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      同等學(xué)力工商綜合——企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)大全
      
        
       時(shí)間：2019-05-12 08:27:51下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
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      第一篇：同等學(xué)力工商綜合——企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)大全
      

      名詞解釋?zhuān)?/p>
      1、企業(yè)使命：企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹(shù)立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿(mǎn)足的顧客基本需求。
      2、企業(yè)目標(biāo)：在企業(yè)目的的總框架中為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)、年度目標(biāo)三個(gè)層次。
      3、戰(zhàn)略目標(biāo)：指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)。
      4、企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。
      5、經(jīng)營(yíng)范圍：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，又稱(chēng)企業(yè)的定域。
      6、資源配置：指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，其好壞會(huì)極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，又稱(chēng)企業(yè)的特殊能力。
      7、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一。
      8、協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一。
      9、總體戰(zhàn)略：又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。
      10、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。
      11、職能部門(mén)戰(zhàn)略：又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，可以使職能部門(mén)的管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
      12、PEST分析法：是一種宏觀環(huán)境分析法，系統(tǒng)地從政治法律（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)文化（Social）、技術(shù)（Technological）這四大類(lèi)因素來(lái)分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。
      13、五力模型：哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的，是最具代表性并被廣泛使用的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析框架。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即：潛在的進(jìn)入者、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)上選擇更具吸引力的產(chǎn)業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
      14、進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。影響進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異；資本需求；轉(zhuǎn)換成本；分銷(xiāo)渠道；與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。
      15、核心能力：企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力?？梢允峭瓿赡稠?xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。
      16、價(jià)值鏈分析法：由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈，其將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分成基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)兩大類(lèi)。
      17、SWOT分析法：哈佛商學(xué)院首創(chuàng)的，一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種要素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。S（Strengths）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、W（Weaknesses）企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)、O（Opportunities）企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、T（Threats）企業(yè)外部環(huán)境的威脅。
      18、波士頓矩陣：又稱(chēng)波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法。以市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率為橫縱坐標(biāo)，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元分為現(xiàn)金牛、明星、問(wèn)題、瘦狗等四種類(lèi)型，來(lái)確定不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。
      19、通用矩陣：又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。分別以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)占有率為橫縱坐標(biāo)，來(lái)分析不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。20、平衡記分卡：源自卡普蘭與諾頓于20世紀(jì)90年代初所研究的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”，超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、客戶(hù)、財(cái)務(wù)四方面入手，使組織的戰(zhàn)略能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椤?/p>
      21、戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門(mén)），為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。
      22、合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱(chēng)。
      收購(gòu)：一個(gè)企業(yè)（收購(gòu)者）收購(gòu)和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購(gòu)者）的業(yè)務(wù)。
      23、公司緊縮：對(duì)公司的股本或資產(chǎn)進(jìn)行重組從而縮減主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍或縮小公司規(guī)模的各種資本運(yùn)作的途徑和方法。
      24、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論（波特鉆石模型）：哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授提出的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析工具，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于以下四個(gè)基本內(nèi)容：生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)。
      25、戰(zhàn)略控制：監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施、使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
      簡(jiǎn)答&論述：
      1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：
      實(shí)現(xiàn)條件：(1)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)更低的成本價(jià)格；
      (2)能持續(xù)降低成本。
      取得成本優(yōu)勢(shì)的方法：(1)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更低成本地運(yùn)作價(jià)值鏈活動(dòng)；
      (2)附加從購(gòu)買(mǎi)者角度看待的價(jià)值重構(gòu)價(jià)值鏈。低成本提供者的特征：(1)所有員工參與成本控制的活動(dòng)；
      (2)有一個(gè)促進(jìn)持續(xù)成本降低的計(jì)劃；
      (3)有詳細(xì)、嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度。
      戰(zhàn)略實(shí)施最佳時(shí)機(jī)：(1)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；
      (2)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或能從供應(yīng)商輕易得到；
      (3)較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；
      (4)購(gòu)買(mǎi)者規(guī)模大并且具有強(qiáng)大的談判力；
      (5)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在進(jìn)入者能用低價(jià)格吸引顧客建立市場(chǎng)。
      陷阱：(1)價(jià)格降得過(guò)低，限制了企業(yè)的盈利率提高；
      (2)過(guò)于強(qiáng)調(diào)低成本而忽視技術(shù)突破，使得成本降低競(jìng)爭(zhēng)激烈；
      (3)容易被模仿，導(dǎo)致惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)。
      2、差異化戰(zhàn)略：
      實(shí)質(zhì)：(1)整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；
      (2)找出差異化的方法，不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易找到或輕易模仿；
      (3)為實(shí)現(xiàn)差異化而增加的投入不應(yīng)比價(jià)格提高而帶來(lái)的收益多。
      競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：保持較高的售價(jià)；增加銷(xiāo)售量；建立品牌忠誠(chéng)。
      實(shí)施最佳時(shí)機(jī)：(1)有多種方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價(jià)值，(2)購(gòu)買(mǎi)者的需求和用途有差異；
      (3)用相同差異化戰(zhàn)略開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)很少；
      (4)技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。
      陷阱：(1)差異化的特性沒(méi)能達(dá)到購(gòu)買(mǎi)者的預(yù)期；
      (2)過(guò)于差異化超越了顧客的需求；
      (3)產(chǎn)品售價(jià)過(guò)高使顧客難以接受；
      (4)沒(méi)能顯示價(jià)值；
      (5)沒(méi)能正確理解顧客的期望和偏好，以錯(cuò)誤的方式進(jìn)行了差異化；
      (6)市場(chǎng)需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      3、集中化戰(zhàn)略：
      內(nèi)涵：(1)將所有注意力集中于全部市場(chǎng)中的一個(gè)狹小部分；
      (2)選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨(dú)特需求的市場(chǎng)縫隙；
      (3)發(fā)展獨(dú)特的能力以滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)的顧客。
      條件：(1)市場(chǎng)足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長(zhǎng)；
      (2)對(duì)于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講并不重要；
      (3)對(duì)于從事多細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)講，要滿(mǎn)足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高；
      (4)具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力；
      (5)在相同縫隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者很少；
      (6)集中者能以卓越的縫隙市場(chǎng)服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。
      戰(zhàn)略選擇：(1)保持獨(dú)特性；
      (2)保持特殊品的單純性；
      (3)進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)，避免細(xì)分市場(chǎng)潛變；
      (4)提供銷(xiāo)售知識(shí)、高度個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)；
      (5)避開(kāi)固定成本的增加；
      (6)建立進(jìn)入壁壘；
      (7)避免區(qū)域性專(zhuān)家的陷阱。
      風(fēng)險(xiǎn)：(1)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒ǎ?/p>
      (2)縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化；
      (3)縫隙市場(chǎng)非常具有誘惑力，使得競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，導(dǎo)致利潤(rùn)降低。
      4、新興產(chǎn)業(yè)：
      特點(diǎn)：(1)新的未經(jīng)證實(shí)的市場(chǎng)；
      (2)技術(shù)的不確定性；
      (3)戰(zhàn)略的不確定性；
      (4)隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降；
      (5)萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶(hù)現(xiàn)象普遍；
      (6)用戶(hù)大多是首次購(gòu)買(mǎi)；
      (7)存在著大量的早期進(jìn)入障礙。
      發(fā)展障礙：(1)原材料、零部件、資金與其它資源供給不足；
      (2)顧客的困惑與等待觀望；
      (3)被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。戰(zhàn)略選擇：(1)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；
      (2)正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性；
      (3)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變；
      (4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域。
      5、高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)：
      特點(diǎn)：(1)技術(shù)的急劇變化；
      (2)產(chǎn)品生命周期很短；
      (3)顧客期望變化很快；
      (4)不斷出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)；
      (5)新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。戰(zhàn)略選擇：(1)積極投資于研發(fā)；
      (2)培育快速響應(yīng)能力；
      (3)利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗(yàn)和能力；
      (4)不斷采取新的行動(dòng)；
      (5)保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。
      6、成熟產(chǎn)業(yè)：
      特點(diǎn)：(1)需求增長(zhǎng)緩慢加劇了競(jìng)爭(zhēng)；
      (2)越來(lái)越復(fù)雜的顧客需求；
      (3)更加強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)；
      (4)生產(chǎn)能力過(guò)剩的問(wèn)題日益突出；
      (5)難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途；
      (6)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加??；
      (7)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降；
      (8)兼并消減了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。戰(zhàn)略選擇：(1)消減產(chǎn)品線(xiàn)；
      (2)強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的革新；
      (3)非常關(guān)注成本的消減；
      (4)增加對(duì)現(xiàn)有顧客的銷(xiāo)售；
      (5)以競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者；
      (6)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)展；
      (7)培育新的、更柔性化的競(jìng)爭(zhēng)能力。
      戰(zhàn)略陷阱：(1)沒(méi)有差異化特點(diǎn)的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)“陷在中間”；
      (2)關(guān)注于短期利潤(rùn)而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力；
      (3)適應(yīng)顧客期望變化的能力過(guò)于緩慢；
      (4)對(duì)消減反應(yīng)緩慢；
      (5)生產(chǎn)能力過(guò)剩；
      (6)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支太大；
      (7)不能進(jìn)攻性地追求成本消減。
      7、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)：
      特點(diǎn)：(1)需求的增長(zhǎng)比整個(gè)經(jīng)濟(jì)緩慢（甚至衰退）；
      (2)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇—為市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)；
      (3)為尋求增長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)必須從競(jìng)爭(zhēng)者手中搶奪市場(chǎng)份額；
      (4)通過(guò)兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成。戰(zhàn)略選擇：(1)在高速增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)追求集中戰(zhàn)略；
      (2)通過(guò)質(zhì)量的改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化；
      (3)不斷努力降低成本。
      戰(zhàn)略錯(cuò)誤：(1)與頑固的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展無(wú)利潤(rùn)的市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)；
      (2)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中撤離資源太快；
      (3)對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)過(guò)于樂(lè)觀（相信事物會(huì)變好）。
      8、分散產(chǎn)業(yè)：
      特點(diǎn)：(1)沒(méi)有擁有大量市場(chǎng)份額的先導(dǎo)者；
      (2)顧客需求過(guò)于分散或者地理上過(guò)于分散；
      (3)進(jìn)入壁壘低；
      (4)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
      (5)顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品；
      (6)全球化發(fā)展，很多企業(yè)在爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中只能獲取某些市場(chǎng)；
      (7)技術(shù)開(kāi)發(fā)迫使企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化；
      (8)產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競(jìng)爭(zhēng)者，沒(méi)有企業(yè)試圖爭(zhēng)奪大規(guī)模的市場(chǎng)份額。戰(zhàn)略選擇：(1)特許經(jīng)營(yíng)和連鎖運(yùn)作；
      (2)低成本經(jīng)營(yíng)者，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；
      (3)增加附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
      (4)專(zhuān)業(yè)化與特定的產(chǎn)品類(lèi)型、顧客類(lèi)型，集中于有限的地理市場(chǎng)。
      9、戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理
      (1)戰(zhàn)略聯(lián)盟：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門(mén)），為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。
      (2)特征：組織的松散性；行為的戰(zhàn)略性；合作的平等性；范圍的廣泛性；管理的復(fù)雜性。
      (3)建立動(dòng)機(jī)：
      a)緩慢周期市場(chǎng)：獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)制市場(chǎng)；在新的市場(chǎng)建立特許；維持市場(chǎng)的穩(wěn)定。
      b)標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)：獲取市場(chǎng)權(quán)力；能夠獲取互補(bǔ)資源；消除貿(mào)易壁壘；迎接競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能。
