第一篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計指導(dǎo)書

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計指導(dǎo)書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業(yè)

學(xué)時：時間為1周 學(xué)分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程設(shè)計是與《企業(yè)診斷》配套的實(shí)踐環(huán)節(jié)之一。在完成《企業(yè)診斷》理論教學(xué)基礎(chǔ)上，對學(xué)生進(jìn)行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計鍛煉，讓學(xué)生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學(xué)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程設(shè)計過程按分組的方式進(jìn)行，由指導(dǎo)教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程設(shè)計背景資料，并向?qū)W生講述課程設(shè)計的要求、步驟、和方法，設(shè)計過程采取課堂集中輔導(dǎo)，分散設(shè)計的方式進(jìn)行。課程設(shè)計要求學(xué)生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計方案，課程設(shè)計過程要求提交一份課程設(shè)計報告書，必要時可要求學(xué)生對課程設(shè)計方案進(jìn)行演示和答辯，評出若干優(yōu)秀設(shè)計成果。

二、課程設(shè)計的基本要求

學(xué)生通過一周的課程設(shè)計，較好地掌握了企業(yè)診斷的相關(guān)理論與方法，對設(shè)計對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應(yīng)用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計，達(dá)到如下要求：

1.了解和掌握企業(yè)診斷的要求、程序和方法；

2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以團(tuán)隊(duì)方式分析問題和解決問題的能力；

3.對企業(yè)管理和企業(yè)診斷理論知識和方法與實(shí)踐的結(jié)合有更深入的感性認(rèn)識。指導(dǎo)教師對本課程設(shè)計的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導(dǎo)學(xué)生完成設(shè)計任務(wù)，能熟練地處理課程設(shè)計過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考和分析問題的能力和學(xué)生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導(dǎo)學(xué)生按團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行協(xié)作設(shè)計。

三、課程設(shè)計內(nèi)容 本課程設(shè)計選題必須圍繞《企業(yè)診斷》的教學(xué)目的和任務(wù)，充分體現(xiàn)本課程的特點(diǎn)，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，并具有較強(qiáng)的理論和實(shí)踐意義。研究背景應(yīng)以工商企業(yè)為重點(diǎn)，在給定的設(shè)計任務(wù)內(nèi)由學(xué)生自行選?。ň唧w設(shè)計任務(wù)見附件）。

四、課程設(shè)計完成形式

1.認(rèn)真完成實(shí)踐過程及課程設(shè)計報告（含設(shè)計任務(wù)，目的、設(shè)計思想、基本原理、分析與設(shè)計過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋設(shè)計過程的每一步，說明設(shè)計思路和依據(jù)，計算過程和計算結(jié)果。課程設(shè)計報告應(yīng)做到理論聯(lián)系實(shí)際，具有一定的針對性。設(shè)計方案應(yīng)有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實(shí)。

2.課程設(shè)計圖表。（每個企業(yè)的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法

五、考核與報告

1．設(shè)計完成后，每一個小組提交一份設(shè)計報告。

2．指導(dǎo)教師對每份設(shè)計報告進(jìn)行審閱、評分。

3．課程設(shè)計的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項(xiàng)

1．嚴(yán)格按任務(wù)書要求選題。

2．設(shè)計報告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻(xiàn)；每個企業(yè)的診斷報告不少于4000字）。

3．設(shè)計過程必須獨(dú)立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程設(shè)計任務(wù)

題目一 對燕郊（或北京）某一企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析，診斷其存在的問題并提出診斷建議。（必選）

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案

目的：綜合運(yùn)用所學(xué)知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機(jī)制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”?！疤鹈鄣臍q月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時阿城糖廠的當(dāng)家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當(dāng)時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業(yè)在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達(dá)到31家。

進(jìn)入90年代，由于各糖廠不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達(dá)到700萬噸，而實(shí)際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應(yīng)緊張的狀況日趨嚴(yán)重，重復(fù)建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計劃體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔(dān)，原先一直靠國家計劃經(jīng)濟(jì)保護(hù)的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

當(dāng)糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進(jìn)口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達(dá)1個多億。

破產(chǎn)責(zé)任審計報告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價。據(jù)統(tǒng)計，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達(dá)9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導(dǎo)致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經(jīng)達(dá)到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達(dá)到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務(wù)的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負(fù)債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當(dāng)中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項(xiàng)，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機(jī)制糖廠，己接近名存實(shí)亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責(zé)任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務(wù)1億多元，總計債務(wù)達(dá)4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務(wù)，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產(chǎn)。

經(jīng)過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會議提交了破產(chǎn)清算報告和財產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補(bǔ)齊，糖廠原有的8個多億債務(wù)全部核消。這是截止目前全國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進(jìn)行了破產(chǎn)責(zé)任審計，審計報告認(rèn)定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負(fù)有一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務(wù)管理混亂，造成1665萬元的銀行未達(dá)賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認(rèn)為，對銀行未達(dá)賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負(fù)有清理組織不力的責(zé)任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請?jiān)O(shè)計阿城糖廠的具體改革方案。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營案例分析課程設(shè)計指導(dǎo)書 - 副本

《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)書

課程代碼：B05502006 英文名稱：

適用對象：工商管理專業(yè)

學(xué)時：時間為1周 學(xué)分：1

一、課程性質(zhì)和目的

本課程實(shí)訓(xùn)是與《管理咨詢》配套的實(shí)踐環(huán)節(jié)之一。在完成《管理咨詢》理論教學(xué)基礎(chǔ)上，對學(xué)生進(jìn)行一次全面的操作性鍛煉。通過本環(huán)節(jié)的設(shè)計鍛煉，讓學(xué)生加深對本課程理論與方法的掌握，同時具備分析和解決企業(yè)管理系統(tǒng)問題的能力，改變傳統(tǒng)的理論教學(xué)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象。

課程實(shí)訓(xùn)過程按分組的方式進(jìn)行，由指導(dǎo)教師向?qū)W生發(fā)放有關(guān)的課程實(shí)訓(xùn)背景資料，并向?qū)W生講述課程實(shí)訓(xùn)的要求、步驟、和方法，實(shí)訓(xùn)過程采取課堂集中輔導(dǎo)，分散設(shè)計的方式進(jìn)行。課程實(shí)訓(xùn)要求學(xué)生在充分調(diào)研、分析、論證明的基礎(chǔ)上形成設(shè)計方案，課程實(shí)訓(xùn)過程要求提交一份課程設(shè)計報告書，必要時可要求學(xué)生對課程設(shè)計方案進(jìn)行演示和答辯，評出若干優(yōu)秀設(shè)計成果。

