第一篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認(rèn)識到績效管理是一個系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序、復(fù)雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認(rèn)為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導(dǎo)績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃贤ɡ斫獬蓪μ岣邌T工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：員工通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績效評價在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關(guān)系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關(guān)鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第二篇：基于PDCA 循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

楊杰

2023507153

稅務(wù)071班

財政與稅務(wù)學(xué)院

PDCA循環(huán)在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

【摘要】：市場競爭的日趨激烈使眾多企業(yè)逐漸認(rèn)識到提高自身績效的重要性，因而大部分企業(yè)都在探索如何對自身績效進(jìn)行優(yōu)化管理。績效管理系統(tǒng)是幫助企業(yè)對其績效進(jìn)行優(yōu)化管理的工具，然而現(xiàn)行的績效考核體系因自身的缺點無法很好地幫助企業(yè)管理績效。因此,本文首先分析了績效考核體系所存在的問題，其次分析了績效管理系統(tǒng)的特點，最后，構(gòu)建了基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】：PDCA循環(huán)；績效管理；績效考核；系統(tǒng)構(gòu)建

【Abstract】: The increasingly fierce market competition, so many companies come to realize the importance of improving their performance, so most companies are exploring how to optimize their own performance management.Performance management system is to help companies optimize their performance management tool, but the current performance appraisal system can not be good due to their own shortcomings to help companies manage performance.Therefore, the authors analyze the performance appraisal system, the problems, followed by analysis of the characteristics of the performance management system, and finally, build the PDCA cycle based on the performance management system.【Key words】: PDCA Cycle;performance management;performance evaluation;System Construction

【引言】：隨著我國加入WTO及經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，能否不斷提高自身的績效是關(guān)系到企業(yè)能否在市場上站穩(wěn)腳跟以及企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。因此對績效進(jìn)行管理已成為當(dāng)今企業(yè)亟待解決的主要問題之一。設(shè)計良好的績效管理系統(tǒng)是保證對企業(yè)績效進(jìn)行優(yōu)化管理的基礎(chǔ)，然而現(xiàn)有績效考核體系由于自身所存在的一些問題無法很好地幫助企業(yè)對其績效進(jìn)行優(yōu)化管理，因此對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行研究進(jìn)而構(gòu)建出良好的績效管理系統(tǒng)已顯得尤為重要。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”[1]。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里[2]。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用[3]。

一、現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

績效考核體系在一定程度上傾向于對一個人過去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價即事后評價，而進(jìn)行評價的主要目的往往是為了發(fā)放浮動工資和獎金提供依據(jù)?？冃Э己梭w系僅注重考核，往往忽略及時的績效反饋與輔導(dǎo)，因此無法實現(xiàn)對員工及企業(yè)績效的不斷提升。忽略及時的績效反饋就無法使員工了解自己的績效問題，同時也使績效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無法進(jìn)行。忽略績效輔導(dǎo)就會使員工無法了解怎樣做才能符合企業(yè)的要求，才能改進(jìn)自己的績效，因此使績效考核的真正目的是不斷提高員工的績效，無法得以實現(xiàn)?？冃Э己梭w系的另一缺點是將績效考核從績效管理中割裂出來，沒有認(rèn)識到績效考核只是績效管理的一部分，因此使績效管理無法發(fā)揮其找問題、促發(fā)展、提高員工及企業(yè)績效的作用。此外，由于將績效考核從績效管理中割裂出來，使得績效考核體系缺乏系統(tǒng)性，往往就考核論考核，而沒有形成一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)性，績效考核體系在運(yùn)行中無法自動根據(jù)外部環(huán)境變化而進(jìn)行譬如增加或減少關(guān)鍵績效指標(biāo)等的自身的調(diào)整和改進(jìn)。