      c)快速周期市場(chǎng)：保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險(xiǎn)；消除市場(chǎng)不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)的準(zhǔn)入速度。
      (4)形態(tài)：
      a)聯(lián)盟成員之間參與程度不同：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。
      b)聯(lián)盟目標(biāo)的取向：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟。
      c)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同：研究開(kāi)發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。
      d)聯(lián)盟所處市場(chǎng)環(huán)節(jié)不同：品牌聯(lián)盟、分銷(xiāo)渠道聯(lián)盟、促銷(xiāo)聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。
      (5)控制的形式：
      a)股權(quán)控制：包括直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。
      b)非股權(quán)控制：包括組織控制、知識(shí)控制。組織控制包括董事會(huì)控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制。
      (6)對(duì)象的選擇：從戰(zhàn)略、文化、組織管理理念和實(shí)踐、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等六方面評(píng)估兼容性。
      (7)產(chǎn)生分歧的主要原因：僵化的觀點(diǎn)會(huì)把伙伴關(guān)系推向極端；
      相互不信任造成惡性循環(huán)，每個(gè)企業(yè)有不同的利益訴諸點(diǎn)；
      在其他位置上的員工不會(huì)像總裁一樣感到同樣的吸引力和融洽；
      缺乏與來(lái)自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗(yàn)； 只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來(lái)評(píng)估，常常忽略了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)。
      (8)戰(zhàn)略聯(lián)盟專(zhuān)職組織建立的主要工作：改善知識(shí)管理、增加外部的可見(jiàn)性、提供內(nèi)部協(xié)調(diào)、處理干預(yù)和責(zé)任。
      10、新興市場(chǎng)中的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型。有四種類(lèi)型：
      (1)利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御（Defender）：
      a)把目光集中于喜歡本國(guó)產(chǎn)品的客戶(hù)
      b)頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶(hù)特別的需要； c)加強(qiáng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。
      在面臨跨國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)（Extender）：
      通過(guò)合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢(shì)資源，并以其在本土市場(chǎng)的成功為平臺(tái)，向其他市場(chǎng)擴(kuò)張。
      應(yīng)當(dāng)注意：尋找在消費(fèi)者偏好、地緣關(guān)系、分銷(xiāo)渠道或政府管制等方面與本國(guó)市場(chǎng)相類(lèi)似的市場(chǎng)。(3)避開(kāi)跨國(guó)公司的沖擊（Dodger）：
      a)重新考慮自己的商業(yè)模式；
      b)與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)； c)將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。
      應(yīng)當(dāng)注意：必須要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，且必須在跨國(guó)公司將其淘汰出局時(shí)完成；謹(jǐn)慎選擇突破口并專(zhuān)心攻克。(4)在全球范圍內(nèi)對(duì)抗（Contender）：
      a)找到一個(gè)定位明確易于防守的市場(chǎng)；
      b)不再拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而是學(xué)著從發(fā)達(dá)國(guó)家獲取資源。
      應(yīng)當(dāng)注意：找到一個(gè)適合的突破口，大范圍重組將一些業(yè)務(wù)外包并投資于新業(yè)務(wù)；克服技能不足和資本匱乏。
      11、組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其各自特點(diǎn)。
      戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇過(guò)程中，企業(yè)可考慮一下四種類(lèi)型：
      (1)防御型戰(zhàn)略組織：追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品、占領(lǐng)整個(gè)潛在市場(chǎng)的一小部分，采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)組織競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，且該組織要?jiǎng)?chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。
      行政管理是為了保證組織嚴(yán)格地控制效率，常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，有生產(chǎn)與成本控制專(zhuān)家形成的高層管理，注重集約式計(jì)劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等。
      防御型戰(zhàn)略組織適用于較為穩(wěn)定的行業(yè)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出重大的改變。
      (2)開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織：追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新展品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，不是局限在現(xiàn)有的技術(shù)能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力。避免長(zhǎng)期陷入單一的技術(shù)過(guò)程，常常通過(guò)開(kāi)發(fā)機(jī)械程度很低和例外性的多種技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)來(lái)解決這一問(wèn)題。
      在行政管理方面奉行的基本原則是靈活性，在大量分散的單位和目標(biāo)之間調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)制”機(jī)制，由市場(chǎng)、研究開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計(jì)劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通。
      可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。(3)分析型戰(zhàn)略組織：分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。
      在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品的市場(chǎng)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過(guò)模仿開(kāi)拓型組織已開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。
      在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡，形成一個(gè)雙重的技術(shù)核心。技術(shù)穩(wěn)定部分與防御型組織的技術(shù)極為類(lèi)似，技術(shù)的靈活部分，類(lèi)似于開(kāi)拓型組織的工程技術(shù)問(wèn)題。
      在行政管理方面，由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決，在市場(chǎng)和生產(chǎn)的各職能部門(mén)之間制定集約式的計(jì)劃，在新產(chǎn)品應(yīng)用研究小組和產(chǎn)品經(jīng)理之間制定粗放式的計(jì)劃，在職能部門(mén)中實(shí)行集權(quán)控制機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組使用分權(quán)控制方法。
      這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。如果不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的不要平衡，最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織：反應(yīng)型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，才考慮使用。
      一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個(gè)原因：  a)決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；
      b)管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)； c)忽略了外部環(huán)境條件的變化。
      一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)里，就不應(yīng)該采取反應(yīng)型組織形態(tài)。
      單選&多選：
      1、企業(yè)使命的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體。
      2、企業(yè)戰(zhàn)略的廣義定義：安德魯斯，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的。
      企業(yè)戰(zhàn)略的狹義定義：安索夫，確定企業(yè)目的過(guò)程與戰(zhàn)略制定過(guò)程，截然不同。共同經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)的四要素：產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。
      3、企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及過(guò)程、內(nèi)容、背景三個(gè)維度。
      戰(zhàn)略管理的過(guò)程：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成（選擇）、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)層次、企業(yè)層次、業(yè)務(wù)層次、職能層次。
      4、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用。
      5、效能：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度；效率：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比。
      經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定著效能發(fā)揮的程度；協(xié)同作用是決定效率的首要因素。與外部環(huán)境有關(guān)的變化影響效能；企業(yè)內(nèi)部條件的變化影響效率。德魯克認(rèn)為：管理工作中最重要的是做正確的事情（改進(jìn)效能），而不是正確地做事情（改進(jìn)效率）。
      6、企業(yè)戰(zhàn)略的層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略。
      (1)總體戰(zhàn)略：又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。主要要素：經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置。
      特點(diǎn)：從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為；
      從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員；
      對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡(jiǎn)單，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
      (2)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。
      主要要素：資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      與總體戰(zhàn)略的區(qū)別：經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問(wèn)題；
      參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。
      (3)職能部門(mén)戰(zhàn)略：又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，可以使職能部門(mén)的管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
      主要要素：協(xié)同作用、資源配置。
      于總體戰(zhàn)略的區(qū)別：期限短，一般1年左右；
      具體性強(qiáng)，為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)；
      職權(quán)與參與不同，職能部門(mén)的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門(mén)戰(zhàn)略。
      7、戰(zhàn)略管理的模式
      (1)產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）：揭示外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的決定性影響，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響要超過(guò)管理者對(duì)企業(yè)的影響，企業(yè)績(jī)效取決于所在行業(yè)的特征。要求企業(yè)選擇進(jìn)入最具有吸引力的行業(yè)。
      (2)資源基礎(chǔ)模型（R/B模型）：認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤(rùn)的重要來(lái)源。企業(yè) 的資源可分為：實(shí)物資源、人力資源、組織資源。能力是將眾多資源組合在一起，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的任務(wù)和活動(dòng)的才能。資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      8、外部環(huán)境包括：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
      9、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四方面主要內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)、潛在能力。
      自我假設(shè)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身企業(yè)的評(píng)價(jià)和對(duì)所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評(píng)價(jià)，自我假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動(dòng)因。
      10、企業(yè)資源分類(lèi)：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。
      有形資產(chǎn)：唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中清楚體現(xiàn)的資源。具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。無(wú)形資產(chǎn)：包括公司的聲譽(yù)、品牌、文化、專(zhuān)利和商標(biāo)以及工作中累計(jì)的知識(shí)和技術(shù)。組織能力：是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的一種復(fù)雜的結(jié)合。
      11、有價(jià)值的資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，其判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性、資源的不可模仿性。
      資源的不可模仿性四種形式：物理上獨(dú)特的資源；
      具有路徑依賴(lài)性的資源，必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源；
      具有因果含糊性的資源，對(duì)有些資源的形成原因不能給出清晰的解釋?zhuān)?/p>
      具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有復(fù)制資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)。
      12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默爾，1990年《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》。
      13、基本活動(dòng)：進(jìn)貨物流、生產(chǎn)、出貨物流、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、售后服務(wù)。
      支持性活動(dòng)：采購(gòu)管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化、高層）。
      14、價(jià)值鏈分析的步驟：
      (1)把整個(gè)價(jià)值鏈分解；
      (2)確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，分析形成作業(yè)成本極其差異的原因；(3)分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系；(4)重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈。
      只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”；企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來(lái)源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益。
      15、相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者的市場(chǎng)占有率
      (1)明星Star：加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用發(fā)展戰(zhàn)略：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率；由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。
      (2)現(xiàn)金牛Cash Cow：厚利產(chǎn)品。進(jìn)入成熟期，特點(diǎn)：銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，無(wú)需增大投資。采用收獲戰(zhàn)略：減少投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。
      (3)問(wèn)題Question Marks：特點(diǎn)：利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。采用選擇性投資戰(zhàn)略。采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。
      (4)瘦狗Dogs：衰退類(lèi)產(chǎn)品。特點(diǎn)：利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高、無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。采用撤退戰(zhàn)略。
      波士頓矩陣的局限性：在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的；按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率劃分有些過(guò)于簡(jiǎn)單。
      16、通用矩陣：A區(qū)域：亮綠燈，可以增加投入、發(fā)展擴(kuò)大（明星）；
      B區(qū)域：亮黃燈，可以維持投入水平，保持市場(chǎng)占有率（問(wèn)題）；
      C區(qū)域：亮紅燈，可以采取收縮和放棄戰(zhàn)略（瘦狗）。
      局限：指提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。
      17、平衡記分卡基本原理、框架與設(shè)計(jì)、作用、使用的局限。
      基本原理：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、客戶(hù)、財(cái)務(wù)。
      平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、內(nèi)部和外部的平衡、結(jié)果和過(guò)程的平衡、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡；能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善。
      框架：
      客戶(hù)：管理者們確認(rèn)了組織要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分；
      內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程：以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、以滿(mǎn)足客戶(hù)和股東的要求為終點(diǎn)的建立全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程；
      學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資；
      財(cái)務(wù)：列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
      設(shè)計(jì)：四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶(hù)、員工
      作用：使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具，(1)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(3)被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。
      局限：不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確定了一直認(rèn)同的戰(zhàn)略；
      并非是流程改進(jìn)的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
      18、產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件：具有抵御競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的實(shí)力并且贏得顧客。
      競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略考慮因素：競(jìng)爭(zhēng)的手段；目標(biāo)市場(chǎng)的狀態(tài)。
