃實施改進(jìn)措施，定期收集相關(guān)數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標(biāo)準(zhǔn)化圖行，人員只需填入規(guī)定檢查記號，加以統(tǒng)計匯整數(shù)據(jù)，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項目、檢查的頻度、檢查的人員。

1.檢查表的形成步驟

（1）明確要檢查的項目，并清楚定義項目內(nèi)容。例：某科室意外拔管發(fā)生率，那么此時就要明確定義“管”是指哪些管子；

（2）決定檢查的頻率；

（3）相關(guān)條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數(shù)字等；（4）決定檢查表的格式；

（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；

（6）收集項目資料數(shù)據(jù)，通過合計每一被測量類別的方法次數(shù)記錄數(shù)據(jù)。2.使用檢查表方法的注意事項

（1）檢查表內(nèi)容設(shè)計應(yīng)針對不同評價對象有側(cè)重點，繁簡適當(dāng)、重點突出，盡量避免重復(fù)；（2）檢查表的項目內(nèi)容應(yīng)有明確的定義，可操作性強(qiáng)；

（3）表的格式千差萬別，無需追求統(tǒng)一，只要實用就可以。

（八）“C”階段（check and study the results）—檢查手段 在確保檢驗數(shù)據(jù)收集科學(xué)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，確認(rèn)實際結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或者與預(yù)期目標(biāo)的差別及差距在哪里，并且確認(rèn)每項措施的有效性并且得出結(jié)論。根據(jù)改進(jìn)措施的效果及預(yù)期目標(biāo)的達(dá)到情況，一般有三類結(jié)論：

①保持對流程的改變：改進(jìn)措施得到有效實施后出現(xiàn)的最佳結(jié)果；

②放棄改變：該結(jié)果往往是由于醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境等不可抗拒的因素影響所導(dǎo)致； ③進(jìn)一步研究后再下定論。

柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項項目之間數(shù)據(jù)的比較。

1.柱狀圖的形成步驟

（1）確定想要收集的數(shù)據(jù)類型；

（2）確定數(shù)據(jù)是可以測量的，根據(jù)組別收集不同項目的數(shù)據(jù)；

（3）計算已經(jīng)收集的總數(shù)據(jù)點的數(shù)據(jù)，根據(jù)任務(wù)需求對樣本進(jìn)行分組；（4）據(jù)數(shù)據(jù)繪制圖形。2.使用柱狀圖的注意事項

（1）在數(shù)據(jù)需要進(jìn)行分組比較或數(shù)據(jù)需要同期比較可以使用分組柱狀圖；（2）簇狀柱形圖和分組柱形圖在繪制時，各簇和各組要留有空隙。

（九）“A”階段（act to hold the gain and to continue to improve process）—處理階段 處理階段時流程標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗推廣及進(jìn)一步總結(jié)的過程。標(biāo)準(zhǔn)化要將整個過程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運(yùn)行，并通過成果匯報等形式將經(jīng)驗從單一部門推廣至全院，進(jìn)一步總結(jié)就是要發(fā)掘這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下個PDCA循環(huán)。

第四篇：PDCA循環(huán)工作法學(xué)習(xí)心得

PDCA循環(huán)工作法學(xué)習(xí)心得

PDCA循環(huán)工作法是我上大學(xué)的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運(yùn)用得當(dāng)，運(yùn)用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。

結(jié)合公司實際情況，淺談一下自己的看法：

一、P階段：

在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細(xì)的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發(fā)生。

一般工作應(yīng)做如下安排：

1.應(yīng)做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。

2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經(jīng)勝利一半。

3.制定詳細(xì)的實施計劃。特別是要明確要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，要由誰去負(fù)責(zé)完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。

二、D階段

在日常工作中，有的執(zhí)行者畏難情緒嚴(yán)重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態(tài)去執(zhí)行任務(wù)，很難把工作做好。

一般工作應(yīng)做如下安排：按照計劃，想方設(shè)法，克服萬難，嚴(yán)格執(zhí)行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和

自己的建議，完成后及時匯報工作結(jié)果。

三、C階段

檢查這一關(guān)是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務(wù)，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。

一般工作應(yīng)做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關(guān)注，直至完成。

四、A階段

在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責(zé)任人教訓(xùn)一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經(jīng)驗沒有進(jìn)行總結(jié)，對沉痛的教訓(xùn)沒有汲取。一般工作應(yīng)做如下安排：

1.對工作完成很好的，予以表揚(yáng)，總結(jié)經(jīng)驗，并把具有普遍性的作法或措施適當(dāng)推廣。

2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓(xùn)，并采取一定的預(yù)防措施防止再次發(fā)生。