二、課程實(shí)訓(xùn)的基本要求

學(xué)生通過一周的課程實(shí)訓(xùn)，較好地掌握了管理咨詢的相關(guān)理論與方法，對實(shí)訓(xùn)對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應(yīng)用本課程理論知識和方法，分析和解決問題，通過本課程設(shè)計，達(dá)到如下要求：

1.了解和掌握管理咨詢的要求、程序和方法；

對企業(yè)管理和管理咨詢理論知識和方法與實(shí)踐的結(jié)合有更深入的感性認(rèn)識。3.指導(dǎo)教師對本課程實(shí)訓(xùn)的內(nèi)容，要求、方法、步驟有較深入的了解和把握。能熟練地指導(dǎo)學(xué)生完成實(shí)訓(xùn)任務(wù)，能熟練地處理課程實(shí)訓(xùn)過程所碰到的各種問題。要善于激發(fā)和培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考和分析問題的能力和學(xué)生的創(chuàng)新能力，要善于組織和引導(dǎo)學(xué)生按團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行協(xié)作設(shè)計。2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以團(tuán)隊(duì)方式分析問題和解決問題的能力；

三、課程實(shí)訓(xùn)內(nèi)容

本課程實(shí)訓(xùn)選題必須圍繞《管理咨詢》的教學(xué)目的和任務(wù)，充分體現(xiàn)本課程的特點(diǎn)，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，并具有較強(qiáng)的理論和實(shí)踐意義。研究背景應(yīng)以工商企業(yè)為重點(diǎn)，在給定的設(shè)計任務(wù)內(nèi)由學(xué)生自行選?。ň唧w設(shè)計任務(wù)見附件）。

四、課程設(shè)計完成形式

認(rèn)真完成實(shí)踐過程及課程實(shí)訓(xùn)報告（含實(shí)訓(xùn)任務(wù)，目的、設(shè)計思想、基本原理、分析與設(shè)計過程、結(jié)果分析，有關(guān)說明）。解釋實(shí)訓(xùn)過程的每1.一步，說明設(shè)計思路和依據(jù)，計算過程和計算結(jié)果。課程實(shí)訓(xùn)報告應(yīng)做到理論聯(lián)系實(shí)際，具有一定的針對性。實(shí)訓(xùn)方案應(yīng)有一定的可操作性，選用的資料、數(shù)據(jù)必須真實(shí)。

2.課程設(shè)計圖表。（每個企業(yè)的診斷報告中不少于5分圖表，至少使用3種以上的診斷方法。

五、考核與報告

1．實(shí)訓(xùn)完成后，每一個小組（每小組不最多4個人）提交一份實(shí)訓(xùn)報告。

2．指導(dǎo)教師對每份實(shí)訓(xùn)報告進(jìn)行審閱、評分。

3．課程設(shè)實(shí)訓(xùn)計的成績分：優(yōu)、良、中、及格、不及格五級。

六、注意事項(xiàng)

1．嚴(yán)格按任務(wù)書要求選題。

2．實(shí)訓(xùn)報告按統(tǒng)一格式裝訂（題目，作者，摘要，關(guān)鍵詞，正文，參考文獻(xiàn)；每個企業(yè)的診斷報告不少于4000字）。

3．實(shí)訓(xùn)過程必須獨(dú)立完成，避免方案出現(xiàn)雷同。

4.用統(tǒng)一的課程設(shè)計報告書手寫完成，不能打印，否則小組沒有成績。

附件：《企業(yè)經(jīng)營案例分析》課程實(shí)訓(xùn)任務(wù)

題目一 上網(wǎng)查找一家上市公司的資料（必須是近三年資料和數(shù)據(jù)），診斷其在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、組織管理、營銷管理和財務(wù)管理方面存在的問題并提出診斷建議。

題目二 分析阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案

目的：綜合運(yùn)用所學(xué)知識分析哈爾濱阿城糖廠的管理問題，提出詳細(xì)改革方案。案例內(nèi)容： 百年老廠走向破產(chǎn)

始建于1905年的哈爾濱阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為原料的機(jī)制糖廠。在中國的糖業(yè)發(fā)展史上有過輝煌的歷史，創(chuàng)造了我國制糖業(yè)的許多第一。阿糖人把那段歷史稱為“甜蜜的歲月”。“甜蜜的歲月”一直持續(xù)到1990年。這一年也是阿城糖廠由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時阿城糖廠的當(dāng)家人，是現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司總經(jīng)理的于洪祿，他是阿城糖廠極盛時期的見證人：“當(dāng)時黑龍江省有一個提法叫‘糖財政’，制糖業(yè)在黑龍江省財政占有有重要地位。

長期以來的食糖短缺，和食糖生產(chǎn)帶來的巨大效益，使黑龍江省興起了一股建糖廠熱，到1994年，黑龍江省的糖廠總數(shù)達(dá)到31家。

進(jìn)入90年代，由于各糖廠不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，31家糖廠的甜菜加工總量達(dá)到700萬噸，而實(shí)際的甜菜產(chǎn)量只有200萬噸，不到加工量的1/3，甜菜供應(yīng)緊張的狀況日趨嚴(yán)重，重復(fù)建設(shè)的弊端開始顯露出來。

由于各糖廠在甜菜收購上的激烈競爭，使甜菜價格不斷攀升，隨之而來的是生產(chǎn)成本的增加，銷售利潤下降，1990年阿城糖廠出現(xiàn)首次巨額虧損。

1990年，阿城糖廠迎來了它85周年的廠慶，也就是在這一年，食糖的銷售渠道發(fā)生變化，商業(yè)包銷的局面開始轉(zhuǎn)變，但阿城糖廠對此渾然不覺。廠慶前后，阿城糖廠一共投入3000多萬元，用于基礎(chǔ)建設(shè)和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。與此同時，阿城糖廠以更快的速度提拔干部，一年之內(nèi)使中層干部的人數(shù)增加了近4倍，從40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，該廠銷售人員卻一直沒有增加。