二、績效管理系統(tǒng)的特點

績效管理系統(tǒng)與企業(yè)中的生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、營銷管理等管理工作有著千絲萬縷的聯(lián)系，這就說明了績效管理系統(tǒng)不是封閉式系統(tǒng)而是一個開放式系統(tǒng)。由于上述管理工作不是一成不變的而是要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化而進(jìn)行調(diào)整的，這也就決定了績效管理系統(tǒng)也要隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這說明了績效管理系統(tǒng)不能是一個靜止的系統(tǒng)而必須是一個動態(tài)的系統(tǒng)。企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的要求是績效管理系統(tǒng)能夠通過一次次的運(yùn)行不斷改進(jìn)和提高其員工的績效，并最終實現(xiàn)企業(yè)績效的不斷提高，這要求績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮持續(xù)改進(jìn)的作用。綜上可以看出績效管理系統(tǒng)應(yīng)具有開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點。

三、基于PDCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

績效管理系統(tǒng)所具有的開放式的、動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點決定了可以用PDCA循環(huán)對其進(jìn)行構(gòu)建?；赑DCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃(P)、績效計劃執(zhí)行(D)、績效考核(C)、和績效處理(A)四大部分，其對績效的改進(jìn)是通過以上四部分的不斷循環(huán)來實現(xiàn)的[4]?？冃Э己梭w系的缺點通常是由于人們認(rèn)識上的狹隘性而將績效管理看作單獨的績效考核造成的?；赑DCA循環(huán)的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以使人們認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，績效考核的結(jié)果可以有多種用途,績效考核是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，績效管理傾向于從考核的結(jié)果中找問題、促發(fā)展。

（一）P階段(計劃)：績效計劃的制定

1.工作分析。工作分析提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容和工作職責(zé)，是績效考核指標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，因此要綜合運(yùn)用各種方法做好工作分析。在進(jìn)行工作分析時，人力資源部要組織相關(guān)部門主管、各崗位代表通過訪談法、工作實踐法和關(guān)鍵事件法等方法對各崗位進(jìn)行工作分析，確定各崗位的匯報關(guān)系、工作內(nèi)容、工作職責(zé)和操作程序或方法。

2.績效考核指標(biāo)的設(shè)定?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定要根據(jù)前面的工作分析進(jìn)行設(shè)定。根據(jù)管理科學(xué)中的20/80 原則，80%的績效問題是由20%的關(guān)鍵因素決定的，因此在考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定時要根據(jù)工作分析著重對20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，對關(guān)鍵績效指標(biāo)要賦以較大的權(quán)重以便其真正發(fā)揮作用。此外，由于不同崗位工作的特點，在考核指標(biāo)設(shè)定時要從柔性(定性)和剛性(定量)兩個方面進(jìn)行。生產(chǎn)人員、銷售人員的工作易于量化，因此在設(shè)定考核指標(biāo)時，可以以剛性指標(biāo)為主，柔性指標(biāo)為輔；行政人員的工作難于量化，因此在設(shè)定考核指標(biāo)時，可以以柔性指標(biāo)為主，剛性指標(biāo)為輔。同時，考核指標(biāo)的設(shè)定要綜合員工的工作結(jié)果和行為表現(xiàn)進(jìn)行，以達(dá)到通過對員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核，激勵員工的業(yè)務(wù)水平不斷提升；通過對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行考核，使員工的個人素養(yǎng)不斷提高的目的[5]。

3.分析現(xiàn)狀、尋找存在的績效問題。根據(jù)績效考核和績效處理階段所反映出的信息對企業(yè)及員工的績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以便從整體上把握企業(yè)及員工的績效情況。在尋找組織或員工所存在的績效問題時，可以根據(jù)上一期績效考核的結(jié)果來確定組織或員工哪一項指標(biāo)未達(dá)到要求，同時根據(jù)績效處理階段所反映出的信息，將上一期未能解決的績效問題在此處逐一列出。

4.分析產(chǎn)生績效問題的各種原因。在分析產(chǎn)生績效問題的原因時，可以與被考核者及其主管一同借助因果分析圖找出產(chǎn)生績效問題的原因，應(yīng)盡量想出可能導(dǎo)致績效問題的所有原因，并將所有原因標(biāo)注到因果分析圖上。通常情況下可以從被考核者、考核者、工作分析、考核指標(biāo)和工作條件五大方面來考慮產(chǎn)生績效問題的原因。