      19、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析——戰(zhàn)略鐘：從顧客認(rèn)可價(jià)值和價(jià)格兩個(gè)緯度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行分類(lèi)和分析。
      20、紅海戰(zhàn)略：已存在的行業(yè);已知的市場(chǎng)空間;游戲規(guī)則已確立;競(jìng)爭(zhēng)激烈,千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋;過(guò)去的、老化的戰(zhàn)略。
      藍(lán)海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè);尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng);沒(méi)有游戲規(guī)則;沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng),海闊憑魚(yú)躍;新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略。
      藍(lán)海戰(zhàn)略理念：把視線(xiàn)從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方；從與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍；通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序；重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求；擺脫“紅?！备?jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”市場(chǎng)；同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。
      藍(lán)海戰(zhàn)略六條原則：重建市場(chǎng)邊界；注重全局而非數(shù)字；超越現(xiàn)有需求；遵循合理的戰(zhàn)略順序；
      克服關(guān)鍵組織障礙；將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中。藍(lán)海戰(zhàn)略六種方式：
      放眼其他可選擇得行業(yè)；不同戰(zhàn)略類(lèi)型；客戶(hù)鏈；互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；客戶(hù)的功能性或情感性訴求；未來(lái)。
      21、周期階段戰(zhàn)略：導(dǎo)入期（新興）；成長(zhǎng)期（高動(dòng)蕩）；成熟期（成熟）；衰退期（停滯和衰退）。
      22、并購(gòu)的類(lèi)型：
      按并購(gòu)的出資方式：出資購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)式、出資購(gòu)買(mǎi)股票式、以股票換取資產(chǎn)式、以股票換取股票式并購(gòu)；
      按行業(yè)相互關(guān)系：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)；
      按并購(gòu)是否通過(guò)中介以及并購(gòu)的協(xié)調(diào)性：直接并購(gòu)、間接并購(gòu)；
      按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來(lái)支付并購(gòu)資金：杠桿并購(gòu)、非杠桿并購(gòu)。并購(gòu)得一般戰(zhàn)略利益：
      企業(yè)通過(guò)并購(gòu)能夠有效地占領(lǐng)市場(chǎng)；實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。
      并購(gòu)得誤區(qū)：來(lái)自基層員工的抵觸；難以解決管理風(fēng)格和管理文化上的沖突；很難解決不同奇特之間業(yè)務(wù)上的整合；未能預(yù)期的困難。
      反并購(gòu)得管理策略：保持控股地位；相互持股；通過(guò)保障管理層利益提高并購(gòu)方成本（降落傘法）；尋求股東支持；毒丸戰(zhàn)略；修改公司章程，增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購(gòu)”條款。
      23、垂直整合戰(zhàn)略包括：后向一體化或后向整合；前向一體化或前向整合（離消費(fèi)者近）
      后向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：當(dāng)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；  能減少對(duì)供應(yīng)商在原材料、零部件和組件上的依賴(lài)。
      前向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：確立了自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)；
      如果缺乏足夠的產(chǎn)品線(xiàn)以滿(mǎn)足前向分銷(xiāo)商或零售商的要求，企業(yè)可以采用向終端顧客直銷(xiāo)； 直銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售能帶來(lái)利益。
      外包的優(yōu)勢(shì)：降低成本、優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散、有利于開(kāi)拓市場(chǎng)、打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)行為公司化、獲得專(zhuān)業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持、優(yōu)化人力資源。
      24、多元化的原因：核心能力的資本化、增強(qiáng)市場(chǎng)力量、共享基礎(chǔ)作業(yè)、平衡財(cái)務(wù)資源、維持成長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)。
      分為：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化。
      相關(guān)多元化的戰(zhàn)略利益：將具有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位；
      能整合共同的價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效整合，達(dá)到低成本；
      充分利用知名的品牌；
      跨業(yè)務(wù)的合作以建立具有價(jià)值的資源和能力。
      非多元化的目標(biāo)：通過(guò)在不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)；可以引導(dǎo)金融資源投向能提供最佳利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)；盈利的穩(wěn)定性；如果以?xún)?yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了具有較高盈利率的企業(yè)，股東的價(jià)值得到了增強(qiáng)。
      母公司價(jià)值創(chuàng)造的四種類(lèi)型：業(yè)務(wù)影響、連接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動(dòng)。
      25、公司緊縮的主要作用：管理層追求主業(yè)清晰、獲得一個(gè)公平的市場(chǎng)價(jià)格、滿(mǎn)足公司的現(xiàn)金需要、減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)、滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變、反并購(gòu)得考慮。
      緊縮戰(zhàn)略的六種方式：資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)置換、員工持股計(jì)劃、管理層收購(gòu)、公司分立、分拆上市。
      分拆上市優(yōu)點(diǎn)：使子公司獲得自主的融資渠道、有效激勵(lì)公司管理層的工作積極性、解決投資不足問(wèn)題、子公司利益最大化、壓縮公司層階結(jié)構(gòu)，使企業(yè)更加靈活、使子公司的價(jià)值由市場(chǎng)評(píng)價(jià)。
      26、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要類(lèi)型：全球競(jìng)爭(zhēng)、多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)。
      全球競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)木極性的；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)較為明顯；幾個(gè)跨國(guó)企業(yè)占統(tǒng)治地位的“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”結(jié)構(gòu)；表現(xiàn)為跨國(guó)公司體系與跨國(guó)公司體系之間的“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的整體競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購(gòu)。
      多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：從競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模看，跨國(guó)公司在目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)直接投資，組織生產(chǎn)、滿(mǎn)足本地需求，在一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗重要取決于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的供求情況；從競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)看，決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的主要因素在于價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)以及行之有效的管理機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)。
      27、國(guó)際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合：壟斷優(yōu)勢(shì)理論、區(qū)位理論、產(chǎn)品生命周期理論、內(nèi)部化理論、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。
      寡占市場(chǎng)的反應(yīng)理論：尼克博格的寡占反應(yīng)理論、修正的產(chǎn)品周期理論。
      28、國(guó)際經(jīng)營(yíng)的帶動(dòng)理論：訂單、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論。
      29、新興市場(chǎng)中當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最優(yōu)的戰(zhàn)略主要考慮：公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否僅僅適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，或者能否轉(zhuǎn)移到國(guó)外；
      迫使企業(yè)向全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)壓力是否很強(qiáng)大。30、戰(zhàn)略控制的基本原則：領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)、組織與領(lǐng)導(dǎo)相適應(yīng)、執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)、資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)、戰(zhàn)略具有可行性、企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)、嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度。
      戰(zhàn)略控制特點(diǎn)：必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，控制具有開(kāi)放性；是企業(yè)高層管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行的總體控制；所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身的目標(biāo)；要是戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性；很難用一個(gè)短期見(jiàn)效的定量形式評(píng)價(jià)衡量戰(zhàn)略行為。戰(zhàn)略控制的制約因素：人員、組織、企業(yè)文化。
      戰(zhàn)略控制的類(lèi)型：(1)回避控制問(wèn)題：自動(dòng)化、集中化、與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
      (2)具體活動(dòng)控制：行為限制、工作責(zé)任制、事前審查。
      (3)成果控制
      (4)人員控制：實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配；改進(jìn)上下級(jí)溝通；成立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)共享的工作小組，促成同事間的互相控制。
      戰(zhàn)略控制的過(guò)程：制定效益標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際效益、評(píng)價(jià)實(shí)際效益、糾正措施和權(quán)變計(jì)劃。
      糾正措施采取的方法：常規(guī)模式：花費(fèi)時(shí)間較多；專(zhuān)題解決模式：反應(yīng)較快，節(jié)約時(shí)間；
      預(yù)先計(jì)劃模式：減少反應(yīng)時(shí)間，增強(qiáng)處理戰(zhàn)略以外事件的能力。戰(zhàn)略控制的方式：事前控制、事后控制、事中控制（包括過(guò)程控制、實(shí)時(shí)控制、開(kāi)放控制）。
      成果控制最主要的問(wèn)題是企業(yè)是否具備有效衡量預(yù)期成果的能力。評(píng)價(jià)此能力：正確性：被評(píng)價(jià)的成果是企業(yè)所期望的成果；精確性、及時(shí)性、客觀性?？刂七x擇的因素：控制的要求、控制量、控制的成本
      控制成本影響因素：控制系統(tǒng)的價(jià)格成本；各種控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的副作用對(duì)實(shí)際成本的影響。
      反饋的作用：對(duì)加強(qiáng)成果責(zé)任制十分必要；在環(huán)境變化重復(fù)發(fā)生時(shí)，反饋可以根據(jù)對(duì)成果的評(píng)價(jià)指出創(chuàng)新的需要；管理人員如果很好地掌握了輸入與結(jié)果的關(guān)系，他們的著眼點(diǎn)就會(huì)從成果控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向具體活動(dòng)控制系統(tǒng)。有效的使用反饋模型的先決條件：環(huán)境變化要有重復(fù)性或至少有部分的重復(fù)性。
      31、組織設(shè)計(jì)有兩項(xiàng)基本要求：分工與協(xié)調(diào)。
      任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)而建立信息溝通、權(quán)力和職責(zé)的正式系統(tǒng)。組織設(shè)計(jì)理論研究的六個(gè)基本學(xué)派：
      (1)古典設(shè)計(jì)學(xué)派：來(lái)自企業(yè)實(shí)際管理部門(mén)的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)術(shù)界。認(rèn)為在這些嚴(yán)格、穩(wěn)定的概念指導(dǎo)下，企業(yè)可以按照一定理想的標(biāo)準(zhǔn)模式去設(shè)計(jì)組織。
      (2)人際關(guān)系和組織行為學(xué)派：人際關(guān)系認(rèn)為古典理論忽視人的因素，人被簡(jiǎn)單地看成組織機(jī)器上的一個(gè)齒輪，注重研究小群體內(nèi)部的行為規(guī)范和非正式行為模式；組織行為強(qiáng)調(diào)注重職工高層次的需求，設(shè)計(jì)更有人情味的組織，運(yùn)用參與制和自我控制。
      (3)卡內(nèi)基學(xué)派：組織理論。研究組織個(gè)人決策的理性行為，人類(lèi)處理信息的能力有限，在決策中只要達(dá)到滿(mǎn)意的目標(biāo)即可。認(rèn)為矛盾是企業(yè)組織要求各個(gè)具有自己目標(biāo)的下屬單位聯(lián)合決策的必然結(jié)果。這種矛盾只有經(jīng)過(guò)充分討論、權(quán)衡個(gè)方面利益才能解決。
      (4)權(quán)變理論：研究組織間的差異，探討不同結(jié)構(gòu)的組織取得成功的原因，力圖解決組織設(shè)計(jì)與權(quán)變因素之前的配合問(wèn)題。組織設(shè)計(jì)充分考慮規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境三個(gè)因素。
      (5)人口學(xué)派：將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究中，人口生態(tài)學(xué)闡述組織與環(huán)境的關(guān)系。
      (6)市場(chǎng)機(jī)制和行政等級(jí)管理學(xué)派：企業(yè)內(nèi)閣經(jīng)營(yíng)單位之間的交換活動(dòng)是一種經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)，可通過(guò)三種方法來(lái)指導(dǎo)這些交易活動(dòng)：市場(chǎng)機(jī)制、行政層級(jí)管理、團(tuán)隊(duì)精神。
      32、縱向分工：指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。包括兩種形式：
      高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)：指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄，這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。
      扁平型結(jié)構(gòu)：指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬，這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反饋市場(chǎng)的變化，但容易造成管理的失控。比高長(zhǎng)型更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。組織內(nèi)部的管理問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)；中層管理人員人數(shù)；信息傳遞；協(xié)調(diào)與激勵(lì)。
      33、橫向分工結(jié)構(gòu)的六種基本協(xié)調(diào)機(jī)制：相互適應(yīng)，自行調(diào)整；直接指揮，直接控制；工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化；共同的價(jià)值觀。
      34、結(jié)構(gòu)滯后性原因：新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程；管理人員的抵制。
      企業(yè)發(fā)展到一定階段的戰(zhàn)略：增大數(shù)量戰(zhàn)略（采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式）；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略（要求有職能部門(mén)結(jié)構(gòu)）；
      縱向整合戰(zhàn)略（運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)）。
      第二篇：同等學(xué)力工商綜合——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總結(jié)
      名詞解釋or單選：
      1、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)：指以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為媒體，并用相關(guān)的方式、方法和理念實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)已更有效地促成交易活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)。
      2、綠色營(yíng)銷(xiāo)：以促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益、消費(fèi)者需求和環(huán)境利益的統(tǒng)一，市場(chǎng)主體根據(jù)科學(xué)性和規(guī)范性的原則，通過(guò)有目的、有計(jì)劃地開(kāi)發(fā)及同其他市場(chǎng)主體交換產(chǎn)品價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的一種管理過(guò)程。
      3、體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)從感官、情感、思考、行動(dòng)和關(guān)聯(lián)諸方面設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)理念，以產(chǎn)品或服務(wù)為道具，激發(fā)并滿(mǎn)足顧客體驗(yàn)需求，從而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的營(yíng)銷(xiāo)模式。
      4、口碑營(yíng)銷(xiāo)：吸引消費(fèi)者、媒體以及大眾的自發(fā)注意，使之主動(dòng)地談?wù)撃愕钠放苹蚰愕墓疽约爱a(chǎn)品，讓人們通過(guò)口碑了解公司及產(chǎn)品，樹(shù)立品牌，加強(qiáng)市場(chǎng)認(rèn)知度。
      5、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)：企業(yè)通過(guò)搜集和積累消費(fèi)者的大量信息，經(jīng)過(guò)處理后預(yù)測(cè)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品的概率，借助這些信息給產(chǎn)品以精確定位，有針對(duì)性地傳播營(yíng)銷(xiāo)信息，以達(dá)到說(shuō)服消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的目的。
      6、文化營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中有意識(shí)地通過(guò)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)或創(chuàng)造某種核心價(jià)值觀念，并且針對(duì)企業(yè)面臨的目標(biāo)市場(chǎng)的文化環(huán)境采取一系列的文化適應(yīng)和溝通策略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種營(yíng)銷(xiāo)方式。
      7、經(jīng)營(yíng)觀念：企業(yè)在開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的活動(dòng)中，在處理企業(yè)、顧客和社會(huì)三者利益方面所持的態(tài)度、思想和意識(shí)。
      8、顧客讓渡價(jià)值：指顧客總價(jià)值與顧客總成本之間的差額。顧客總價(jià)值指顧客購(gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品或服務(wù)所期望獲得的一組利益；顧客總成本指顧客為購(gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品所耗費(fèi)的時(shí)間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。
      9、交叉銷(xiāo)售：指借助客戶(hù)關(guān)系管理（CRM），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的多種需求而銷(xiāo)售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的一種新型營(yíng)銷(xiāo)方式。