1990年9月接任阿城糖廠廠長的雷泉，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理。

1990年底，制糖業(yè)的生產(chǎn)銷售開始全面由計劃體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，糖的銷售完全由企業(yè)自己承擔(dān)，原先一直靠國家計劃經(jīng)濟(jì)保護(hù)的國內(nèi)制糖業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

當(dāng)糖的市場日趨飽和的時候，雷泉卻投入近3000萬元把阿城糖廠每天3000噸的甜菜加工量提高到3500噸，但市場到底有多大，糖能不能賣出去卻沒有考慮到。1991到1992榨季阿城糖廠出現(xiàn)虧損的同時，糖業(yè)市場也面臨著走私糖和進(jìn)口糖的沖擊，各糖廠爭相降價銷售，出現(xiàn)了越生產(chǎn)虧損得越多的局面，阿城糖廠1991到1992糖期的虧損達(dá)1個多億。

破產(chǎn)責(zé)任審計報告指出，90年代以來廠產(chǎn)品成本始終接近或超過售價。據(jù)統(tǒng)計，1990—1992年僅產(chǎn)品銷售虧損就達(dá)9380萬元，而且生產(chǎn)越多虧損越大，導(dǎo)致企業(yè)步入惡性循環(huán)。收購甜菜是糖廠組織生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)，而1991-1992榨季，阿城糖廠由于收購過程的管理漏洞，造成甜菜損失3005萬元，超過規(guī)定的1476元。

同時，阿城糖廠在企業(yè)工人還有富裕的情況下，大量招收臨時工，臨時工跟正式工之間的比例已經(jīng)達(dá)到1：1。這不僅增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，也給管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工藝損失，增加虧損898萬元。

1992年5月，雷泉調(diào)離糖廠，根據(jù)清算報告，在雷泉任廠長期間，虧損增加1個多億，使阿城糖廠的總虧損額達(dá)到2億多元。

1992年6月，接替雷泉出任廠長職務(wù)的是張亞軍，他和雷泉一樣，現(xiàn)任黑龍江省甜菜糖業(yè)集團(tuán)總公司副總經(jīng)理，也就是這一年，國家放開了糖價，這對負(fù)債累累的阿城糖廠來說，猶如雪上加霜，而張亞軍面對沉重的市場壓力一籌莫展。

張亞軍任廠長的3年當(dāng)中，阿城糖廠陸續(xù)從銀行貸了20多筆款項(xiàng)，僅銀行本金就增加了1個多億，已積累到近4億元。

隨著阿城糖廠的貸款總額越積越多，還貸的可能也越來越小，從1994年起，銀行停止了對糖廠的貸款。在這種情況廠，阿城糖廠連維持最起碼的生產(chǎn)都十分艱難。

1994年，銀行停止貸款以后，阿城糖廠基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，工人難以按月領(lǐng)到工資，大批工人開始下崗，阿城糖廠這個中國最早的機(jī)制糖廠，己接近名存實(shí)亡。

就在企業(yè)陷于重重困難的時候，張亞軍調(diào)離了阿城糖廠。據(jù)破產(chǎn)責(zé)任審計報告，張亞軍在任期間，阿城糖廠新增債務(wù)1億多元，總計債務(wù)達(dá)4億零138萬元。1995年8月，阿城糖廠迎來了它最后一任廠長張效謙。

1995年，在工廠停產(chǎn)1年之后，新任廠長張效謙千方百計從銀行貸款4000萬，試圖最后一搏，讓阿城糖廠起死回生。

但由于無法償清到期的巨額債務(wù)，考慮到4000多職工的出路，多方權(quán)衡后，1998年10月，經(jīng)職代會同意，萬般無奈之下，阿城糖廠決定向法院申請破產(chǎn)。

經(jīng)過3個多月的清算，阿城糖廠清算組向債權(quán)人會議提交了破產(chǎn)清算報告和財產(chǎn)分配方案，升被債權(quán)人會議接受。阿城糖廠的變現(xiàn)資產(chǎn)全部用于安置職工，不足部分，由哈爾濱市政府補(bǔ)齊，糖廠原有的8個多億債務(wù)全部核消。這是截止目前全

國最大的國企破產(chǎn)案。

依據(jù)《破產(chǎn)法》和相關(guān)法規(guī)政策的規(guī)定，哈爾濱市審計局對阿城糖廠進(jìn)行了破產(chǎn)責(zé)任審計，審計報告認(rèn)定：阿城糖廠的破產(chǎn)既有制糖業(yè)的普遍問題，又有其特殊原因，1990年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了破產(chǎn)的步伐，負(fù)有一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

審計報告同時指出，由于阿城糖廠長期以來財務(wù)管理混亂，造成1665萬元的銀行未達(dá)賬款不知去向，至今尚未查明。

哈爾濱市審計局認(rèn)為，對銀行未達(dá)賬款損失1665萬元的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負(fù)有清理組織不力的責(zé)任，必須徹底清查，以防止廠破賬消，個人牟利。

思考與討論：

1．這個百年老廠為什么會走向破產(chǎn)的結(jié)局？它給人們留下了哪些思考？ 2．請?jiān)O(shè)計阿城糖廠的具體改革方案。

第三篇：《財務(wù)報表分析》課程設(shè)計指導(dǎo)書

《財務(wù)報表分析》課程設(shè)計指導(dǎo)書

一、課程設(shè)計的安排

本次課程設(shè)計安排在集中實(shí)踐周，為了讓學(xué)生有較充裕的時間進(jìn)行選題、調(diào)查和收集有關(guān)資料，教師在理論課后就將課程設(shè)計任務(wù)布置給學(xué)生。

學(xué)生在學(xué)習(xí)了財務(wù)報表分析的理論、方法和技術(shù)的基礎(chǔ)上，按照財務(wù)報表分析指標(biāo)計算、財務(wù)分析方法，再結(jié)合行業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素對所選的分析對象進(jìn)行全面財務(wù)分析和評價，最終形成完整的財務(wù)報表分析報告。本次課程設(shè)計以分組方式進(jìn)行，每組3～4人，每組同學(xué)在課程設(shè)計開始前需要制定課程設(shè)計計劃書，用A4紙打印，交給指導(dǎo)老師。課程設(shè)計完成后，每組需交一份財務(wù)分析報告，也用A4紙打印。組內(nèi)每個同學(xué)要寫一份課程設(shè)計報告（格式見任務(wù)書），并連同財務(wù)分析報告一起按規(guī)定時間交給指導(dǎo)老師。