5.找出主要矛盾和主要原因。對于引起績效問題主要原因的確定可以采用頭腦風(fēng)暴法或投票法等方法來確定。例如：在對引起一名員工產(chǎn)生績效問題的主要原因進(jìn)行確定時，可以組織人力資源部門人員、員工本人、員工主管領(lǐng)導(dǎo)、考核者等相關(guān)人員對因果分析圖上標(biāo)注的引起績效問題的各種原因進(jìn)行投票，確定引起該員工產(chǎn)生績效問題的主要原因。在確定主要原因后要在因果分析圖上對其做上標(biāo)記以引起注意，以便提醒相關(guān)人員在制定績效計劃時對其制定針對性的解決措施。6.企業(yè)績效計劃與措施的制定。根據(jù)以上因果分析圖上標(biāo)注的引起績效問題的主要原因，進(jìn)行績效計劃與措施的制定。例如：員工所產(chǎn)生的績效問題主要是由于工作分析中工作內(nèi)容的描述不明確引起的，這時制定績效計劃就應(yīng)該寫明要重新進(jìn)行工作分析、明確相關(guān)崗位的工作內(nèi)容。在制定績效計劃時還應(yīng)注意不同員工的績效問題很可能是由不同的原因引起的,應(yīng)在績效計劃中得以分別的體現(xiàn)。

(二)D 階段(執(zhí)行)：效計劃執(zhí)行

1.人員培訓(xùn)。在績效考核之前,通過培訓(xùn)使考核者、被考核者對本期考核指標(biāo)的要求或變化有一個全面的了解，以便被考核者按新的要求工作和考核者按新的指標(biāo)要求進(jìn)行考核。在企業(yè)首次實施績效管理時，可以通過培訓(xùn)使大家認(rèn)識到實施績效管理的目的和意義。

2.執(zhí)行績效計劃?？冃в媱澲挥斜粓?zhí)行和落實才具有其存在的價值，才能發(fā)揮其作用，因此在此階段一定要執(zhí)行績效計劃、按績效計劃的要求進(jìn)行工作。如果在本期績效計劃中規(guī)定著要重新進(jìn)行工作分析，那么在此階段就要組織相關(guān)人員進(jìn)行工作分析[6]。

(三)C 階段(檢查)：績效考核

1.績效考核的實施。為了能夠及時發(fā)現(xiàn)所存在的績效問題，考核的周期不宜過長，可以以一個月為一個考核周期。在實施考核時,考核者要根據(jù)績效計劃中考核指標(biāo)的要求對一個月來被考核者實現(xiàn)考核指標(biāo)要求的程度進(jìn)行確認(rèn)。由于部門主管對本部門的業(yè)務(wù)和員工都比較熟悉，因此可以由部門主管擔(dān)任其部門員工的考核者。在日常工作中考核者應(yīng)及時對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績實現(xiàn)情況進(jìn)行記錄，以便作為月末考核的依據(jù)?？冃Э己说倪^程一定要體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，否則考核將極大的打消員工的工作積極性[7]。

2.績效考核爭議的處理?？己私Y(jié)果公布后，如果考核者與被考核者的意見有分歧，經(jīng)過雙方溝通仍不能達(dá)成一致時，雙方可以通過一定的申訴渠道進(jìn)行反映，請求對考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。而相關(guān)負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門在接到申訴后要及時對考核的結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，并做出公正的裁決。即如果考核者疏忽造成考核結(jié)果錯誤，應(yīng)馬上糾正考核結(jié)果；如果考核結(jié)果沒有問題，則應(yīng)盡量通過事實說服被考核者。

3.績效考核結(jié)果的運(yùn)用?？冃Э己私Y(jié)果可以應(yīng)用于多個方面，既可以供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，也可以幫助人力資源開發(fā)找到恰當(dāng)?shù)姆椒?，還可以用于員工個人在績效改進(jìn)、職業(yè)生涯發(fā)展方面提供借鑒。通常情況下可以將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到如下的方面：如根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整和修改績效計劃、將績效考核的結(jié)果與浮動工資和獎金的發(fā)放掛鉤、決定是否錄用新員工、決定員工職務(wù)晉升、培訓(xùn)等。此外企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工進(jìn)行績效反饋和輔導(dǎo)，從而不斷提高員工的績效最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提高[8]。