      10、市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)廣告、宣傳和推銷(xiāo)工作，在某些地區(qū)增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，借助多渠道將統(tǒng)一產(chǎn)品送達(dá)統(tǒng)一市場(chǎng)，短期削價(jià)等措施，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
      11、心理細(xì)分：按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性等心理變量來(lái)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。
      12、目標(biāo)市場(chǎng)：企業(yè)決定要進(jìn)入的那個(gè)市場(chǎng)部分，也就是企業(yè)擬投其所好、為之服務(wù)的那個(gè)客戶(hù)群。
      13、無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重子市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。
      14、差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷(xiāo)和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各子市場(chǎng)的需要。
      15、集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占較大的市場(chǎng)占有率。
      16、市場(chǎng)定位：企業(yè)為了使自己在生產(chǎn)或銷(xiāo)售的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷(xiāo)路，要從各方面為產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，樹(shù)立一定的市場(chǎng)形象，以求在顧客心目中形成一種特殊的愛(ài)好。
      17、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)可能的機(jī)會(huì)，選擇一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，并試圖為目標(biāo)市場(chǎng)提供一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合。
      18、可支配個(gè)人收入：指扣除消費(fèi)者個(gè)人繳納的各種稅款和交給政府的非商業(yè)性開(kāi)支后可用于個(gè)人消費(fèi)和儲(chǔ)蓄的那部分個(gè)人收入。
      19、可隨意支配的個(gè)人收入：指可支配得個(gè)人收入減去消費(fèi)者用于購(gòu)買(mǎi)生活必需品的固定支出（如房租、保險(xiǎn)費(fèi)、分期付款、抵押借款）所剩下的那部分個(gè)人收入。20、變換型購(gòu)買(mǎi)行為：指對(duì)于品牌差異明顯的產(chǎn)品，消費(fèi)者不愿花長(zhǎng)時(shí)間來(lái)選擇和估價(jià)，而是不斷變換所購(gòu)產(chǎn)品的品牌的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為類(lèi)型。
      21、組織市場(chǎng)：由各種組織機(jī)構(gòu)形成的對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)需求的總和。它可分為三種類(lèi)型：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)和政府市場(chǎng)。
      22、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)：又叫生產(chǎn)者市場(chǎng)或組織市場(chǎng)，指一切購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)并將之用于生產(chǎn)其他產(chǎn)品或勞務(wù)，以供銷(xiāo)售、出租或供應(yīng)給他人的個(gè)人和組織。
      23、中間商市場(chǎng)：指那些通過(guò)購(gòu)買(mǎi)商品和勞務(wù)以轉(zhuǎn)售或出租給他人獲取利潤(rùn)為目的的個(gè)人和組織。
      24、直接重購(gòu)：企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)根據(jù)過(guò)去和許多供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗(yàn)，從供應(yīng)商名單中選擇供貨企業(yè)，并直接重新訂購(gòu)過(guò)去采購(gòu)的同類(lèi)產(chǎn)業(yè)用品。
      25、修正重購(gòu)：企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理為了更好地完成采購(gòu)工作任務(wù)，適當(dāng)改變要采購(gòu)的某些產(chǎn)業(yè)用品的規(guī)格、價(jià)格等條件或供應(yīng)商。
      26、市場(chǎng)主導(dǎo)者：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。
      27、市場(chǎng)補(bǔ)缺者：指精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只是通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有力的市場(chǎng)位置的企業(yè)。
      28、產(chǎn)品：指能提供給市場(chǎng)、用于滿(mǎn)足人們某種欲望和需要的任何事物，包括實(shí)物、服務(wù)、場(chǎng)所、組織、思想、主意等。
      29、產(chǎn)品組合：指某一企業(yè)所生產(chǎn)或銷(xiāo)售的全部產(chǎn)品大類(lèi)、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合。產(chǎn)品大類(lèi)（產(chǎn)品線(xiàn)）指產(chǎn)品類(lèi)別中具有密切關(guān)系得一組產(chǎn)品；產(chǎn)品項(xiàng)目指某一品牌或產(chǎn)品大類(lèi)內(nèi)有尺碼、價(jià)格、外觀及其他屬性來(lái)區(qū)別的具體產(chǎn)品。30、產(chǎn)品延伸策略：全部或部分地改變公司原有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸三種。
      31、品牌：產(chǎn)品的牌子，銷(xiāo)售者給自己的產(chǎn)品規(guī)定的商業(yè)名稱(chēng)，通常由文字、標(biāo)記、符號(hào)、圖案和顏色等要素構(gòu)成。
      32、個(gè)別品牌：企業(yè)各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌。
      33、品牌擴(kuò)展策略：指企業(yè)利用其成功品牌名稱(chēng)的聲譽(yù)來(lái)推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品。
      34、多品牌策略：指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。
      35、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CIS）：指將企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與精神文化，運(yùn)用整體傳達(dá)系統(tǒng)，傳達(dá)給企業(yè)周?chē)年P(guān)系或團(tuán)體，并掌握其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同與價(jià)值觀。
      36、產(chǎn)品生命周期：指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)所經(jīng)歷的市場(chǎng)生命循環(huán)過(guò)程。包括四個(gè)階段：即引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。
      37、感受價(jià)值定價(jià)法：企業(yè)根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品的感受價(jià)值來(lái)制定價(jià)格的一種方法。
      38、反向定價(jià)法：指企業(yè)依據(jù)消費(fèi)者能夠接受的最終銷(xiāo)售價(jià)格，計(jì)算自己從事經(jīng)營(yíng)的成本和利潤(rùn)后，逆向推算出產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)和零售價(jià)。
      39、功能折扣：貿(mào)易折扣，制造商給某些批發(fā)商或零售商的一種額外折扣，促使他們?cè)敢鈭?zhí)行某種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能。40、基點(diǎn)定價(jià)：指企業(yè)選定某些城市作為基點(diǎn)，然后按一定的廠(chǎng)價(jià)加從基點(diǎn)城市到顧客所在地的運(yùn)費(fèi)來(lái)定價(jià)。
      41、差別定價(jià)：也叫價(jià)格歧視，企業(yè)按照兩種或兩種以上不反映成本費(fèi)用的比例差異的價(jià)格銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或勞務(wù)。
      42、撇脂定價(jià)：指在產(chǎn)品生命周期的最初階段，把產(chǎn)品的價(jià)格定得很高，以獲取最大利潤(rùn)。（高價(jià)進(jìn)入策略）
      43、滲透定價(jià)：企業(yè)把它的創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)格定得相對(duì)較低，以吸引大量顧客，提高市場(chǎng)占有率。（低價(jià)進(jìn)入策略）
      44、分部定價(jià)：服務(wù)性企業(yè)經(jīng)常收取一筆固定費(fèi)用，再加上可變的使用費(fèi)。
      45、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道：指配合起來(lái)生產(chǎn)、分銷(xiāo)和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的商品和服務(wù)的所有企業(yè)和個(gè)人。
      46、分銷(xiāo)渠道：指某種商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中，取得這種商品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個(gè)人。
      47、密集分銷(xiāo)：指制造商盡可能地通過(guò)許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷(xiāo)其產(chǎn)品。
      48、分銷(xiāo)規(guī)劃：指建立一個(gè)有計(jì)劃的、實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，把制造商的需要與經(jīng)銷(xiāo)商的需要結(jié)合起來(lái)。
      49、物流：指通過(guò)有效地安排商品的倉(cāng)儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要的地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。50、促銷(xiāo)組合：指企業(yè)根據(jù)促銷(xiāo)的需要，對(duì)廣告、銷(xiāo)售促進(jìn)、宣傳與人員推銷(xiāo)等各種促銷(xiāo)方式進(jìn)行的適當(dāng)選擇和綜合編配。
      51、廣告：由明確的發(fā)起者以公開(kāi)支付費(fèi)用的做法，以非人員的任何形式，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)或某項(xiàng)行動(dòng)的意見(jiàn)和想法等的介紹。
      52、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法：指企業(yè)比照競(jìng)爭(zhēng)者的廣告開(kāi)支來(lái)決定本企業(yè)廣告開(kāi)支多少，以保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。
      53、人員推銷(xiāo)：指企業(yè)通過(guò)派出銷(xiāo)售人員與一個(gè)或一個(gè)以上可能成為購(gòu)買(mǎi)者的人交談，作口頭陳述，以推銷(xiāo)商品、促進(jìn)和擴(kuò)大銷(xiāo)售。
      54、傭金制度：指企業(yè)按銷(xiāo)售額或利潤(rùn)額的大小給予銷(xiāo)售人員固定的或根據(jù)情況而調(diào)整比率的報(bào)酬。
      55、銷(xiāo)售促進(jìn)：指除了人員推銷(xiāo)、廣告、宣傳以外的，刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)和經(jīng)銷(xiāo)商效益的各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
      多選：
      1、文化營(yíng)銷(xiāo)的層面：產(chǎn)品層面、品牌文化層面、企業(yè)文化層面。
      2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念的種類(lèi)：生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷(xiāo)觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念、客戶(hù)觀念、社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。
      前三個(gè)為傳統(tǒng)觀念。
      3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程：分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合、管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
      4、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的步驟（STP戰(zhàn)略）：市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)定位。
      5、消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分：地理(城市農(nóng)村,地形氣候,交通運(yùn)輸)、人口(年齡,性別,收入,職業(yè),教育水平,家庭規(guī)模,家庭生命周期階段,宗教,種族,國(guó)籍)、心理(活動(dòng)：工作,業(yè)余消遣,休假,購(gòu)物,體育,款待客人；興趣：對(duì)家庭,服裝的流行式樣,食品,娛樂(lè)；意見(jiàn)：對(duì)社會(huì),政治,經(jīng)濟(jì),產(chǎn)品,文化教育,環(huán)境保護(hù))、行為(購(gòu)買(mǎi)或使用時(shí)機(jī),追求的利益,使用者情況,使用率,忠誠(chéng)度,待購(gòu)階段,對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度)。
      6、細(xì)分市場(chǎng)的有效標(biāo)志：可測(cè)量性、可進(jìn)入性、可營(yíng)利性。
      7、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃控制包括：戰(zhàn)略控制、計(jì)劃控制、效率控制、盈利能力控制。
      8、參與決策的角色包括：發(fā)起者、影響者、決策者、購(gòu)買(mǎi)者、使用者。
      9、購(gòu)買(mǎi)者行為類(lèi)型：習(xí)慣型購(gòu)買(mǎi)行為、變換型購(gòu)買(mǎi)行為、協(xié)調(diào)型購(gòu)買(mǎi)行為、復(fù)雜型購(gòu)買(mǎi)行為。
      10、企業(yè)采購(gòu)中心成員：使用者、影響者、采購(gòu)者、決定者、信息控制者。
      11、現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，把企業(yè)分為四種類(lèi)型：
      市場(chǎng)主導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者。
      12、市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略：緊密跟隨、距離跟隨、選擇跟隨。
      13、產(chǎn)品整體概念包含層次：核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品、附加產(chǎn)品。
      14、產(chǎn)品可分為：便利品、選購(gòu)品、特殊品、非渴求物品。
      便利品：購(gòu)買(mǎi)頻繁，希望一有需要即可買(mǎi)到，并只花最少精力和最少時(shí)間去比較品牌、價(jià)格的消費(fèi)品。
      選購(gòu)品：為物色適當(dāng)物品，購(gòu)買(mǎi)前往往要去許多家零售商店了解和比較花色、式樣、質(zhì)量、價(jià)格等的消費(fèi)品。
      特殊品：能識(shí)別那些牌子商品物美價(jià)廉、或質(zhì)次價(jià)高，且許多消費(fèi)者習(xí)慣上愿意花時(shí)間和精力去購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)品。
      非渴求物品：不知道的或雖知道但沒(méi)興趣購(gòu)買(mǎi)的物品。（剛上市的新產(chǎn)品、人壽保險(xiǎn)、百科全書(shū)）
      15、服務(wù)的特征：無(wú)形性、相連性、易變性、時(shí)間性、無(wú)權(quán)性。
      16、服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的差異性：產(chǎn)品特點(diǎn)不同、顧客對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的參與、人是產(chǎn)品的一部分、質(zhì)量控制問(wèn)題、產(chǎn)品無(wú)法儲(chǔ)存、時(shí)間因素的重要性、分銷(xiāo)渠道的不同。
      17、服務(wù)業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合其要素：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、地點(diǎn)或渠道(Place)、促銷(xiāo)(Promotion)、人員(People)、有形展示(Physical evidence)、過(guò)程(Process)。
      18、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)構(gòu)成要素：
      經(jīng)營(yíng)理念識(shí)別（mind identity , MI）、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)識(shí)別（behavior identity , BI）、整體視覺(jué)識(shí)別（visual Identity , VI）。
      19、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的八個(gè)階段：尋求創(chuàng)意、甄別創(chuàng)意、形成產(chǎn)品概念、制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、營(yíng)業(yè)分析、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)試銷(xiāo)、批量上市。20、企業(yè)定價(jià)由三種導(dǎo)向：成本導(dǎo)向、需求導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。
      成本導(dǎo)向定價(jià)法：成本加成定價(jià)法和目標(biāo)定價(jià)法。
      需求導(dǎo)向定價(jià)法：感受價(jià)值定價(jià)法、反向定價(jià)法、差別定價(jià)法。
      競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法：隨行就市定價(jià)法、投標(biāo)定價(jià)法。
      21、心理定價(jià)策略：聲望定價(jià)、尾數(shù)定價(jià)、招徠定價(jià)。
      22、差別定價(jià)的形式：顧客差別定價(jià)、產(chǎn)品形式差別定價(jià)、產(chǎn)品部位差別定價(jià)、銷(xiāo)售時(shí)間差別定價(jià)。
      23、分銷(xiāo)渠道的管理內(nèi)容：選擇渠道成員、激勵(lì)渠道成員、評(píng)估渠道成員。
      24、促銷(xiāo)組合：企業(yè)先劃分出人員推銷(xiāo)職能，其次是廣告，再次是銷(xiāo)售促進(jìn)，最后是宣傳。
      25、企業(yè)確定廣告預(yù)算的方法：量力而行法、銷(xiāo)售百分比法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法、目標(biāo)任務(wù)法。
      26、選擇媒體的考慮因素：目標(biāo)受眾的媒體習(xí)慣、產(chǎn)品特性、信息類(lèi)型、成本。
      27、企業(yè)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模的方法：銷(xiāo)售百分比法、分解法、工作量法。
      28、銷(xiāo)售促進(jìn)的分類(lèi)：針對(duì)消費(fèi)者：樣品、以舊換新、減價(jià)、增獎(jiǎng)、競(jìng)賽、商品示范等；
      針對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)：折扣、贈(zèng)品、特殊服務(wù)等；
      針對(duì)中間商：購(gòu)買(mǎi)折讓、免費(fèi)貨品、商品推廣津貼、合作廣告、推銷(xiāo)金、經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售競(jìng)賽；
      針對(duì)推銷(xiāo)人員：紅利、競(jìng)賽、銷(xiāo)售集會(huì)等。
      29、宣傳的優(yōu)勢(shì)：能使公眾留下難忘的印象；不需要花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)媒體的版面或時(shí)間，費(fèi)用微乎其微；效果比廣告好。
      簡(jiǎn)答：
      1、簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略P341 企業(yè)在決定為多少個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)即確定其目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略時(shí)，有三種選擇：
      (1)無(wú)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分之后，不考慮各子市場(chǎng)的特性，而只注重子市場(chǎng)的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。(2)差異市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷(xiāo)和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要。(3)集中市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：指企業(yè)集中所有力量，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)性質(zhì)相似的子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，試圖在較少的子市場(chǎng)上占較大的市場(chǎng)占有率。上述三種目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略各有利弊，企業(yè)在選擇時(shí)須考慮五方面因素：(1)企業(yè)資源：雄厚——差異；否則——無(wú)差異或集中。
      (2)產(chǎn)品同質(zhì)性：同質(zhì)性或共性大——無(wú)差異；異質(zhì)產(chǎn)品——差異或集中。
      (3)市場(chǎng)同質(zhì)性：同質(zhì)市場(chǎng)——無(wú)差異；異質(zhì)市場(chǎng)——差異或集中。
      (4)產(chǎn)品所處的生命周期階段：介紹期和成長(zhǎng)期——無(wú)差異或某一特定子市場(chǎng)集中；成熟期——差異。(5)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略：強(qiáng)對(duì)手用無(wú)差異——差異或集中；弱對(duì)手——與之相同，憑實(shí)力擊敗。
      2、影響產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者決策的主要因素有哪些？
      產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)者作購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)受一系列因素的影響：