二、財務(wù)分析報告的內(nèi)容及格式要求

1． 封面：課題名稱、小組成員（學(xué)號，姓名）、指導(dǎo)教師、編寫日期

2． 目錄（小四 宋體 1.5倍行距）

3． 正文（小四 宋體 1.5倍行距）

（1）概述：案例企業(yè)的概況。

（2）

（3）

（4）

（5）

財務(wù)報表指標(biāo)計算：案例企業(yè)在分析期間的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)分析：結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)和對比企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)分析。財務(wù)評價：解釋和評價案例企業(yè)的財務(wù)狀況、盈利狀況和發(fā)展?fàn)顩r。財務(wù)建議：針對案例企業(yè)的財務(wù)狀況，提出對策建議。4． 參考資料（小四 宋體 1.5倍行距）

三、成績評定

課程設(shè)計結(jié)束后，指導(dǎo)教師根據(jù)報告完成情況及每個人的工作內(nèi)容和工作量對每個同學(xué)評定成績。成績評定為“優(yōu)”、“良”、“中”、“及格”、“不及格”五檔。評定參考標(biāo)準(zhǔn)：

1．2．

3．4．

5． 優(yōu)：財務(wù)分析報告完整，內(nèi)容詳細(xì)，能正確運(yùn)用所學(xué)到的各種圖表工具，分析合理、計算正確、具有一定的應(yīng)用價值，工作量飽滿。良：財務(wù)分析報告完整，內(nèi)容詳細(xì)，能正確運(yùn)用所學(xué)到的各種圖表工具，分析較合理、計算正確、工作量飽滿。中：財務(wù)分析報告比較完整，能運(yùn)用所學(xué)到的各種圖表工具，財務(wù)分析較合理、計算基本正確、工作量基本飽滿。及格：財務(wù)分析報告結(jié)構(gòu)不完整，或財務(wù)分析報告比較完整，但個人只承擔(dān)了部分簡單工作。不及格：沒有交個人的分析報告，或報告內(nèi)容過于簡單，工作量嚴(yán)重不

足，或沒有獨(dú)立完成設(shè)計任務(wù)。

第四篇：《操作系統(tǒng)課程設(shè)計》指導(dǎo)書分析

《操作系統(tǒng)課程設(shè)計》實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)

課程設(shè)計一：進(jìn)程調(diào)度

1、設(shè)計目的

（1）要求學(xué)生設(shè)計一個模擬進(jìn)程調(diào)度的算法（2）理解進(jìn)程控制塊的結(jié)構(gòu)（3）理解進(jìn)程運(yùn)行的并發(fā)性

（4）掌握進(jìn)程調(diào)度的三種基本算法 注：三種算法任選一種編程實(shí)現(xiàn)。

2、設(shè)計要求

在多道程序運(yùn)行環(huán)境下，進(jìn)程數(shù)目一般多于處理機(jī)數(shù)目，使得進(jìn)程要通過競爭來使用處理機(jī)。這就要求系統(tǒng)能按某種算法，動態(tài)地把處理機(jī)分配給就緒隊(duì)列中的一個進(jìn)程，使之運(yùn)行，分配處理機(jī)的任務(wù)是由進(jìn)程調(diào)度程序完成的。一個進(jìn)程被創(chuàng)建后，系統(tǒng)為了便于對進(jìn)程進(jìn)行管理，將系統(tǒng)中的所有進(jìn)程按其狀態(tài)，將其組織成不同的進(jìn)程隊(duì)列。于是系統(tǒng)有運(yùn)行進(jìn)程隊(duì)列、就緒進(jìn)程隊(duì)列和各種事件的進(jìn)程等待隊(duì)列。進(jìn)程調(diào)度的功能就是從就緒隊(duì)列中挑選一個進(jìn)程到處理機(jī)上運(yùn)行。進(jìn)程調(diào)度的算法有多種，常用的有優(yōu)先級調(diào)度算法、先來先服務(wù)算法、時間片輪轉(zhuǎn)算法。

進(jìn)程是程序在處理機(jī)上的執(zhí)行過程。進(jìn)程存在的標(biāo)識是進(jìn)程控制塊(PCB)，進(jìn)程控制塊結(jié)構(gòu)如下：

Typeedef struct node {

Char name[10];

/*進(jìn)程標(biāo)識符*/

Int prio;

/*進(jìn)程優(yōu)先數(shù)*/

Int round;

/*進(jìn)程時間片輪轉(zhuǎn)時間片*/

Int cputime

/*進(jìn)程占用CPU時間*/

Int needtime

/*進(jìn)程到完成還需要的時間*/

Int count;

/*計數(shù)器*/

Char state;

/*進(jìn)程的狀態(tài)*/

Struct node

*next;

/*鏈指針*/ }PCB;系統(tǒng)創(chuàng)建一個進(jìn)程，就是由系統(tǒng)為某個程序設(shè)置一個PCB，用于對該進(jìn)程進(jìn)行控制和管理。進(jìn)程任務(wù)完成，由系統(tǒng)收回其PCB，該進(jìn)程便消亡。每個進(jìn)程可以有三個狀態(tài)：運(yùn)行態(tài)、就緒態(tài)和完成狀態(tài)。

用VC編寫一個程序?qū)崿F(xiàn)進(jìn)程調(diào)度算法，模擬進(jìn)程調(diào)度的過程，加深對進(jìn)程控制塊概念和進(jìn)程調(diào)度算法的理解。

（1）進(jìn)程調(diào)度算法采用優(yōu)先數(shù)調(diào)度算法。（2）采用動態(tài)優(yōu)先數(shù)法確定進(jìn)程的優(yōu)先級別。