(四)A 階段(處理)：績效處理

1.績效反饋與輔導(dǎo)?？冃Х答伵c輔導(dǎo)的主要目的，一方面是要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因，以此來增加共識，減少誤解和猜疑；更重要，是要改善員工的績效以及為員工的發(fā)展提供建議。因此當(dāng)績效考核結(jié)束后，考核的結(jié)果要及時向員工進(jìn)行反饋，通過績效反饋使員工清楚自己的績效情況、使員工清楚自己的哪些做法符合企業(yè)的要求，哪些地方還有待于提高。同時,要通過績效輔導(dǎo)使員工清楚應(yīng)該如何按照企業(yè)的要求工作、如何改進(jìn)自己的績效。績效反饋與輔導(dǎo)有利于員工按照企業(yè)要求工作和員工自身績效的提高。

2.遺留績效問題的處理。通過績效管理系統(tǒng)本期的運(yùn)行可以解決一些績效問題，然而很可能還有一些績效問題沒有得到有效的解決，對于那些本期未能解決的績效問題逐一列出，并讓它們轉(zhuǎn)入到績效管理系統(tǒng)的下一次運(yùn)行中去解決。設(shè)計出績效管理系統(tǒng)并使其有效的運(yùn)行才能夠保證對企業(yè)的績效進(jìn)行優(yōu)化管理。績效管理系統(tǒng)在其運(yùn)行的過程中可能遇到一些阻礙其運(yùn)行的因素，為此需要采取一些相應(yīng)的措施來解決影響其運(yùn)行的因素，以保證績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。

四、結(jié)語

以上四個環(huán)節(jié)實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業(yè)，無論你想通過績效管理達(dá)到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設(shè)好“軌道”！

【參考文獻(xiàn)】

[1]李光明.PDCA在營銷績效管理中的運(yùn)用[J].中國質(zhì)量,2004,(07).[2]鄭文力.論績效評估中的全面質(zhì)量管[J].中國質(zhì)量,2003,(07).[3]任濤.績效管理四步談[J].商業(yè)研究,2004,(05).[4]趙曙明編著.績效管理與評估[M].北京:高等教務(wù)出版社,2004年.[5]卿濤編著.人力資源管理案例集[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2006年.[6]劉廣第編著.質(zhì)量管理學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社,2003年.[7]安德烈〃A〃德瓦爾.績效管理魔力[M].上海:上海交通大學(xué)出版社,2002年.[8]布萊恩〃L〃喬伊納.第四代管理[M].北京:中信出版社,2000年.

第三篇：關(guān)于PDCA循環(huán)管理心得體會

關(guān)于學(xué)習(xí)“管理方法之PDCA循環(huán)”心得體會

前言

我本人表態(tài)不是為了寫“管理方法之PDCA循環(huán)”心得體會為最終目的，是希望通過學(xué)習(xí)、和總結(jié)，全面了解和掌握，結(jié)合其中有效的管理方法，對自己工作能力提高有所幫助。

經(jīng)過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后具體體會如下：

一、什么是 “PDCA循環(huán)管理方法”以及解讀

通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，“PDCA循環(huán)管理方法”（以下都簡稱該方法）就是通過策劃、執(zhí)行、檢查、糾偏和持續(xù)改進(jìn)一系列活動，將我們生活中每一件事做對、做實和做好的最基本方法。

我認(rèn)為該方法有四個方面的特點：一是具有圓心作用，也就是以“目標(biāo)”為圓心，展開一系列活動，確保最基本目標(biāo)的完成的特點；二是各個目標(biāo)和工作環(huán)環(huán)相扣特點，需要一個接著一個的持續(xù)完成來實現(xiàn)總目標(biāo)的實現(xiàn)，更加具有緊密相連，和團(tuán)隊協(xié)作凝聚力的體現(xiàn)的特點；三是具有完成的任務(wù)、目標(biāo)周而復(fù)始邁向更新更高的一個臺階，由心動帶動行動做滾動功，下一環(huán)節(jié)工作中出現(xiàn)的偏差和不足并加以再循環(huán)改進(jìn)后達(dá)到相對完美的特點；四是具有鏡子效應(yīng)特點，人們不可能一次就把每一件事都做好做對，只有不停對照比較才會更清晰知道自己在做什么事情、有沒有做該做的事情、有沒有自己的事情做好等等。