      (1)環(huán)境因素：指一個(gè)企業(yè)外部周?chē)h(huán)境的因素，諸如一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)前景、市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政治和法律等情況；
      (2)組織因素：指企業(yè)本身的因素，諸如企業(yè)的目標(biāo)、政策、步驟、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等；
      (3)人際因素：企業(yè)采購(gòu)中心包括使用者、影響者、采購(gòu)者、決定者和信息控制者，這五成員都參與購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程。這些參與者在企業(yè)中的地位、職權(quán)、說(shuō)服力以及他們之間的關(guān)系有所不同；(4)個(gè)人因素：各個(gè)參與者的年齡、受教育程度、個(gè)性等，這些會(huì)影響各個(gè)參與者對(duì)要采購(gòu)的產(chǎn)業(yè)用品和供應(yīng)商的感覺(jué)和看法。
      3、市場(chǎng)主導(dǎo)者擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量的方法有哪些？
      市場(chǎng)主導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)、保住自己的領(lǐng)先地位，通?？刹扇∪N戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量、保護(hù)市場(chǎng)占有率、提高市場(chǎng)占有率。
      當(dāng)一種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求總量擴(kuò)大時(shí)，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。市場(chǎng)主導(dǎo)者可從三個(gè)方面擴(kuò)大市場(chǎng)需求量：
      (1)發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)：每種產(chǎn)品都有吸引新用戶(hù)、增加用戶(hù)數(shù)量的潛力，因?yàn)榭赡苡行┫M(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品還不甚了解，或產(chǎn)品定價(jià)不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等。一個(gè)制造商可從三個(gè)方面找到新用戶(hù)：市場(chǎng)滲透策略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略及地理擴(kuò)展策略。
      (2)開(kāi)辟新用途：為產(chǎn)品開(kāi)辟新的用途，可擴(kuò)大需求量并使產(chǎn)品銷(xiāo)路久暢不衰。
      (3)增加使用量：促進(jìn)用戶(hù)增加使用量是擴(kuò)大需求的一種重要手段，提高購(gòu)買(mǎi)頻率是擴(kuò)大消費(fèi)量一種常用辦法。
      4、服務(wù)的特征有哪些？P403 對(duì)于大多數(shù)服務(wù)而言，都具有如下共同特征：
      (1)無(wú)形性：可從兩個(gè)不同的層次來(lái)理解，首先，服務(wù)若與有形的消費(fèi)品或產(chǎn)業(yè)用品比較，服務(wù)的特質(zhì)及組成服務(wù)的元素往往是無(wú)形無(wú)質(zhì)的，讓人不能觸摸或憑肉眼看見(jiàn)其存在；其次，服務(wù)不僅其特質(zhì)是無(wú)形無(wú)質(zhì)，甚至使用服務(wù)后的利益也是很難被察覺(jué)，或是等一段時(shí)間后享用服務(wù)的人才能感覺(jué)到利益的存在。(2)相連性：服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程與消費(fèi)過(guò)程同時(shí)進(jìn)行，也就是說(shuō)服務(wù)人員提供服務(wù)于顧客時(shí)也正是顧客消費(fèi)服務(wù)的時(shí)刻，二者在時(shí)間上不可分離。生產(chǎn)的過(guò)程也就是消費(fèi)的過(guò)程，顧客只有而且必須加入到服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程中才能最終消費(fèi)到服務(wù)。
      (3)易變性：服務(wù)的構(gòu)成成分及其質(zhì)量水平經(jīng)常變化，很難統(tǒng)一界定。一方面，同一服務(wù)人員所提供的服務(wù)也可能會(huì)有不同的水準(zhǔn)，另一方面，顧客本身的因素也直接影響服務(wù)的質(zhì)量和效果。(4)時(shí)間性：要求服務(wù)企業(yè)必須解決庫(kù)存不足所引致的產(chǎn)品供求不平衡問(wèn)題、如何制定分銷(xiāo)策略來(lái)選擇分銷(xiāo)渠道和分銷(xiāo)商以及如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程和有效地靈活處理被動(dòng)的服務(wù)需求等。(5)無(wú)權(quán)性：在服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)過(guò)程中不涉及任何東西的所有權(quán)轉(zhuǎn)移。使消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)服務(wù)時(shí)感受到較大的風(fēng)險(xiǎn)，如何克服此種消費(fèi)心理、促進(jìn)服務(wù)銷(xiāo)售是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人員所要面對(duì)的問(wèn)題。
      5、企業(yè)采用多品牌策略的主要原因有哪些？
      多品牌策略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。采取此種策略的原因是：(1)多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積就會(huì)相應(yīng)減少；(2)多種不同品牌可吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率；
      (3)發(fā)展多種不同品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、產(chǎn)品經(jīng)理之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，提高效率；(4)發(fā)展多種不同品牌可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的市場(chǎng)部分，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。
      6、企業(yè)降低價(jià)格的主要原因有哪些？
      (1)企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩因而需要擴(kuò)大銷(xiāo)售，但是企業(yè)又不能通過(guò)產(chǎn)品改進(jìn)和加強(qiáng)銷(xiāo)售工作來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售；(2)在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的壓力下，企業(yè)的市場(chǎng)占有率下降；
      (3)企業(yè)的成本費(fèi)用比競(jìng)爭(zhēng)者低，試圖通過(guò)降低價(jià)格來(lái)掌握市場(chǎng)或提高市場(chǎng)占有率，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售量，降低成本費(fèi)用。
      7、顧客對(duì)價(jià)格變動(dòng)的反應(yīng)有哪些？
      顧客對(duì)于企業(yè)的某種產(chǎn)品降低價(jià)格可能會(huì)這樣理解：(1)這種產(chǎn)品的樣式老了，將被新型產(chǎn)品所代替；(2)這種產(chǎn)品有某些缺點(diǎn)，銷(xiāo)售不暢；(3)企業(yè)財(cái)務(wù)困難，難以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去；(4)價(jià)格還要進(jìn)一步下跌；(5)這種產(chǎn)品的質(zhì)量下降了。
      顧客對(duì)于企業(yè)的某種產(chǎn)品提高價(jià)格可能會(huì)這樣理解：(1)這種產(chǎn)品很暢銷(xiāo)，不趕快買(mǎi)就買(mǎi)不到了；(2)這種產(chǎn)品很有價(jià)值；
      (3)賣(mài)主想盡量取得更多利潤(rùn)。
      8、簡(jiǎn)述分銷(xiāo)渠道的寬度策略
      分銷(xiāo)渠道的寬度是指渠道的每個(gè)層次使用同種類(lèi)型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)分銷(xiāo)策略通常分為三種：(1)密集分銷(xiāo)：指制造商盡可能地通過(guò)許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷(xiāo)其產(chǎn)品。適用于消費(fèi)品種的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中的供應(yīng)品。
      (2)選擇分銷(xiāo)：指制造商在某一地區(qū)僅僅通過(guò)少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷(xiāo)其產(chǎn)品。適用于所有產(chǎn)品，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品最宜。
      (3)獨(dú)家分銷(xiāo)：指制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷(xiāo)其產(chǎn)品，通常雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)合同，規(guī)定經(jīng)銷(xiāo)商不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，以便控制經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營(yíng)積極性，占領(lǐng)市場(chǎng)。
      9、企業(yè)確定廣告預(yù)算的主要方法有哪些？P460
      企業(yè)確定廣告預(yù)算的主要方法有四種：
      (1)量力而行法：企業(yè)確定廣告預(yù)算的依據(jù)是他們所能拿得出的資金數(shù)額，即在其他市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都優(yōu)先分配給經(jīng)費(fèi)之后，尚有剩余者再供廣告之用。但嚴(yán)格的來(lái)說(shuō)，量力而行法在某種程度上存在著片面性。(2)銷(xiāo)售百分比法：指企業(yè)按照銷(xiāo)售額或單位產(chǎn)品售價(jià)的一定百分比來(lái)計(jì)算和決定廣告開(kāi)支。
      優(yōu)點(diǎn)：a、暗示廣告費(fèi)用將隨著企業(yè)所能提供的資金量的大小而變化，是管理人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)所有類(lèi)型的費(fèi)用支出都與總收入的變動(dòng)有密切關(guān)系；
      b、可促使企業(yè)管理人員根據(jù)單位廣告成本、產(chǎn)品售價(jià)和銷(xiāo)售利潤(rùn)之間的關(guān)系去考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理；
      c、有利于保持競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)穩(wěn)定，避免廣告戰(zhàn)。缺點(diǎn)：a、把銷(xiāo)售收入當(dāng)成廣告支出的“因”，造成了因果倒置；
      b、實(shí)際上是基于可用資金的多少，這樣會(huì)失去有利的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)；
      c、導(dǎo)致廣告預(yù)算隨每年的銷(xiāo)售波動(dòng)而增減，從而與廣告長(zhǎng)期方案相抵觸；
      d、沒(méi)能提供選擇這一固定比率或成本的某一比率；
      e、所有的廣告都按同一比率分配預(yù)算，造成了不合理的平均主義。
      (3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法：指企業(yè)比照競(jìng)爭(zhēng)者的廣告開(kāi)支來(lái)決定本企業(yè)廣告開(kāi)支多少，以保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。
      前提條件：a、企業(yè)必須能獲悉競(jìng)爭(zhēng)者確定廣告預(yù)算的可靠信息；
      b、競(jìng)爭(zhēng)者的廣告預(yù)算能代表企業(yè)所在行業(yè)的集體智慧；
      c、維持競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)能避免個(gè)企業(yè)之間的廣告戰(zhàn)。
      困難：a、企業(yè)沒(méi)有理由相信競(jìng)爭(zhēng)者所采用的廣告預(yù)算確定方法比本企業(yè)的方法更科學(xué)；
      b、各企業(yè)的廣告信譽(yù),資源,機(jī)會(huì)與目標(biāo)不一定相同，某一企業(yè)的廣告預(yù)算不一定值得其他企業(yè)效仿；
      c、本企業(yè)廣告預(yù)算與競(jìng)爭(zhēng)者勢(shì)均力敵，不一定能夠穩(wěn)定全行業(yè)的廣告支出。(4)目標(biāo)任務(wù)法：
      具體步驟：a、明確地確定廣告目標(biāo)；
      b、決定為達(dá)到這種目標(biāo)而必然執(zhí)行的工作任務(wù)；
      c、估算執(zhí)行這種工作任務(wù)所需的各種費(fèi)用，這些費(fèi)用的總和就是計(jì)劃廣告預(yù)算。缺點(diǎn)：沒(méi)有從成本的觀點(diǎn)出發(fā)來(lái)考慮某一廣告目標(biāo)是否值得追求。
      10、企業(yè)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售隊(duì)伍規(guī)模通常使用哪些方法？
      (1)銷(xiāo)售百分比法：企業(yè)根據(jù)歷史資料計(jì)算出銷(xiāo)售隊(duì)伍的各種耗費(fèi)占銷(xiāo)售額的百分比以及銷(xiāo)售人員的平均成本，然后對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售額進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而確定銷(xiāo)售人員的數(shù)量；
      (2)分解法：把每一位銷(xiāo)售人員的產(chǎn)出水平進(jìn)行分解，再同銷(xiāo)售預(yù)測(cè)額相比，就可判斷出銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模大小。(3)工作量法：上述方法比較簡(jiǎn)單，但它們都忽略了銷(xiāo)售人員的數(shù)量與銷(xiāo)售量之間的內(nèi)在聯(lián)系，因而意義不大。
      案例分析：
      1、分析社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念及其應(yīng)用
      從社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的視角，分析事件的產(chǎn)生原因；如何將社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念融入到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程
      社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的提出：
      社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的修改和補(bǔ)充，促使人們將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)原理運(yùn)用于環(huán)境保護(hù)、計(jì)劃生育、改善營(yíng)養(yǎng)、使用安全帶等具有重大的推廣意義的社會(huì)目標(biāo)方面。這一概念的提出得到世界各國(guó)和各種有關(guān)組織的廣泛重視，此理論的運(yùn)用是推廣具有重大意義的社會(huì)目標(biāo)的最佳途徑。
      社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念提出，企業(yè)的任務(wù)是確定各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的需要、欲望和利益，并以保護(hù)或提高消費(fèi)者和社會(huì)福利的方式，比競(jìng)爭(zhēng)者更有效、更有利地向目標(biāo)市場(chǎng)提供能夠滿(mǎn)足其需要、欲望和利益的物品和服務(wù)。
      社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念要求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者在制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)政策時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧三方面的利益：企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)者需要的滿(mǎn)足、社會(huì)利益。綠色市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：
      指企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中要重視保護(hù)地球生態(tài)環(huán)境，防治污染以保護(hù)生態(tài)，充分利用并回收再生資源以造福后代。綠色市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要求企業(yè)在開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的同時(shí)，努力消除和減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)生態(tài)環(huán)境的破壞和影響，具體：(1)企業(yè)在選擇生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)預(yù)料、制造程序時(shí)，應(yīng)符合環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)；
      (2)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝裝潢設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡量降低產(chǎn)品包裝或產(chǎn)品使用的剩余物，以降低對(duì)環(huán)境的不利影響；(3)在分銷(xiāo)和促銷(xiāo)過(guò)程中，應(yīng)積極引導(dǎo)消費(fèi)者在產(chǎn)品消費(fèi)使用、廢棄物處置等方面盡量減少環(huán)境污染；(4)在產(chǎn)品售前、售中、售后服務(wù)中，應(yīng)注意節(jié)省資源、減少污染。
      綠色市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，要努力把經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境效益結(jié)合起來(lái)，盡量保持人與環(huán)境的和諧，不斷改善人類(lèi)的生存環(huán)境。
      2、市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略
      市場(chǎng)主導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。它為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)、保住自己的領(lǐng)先地位，通常可采取三種戰(zhàn)略：擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量、保護(hù)市場(chǎng)占有率、提高市場(chǎng)占有率。
      擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量：市場(chǎng)主導(dǎo)者可從三方面擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量：
      (1)發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)：每個(gè)產(chǎn)品都有吸引新用戶(hù)、增加用戶(hù)數(shù)量的潛力，因?yàn)橛行┫M(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品還不甚了解或產(chǎn)品定價(jià)不合理、或產(chǎn)品性能還有缺陷等。制造商找到新用戶(hù)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。
      (2)開(kāi)辟新用途：可擴(kuò)大需求量并使產(chǎn)品銷(xiāo)路久暢不衰。
      (3)增加使用量：是擴(kuò)大需求的一種重要手段。
      保護(hù)市場(chǎng)占有率：處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)，必須時(shí)候防備競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)水平、分銷(xiāo)渠道和降低成本等方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位，保衛(wèi)自己的市場(chǎng)陣地。但主導(dǎo)者往往無(wú)法保護(hù)它在整個(gè)市場(chǎng)的所有陣地，所以應(yīng)當(dāng)集中使用防御力量。
      防御戰(zhàn)略目標(biāo)：減少攻擊的可能性，使攻擊轉(zhuǎn)移到危害較小的地方，并削弱其攻勢(shì)。共有六種防御戰(zhàn)略可選：(1)陣地防御：靜態(tài)防御，在現(xiàn)有陣地周?chē)⒎谰€(xiàn)，此戰(zhàn)略不能作為唯一的形式。
      (2)側(cè)翼防御：主導(dǎo)者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時(shí)作為反攻基地，但要注意保護(hù)自己較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手趁虛而入。
      (3)以攻為守：先發(fā)制人，在競(jìng)爭(zhēng)者尚未進(jìn)攻之前，先主動(dòng)攻擊它，即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊，或?qū)κ袌?chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全面攻擊，使人人自危。
      (4)反擊防御：當(dāng)主導(dǎo)者遭到對(duì)手發(fā)動(dòng)降價(jià)或促銷(xiāo)攻勢(shì)，或改進(jìn)產(chǎn)品、占領(lǐng)市場(chǎng)陣地等進(jìn)攻時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動(dòng)反攻入侵者的主要市場(chǎng)陣地。
      (5)運(yùn)動(dòng)防御：不僅防御目前的陣地，還要擴(kuò)展到新的市場(chǎng)陣地，作為未來(lái)防御和進(jìn)攻的中心。方式有二：市場(chǎng)擴(kuò)大化：企業(yè)將注意力從目前的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開(kāi)發(fā)有關(guān)該項(xiàng)需要的科學(xué)技術(shù)；市場(chǎng)多角化：向無(wú)關(guān)的其他市場(chǎng)擴(kuò)展，實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)。
      (6)收縮防御：放棄某些疲軟的市場(chǎng)陣地，把力量集中用到主要的市場(chǎng)陣地上去。
      提高市場(chǎng)占有率：市場(chǎng)主導(dǎo)者提高市場(chǎng)占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個(gè)重要途徑。需考慮因素：(1)引起反壟斷活動(dòng)的可能性；
      (2)為提高市場(chǎng)占有率所付出的成本；
      (3)爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。
      總之，市場(chǎng)主導(dǎo)者必須善于擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量，保衛(wèi)自己的市場(chǎng)陣地，防御挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻，并在保證收益增加的前提下提高市場(chǎng)占有率。這樣才能持久地占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
      3、品牌策略
      品牌策略主要包括：品牌統(tǒng)分策略、品牌擴(kuò)展策略、多品牌策略等
      品牌統(tǒng)分策略：企業(yè)如果決定其大部分或全部產(chǎn)品都使用自己的品牌，還要決定其產(chǎn)品是分別使用不用的品牌還是統(tǒng)一使用一個(gè)或幾個(gè)品牌?？晒┻x擇策略：