（3）設(shè)計三個鏈隊(duì)列，分別用來表示運(yùn)行隊(duì)列、就緒隊(duì)列和完成隊(duì)列。

（4）用戶輸入進(jìn)程標(biāo)識符以及進(jìn)程所需要的時間，申請空間存放進(jìn)程PCB信息。

優(yōu)先數(shù)調(diào)度算法為每個進(jìn)程設(shè)一個優(yōu)先數(shù)，它總是把處理機(jī)給就緒隊(duì)列中具有最高優(yōu)先權(quán)的進(jìn)程。常用的算法有靜態(tài)優(yōu)先數(shù)法和動態(tài)優(yōu)先數(shù)法。

動態(tài)優(yōu)先數(shù)法，使進(jìn)程的優(yōu)先權(quán)隨時間而改變。初始的進(jìn)程優(yōu)先數(shù)取決于進(jìn)程運(yùn)行所需

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要的時間，時間大，則優(yōu)先數(shù)低。可采取將進(jìn)程優(yōu)先數(shù)定為一個較大的數(shù)（50）減去進(jìn)程運(yùn)行所需要的時間。隨著進(jìn)程的運(yùn)行對優(yōu)先數(shù)進(jìn)行調(diào)整，每次運(yùn)行時都是從就緒隊(duì)列中選取優(yōu)先數(shù)最大的進(jìn)程運(yùn)行，所以，就將就緒隊(duì)列按照優(yōu)先數(shù)的大小從高到低排序，這樣，每次選隊(duì)首進(jìn)程即可。

進(jìn)程每執(zhí)行一次，優(yōu)先數(shù)減一個數(shù)（自定），CPU時間數(shù)加1，進(jìn)程還需要的時間減1。如果進(jìn)程所需時間為0，說明進(jìn)程運(yùn)行完畢，將其狀態(tài)變?yōu)橥瓿蔂顟B(tài)“F”，將此進(jìn)程PCB插入到完成隊(duì)列中，若就緒隊(duì)列不空，則將就緒隊(duì)列中的第一個PCB變?yōu)檫\(yùn)行狀態(tài)。進(jìn)程若沒有完成，則將其優(yōu)先數(shù)和就緒隊(duì)列中的第一個PCB的優(yōu)先數(shù)作比較，如果小，則將其變?yōu)榫途w態(tài)，插入到就緒隊(duì)列中適當(dāng)?shù)奈恢?，將就緒隊(duì)列中的第一個PCB變?yōu)檫\(yùn)行態(tài)投入運(yùn)行，重復(fù)上述過程，直到就緒隊(duì)列為空，所以進(jìn)程成為完成狀態(tài)為止。時間片輪轉(zhuǎn)算法完成進(jìn)程的調(diào)度

設(shè)計要求：

（1）進(jìn)程調(diào)度算法采用時間片輪轉(zhuǎn)算法。

（2）設(shè)計三個鏈隊(duì)列，分別用來表示運(yùn)行隊(duì)列、就緒隊(duì)列和完成隊(duì)列。

（3）用戶輸入進(jìn)程標(biāo)識符以及進(jìn)程所需要的時間，申請空間存放進(jìn)程PCB信息。（4）輸出格式和上面的一樣

時間片輪轉(zhuǎn)調(diào)度：具體做法是調(diào)度程序每次把CPU分配給就緒隊(duì)列首進(jìn)程使用一個時間片。當(dāng)這個時間片結(jié)束時，就強(qiáng)迫一個進(jìn)程讓出處理器，讓它排列到就緒隊(duì)列的尾部，等候下一輪的調(diào)度。實(shí)現(xiàn)這種調(diào)度要使用一個間隔時鐘。當(dāng)一個進(jìn)程開始運(yùn)行時，就將時間片的值置入間隔時鐘內(nèi)，當(dāng)發(fā)生間隔時鐘中斷時，就表明該進(jìn)程連續(xù)運(yùn)行的時間已超過一個規(guī)定的時間片。此時，中斷處理程序就通知處理器調(diào)度進(jìn)行處理器的切換工作。用先來先服務(wù)算法完成進(jìn)程的調(diào)度

設(shè)計要求：

（1）進(jìn)程調(diào)度算法采用先來先服務(wù)算法。

（2）設(shè)計三個鏈隊(duì)列，分別用來表示運(yùn)行隊(duì)列、就緒隊(duì)列和完成隊(duì)列。

（3）用戶輸入進(jìn)程標(biāo)識符以及進(jìn)程所需要的時間，申請空間存放進(jìn)程PCB信息。（4）輸出格式和上面的一樣 先來先服務(wù)算法：按照進(jìn)程進(jìn)入就緒隊(duì)列的先后次序來分配處理器。先進(jìn)入就緒隊(duì)列的進(jìn)程優(yōu)先被挑選，運(yùn)行進(jìn)程一旦占有處理器將一直運(yùn)行下去直到運(yùn)行結(jié)束或被阻塞，這是一種非剝奪式調(diào)度。

課程設(shè)計二：磁盤調(diào)度

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1、設(shè)計目的

（1）要求學(xué)生設(shè)計一個模擬磁盤調(diào)度的程序。（2）理解磁盤調(diào)度過程中的三個時間段（3）理解磁盤調(diào)度的三種算法

2、實(shí)驗(yàn)原理

共享設(shè)備的典型代表為磁盤，磁盤物理塊的地址由柱面號、磁頭號、扇區(qū)號來指定，完成磁盤某一個物理塊的訪問要經(jīng)過三個階段：尋道時間Ts、旋轉(zhuǎn)延遲時間Tw和讀寫時間Trw。

尋道時間Ts是磁頭從當(dāng)前磁道移動到目標(biāo)磁道所需要的時間；旋轉(zhuǎn)延遲時間Tw是當(dāng)磁頭停留在目標(biāo)磁道后，目標(biāo)物理塊從當(dāng)前位置旋轉(zhuǎn)到磁頭位置的時間；讀寫時間Trw是目標(biāo)物理塊內(nèi)容與內(nèi)存中對應(yīng)交換的時間。磁盤調(diào)度的原則是公平和高吞吐量，衡量指標(biāo)有訪問時間T和平均訪問時間Ta:

T=Ts+Tw+Trw

Ta=Tsa+Twa+Trwa 尋道時間和旋轉(zhuǎn)延遲時間成為調(diào)度算法的主要考慮因素。減少訪問時間就是要減少尋道時間和旋轉(zhuǎn)延遲時間。