二、“PDCA循環(huán)管理方法”的實用性。

通過學(xué)習(xí)了解，我認(rèn)為該方法適用每一個人的工作方法，適用于每一件事情的處理，適用于每一個職業(yè)場所和環(huán)境中的各類社會活動。

所以也包括我們施工企業(yè)的每個人工作方法、每件事處理方法，“如公司決策、投標(biāo)經(jīng)營、項目管理、部門工作、現(xiàn)場作業(yè)、隱患排查、安全達(dá)標(biāo)等等工作方法”。

三、思考如何結(jié)合“PDCA循環(huán)管理方法”對公司安質(zhì)部門展開有效的工作。

第四篇：PDCA循環(huán)管理學(xué)習(xí)心得

學(xué)習(xí)并運(yùn)用好PDCA循環(huán)管理原則，有利于提高工作效率，加速工作的推進(jìn)，完成公司下達(dá)的各項目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，當(dāng)然對于一個施工企業(yè)來說以質(zhì)量求生存以管理謀發(fā)展是相輔相成的，也是至關(guān)重要的。我們?nèi)绾文芨玫陌褍烧呓Y(jié)合在一起，不至于顧此失彼，只有建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制，才能提高項目經(jīng)營與管理的靈活性，增強(qiáng)競爭力。

一、明確目標(biāo)和工程計劃的制定

首先我們知道目標(biāo)管理是工程項目施工周期內(nèi)集體活動預(yù)期達(dá)到的成果，目標(biāo)管理是項目團(tuán)隊成員親自參加工作目標(biāo)的制定、進(jìn)行自我控制并努力實現(xiàn)目標(biāo)的行為。工程項目管理的根本方法是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理的實質(zhì)是目標(biāo)控制——進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、環(huán)境控制、安全控制等等。所以合理地組織施工現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素并優(yōu)化配臵是項目管理取得成功的關(guān)鍵。同時項目管理還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，確保PDCA循環(huán)的有效運(yùn)行，使體系運(yùn)行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發(fā)生，實現(xiàn)高效率。為此我們以質(zhì)量控制為例。

1、增強(qiáng)質(zhì)量意識，加強(qiáng)高素質(zhì)人才的培養(yǎng)

對于質(zhì)量的控制我們不但要從意識上提高對質(zhì)量的重視，而且還要通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來增強(qiáng)技術(shù)人員的質(zhì)量意識，更要加強(qiáng)對施工人員的教育跟培養(yǎng)，從根本意識形態(tài)上改變他們對質(zhì)量意識的認(rèn)識。這是質(zhì)量控制的根本。

首先，應(yīng)選派具備較高的政治思想水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)、熟悉本職工作，有豐富的施工和管理經(jīng)驗的人員來擔(dān)當(dāng)技術(shù)組成員的領(lǐng)導(dǎo)。同時也要注重培養(yǎng)年輕的人才。真正做到質(zhì)量管理體系的建立健全，充分發(fā)揮管理跟協(xié)調(diào)的作用。使得這個體系無論是從工程施工的具體環(huán)境還是施工技術(shù)手段這個外在因素而言，還是在施工人員對質(zhì)量意識的認(rèn)知程度上所存在內(nèi)在因素而言，都最終要達(dá)到內(nèi)因主導(dǎo)外因，外因完善內(nèi)因這個原則，更好的達(dá)到工程所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

其次，要注重專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，只有根據(jù)具體和實際的情況舉行專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，使從事專業(yè)的人員能及時的了解和掌握國際國內(nèi)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以便在施工和驗收時能依據(jù)嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。

2、建立健全質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)

一個完善的質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)，不僅僅是要在形式上設(shè)臵一個機(jī)構(gòu)，而是要根據(jù)本項