      (1)個(gè)別品牌：企業(yè)各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌。好處：企業(yè)的整個(gè)聲譽(yù)不致受其某種商品的聲譽(yù)的影響；推出較低檔次產(chǎn)品時(shí)，不會(huì)影響企業(yè)的名牌產(chǎn)品的聲譽(yù)。
      (2)統(tǒng)一品牌：企業(yè)所有的產(chǎn)品統(tǒng)一使用一個(gè)品牌名稱(chēng)。好處：企業(yè)宣傳介紹新產(chǎn)品的費(fèi)用開(kāi)支較低；如果企業(yè)名聲好，其產(chǎn)品必然暢銷(xiāo)。
      (3)分類(lèi)品牌：企業(yè)的各類(lèi)產(chǎn)品分別命名，一類(lèi)產(chǎn)品使用一個(gè)牌子。原因：企業(yè)生產(chǎn)或銷(xiāo)售許多不同類(lèi)型產(chǎn)品的，統(tǒng)一品牌容易互相混淆；生產(chǎn)或銷(xiāo)售同類(lèi)產(chǎn)品的，為了區(qū)別不用質(zhì)量水平。
      (4)企業(yè)名稱(chēng)加個(gè)別品牌：企業(yè)決定其不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌，而且各種產(chǎn)品的品牌前面還冠以企業(yè)名稱(chēng)。好處：可以使新產(chǎn)品合法化、能夠享受企業(yè)的信譽(yù)；且是各種不同的新產(chǎn)品各有不同特色。
      品牌擴(kuò)展策略：企業(yè)利用其成功品牌名稱(chēng)的聲譽(yù)來(lái)推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品?？梢怨?jié)省宣傳介紹新產(chǎn)品的費(fèi)用，使新產(chǎn)品能迅速地、順利地打入市場(chǎng)。多品牌策略：企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。采取此種策略的原因是：
      (1)只要被零售商店接受，就可占用更大的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積就會(huì)相應(yīng)減少；(2)可吸引更多顧客，提高市場(chǎng)占有率；
      (3)有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、產(chǎn)品經(jīng)理之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，提高效率；(4)可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的市場(chǎng)部分，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。
      4、定價(jià)策略
      六種：折扣與折讓定價(jià)策略、地區(qū)定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、差別定價(jià)策略、新產(chǎn)品定價(jià)策略、產(chǎn)品組合定價(jià)策略
      折扣與折讓定價(jià)策略：企業(yè)為了鼓勵(lì)顧客及早付清貨款、大量購(gòu)買(mǎi)、淡季購(gòu)買(mǎi)，酌情降低其基本價(jià)格。有五種：(1)現(xiàn)金折扣：企業(yè)給那些當(dāng)場(chǎng)付清貨款的一種減價(jià)；
      (2)數(shù)量折扣：企業(yè)給那些大量購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品的顧客的一種減價(jià)，以鼓勵(lì)顧客購(gòu)買(mǎi)更多的貨物；
      (3)功能折扣：貿(mào)易折扣，制造商給批發(fā)商或零售商的一種額外折扣，促使他們?cè)敢鈭?zhí)行某種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能；(4)季節(jié)折扣：企業(yè)給那些購(gòu)買(mǎi)過(guò)季商品或服務(wù)的顧客的一種減價(jià)，是企業(yè)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售一年四季相對(duì)穩(wěn)定；(5)讓價(jià)：另一種類(lèi)型的價(jià)目表價(jià)格的減價(jià)。
      地區(qū)定價(jià)策略：對(duì)于賣(mài)給不同地區(qū)顧客的某種產(chǎn)品，是分別制定不同的價(jià)格還是相同的價(jià)格。
      (1)FOB原產(chǎn)地定價(jià)：顧客按照廠(chǎng)價(jià)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，企業(yè)只負(fù)責(zé)將產(chǎn)品運(yùn)到產(chǎn)地某種運(yùn)輸工具上交貨。交貨后，從產(chǎn)地到目的地的一切風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用概由顧客承擔(dān)；
      (2)統(tǒng)一交貨定價(jià)：企業(yè)對(duì)于賣(mài)給不同地區(qū)顧客的產(chǎn)品，都按照相同的廠(chǎng)價(jià)加相同的運(yùn)費(fèi)定價(jià)；郵資定價(jià)；
      (3)分區(qū)定價(jià)：把全國(guó)或地區(qū)分為若干價(jià)格區(qū)，對(duì)于賣(mài)給不同價(jià)格區(qū)顧客的某種產(chǎn)品，分別制定不同地區(qū)價(jià)格。(4)基點(diǎn)定價(jià)：指企業(yè)選定某些城市作為基點(diǎn)，然后按一定的廠(chǎng)價(jià)加從基點(diǎn)城市到顧客所在地的運(yùn)費(fèi)來(lái)定價(jià)。(5)運(yùn)費(fèi)免收定價(jià)：企業(yè)因?yàn)榧庇诤湍承┑貐^(qū)做生意，負(fù)擔(dān)全部或部分實(shí)際運(yùn)費(fèi)。
      心理定價(jià)策略：
      (1)聲望定價(jià)：企業(yè)利用消費(fèi)者仰慕名牌商品或名店的聲望所產(chǎn)生的某種心理來(lái)制定商品的價(jià)格，故意把價(jià)格定成整數(shù)或高價(jià)；
      (2)尾數(shù)定價(jià)：利用消費(fèi)者對(duì)數(shù)字的某種錯(cuò)覺(jué)制定尾數(shù)價(jià)格，使消費(fèi)者產(chǎn)生價(jià)格較廉而定價(jià)認(rèn)真的感覺(jué)；(3)招徠定價(jià)：零售利用部分顧客的求廉心理，特意將某幾種商品的價(jià)格定得較低以吸引顧客。
      差別定價(jià)策略：價(jià)格歧視，企業(yè)按照兩種或兩種以上不反映成本費(fèi)用的比例差異的價(jià)格銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或勞務(wù)。(1)顧客差別定價(jià)：按照不同的價(jià)格把同一產(chǎn)品或勞務(wù)賣(mài)給不同的客戶(hù)；(2)產(chǎn)品形式差別定價(jià)：對(duì)不同型號(hào)或形式的產(chǎn)品分別制定不同的價(jià)格；
      (3)產(chǎn)品部位差別定價(jià)：對(duì)于處在不同位置的產(chǎn)品或服務(wù)分別制定不同的價(jià)格，即使這些產(chǎn)品或服務(wù)的成本費(fèi)用沒(méi)有任何差異；
      (4)銷(xiāo)售時(shí)間差別定價(jià)：對(duì)于不同季節(jié)、不同時(shí)期甚至不同鐘點(diǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)分別制定不同的價(jià)格。
      新產(chǎn)品定價(jià)策略：
      (1)撇脂定價(jià)：在產(chǎn)品生命周期的最初階段，把產(chǎn)品的價(jià)格定得很高，以獲取最大利潤(rùn)。
      條件：市場(chǎng)有足夠的購(gòu)買(mǎi)者，且他們需求缺乏彈性；需求及產(chǎn)量減少、成本增加，這些不致抵消高價(jià)所帶來(lái)的利益；獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者；有專(zhuān)利保護(hù)的產(chǎn)品。
      (2)滲透定價(jià)：企業(yè)把它的創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)格定得相對(duì)較低，以吸引大量顧客，提高市場(chǎng)占有率。
      條件：市場(chǎng)需求顯得對(duì)價(jià)格極為敏感；企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用會(huì)隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的增加而下降；低價(jià)不會(huì)引起實(shí)際和潛在的競(jìng)爭(zhēng)。
      產(chǎn)品組合定價(jià)策略：企業(yè)要研究出一系列價(jià)格，使整個(gè)產(chǎn)品組合的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。
      (1)產(chǎn)品線(xiàn)定價(jià)：當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的系列產(chǎn)品存在需求和成本的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性時(shí)，為了充分發(fā)揮這種內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的積極效應(yīng)采用產(chǎn)品線(xiàn)定價(jià)。
      首先，確定某種產(chǎn)品最低價(jià)格，它在產(chǎn)品線(xiàn)中充當(dāng)領(lǐng)袖價(jià)格，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品線(xiàn)中的其他產(chǎn)品； 其次，確定產(chǎn)品線(xiàn)中某種商品的最高價(jià)格，它在產(chǎn)品線(xiàn)中充當(dāng)品牌質(zhì)量和收回投資的角色；  最后，產(chǎn)品線(xiàn)中的其他產(chǎn)品也分別依據(jù)其在產(chǎn)品線(xiàn)中的角色不同而制定不同的價(jià)格。(2)選擇品定價(jià)：企業(yè)在提供主要產(chǎn)品的同時(shí)，還會(huì)附帶一些可供選擇的產(chǎn)品或特征；
      (3)補(bǔ)充產(chǎn)品定價(jià)：生產(chǎn)主要產(chǎn)品的制造商經(jīng)常為產(chǎn)品指定較低的價(jià)格，同時(shí)對(duì)附屬產(chǎn)品制定較高的加成。(4)分部定價(jià)：服務(wù)性企業(yè)經(jīng)常收取一筆固定費(fèi)用，再加上可變的使用費(fèi)；
      (5)副產(chǎn)品定價(jià)：制造商確定的價(jià)格必須能夠彌補(bǔ)副產(chǎn)品的處理費(fèi)用；
      (6)產(chǎn)品系列定價(jià)：企業(yè)經(jīng)常以某一價(jià)格出售一組產(chǎn)品，一組產(chǎn)品價(jià)格低于單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)每一產(chǎn)品費(fèi)用總和。降價(jià)與提價(jià)策略： 降價(jià)的主要原因：
      (1)企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩因而需要擴(kuò)大銷(xiāo)售，但是企業(yè)又不能通過(guò)產(chǎn)品改進(jìn)和加強(qiáng)銷(xiāo)售工作來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售；(2)在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的壓力下，企業(yè)的市場(chǎng)占有率下降；
      (3)企業(yè)的成本費(fèi)用比競(jìng)爭(zhēng)者低，試圖通過(guò)降低價(jià)格來(lái)掌握市場(chǎng)或提高市場(chǎng)占有率，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和銷(xiāo)售量，降低成本費(fèi)用。
      提價(jià)的主要原因：
      (1)由于通貨膨脹，物價(jià)上漲，企業(yè)的成本費(fèi)用提高，不得不提高產(chǎn)品價(jià)格。調(diào)整價(jià)格方法： 推遲報(bào)價(jià)定價(jià)策略：企業(yè)決定暫時(shí)不規(guī)定最后價(jià)格，等到產(chǎn)品制成時(shí)或交貨時(shí)方規(guī)定最后價(jià)格；
      合同上規(guī)定條款：企業(yè)在合同上規(guī)定一定時(shí)期內(nèi)可按某種價(jià)格指數(shù)來(lái)調(diào)整價(jià)格；
      不包括某些商品和勞務(wù)：在通貨膨脹、物價(jià)上漲時(shí)，企業(yè)決定產(chǎn)品價(jià)格不懂，但原來(lái)提供的某些勞務(wù)要計(jì)價(jià)； 減少價(jià)格折扣：削減正常的現(xiàn)金和數(shù)量折扣，并限制銷(xiāo)售人員以低于價(jià)目表的價(jià)格來(lái)拉生意； 取消低利產(chǎn)品；
      降低產(chǎn)品質(zhì)量，減少產(chǎn)品特色和服務(wù)。
      (2)企業(yè)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，不能滿(mǎn)足其所有的顧客的需要。
      方式：取消價(jià)格折扣；在產(chǎn)品大類(lèi)中增加價(jià)格較高的項(xiàng)目；提價(jià)。
      5、分銷(xiāo)渠道管理
      選擇渠道成員：生產(chǎn)者在招募中間商時(shí)，常處于兩種極端情況之間。一是生產(chǎn)者聲望高或產(chǎn)品能賺錢(qián)，生產(chǎn)者可毫不費(fèi)力地找到特定的商店并使之加入渠道系統(tǒng)；二是生產(chǎn)者必須費(fèi)盡心思才能找到期望數(shù)量的中間商。
      不論哪種情況，都要明確中間商的優(yōu)劣特性：
      (1)一般，生產(chǎn)者要評(píng)估中間商經(jīng)營(yíng)時(shí)間的長(zhǎng)短及其成長(zhǎng)記錄、清償能力、工作態(tài)度、聲望等；
      (2)當(dāng)中間商是銷(xiāo)售代理商時(shí)，還需評(píng)估其經(jīng)銷(xiāo)的其他產(chǎn)品大類(lèi)的數(shù)量與性質(zhì)、推銷(xiāo)人員的素質(zhì)與數(shù)量；(3)當(dāng)中間商打算授予某家百貨公司獨(dú)家分銷(xiāo)時(shí)，須評(píng)估商店的位置、未來(lái)發(fā)展?jié)摿σ约敖?jīng)常光顧的顧客類(lèi)型。激勵(lì)渠道成員：生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且還要經(jīng)常激勵(lì)中間商使之盡職，不僅利用中間商銷(xiāo)售商品，而且把商品銷(xiāo)售給中間商。許多中間商常受到如下批評(píng)：不能重視某特定品牌的銷(xiāo)售；缺乏產(chǎn)品知識(shí)；不認(rèn)真使用供應(yīng)商的廣告資料；忽略了某些顧客；不能準(zhǔn)確地保存銷(xiāo)售記錄，甚至有時(shí)遺漏品牌名稱(chēng)。
      生產(chǎn)者必須盡量避免激勵(lì)過(guò)分與激勵(lì)不足的情況。激勵(lì)不足時(shí)兩條措施：
      (1)提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易關(guān)系組合使之更有利于中間商；(2)采取人為的方法來(lái)刺激中間商，使之付出更大努力。
      生產(chǎn)者在處理與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系時(shí)，常依不同情況而采取三種方法：合作、合伙、分銷(xiāo)規(guī)劃。
      (1)合作：不少生產(chǎn)者認(rèn)為，激勵(lì)的目的不過(guò)是設(shè)法取得獨(dú)立中間商、不忠誠(chéng)的中間商或懈怠的中間商合作。(2)合伙：一些老于世故的企業(yè)往往試圖與經(jīng)銷(xiāo)商建立長(zhǎng)期合伙關(guān)系。
      (3)分銷(xiāo)規(guī)劃：建立一個(gè)有計(jì)劃的、實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，把制造商的需要與經(jīng)銷(xiāo)商的需要結(jié)合起來(lái)。
      評(píng)估渠道成員：生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期評(píng)估他們的績(jī)效。為了避免不愉快，需要做：生產(chǎn)者與中間商要簽訂有關(guān)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲條件的契約；生產(chǎn)者還需定期發(fā)布銷(xiāo)售配額，以確定目前的預(yù)期績(jī)效。方法：(1)將每一中間商的銷(xiāo)售績(jī)效與上期的績(jī)效進(jìn)行比較，并以整個(gè)群體的升降百分比作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
      (2)將各中間商的績(jī)效與該地區(qū)的銷(xiāo)售潛量分析所設(shè)立的配額相比較。
      第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)
      雜志：企業(yè)管理、管理世界、中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理案例研究與評(píng)論 報(bào)刊：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》等
      電視：中央2臺(tái)的《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》、《對(duì)話(huà)》、《財(cái)富故事會(huì)》等欄目 資料來(lái)源 統(tǒng)計(jì)年鑒
      國(guó)研網(wǎng)
      中國(guó)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)
      中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)
      企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起——企業(yè)管理的幾個(gè)階段：
      階段Ⅰ：現(xiàn)代工廠(chǎng)企業(yè)形成和建立（19世紀(jì)20年代→19世紀(jì)末）
      經(jīng)驗(yàn)管理型
      階段Ⅱ：現(xiàn)代工廠(chǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)階段（20世紀(jì)初→30年代）
      以生產(chǎn)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理 要事件：泰列的科學(xué)管理理論、福特的黑色汽車(chē)及其發(fā)明的流水線(xiàn) 階段Ⅲ：現(xiàn)代企業(yè)重視商品推銷(xiāo)階段（20世紀(jì)30年代→50年代初）
      以推銷(xiāo)為導(dǎo)向的生產(chǎn)型企業(yè)管理
      主要事件：1929—1933年的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)，生產(chǎn)過(guò)剩，二戰(zhàn)后科技的高速發(fā)展和大量軍工企業(yè)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)民用產(chǎn)品，使得競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，整個(gè)市場(chǎng)迅速由原來(lái)的賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。
      階段Ⅳ：現(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為中心的階段（50年代→60年代中期）
      企業(yè)管理由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)型管理
      主要事件：基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已經(jīng)從對(duì)生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣性的轉(zhuǎn)變。如美國(guó)一家面粉公司（皮爾斯堡面粉公司）、福特汽車(chē)
      階段Ⅴ：現(xiàn)代企業(yè)以戰(zhàn)略為中心的階段（20世紀(jì)60年代中期→至今）
      企業(yè)戰(zhàn)略管理的新時(shí)代
      主要背景與事件：“進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，由于政府嚴(yán)格的限制和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對(duì)環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和交互作用使得企業(yè)難以預(yù)測(cè)環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠孔兓鞒鲅杆俜磻?yīng)的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。”
      企業(yè)管理發(fā)展的三階段：（按投入、產(chǎn)出要素劃分）
      （1）生產(chǎn)管理（19世紀(jì)末—20世紀(jì)初）
      （2）經(jīng)營(yíng)管理（20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代）（3）戰(zhàn)略管理（20世紀(jì)70年代后）
      企業(yè)戰(zhàn)略的定義：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)主要目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方針作出長(zhǎng)遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。
      企業(yè)戰(zhàn)略的特征：
      ? 長(zhǎng)期的目的性 ? 高度的全局性 ? 競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)抗性 ? 經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性 ? 切實(shí)的可行性 ? 相對(duì)的穩(wěn)定性
      企業(yè)戰(zhàn)略的層次：
      公司戰(zhàn)略（應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)）– 確定公司總方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類(lèi)的管理等方面的謀劃。（所在領(lǐng)域、發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)途徑）
      競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（怎樣在特定產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）
      – 通常發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。
      職能戰(zhàn)略（怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖）
      – 為營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過(guò)最大化資源產(chǎn)出率，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
      經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略
      企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
      企業(yè)外部環(huán)境分析框架：G-PESTN模型與Porter模型 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析
      內(nèi)部環(huán)境可分為三類(lèi)：內(nèi)部環(huán)境分析的目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。一是企業(yè)資源條件，如人力、物力、財(cái)力、組織、技術(shù)、商譽(yù)等；
      二是企業(yè)的能力，如財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力。
      社會(huì)責(zé)任：指企業(yè)在法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)。戰(zhàn)略型社會(huì)責(zé)任：尋找能為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造共享價(jià)值的機(jī)會(huì)（既有益于社會(huì)，也有利于企業(yè)）企業(yè)使命：社會(huì)角色及其社會(huì)責(zé)任。包括兩個(gè)層次（1）企業(yè)哲學(xué)（Philosophy）：反映企業(yè)的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則。
      作為精神力量，應(yīng)具感召力，且始終如一。如：松下電器——使家用電器像“自來(lái)水”那樣??