3、設(shè)計要求

（1）設(shè)計一個函數(shù)完成先來先服務(wù)的磁盤調(diào)度功能。

（2）設(shè)計一個函數(shù)完成最短尋道時間優(yōu)先的磁盤調(diào)度功能。（3）設(shè)計一個函數(shù)完成電梯算法的磁盤調(diào)度功能。

（4）從鍵盤輸入一組磁盤訪問序列，選擇三種算法中的一種，輸出其磁頭移動的總的磁道數(shù)

課程設(shè)計三：主存空間的分配與回收

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1、設(shè)計目的

主存是中央處理器能直接存取指令和數(shù)據(jù)的存儲器，能否合理地利用主存，在很大程度上將影響到整個計算機(jī)系統(tǒng)的性能。主存分配是指在多道作業(yè)和多進(jìn)程環(huán)境下，如何共享主存空間。主存回收是指當(dāng)作業(yè)執(zhí)行完畢或進(jìn)程運(yùn)行結(jié)束后將主存空間歸還給系統(tǒng)。主存分配與回收的實(shí)現(xiàn)是與主存儲器的管理方式有關(guān)。本次設(shè)計主要是為了幫助理解主存空間的分配與回收的幾種算法。

（1）掌握最先適應(yīng)分配算法（2）掌握最優(yōu)適應(yīng)分配算法（3）掌握最壞適應(yīng)分配算法

2、設(shè)計要求

用戶提出內(nèi)存空間請求，系統(tǒng)根據(jù)申請者要求，按照最先適應(yīng)算法的分配策略分析主存空間的使用情況，找出能滿足請求的空閑區(qū)，分給申請者，當(dāng)程序執(zhí)行完畢時，系統(tǒng)要收回它所占用的內(nèi)存空間。

建立空閑區(qū)數(shù)據(jù)文件，空閑區(qū)數(shù)據(jù)文件包括若干行，每行有兩個字段：起始地址、內(nèi)存塊大小（均為整數(shù)），各字段以逗號隔開。下面是一個空閑區(qū)數(shù)據(jù)文件的示例：

0，10 10，08 18，10 28，06 34，10 44，09 讀取空閑區(qū)數(shù)據(jù)文件，建立空閑區(qū)表并在屏幕上顯示空閑區(qū)內(nèi)存狀態(tài)，空閑區(qū)表記錄了可供分配的空閑內(nèi)存的起始地址和大小，用標(biāo)志位指出該分區(qū)是否是未分配的空閑區(qū)。

接收用戶的內(nèi)存申請，格式為：作業(yè)名、申請空間的大小。

按照內(nèi)存分配算法中的一種方法選擇一個空閑區(qū)，分割并分配，修改空閑區(qū)表，填寫內(nèi)存已分配區(qū)表（起始地址、長度、標(biāo)志位），其中標(biāo)志位的一個作用是指出該區(qū)域分配給哪個作業(yè)。

作業(yè)結(jié)束后回收內(nèi)存。分區(qū)表的結(jié)構(gòu)如下： Typedef struct node { Int start;

Int length;

Char tag[20];}job

設(shè)計內(nèi)容： 設(shè)計一個內(nèi)存分配回收的函數(shù)使用最優(yōu)適應(yīng)分配算法 2 設(shè)計一個內(nèi)存分配回收的函數(shù)使用最壞適應(yīng)分配算法 3設(shè)計一個內(nèi)存分配回收的函數(shù)使用最先適應(yīng)分配算法 用戶提出內(nèi)存空間請求，系統(tǒng)根據(jù)申請者要求，分別使用上述算法分析內(nèi)存空間的使用情況，找出合適的空閑區(qū)，分給申請者，當(dāng)作業(yè)執(zhí)行完畢后，系統(tǒng)收回它所占用的內(nèi)存空間。

課程設(shè)計四：P,V操作

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設(shè)計要求：

編程模擬實(shí)現(xiàn)下列任一問題：

1．桌上有一盤子，可以存放一個水果。爸爸總是放蘋果到盤子中，而媽媽總是放香蕉到盤子中；一個兒子專等吃盤中的香蕉，一個女兒專等吃盤中的蘋果。請用P，V操作實(shí)現(xiàn)上述問題的解。

分析：在本題中，爸爸、媽媽、兒子和女兒共用一個盤子，盤子一次只能放一個水果。當(dāng)盤子為空時，爸爸和媽媽都可以試著將一個水果放入盤中，但一次只能有一人成功放入水果。若放入盤子中的是香蕉，則允許兒子吃，女兒必須等待；若放入盤子中的是蘋果，則允許女兒吃，兒子必須等待。

在本題中，應(yīng)設(shè)置3個信號量dish、apple、banaba，信號量dish表示盤子是否為空，其初值為1；信號量apple表示盤中是否有蘋果，其初值為0；信號量banana表示盤中是否有香蕉，其初值為0。進(jìn)程之間的同步描述如下：

Semaphore dish=1;Semaphore apple,banana=0;Main(){

cobegin

father();

mother();

son();

daughter();

coend } Father()

mather(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(dish);

p(dish);

將蘋果放入盤中；

將香蕉放入盤中；

v(apple);

v(banana);

}

} }

} Son()

daughter(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(banana);

p(apple);

從盤中取出香蕉；

從盤中取出蘋果；

v(dish);

v(dish);

吃香蕉；

吃蘋果；

}

}

}

2、設(shè)公共汽車上，司機(jī)和售票員的活動分別是： 司機(jī)的活動：啟動車輛；正常行車；到站停車。

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售票員的活動：關(guān)車門；售票；開車門。

在汽車不斷的到站、停站、行駛過程中，用信號量和P,V操作實(shí)現(xiàn)它們的同步。

分析：在汽車行駛過程中，司機(jī)活動與售票員活動之間的同步關(guān)系為：售票員關(guān)車門后向司機(jī)發(fā)開車信號，司機(jī)接到開車信號后啟動車輛，在汽車正常行駛過程中售票員售票，到站時司機(jī)停車，售票員在車停后開車門讓乘客下車。因此司機(jī)啟動車輛的動作必須與售票員關(guān)車門的動作取得同步；售票員開車門的動作也必須與司機(jī)停車取得同步。

在本題中，應(yīng)設(shè)置兩個信號量s1、s2，s1表示是否允許司機(jī)啟動汽車，其初值為0；s2表示是否允許售票員開車門，其初值為0。這兩個活動的同步用P,V原語描述如下：