目的人員結(jié)構(gòu)和項目的具體情況出發(fā)，制定相應(yīng)的制度和措施?？梢园颜麄€項目作為一個總的組織結(jié)構(gòu)，然后就構(gòu)成總組織結(jié)構(gòu)的每個必要的項目再分成若干個小的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，就每個必要的小的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)根據(jù)自己機(jī)構(gòu)的特性相應(yīng)的組織特定人員，真正做到“總-分-總”的原則。

二、保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施

每完成每一階段的目標(biāo)任務(wù)后都要把這階段存在問題跟隱患及時解決，決不能遺留到下一階段。這是質(zhì)量控制的方式。

要制定相應(yīng)的質(zhì)量措施。做到防范于未然，首先就每一部位做技術(shù)交底，有理可依有句可查，其次就是要嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)工作程序，并且要求質(zhì)量檢驗人員和管理人員嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查驗收，每道工序進(jìn)行完后首先進(jìn)行自檢，然后進(jìn)行互檢，質(zhì)檢員還要進(jìn)行抽檢。同時還要要求各類人員必須做好原始記錄與施工工藝跟技術(shù)交底一樣，從而保證施工質(zhì)量目標(biāo)的落實。要明確規(guī)定每項工程都要經(jīng)檢驗合格后，由施工者和檢查者簽字后才能進(jìn)入下一工序。同時要重視質(zhì)檢的各項記錄，以便能更好的控制質(zhì)量和在出現(xiàn)質(zhì)量事故時能夠更快的找出出現(xiàn)原因的環(huán)節(jié)首先是對施工機(jī)械、設(shè)備和材料進(jìn)場的嚴(yán)格把關(guān) 其次，要明確質(zhì)量控制的重點和關(guān)鍵部位。橋梁施工前，依據(jù)設(shè)計文件和以往工程施工經(jīng)驗，可以明確質(zhì)量控制的關(guān)鍵部位。重點部位的質(zhì)量監(jiān)控應(yīng)事先做好技術(shù)準(zhǔn)備。要建立質(zhì)量交接制度，對重點部位工序間、施工質(zhì)量薄弱點的工序銜接部位執(zhí)行。

三、管理效果（技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果）分析與考核

項目應(yīng)該分前期策劃、施工中期、竣工后，對項目進(jìn)行評估，作為考核項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部的依據(jù)。考核結(jié)果與人員的任用和獎罰掛鉤。再次，要定期對現(xiàn)場操作人員和維修人員進(jìn)行考核。不僅考核其專業(yè)技能是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，同時也要考核其對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的掌握情況。對考核不合格的人員要進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，對于無法提高其素質(zhì)的工作人員要將其調(diào)離施工崗位。

四、PDCA在工程管理中的應(yīng)用

工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進(jìn)行目標(biāo)管理的過程。項目經(jīng)理部按照目標(biāo)規(guī)劃抓好項目的具體實施，不難發(fā)現(xiàn)其全部行為的本質(zhì)就是運(yùn)用項目管理的原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。PDCA循環(huán)管理的對象是項目經(jīng)理部管理者和勞務(wù)作業(yè)者。不同的管理對象管理的內(nèi)容不同。PDCA循環(huán)的內(nèi)容也不相同。

P階段：項目經(jīng)理部根據(jù)業(yè)主要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查研究，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，質(zhì)量、安全、工期目標(biāo)及管理控制點，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）理解項目經(jīng)理部的要求，并根據(jù)要求編制相應(yīng)的施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）全員理解作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。項目經(jīng)理部確認(rèn)勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）是否嚴(yán)格遵守施工管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并比較相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是否和項目經(jīng)理部的要求一致。

A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制訂新的計劃。針對勞務(wù)作業(yè)者（分包隊伍）存在的問題，和有關(guān)信息反饋制定相應(yīng)的應(yīng)急措施和整改措施。

由于項目經(jīng)理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關(guān)系，某些國家將分包隊伍稱為“協(xié)力業(yè)者”。在尊重他們的自主權(quán)的情況下，對不符合總承包要求現(xiàn)象，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環(huán)有效地運(yùn)行和順利實施。如此可以展現(xiàn)項目經(jīng)理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