      Sony——弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位??（2）宗旨（Mission）：反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、主要顧客（創(chuàng)造顧客：Drucker)。
      避免過(guò)窄或過(guò)寬
      如：化妝品公司——“生產(chǎn)化妝品”與“出售希望和美麗”
      石油公司——“出售石油”與“提供能源” 目標(biāo)（Objective）：企業(yè)活動(dòng)要達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略（Strategy）：實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨目標(biāo)的手段或途徑。
      在企業(yè)使命定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：市場(chǎng)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)以及社會(huì)目標(biāo)。
      德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)地位。通常以產(chǎn)品銷(xiāo)售額或所占市場(chǎng)份額表示
      （2）創(chuàng)新。企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的（3）生產(chǎn)效率。產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過(guò)程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系（4）資源狀況。指企業(yè)擁有的財(cái)力資源和物質(zhì)資源（5）獲利能力。常用投資回報(bào)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等來(lái)表示
      （6）管理人員的發(fā)展。管理人員工作的質(zhì)量及個(gè)人才能發(fā)展的程度
      （7）工人績(jī)效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿(mǎn)足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系
      （8）社會(huì)責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會(huì)福利的某種義務(wù)
      行業(yè)(Industry或產(chǎn)業(yè)），是指從事相同性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有單位的集合。行業(yè)生命周期：
      導(dǎo)入期（最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳）成長(zhǎng)期（開(kāi)始吸引競(jìng)爭(zhēng)，為增長(zhǎng)市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn)）
      成熟期（出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難）衰退期（大多數(shù)投資者開(kāi)始縮減投資，有一些退出）
      替代品是指在功能上能部分或全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。
      替代產(chǎn)品的性能/價(jià)格比及適用性越高，購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本越低，其競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。
      戰(zhàn)略集團(tuán)（一個(gè)行業(yè)內(nèi)，執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略、并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)）用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征有： 1產(chǎn)品差異化程度 2各地區(qū)交叉的程度 3細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目 4所使用的分銷(xiāo)渠道 5品牌的數(shù)量 6營(yíng)銷(xiāo)力度
      7縱向一體化程度 8產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量 9技術(shù)領(lǐng)先程度 10研究開(kāi)發(fā)能力 11成本定位
      12能力的利用率 13價(jià)格水平14裝備水平
      15所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系 17組織的規(guī)模
      利用兩個(gè)或三個(gè)關(guān)鍵特征，通?？梢越缍ㄒ粋€(gè)行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體。
      戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：
      （1）鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位（2）了解集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況
      （3）了解集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”——由一個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)集團(tuán)需要克服的困難
      （4）預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)——由行業(yè)“空缺”而發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略空間，創(chuàng)造一個(gè)新的戰(zhàn)略群組
      回答以下問(wèn)題有助于確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素：
      （1）顧客需求分析：顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？
      （2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析：行業(yè)中的一個(gè)廠(chǎng)商要取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么措施？（3）資源和能力分析：行業(yè)中的一個(gè)廠(chǎng)商要取得成功必須有些什么？
      產(chǎn)業(yè)集群（產(chǎn)業(yè)群落或產(chǎn)業(yè)聚集）：在特定的區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)或合作關(guān)系且在地理上集中，有相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)、供應(yīng)商、廠(chǎng)商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)組成的群體。鉆石體系（菱形理論）：波特提出了一個(gè)由影響國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素的鉆石體系，包括生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)四大要素。
      資源：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素（外顯、靜態(tài)、有形的客觀使用對(duì)象）能力：整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能
      （潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件）資源與能力關(guān)系：
      當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)發(fā)作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸；當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體；當(dāng)人是資源的附庸時(shí)，資源是持續(xù)發(fā)展之源；當(dāng)人獨(dú)立于資源成為生命主體時(shí)，留住人成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之本。
      企業(yè)資源的分類(lèi)：
      （1）有形資源：財(cái)務(wù)資源、實(shí)體資源、人力資源、組織資源（2）無(wú)形資源：技術(shù)、商譽(yù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌、創(chuàng)新能力
      企業(yè)能力包括財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等。
      財(cái)務(wù)能力分析方法：雷達(dá)圖分析
      雷達(dá)圖：是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營(yíng)“航向”的作用，故而得名。雷達(dá)圖的繪制：
      （1）先畫(huà)出三個(gè)同心圓，并將其等分成五個(gè)扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)的平均水平，又稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)線(xiàn)；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。
      （2）在五個(gè)扇形區(qū)中，從圓心開(kāi)始，分別以放射線(xiàn)形式畫(huà)出5～6條主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)線(xiàn)，并標(biāo)明指標(biāo)名稱(chēng)及標(biāo)度。
      （3）將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)子標(biāo)在圖上，以線(xiàn)段依次連接相鄰點(diǎn)，形成折線(xiàn)閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。
      企業(yè)的核心能力（核心專(zhuān)長(zhǎng)、核心競(jìng)爭(zhēng)力）：〖企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中逐漸積累形成的、獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的綜合能力〗組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。理解：核心能力的載體是企業(yè)整體；核心能力是企業(yè).去成長(zhǎng)過(guò)程中積累而產(chǎn)生的；關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”；存在形式基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征： 增值性和效益性 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 延展性和多樣性 協(xié)調(diào)性和整合性
      凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
      核心能力樹(shù)主根：核心競(jìng)爭(zhēng)力
      須根：其他組織所需能力 主干：核心產(chǎn)品
      樹(shù)枝：核心產(chǎn)品催生的各種關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù) 樹(shù)葉、花朵、果實(shí)：最終產(chǎn)品
      內(nèi)部環(huán)境分析工具： 價(jià)值鏈分析法
      經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)或經(jīng)驗(yàn)效益（企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降）微笑曲線(xiàn)(①產(chǎn)品設(shè)計(jì)ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造產(chǎn)品→②代工企業(yè)OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企業(yè)要求，除生產(chǎn)包裝外，還進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)→③品牌營(yíng)銷(xiāo)OBM〖Original Brand Manufactures〗企業(yè)自行創(chuàng)立品牌，生產(chǎn)銷(xiāo)售擁有自主品牌的產(chǎn)品，OBM企業(yè)整合整條價(jià)值鏈活動(dòng))企業(yè)同時(shí)采取OEM、ODM及OBM多重業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)組合模式，可增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)彈性。IFE(M)〖內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣〗
      外包：企業(yè)經(jīng)常將部分價(jià)值鏈活動(dòng)或內(nèi)部職能委托外部專(zhuān)業(yè)單位完成。外包往往更有效率。
      經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義：
      成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：高收益與價(jià)格戰(zhàn)的運(yùn)用 經(jīng)驗(yàn)效益實(shí)現(xiàn)途徑：多生產(chǎn)低起點(diǎn)
      快學(xué)習(xí)關(guān)鍵：提高市場(chǎng)占有率
      前提：非價(jià)格因素能被市場(chǎng)所接受
      企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組合分析—SWOT分析 I 大膽發(fā)展戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）II 防衛(wèi)性戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）III 退出性戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）IV 分散戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）
      基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：
      （1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership）：企業(yè)通過(guò)有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具一格，從而建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（3）聚焦戰(zhàn)略（Focus）或利基戰(zhàn)略：（企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品或地域市場(chǎng)，為這一部分的顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好、更有效率的產(chǎn)品或服務(wù)從而來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略）聚焦于低成本：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得成本優(yōu)勢(shì)
      聚焦于差異化：著眼于在其目標(biāo)市場(chǎng)上取得標(biāo)新立異形象（4）混合型或最佳成本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略結(jié)合而形成的最佳戰(zhàn)略。
      競(jìng)合戰(zhàn)略的含義：泛指通過(guò)與其他企業(yè)合作來(lái)獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的戰(zhàn)略。競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟
      戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)合。紅海：代表著現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海：代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間或產(chǎn)業(yè)。
      公司戰(zhàn)略的種類(lèi)：
      穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展）
      增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略）收縮或防御性型戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）“解釋”
      市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)
      產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品銷(xiāo)售
      后向一體化：企業(yè)自己供應(yīng)現(xiàn)在所生產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分原材料或半成品
      前向一體化：企業(yè)自己對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步的加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合的利用，或自己建立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo) 多元化戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)
      調(diào)整戰(zhàn)略:企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使公司能渡過(guò)危機(jī) 放棄戰(zhàn)略:賣(mài)掉公司的一個(gè)主要部門(mén)
      清算戰(zhàn)略:拍賣(mài)資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束公司的存在。該清算時(shí)還是要及早“出手” 收獲戰(zhàn)略：如BCG中的金牛型業(yè)務(wù)
      公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)或發(fā)展方式： 自我發(fā)展或公司內(nèi)部發(fā)展
      并購(gòu)（兼并：完全收購(gòu)一家公司；和收購(gòu)：只是獲得公司的部分股權(quán)，取得控股權(quán)）戰(zhàn)略聯(lián)盟（兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為了共同的目標(biāo)而形成的合作協(xié)議）合資經(jīng)營(yíng)（一個(gè)獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的母公司所有）
      戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議
      定牌生產(chǎn)
      特許經(jīng)營(yíng)
      相互持股
      合資經(jīng)營(yíng)
      企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略類(lèi)型：
      全球戰(zhàn)略
      跨國(guó)戰(zhàn)略
      國(guó)際戰(zhàn)略
      多國(guó)戰(zhàn)略
      公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因（P248）
      （1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位——延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期（2）利用卓越而且強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)（商業(yè)模式的復(fù)制）（3）利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)
      （4）利用低成本的資源（如勞動(dòng)力、自然資源（張?jiān)?、圣元等）、貿(mào)易壁壘）（5）戰(zhàn)略考慮（一體化或多元化）（6）“帶動(dòng)論”（如訂單、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)鍵企業(yè)）
      企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境：
      國(guó)際貿(mào)易體制—WTO框架 政治—法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境
      地理、社會(huì)、人文環(huán)境
      國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的方式：
      商品出口
      許可生產(chǎn)
      合同安排
      直接投資
      企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因： 獲取高額投資回報(bào)
      擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模取得規(guī)模效益
      利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)（勞動(dòng)力、原材料等投入要素，有利的地理位置）發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)（技術(shù)領(lǐng)先、商標(biāo)卓越等）分散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
      公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)（P249-250）經(jīng)營(yíng)空間廣泛 經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜 競(jìng)爭(zhēng)激烈
      信息管理難度大 計(jì)劃和組織要周密
      國(guó)際本土化戰(zhàn)略（P256）將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品?？鐕?guó)公司本土化戰(zhàn)略的原因：（1）降低成本
      （2）解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題
      （3）滿(mǎn)足文化環(huán)境差異的需求
      （4）進(jìn)行全球資源的有效配置
      戰(zhàn)略選擇的影響因素：
      （1）現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性
      （2）企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴(lài)程度
      （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（4）企業(yè)內(nèi)部的人事及權(quán)力因素（5）時(shí)間及時(shí)機(jī)因素（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)（7）中層管理人員和職能人員的影響（與過(guò)去的戰(zhàn)略差異不大，少冒風(fēng)險(xiǎn)）
      戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型：
      IE矩陣（內(nèi)部-外部矩陣）
      BCG矩陣（增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣）GE矩陣（行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)力矩陣）SPACE矩陣（戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)矩陣）QSPM矩陣（戰(zhàn)略的確定）BCG矩陣的局限性討論：
      過(guò)于簡(jiǎn)單化；
      難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率；
      “分享經(jīng)驗(yàn)”——瘦狗可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，從而降低明星或金牛的成本；
      矩陣不能反映出哪類(lèi)領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)；
      無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域；
      存在著不平衡的BCG矩陣。戰(zhàn)略實(shí)施的八項(xiàng)任務(wù)或內(nèi)容： 構(gòu)建有能力的組織 進(jìn)行資源配置
      制定戰(zhàn)略支持（政策和程序）進(jìn)行最佳運(yùn)作并不斷改善 建立信息、交流和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 將激勵(lì)機(jī)制同戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián) 進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
      組織文化與戰(zhàn)略相匹配
      企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：
      企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
      原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行
      沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新
      建立企業(yè)快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（1.使組織變瘦，適當(dāng)合并關(guān)系密切的部門(mén) 2.組織扁平化
      3.建立各種跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)各部門(mén)之間橫向信息溝通和相互合作
      4.全員參與管理，加強(qiáng)企業(yè)上下之間縱向信息溝通和相互合作）
      第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)
      總體戰(zhàn)略分為三類(lèi)
      一發(fā)展戰(zhàn)略 要求企業(yè)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上的更高一級(jí)的方向發(fā)展。進(jìn)入新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略
      并購(gòu)戰(zhàn)略： 并購(gòu)的含義通常是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)公司合并組成一家企業(yè)；包括兼并，收購(gòu)，接管，聯(lián)合優(yōu)點(diǎn)： 從并購(gòu)方的角度看，縮短發(fā)展所需的時(shí)間，在短期內(nèi)獲得新產(chǎn)品市場(chǎng) 從被并購(gòu)方看，得到大部分好處。不足： 失敗的比例原來(lái)越高，并購(gòu)后企業(yè)實(shí)體龐大，加大管理的難度，一并購(gòu)入多余的資產(chǎn)，耗費(fèi)不必要的資源，文化沖突。
      內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略： 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略就是通過(guò)自己研制或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)?？紤]因素：進(jìn)入障礙，現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)
      一體化戰(zhàn)略： 一體化戰(zhàn)略就是將獨(dú)立的若干個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合在一起組成一個(gè)整體的戰(zhàn)略。
      縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷(xiāo)售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，即向行業(yè)價(jià)值鏈的不同方向擴(kuò)張。
      后向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過(guò)建立或購(gòu)買(mǎi)一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。
      前向一體化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)通過(guò)興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品的銷(xiāo)售行業(yè)。
      縱向一體化戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：向前一體化可以提高加工深度獲得較豐厚的利潤(rùn)
      向后一體化可以使企業(yè)對(duì)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證，并且在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面實(shí)施更有效控制取得規(guī)模制造所帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。達(dá)到某種程度的壟斷控制。縱向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：相比專(zhuān)業(yè)制造或?qū)I(yè)銷(xiāo)售，效率較低，加強(qiáng)控制方面的好處在實(shí)際操作中不容易實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的局限性。生產(chǎn)能力不平衡，需要較多的資金，管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略：是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：吞并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)加大，企業(yè)過(guò)于龐大的情況下，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。橫向一體化使用的情況：在某一市場(chǎng)領(lǐng)域中減少競(jìng)爭(zhēng)，獲得某種程度的壟斷行業(yè)增長(zhǎng)迅速，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，資本和人力資源豐富，需要某種特別資源。
      多樣化戰(zhàn)略企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上不
      同的經(jīng)濟(jì)用途的產(chǎn)品或服務(wù) 同心多樣化戰(zhàn)略：是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或勞務(wù)。同心多樣化使用情況：所處的行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，或停止增長(zhǎng)，增加相關(guān)的新產(chǎn)品可以帶動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。新的相關(guān)產(chǎn)品可以按較高的價(jià)格出售新的相關(guān)產(chǎn)品的季節(jié)性特癥與現(xiàn)有產(chǎn)品的季節(jié)性相反或互補(bǔ)?，F(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品壽命周期的衰退期。很強(qiáng)的管理隊(duì)伍，新的相關(guān)產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來(lái)某種綜合經(jīng)濟(jì)效益同心多樣化的優(yōu)缺點(diǎn)：利：獲得技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)弊：新產(chǎn)品的渠道、促銷(xiāo)等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)中有時(shí)會(huì)處于不利的地位 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略：是指通過(guò)合并，收購(gòu)其他企業(yè)或合股經(jīng)營(yíng)等形式來(lái)增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)
      不相同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的一種戰(zhàn)略。復(fù)合多樣化使用情況：行業(yè)衰退，具有進(jìn)入新行業(yè)的資金和人才，面對(duì)著很有吸引力的機(jī)會(huì)，有互補(bǔ)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步轉(zhuǎn)移，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，綜合利用各種資源缺點(diǎn)：加大管理難度，在各類(lèi)市場(chǎng)中都沒(méi)有取得領(lǐng)先地位，導(dǎo)致巨大損失。戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的，有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)資源共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立的同時(shí)，通過(guò)參股或契約聯(lián)結(jié)等協(xié)議的方式組成較為穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式的松散型聯(lián)合體。二穩(wěn)定戰(zhàn)略：指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。使用范圍：適用于對(duì)環(huán)境變化預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，一般按一定比例提高銷(xiāo)售、利潤(rùn)目標(biāo)，集中經(jīng)營(yíng)原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，改進(jìn)各部門(mén)和員工的表現(xiàn)對(duì)保持和增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要，對(duì)處于需求平穩(wěn)、行業(yè)穩(wěn)定中的企業(yè)較有效。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小，減少資源重新組合造成的資金和時(shí)間上的損失，充分利用現(xiàn)有的人力 資源，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費(fèi)用，調(diào)整發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)：前提條件是外部環(huán)境穩(wěn)定，市場(chǎng)需求穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定如果這種平衡不存在或者被打破，企業(yè)將會(huì)陷入困境。容易形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。
      穩(wěn)定戰(zhàn)略的類(lèi)型：無(wú)變化戰(zhàn)略（No Change Strategy），利潤(rùn)戰(zhàn)略（Profit Strategy）暫停戰(zhàn)略（Pause Strategy），慎重戰(zhàn)略（Caution Strategy)
      三 緊縮戰(zhàn)略:指企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)而從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收
      縮和側(cè)退的戰(zhàn)略。
      優(yōu)點(diǎn)及時(shí)清理和放棄處于虧損的領(lǐng)域，降低費(fèi)用，改善財(cái)務(wù)狀況，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)縮小經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，削弱企業(yè)的技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，處于消極、被動(dòng)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的類(lèi)型：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，改組戰(zhàn)略(重組戰(zhàn)略 Reorganization），撤退戰(zhàn)略（剝離戰(zhàn)略 Divestiture），清理戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三類(lèi)
      一、低成本戰(zhàn)略：通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置較高的進(jìn)入障礙，增加對(duì)供應(yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，降低或緩解替代品對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的威脅。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)利潤(rùn)的低價(jià)格水平上保持盈利。缺點(diǎn)：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更低成本的生產(chǎn)方法，就會(huì)使企業(yè)原有的成本優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或成本，給企業(yè)形成新的壓力。如果企業(yè)過(guò)分地追求低成本，可能會(huì)在一定程度上降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，影響對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足程度，造成消費(fèi)者需求的改變．從而使企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。
      二、差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)．用以滿(mǎn)足顧客特殊的需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：怎樣對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，品牌忠誠(chéng)度；價(jià)格敏感度，買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力，對(duì)價(jià)格并不敏感，關(guān)鍵是性?xún)r(jià)比，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，要求高質(zhì)量的原材料，并能有效進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁，潛在進(jìn)入者，構(gòu)成很高的進(jìn)入壁壘，替代產(chǎn)品，有品牌忠誠(chéng)度；無(wú)品牌忠誠(chéng)度。缺點(diǎn)：企業(yè)產(chǎn)品不是真正意義上的差別化，競(jìng)爭(zhēng)者的效仿（一些健康組織），當(dāng)外部環(huán)境變化的影響使企業(yè)不能長(zhǎng)時(shí)期保持差別化優(yōu)勢(shì)，20世紀(jì)80年代，（國(guó)產(chǎn)家電與洋品牌家電），差別化的成本過(guò)高
      三、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，并為這個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：如何對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大致相同，集中差異化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略大致相同。缺點(diǎn)：具有與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差別化戰(zhàn)略相似的一般風(fēng)險(xiǎn)。此外，還具有以下風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，從而使本來(lái)集中變?yōu)椴患校麄€(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)過(guò)于狹窄，會(huì)使企業(yè)的市場(chǎng)份額總體水平相對(duì)較低，使企業(yè)在取得市場(chǎng)份額方面存在局限性。位于狹窄的競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。
      成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：低速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加劇。注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。裁減過(guò)剩的生產(chǎn)能力。企業(yè)間的兼并收購(gòu)增加。企業(yè)趨向國(guó)際化。買(mǎi)方市場(chǎng)形成。職能策略面臨新的調(diào)整戰(zhàn)略選擇：縮減產(chǎn)品系列：集中。創(chuàng)新。低成本。滲透：使現(xiàn)有用戶(hù)擴(kuò)大使用量。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、差異化。購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)。退出或多元化。
      衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 特點(diǎn)：行業(yè)需求下降，總體需求低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，形成新的需求結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)退出障礙的影響。戰(zhàn)略選擇：重新定位戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略，取得適當(dāng)?shù)牡匚?，回收?zhàn)略，快速退出，轉(zhuǎn)向多元化
      衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題 客觀的分析衰退行業(yè)的形勢(shì)，避免打消耗戰(zhàn)，謹(jǐn)慎地采用逐步退出戰(zhàn)略。分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散的原因：進(jìn)入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)需求多樣化，行業(yè)初期，服務(wù)成為關(guān)鍵時(shí)，小企業(yè)變得更有效。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：建立有集中控制的分權(quán)組織，連鎖經(jīng)營(yíng)，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加值，分散布點(diǎn)，簡(jiǎn)樸實(shí)惠。
      選擇一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則1，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在不同的產(chǎn)品線(xiàn)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；2，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在不同時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
      價(jià)值鏈——企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。
      二、簡(jiǎn)答題
      1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？
      邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶(hù)的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。
      決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢(shì)、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道、政府政策及其它因素等。
      5、試對(duì)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。
      也稱(chēng)為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（3）提高差異能力，樹(shù)立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本：（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營(yíng)靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力
      7、試分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素。
      動(dòng)機(jī)：（1）利潤(rùn)最大化（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（3）有利于國(guó)家金融整頓，處理壞賬呆賬問(wèn)題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
      成功因素：（1）我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTO后帶來(lái)的機(jī)會(huì)（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)等
      11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。
      利益：（1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（3）提高或獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）分散風(fēng)險(xiǎn)
      企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。
      12、如何理解價(jià)值鏈分析方法。
      企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。
      價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話(huà)來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>
      三、論述題
      3、試評(píng)價(jià)“人無(wú)我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說(shuō)法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個(gè)說(shuō)法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。
      （3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件
      A、具有較強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力； B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；
      C、具有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力； D、研究、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)之間能夠進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與配合。
      (4)優(yōu)點(diǎn)：
      A.建立起顧客對(duì)企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴(lài)和忠誠(chéng)，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      B.顧客的信賴(lài)和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。
      C.差異化可以使企業(yè)制定高價(jià)格，進(jìn)而獲取高額收益。
      (5)缺點(diǎn)：
      A.由于增加研究費(fèi)用、采購(gòu)高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。
      B.如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會(huì)使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)大大降低。
      6、試分析企業(yè)制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程。
      （1）集中化戰(zhàn)略也稱(chēng)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。
      成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，適用于中小型的企業(yè)。
      （2）具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:
      具有完全不同的用戶(hù)群，這些用戶(hù)或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；
      在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；
      企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；
      行業(yè)中各細(xì)分部門(mén)在規(guī)模,成長(zhǎng)率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細(xì)分部門(mén)比其他部門(mén)更有吸引力。
      企業(yè)在制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中,必須要分析上述條件是否具備.