Semaphore s1,s2=0;

Main(){

cobegin

driver();

busman();

coend } Driver()

busman()

{

{

while(true)

while(true)

{

{

p(s1);

關(guān)車門；

啟動車輛；

v(s1);

正常行車；

售票；

到站停車；

p(s2);

v(s2);

開車門；

}

上下乘客；

}

}

}

3,、讀者寫者問題（算法略）

4、多個生產(chǎn)者與消費(fèi)者問題（算法略）

5、哲學(xué)家就餐問題（算法略）

課程設(shè)計五：銀行家算法

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1、設(shè)計目的

(1)了解多道程序系統(tǒng)中，多個進(jìn)程并發(fā)執(zhí)行的資源分配。

(2)掌握死鎖產(chǎn)生的原因、產(chǎn)生死鎖的必要條件和處理死鎖的基本方法。(3)掌握預(yù)防死鎖的方法，系統(tǒng)安全狀態(tài)的基本概念。

(4)掌握銀行家算法，了解資源在進(jìn)程并發(fā)執(zhí)行中的資源分配策略。(5)理解避免死鎖在當(dāng)前計算機(jī)系統(tǒng)不常使用的原因

2、設(shè)計要求

在多道程序系統(tǒng)中，雖可借助于多個進(jìn)程的并發(fā)執(zhí)行來改善系統(tǒng)的資源利用率，提高系統(tǒng)的吞吐量，但可能發(fā)生一種危險----死鎖。死鎖是指多個進(jìn)程在運(yùn)行中因爭奪資源而造成的一種僵局，當(dāng)進(jìn)程處于這種僵持狀態(tài)時，若無外力作用，它們都將無法向前推進(jìn)。銀行家算法是最具有代表性的避免死鎖的算法，它的基本思想是分配資源之前，判斷系統(tǒng)是否是安全的，若是才分配資源。

設(shè)計一個n個并發(fā)進(jìn)程共享M個系統(tǒng)資源的程序?qū)崿F(xiàn)銀行家算法。要求包含：(1)簡單的選擇界面

(2)能顯示當(dāng)前系統(tǒng)資源的占用和剩余情況

(3)為進(jìn)程分配資源，如果進(jìn)程要求的資源大于系統(tǒng)剩余的資源，不予分配并且提示分配不成功。

(4)撤銷作業(yè)，釋放資源。

3、算法描述（略）

4、所用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)說明(1)銀行家所能提供的資源

Type struct node{ Int a;Int b;Int c;Int remain_a;Int remain_b;Int remain_c;}bank;

(2)進(jìn)程所占用的資源

Typedef struct node1{ Chan name[20];Int a;Int b;Int c;Int need_a;Int need_b;Int need_c;}process

第7頁，共7頁

第五篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析答案

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

八、唐納廣告的組織變革

一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場

美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進(jìn)入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：

1.時機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對一個國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機(jī)會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機(jī)會。

2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。

3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日本的34歲還要年輕7歲。

在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是20世紀(jì)80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。

在產(chǎn)品的價格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“日本技術(shù)，韓國價格”。

現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證100%銷售控制的市場運(yùn)作方法。

在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時解決，代價也小得多?，F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共200個經(jīng)銷點(diǎn)，使每個經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖。

現(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國中最高的。現(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。

韓國現(xiàn)代汽車成功金瑞美國市場成功的原因？

首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場經(jīng)營環(huán)境造成的市場進(jìn)入機(jī)會，利用日美貿(mào)易政策的摩擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機(jī)會，并及時擴(kuò)大其市場份額，為其國際經(jīng)營成功打下了基礎(chǔ)。

其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費(fèi)者的“認(rèn)同感”，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會問題風(fēng)險，減小了引起貿(mào)易摩擦的因素，降低了跨國經(jīng)營障礙的“門檻”，改善了國際經(jīng)營環(huán)境。

第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國市場認(rèn)可的技術(shù)，同時由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購買后維修服務(wù)的便利和可靠感。

第四，在價格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機(jī)會得以充分利用，同時增強(qiáng)了自身的市場競爭力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。

第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對較強(qiáng)的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系比較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件；二是在自己營銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對營銷環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。

韓國現(xiàn)代汽車進(jìn)入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因?yàn)樽陨韯趧恿r格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際經(jīng)營策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略

1985年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)，準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元”，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈反對?？煽诳蓸饭井?dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。

（1）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應(yīng)用了哪幾個步驟？

答：三步驟：分析、計劃、實(shí)施。

（2）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么

答：實(shí)施遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略。這反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完備，高估了市場承受能力。

（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？

答：在實(shí)施過程中及時調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。

（4）有何啟示

答：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：遵循戰(zhàn)略管理的過程：分析、計劃、實(shí)施。

搜集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

要保證充裕的時間計劃戰(zhàn)略。

在每一個階段傾聽團(tuán)隊(duì)的聲音。

三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析

英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進(jìn)行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來吸引顧客。

問題：找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：

參考分析要點(diǎn)：1、（1）新進(jìn)入者力量：很難進(jìn)入。投入高，風(fēng)險大，技術(shù)要求高；附近需要有煉油設(shè)施和管道；難以尋求政府的支持。

（2）替代品力量：很小?；谑偷漠a(chǎn)品需求很大，難以替代。

（3）供應(yīng)商力量：小。大多數(shù)石油公司都縱向一體化，不依賴于供應(yīng)商。

（4）購買者力量：有一定力量。需求大，顧客零散，規(guī)模小，但是不同品牌差異不大，顧客可以選擇，容易被額外的服務(wù)吸引。

（5）行業(yè)競爭者：有一定力量。數(shù)量多，強(qiáng)度不大，有合作。

具有很大的行業(yè)吸引力。

2、發(fā)展戰(zhàn)略

四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克

在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。

阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。

20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。

20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。

在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地擴(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)人了時裝時代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。

問題：請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？

參考分析要點(diǎn)：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時條件下會帶來如此嚴(yán)重的后果。

內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行實(shí)驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認(rèn)可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。

內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。

威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多次，貼近消費(fèi)者300個運(yùn)動員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽試驗(yàn)和研究）。

機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化。健康運(yùn)動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