綜上所述，PDCA循環(huán)工作法是非常重要的管理方法，只要認(rèn)真運(yùn)用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業(yè)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)效益。

第五篇：PDCA循環(huán)法應(yīng)用

PDCA循環(huán)法應(yīng)用

PDCA是管理學(xué)中應(yīng)用廣泛的循環(huán)法則,其實總結(jié)它的精髓只有一句話:“在不斷地總結(jié)和再總結(jié)中,完善管理和執(zhí)行中的每一個環(huán)節(jié)”它堅持的原則是“精益求精”.這一理念同樣也可以運(yùn)用到我們項目管理中,甚至每一個管理人員做的每件事情中.“學(xué)之以魚不如學(xué)之以漁”。

PDCA是英文Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（總結(jié)處理）四個詞的第一個字母的縮寫。它的基本原理，就是做任何一項工作，首先有個設(shè)想，根據(jù)設(shè)想提出一個計劃；然后按照計劃規(guī)定去執(zhí)行、檢查和總結(jié)；最后通過工作循環(huán)，一步一步地提高水平，把工作越做越好。這是做好一切工作的一般規(guī)律。

PDCA計劃循環(huán)法，是美國管理專家戴明首先提出來的，稱為“戴明循環(huán)管理法”。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國，開始運(yùn)用于全面質(zhì)量管理，現(xiàn)在已推廣運(yùn)用到全面計劃管理，它適用于各行各業(yè)的計劃管理和質(zhì)量管理，已成為我國現(xiàn)代化管理內(nèi)容之一。

（一）PDCA計劃循環(huán)法的基本內(nèi)容。POCA計劃循環(huán)法一般可分為四個階段和八個步驟的循環(huán)系統(tǒng)。其內(nèi)容分述如下；

1.PDCA四個階段的工作循環(huán)。

第一階段是制訂計劃（P），包括確定方針、目標(biāo)和活動計劃等內(nèi)容；

第二階段是執(zhí)行（D），主要是組織力量去執(zhí)行計劃，保證計劃的實施；

第三階段是檢查（C），主要是對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；

第四階段是總結(jié)處理（A），主要對檢查出來的問題進(jìn)行分析和處置；

上述四個階段的工作循環(huán)見下圖。

2.PDCA八個工作步驟。

（1）提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，確定方針和目標(biāo)。

（2）按規(guī)定的方針目標(biāo)，進(jìn)行試算平衡，提出各種決策方案，從中選擇一個最理想的方案。

（3）按照決策方案，編制具體的活動計劃下達(dá)執(zhí)行。

以上三個工作步驟是第一階段計劃（P）的具體化。

（4）根據(jù)規(guī)定的計劃任務(wù)，具體落實到各部門和有關(guān)人員，并按照規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量和時間等標(biāo)準(zhǔn)要求，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。這是第二階段執(zhí)行（D）的具體化。

（5）檢查計劃的執(zhí)行情況，評價工作成績。在檢查中，必須建立和健全原始記錄和統(tǒng)計資料，以及有關(guān)的信息情報資料。

（6）對已發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行科學(xué)分析，從而找出問題產(chǎn)生的原因。

（7）對發(fā)生的問題應(yīng)提出解決辦法，好的經(jīng)驗要總結(jié)推廣，錯誤教訓(xùn)要防止再發(fā)生。

（8）對尚未解決的問題，應(yīng)轉(zhuǎn)入下一輪PDCA工作循環(huán)予以解決。

上述（7）、（8）兩項工作步驟是第四階段總結(jié)（A）的具體化。

（二）PDCA循環(huán)法的基本特點

1.大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)轉(zhuǎn)動，相互促進(jìn)。一個企業(yè)或單位是一個PDCA大循環(huán)系統(tǒng)；內(nèi)部的各部門或處室是一個中循環(huán)系統(tǒng)；基層小組或個人是一個小循環(huán)系統(tǒng)。這樣，逐級分層，環(huán)環(huán)扣緊，把整個計劃工作有機(jī)地聯(lián)系起來，相互緊密配合，協(xié)調(diào)地共同發(fā)展。如圖3-14。2.每一個循環(huán)系統(tǒng)包括計劃——執(zhí)行——檢查——總結(jié)四個階段，都要周而復(fù)始地運(yùn)動，中途不得中斷。每一件計劃指標(biāo)，都要有保證措施，一次循環(huán)解決不了的問題，必須轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)解決。這樣才能保證計劃管理的系統(tǒng)性、全面性和完整性。