      第五篇：工商本--企業(yè)戰(zhàn)略管理形考
      工商本--企業(yè)戰(zhàn)略管理
      形考11、宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革?請(qǐng)你結(jié)合本例談-下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。
      答:(1)現(xiàn)如今商業(yè)全球化引發(fā)相同產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本的上升,沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的紡機(jī)已經(jīng)不能很好的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，為了幫助客戶(hù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為了自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，投入研發(fā)可以大幅提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本的紡機(jī)是勢(shì)在必行的戰(zhàn)略變革方向。
      (2)只有戰(zhàn)略變革才能維持、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距,以保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并且盡力防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿自己的戰(zhàn)略，從而維持市場(chǎng)地位,延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入?？梢哉f(shuō)戰(zhàn)略變革是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
      2、這種變革屬于哪個(gè)層面?這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類(lèi)型可供選擇?
      答:這種變革屬于公司層面的。
      在這個(gè)層面上有幾種戰(zhàn)略類(lèi)型如下:
      (1)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略
      (2)密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略
      (3)-體化戰(zhàn)略
      二
      1.美圖是通過(guò)什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的?
      答:美圖秀秀是通過(guò)品牌標(biāo)識(shí)來(lái)概述自己的企業(yè)愿景與使命的。原標(biāo)識(shí)是“秀”字在圓環(huán)的包圍下，四周?chē)@著放射狀光芒。標(biāo)識(shí)很好的展現(xiàn)出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。
      新標(biāo)識(shí)中的字母mT除了代表美圖,也分別寓意著meet(遇見(jiàn)、社交)和true(真實(shí)、純粹)。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無(wú)畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。
      2.通過(guò)美圖的例子,你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述?
      答:企業(yè)使命的陳述首先要體現(xiàn)顧客的期望，確定企業(yè)產(chǎn)品對(duì)顧客的效用。其次陳述要高度概括，內(nèi)容應(yīng)該是有關(guān)態(tài)度和展望的宣言，而非對(duì)具體細(xì)節(jié)的陳述。再次陳述應(yīng)突出重點(diǎn)，陳述內(nèi)容應(yīng)該集中在有限的目標(biāo)上，不能過(guò)分求全。
      形考二
      一、1.海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么
      答:人單合一”模式的內(nèi)容包括:“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧?/p>
      指的是每位員工都有自己的定單，并且要對(duì)其負(fù)責(zé)，定單與員工一一對(duì)應(yīng)，合二為一。可以
      最大限度的減少庫(kù)存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)里，使得每個(gè)員工都貼近市場(chǎng)、參與市場(chǎng)，從而都能成為創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略事業(yè)單位?！爸变N(xiāo)”指的是創(chuàng)新設(shè)計(jì)時(shí)要直接面對(duì)市場(chǎng)，針對(duì)客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)潛在需求。產(chǎn)品制造時(shí)要面向定單，依據(jù)客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”
      是在滿(mǎn)足客戶(hù)的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后，不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)后直接發(fā)貨?？梢?jiàn)“直銷(xiāo)直發(fā)”可
      以避免過(guò)度開(kāi)發(fā)造成的研發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)和節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)成本?！罢F(xiàn)金流”是“人單合一”執(zhí)行中避免過(guò)多的應(yīng)收賬款存在，和開(kāi)發(fā)預(yù)付定貨的必須的保證結(jié)果。
      2海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的?
      答:海爾張瑞敏說(shuō):”企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的能力，由于用戶(hù)的價(jià)值，用戶(hù)的需求不斷變化，所以核心競(jìng)爭(zhēng)力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話(huà)中我們可以看出海爾CEO對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解，“根據(jù)客戶(hù)需求，不斷創(chuàng)新變化”，即，創(chuàng)新是海爾的核心竟?fàn)幜Α?/p>
      海爾的創(chuàng)客模式分為:
      (1)員工提出創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)搭建平臺(tái)
      (2)是針對(duì)用戶(hù)在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺(tái)上的資源提提出供
      解決方案。
      (3)原來(lái)是的海爾員工，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不符合海爾，就脫離海爾創(chuàng)業(yè)，后者為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供平
      臺(tái)資源。
      (4)海爾將創(chuàng)意放在平臺(tái)上，然后整合各方資源研發(fā)創(chuàng)新。海爾通過(guò)創(chuàng)建家創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為創(chuàng)業(yè)提供機(jī)會(huì)資源，人人都可以是創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者。用戶(hù)的需求得到重視與關(guān)注并借助創(chuàng)業(yè)平臺(tái)集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創(chuàng)客平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)更能強(qiáng)化海爾以人為本，不斷創(chuàng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
      3.你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)?為什么?
      答:“人單合一”的最大好處就是避免企業(yè)在管理過(guò)程中因過(guò)度分工導(dǎo)致各自為政毛病，能最大化的激發(fā)員I創(chuàng)造性和潛能，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造多個(gè)利潤(rùn)中心，從而最大程度的提升企業(yè)效益，增加競(jìng)爭(zhēng)力?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ竭m用于所有企業(yè)，但我認(rèn)為此模式更加適合產(chǎn)品高度同質(zhì)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，以市場(chǎng)銷(xiāo)售為導(dǎo)向的行業(yè)或企業(yè)。
      二.、1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的?
      答:(1)購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)成本春秋航空機(jī)全部飛機(jī)都是采用以租賃的形式，并只租單一機(jī)型，這使得里大更有議價(jià)權(quán)及減少日常:飛機(jī)的維護(hù)成本。并只設(shè)置經(jīng)濟(jì)艙，增加座位數(shù)，降低每座
      位的成本。
      (2)飛機(jī)高利用率春秋航空的~飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一-趟上海一青島往返日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本。
      (3)降低管理成本王正華帶頭“摳門(mén)”，自己的辦公室面積不10平方，-套沙發(fā)用18年;組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設(shè)計(jì)，從而節(jié)約溝通成本;推行一專(zhuān)多能，飛機(jī)由空姐自己打掃。
      (4)銷(xiāo)售費(fèi)用自行研發(fā)銷(xiāo)售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷(xiāo)售成本比一般航.空公司要低。
      (5)簡(jiǎn)化客艙服務(wù)不提供餐飲
      2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)?
      答:贊同，春秋航空選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)低價(jià)，滿(mǎn)足了部分用戶(hù)的需求。細(xì)分市場(chǎng)不但讓春秋航空有了利基市場(chǎng)，同時(shí)也開(kāi)拓新的用戶(hù)，低價(jià)航空的出現(xiàn)，部分人們也許會(huì)放棄.票價(jià)相差不多，但十分耗時(shí)的陸路、水路交通，選擇航空出行。利基市場(chǎng)、潛在市場(chǎng)的開(kāi)拓
      是春秋航空未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展。
      形考三
      一、1.公牛集團(tuán)為什么采取專(zhuān)注化戰(zhàn)略?采職專(zhuān)注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?
      答:專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)專(zhuān)注于某一點(diǎn)
      帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。
      在公牛集團(tuán)進(jìn)入排插行業(yè)時(shí)，市場(chǎng)上沒(méi)有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)里良葵不齊，不
      僅質(zhì)里沒(méi)保障，更存在巨大的安全隱患。此時(shí)公牛集團(tuán)采職專(zhuān)注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)童放在了
      首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)。專(zhuān)注研發(fā)、專(zhuān)注品質(zhì)，克服了插座
      使用過(guò)程中常見(jiàn)的松動(dòng)接觸不良和非正常發(fā)熱等問(wèn)題o在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場(chǎng)份額，并樹(shù)立了高質(zhì)里、高價(jià)格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻低，競(jìng)爭(zhēng)
      非常激烈，同行之間不斷壓價(jià)大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)背景下，公牛集團(tuán)只有采取了專(zhuān)注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      以上也可以看出，專(zhuān)注化戰(zhàn)略成功的條件有:
      (1)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在目標(biāo)市場(chǎng)上沒(méi)有高市占率的競(jìng)爭(zhēng)龍頭企業(yè)。
      (2)集中資源到特定的價(jià)值鏈可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      2在專(zhuān)注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?
      答:在專(zhuān)注于插座的同時(shí)，可以基于自身優(yōu)勢(shì)做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電工相關(guān)品類(lèi)，利用多
      年的銷(xiāo)售渠道和品牌優(yōu)勢(shì)迅速打入市場(chǎng)。
      二、問(wèn)題:
      1.請(qǐng)問(wèn)浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群?有什么特點(diǎn)?
      答:產(chǎn)業(yè)集群類(lèi)型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群。
      浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群o共生型企業(yè)集群是指兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過(guò)互利共存、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當(dāng)，通過(guò)合作，可以實(shí)現(xiàn)資源和信息的共享。
      2.浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是?如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
      答:浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無(wú)數(shù)小企業(yè)
      通過(guò)產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與
      降低物流成本;企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本;企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過(guò)迅速產(chǎn)生覆蓋全國(guó)的低價(jià)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將其他非產(chǎn)業(yè)集
      群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
      形考三
      (一）1.為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？
      從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉(zhuǎn)變，第二次由業(yè)務(wù)系統(tǒng)式向事業(yè)群轉(zhuǎn)變?？梢钥闯鲵v訊處于不同的發(fā)展階段時(shí)，面臨公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的問(wèn)題和外部環(huán)境的變化，騰訊通過(guò)組織變革改善公司管理的同時(shí)，也使之更好地應(yīng)對(duì)用戶(hù)的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮的挑戰(zhàn)。
      從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整。在面向未來(lái)的挑戰(zhàn)，只有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略才能讓公司與時(shí)俱進(jìn)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而組織變革作為戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力量顯然必不可少。
      以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說(shuō)明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。
      2.組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？
      答：組織結(jié)構(gòu)一般分為：
      （1）創(chuàng)業(yè)新組織結(jié)構(gòu)（直線(xiàn)型）（2）職能型組織結(jié)構(gòu)
      （2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU)
      （5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（6）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）
      （6）多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
      騰訊和阿里都屬于事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)群制的組織形式，能在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新“小公司”精神。同時(shí)，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶(hù)以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)，讓業(yè)務(wù)線(xiàn)的員工們能夠“站在巨人的肩膀上”來(lái)處理問(wèn)題。
      (二)松下電器公司徹底設(shè)蒂還是新科技革命的起點(diǎn)?
      1.根據(jù)案例能否判斷松下電器公同徹底設(shè)落，為什么?
      松下電器的家電、消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的衰落是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，由于當(dāng)前消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)變化革新快，而且本企業(yè)京革相對(duì)保守，所以對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩，不能及時(shí)的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，故而失去了競(jìng)爭(zhēng)力。但這不能說(shuō)明松下電器公司已經(jīng)徹底沒(méi)落2013年開(kāi)始，松下開(kāi)始剝離重組虧損的業(yè)務(wù)、出售工廠(chǎng)，甚至退出某些業(yè)務(wù)市場(chǎng)，但同時(shí)也加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快向車(chē)載、住宅、元器件等B2B領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，設(shè)立AVC、環(huán)境、住宅、汽車(chē)四大事業(yè)部。
      在2017年8月24日東京舉辦的100周年紀(jì)念活動(dòng)上，松下電器說(shuō)“change for the next100”,我們可以相信隨著松下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局新業(yè)務(wù)，松下的下一個(gè)百年會(huì)重新閃耀光芒。
      2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠(chǎng)轉(zhuǎn)投新能源電池制造?
      全球各國(guó)和地區(qū)相繼推出禁售燃油車(chē)的政策，毫無(wú)懸念，未來(lái)就是新能源汽車(chē)的世界。
      新能源汽車(chē)的變革，帶動(dòng)了整個(gè)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，動(dòng)力電池就是其中的一一個(gè)關(guān)鍵行業(yè)。松下舍去“百家爭(zhēng)鳴”的監(jiān)控?cái)z像頭業(yè)務(wù)，布局新能源電池制造。與其在紅海搏殺，不如放棄當(dāng)前的電子市場(chǎng)，把視角、資源、錢(qián)集中在新的科技革命，發(fā)力新--輪的科技革命。
       
      
    
      

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