五、結(jié)語

所以項目管理是為使項目取得成功，所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。其目標(biāo)是實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時間，所批準(zhǔn)的預(yù)算費用，達(dá)到安全文明施工、滿足環(huán)保要求，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。顯然只有更好、更有效的的運(yùn)用適應(yīng)公司發(fā)展的管理方法使目標(biāo)管理和系統(tǒng)的更加有效的運(yùn)行，是更有助于深化項目承包責(zé)任制改革和適應(yīng)市場化需求的發(fā)展。

第五篇：人力資源績效考核：績效管理循環(huán)的五個方面

一個完整的績效管理循環(huán)應(yīng)該包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與處理、績效反饋與申訴、績效結(jié)果應(yīng)用五個方面。

績效管理循環(huán)的起點是績效計劃，是考核者與被考核者雙方在考核周期開始之前就后者應(yīng)實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通并將溝通的結(jié)果落實為正式協(xié)議的過程，通過確定績效計劃后考核者和被考核者簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》。通過下發(fā)考核指標(biāo)討論的通知，根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)以及當(dāng)前重點工作計劃，選取企業(yè)指標(biāo)并分配權(quán)重，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門當(dāng)前重點工作計劃，選取部門指標(biāo)并分配權(quán)重，然后匯總各部門《指標(biāo)選擇表》，填寫《績效指標(biāo)目標(biāo)值討論表 》，通過匯總部門直接上級與各部門討論目標(biāo)值設(shè)定，整理上述《績效指標(biāo)目標(biāo)值討論表》，填寫《目標(biāo)責(zé)任書》，最后由總經(jīng)理與各部門簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬或下屬部門達(dá)成績效目標(biāo)而在考核過程中進(jìn)行的輔導(dǎo)，并形成《績效目標(biāo)月度回顧表》。績效輔導(dǎo)是輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程，可分為工作輔導(dǎo)和月度回顧。

其中工作輔導(dǎo)有具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進(jìn)等，具體指示是對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對于具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引;鼓勵促進(jìn)是對具有較完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，應(yīng)該給予鼓勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。月度回顧會是由各部門填寫《績效目標(biāo)月度回顧表》，介紹月度總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業(yè)績目標(biāo)完成情況，介紹下月工作計劃，通過對各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，并對提出的問題答復(fù)，對完成情況進(jìn)行總結(jié)，提出對下月工作的期望與要求，最后形成月度回顧情況表?？冃Э己伺c處理是在考核周期結(jié)束后，對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，形成《述職報告書》，并對考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制比例分布處理?？冃?shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計是進(jìn)行績效評估的第一步，被考核者對上一季度的經(jīng)營情況進(jìn)行述職，接受質(zhì)詢、提出問題并尋求支持和幫助，然后開展民主評議和綜合評議工作，最后計算各部門、崗位的考核得分，考核得分要進(jìn)行相應(yīng)處理，進(jìn)行強(qiáng)制比例分布并轉(zhuǎn)換成考核系數(shù)。

績效反饋與申述是在考核周期結(jié)束后，對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效，并形成《績效面談記錄表》和《績效申訴記錄表》?？冃嬲勥^程中雙方通過充分溝通，上級幫助下級分析問題、克服困難、不斷提高，當(dāng)被考核人對自己的考核結(jié)果表示異議時，可以向薪酬考核委員會提出申訴。

績效結(jié)果應(yīng)用是在績效評估后，將考核結(jié)果處理與分級?？己私Y(jié)果主要應(yīng)用于以下幾個方面：作為提出工作改進(jìn)意見的依據(jù);作為工資晉級和績效獎金的依據(jù);作為其他形式獎勵的依據(jù)：如：特別獎、福利、期權(quán)，等等;作為晉升、降職、異動、淘汰的依據(jù);作為管理者職業(yè)發(fā)展的依據(jù)：根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)，綜合其能力、潛力進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)、發(fā)展、使用，等等。人力資源師培訓(xùn) http://edu.21cn.com/kcnet1420/