對策：90年代運(yùn)動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號，因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先，對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)者偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)，招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。

五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦

著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：

第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當(dāng)坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個“門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實(shí)在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠(yuǎn)赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。

第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使飛利浦公司陷于垂危的狀況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復(fù)元?dú)猓卣旃摹?/p>

第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認(rèn)為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級企業(yè)之一了。

問題：從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？

參考分析要點(diǎn)：

（1）企業(yè)是一個風(fēng)險性的事業(yè)，應(yīng)采取必要的措施對風(fēng)險實(shí)行控制，才能使企業(yè)正常發(fā)展。

（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家的素質(zhì)是決定一個企業(yè)生死存忙的關(guān)鍵。

（3）企業(yè)的任何決策，尤其是重大決策，必須建立在對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上。

六、案例：“標(biāo)王”為何不靈驗(yàn)了？

某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標(biāo)，一舉中標(biāo)而成為“標(biāo)王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚(yáng)名各地；公司當(dāng)年白酒銷售收入直線上升，達(dá)10億多元。1996年該公司又決定再度投標(biāo)，準(zhǔn)備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標(biāo)王”，希望通過廣告投入，進(jìn)一步拓展市場，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)施高速發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進(jìn)行研究時，各職能部門管理人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費(fèi)用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產(chǎn)能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進(jìn)行勾兌，增加產(chǎn)量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認(rèn)為這么短的時間進(jìn)行勾兌，不能保證白酒質(zhì)量，到時會影響銷路。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業(yè)要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占領(lǐng)的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實(shí)力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導(dǎo)是否考慮在其他產(chǎn)品上作文章，如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領(lǐng)導(dǎo)層最后仍決定以2億多元競標(biāo)，奪得1996新的“標(biāo)王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續(xù)5年白酒銷售量下降，企業(yè)很不景氣。

現(xiàn)在請你根據(jù)提供的案例資料，進(jìn)行分析：

1.該公司領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤的原因在哪些地方？

（1）促銷手段單一，只靠廣告一種促銷手段，不可能確保營銷全面獲得成功，應(yīng)進(jìn)行促銷組合，應(yīng)抓好公關(guān)工作、人員推銷和營業(yè)推廣等促銷工作，使之相互配合，該公司忽視了這些工作。此外，還要與產(chǎn)品要素（質(zhì)量、品種等）、促銷渠道、價格手段等相互配合，營銷才能成功，這些工作該公司重視不夠。

（2）該公司領(lǐng)導(dǎo)未能廣泛聽取員工的意見和建議，忽視了酒飲料的需求趨勢，即果酒等呈上升趨勢，白酒呈下降趨勢，該公司只是在白酒產(chǎn)銷量規(guī)模擴(kuò)大化上下功夫，顯然與人們需求的趨勢背道而馳。

（3）該公司對行業(yè)內(nèi)的競爭力量、競爭態(tài)勢缺乏分析。全國縣級以上的酒廠上萬家，名酒廠四五十家，這種競爭格局加劇了白酒市場的競爭。該公司要從已被現(xiàn)有酒廠割據(jù)的市場中奪取一部分市場，必然遭到這些酒廠的有力反擊。

（4）白酒是國家限制發(fā)展的行業(yè)，盲目擴(kuò)張，得不到國家政策支持。由此可見該公司白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大化的決策是失誤的。

2.為了使該公司擺脫困境，你認(rèn)為該公司應(yīng)選擇和實(shí)施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？

（1）實(shí)施總體經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，則由現(xiàn)在的實(shí)施白酒產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。對于原有業(yè)主，即白酒生產(chǎn)逐步縮小規(guī)模。大力開發(fā)果酒（葡萄酒、蘋果酒等），開發(fā)和生產(chǎn)果汁飲料、蔬菜飲料，提高該公司礦泉水生產(chǎn)比重，并向其他食品業(yè)擴(kuò)展。果酒、果汁、菜汁、礦泉水等飲料，市場廣闊，大有發(fā)展前途。

（2）由單一的廣告促銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施促銷組合戰(zhàn)略（即廣告、公關(guān)、人員推銷、營業(yè)推廣相互組合進(jìn)行促銷的戰(zhàn)略）；或?qū)嵤I銷組合戰(zhàn)略，由產(chǎn)品要素、價格手段、營銷渠道、促銷組合等相互結(jié)合，開拓市場的組合戰(zhàn)略。

七、福特汽車公司組織結(jié)構(gòu)

福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務(wù)的變化與經(jīng)營重點(diǎn)。福特有三個基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務(wù)集團(tuán)。每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成。

汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位：

汽車集團(tuán)分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產(chǎn)線。1988年，汽車集團(tuán)在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，首次出現(xiàn)了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的情形。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點(diǎn)，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質(zhì)量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進(jìn)行訪問調(diào)查。

國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區(qū)域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區(qū)。福特公司與9個國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預(yù)測，在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業(yè)在歐洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發(fā)現(xiàn)，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強(qiáng)有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀(jì)90年代中期投入運(yùn)營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導(dǎo)致福特國際汽車集團(tuán)損失一大部分市場份額。

多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位

多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務(wù)。作為福特公司內(nèi)的供應(yīng)組織，多樣化產(chǎn)品公司在節(jié)約供應(yīng)成本方面扮演著重要角色。

金融服務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位

福特金融服務(wù)集團(tuán)主要由福特信貸與保險服務(wù)公司組成。該集團(tuán)負(fù)責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)營狀況，以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財務(wù)狀況。其中，國家第一財務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險業(yè)務(wù)外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。

1.福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？

福特公司采取的是戰(zhàn)略經(jīng)營單位式（SBU）組織結(jié)構(gòu)，汽車集團(tuán)、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務(wù)集團(tuán)為其三個基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

2.試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

這種結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出福特公司立足汽車產(chǎn)業(yè)、多元化經(jīng)營、分散風(fēng)險、配套發(fā)展的戰(zhàn)略思路。

八、唐納廣告的組織變革

唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)。為了便于拓展業(yè)務(wù)，公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個業(yè)務(wù)部和一個廣告設(shè)計部。業(yè)務(wù)部除了負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)系、客戶調(diào)查和開展商務(wù)談判外，還負(fù)責(zé)把接獲的廣告業(yè)務(wù)和客戶對業(yè)務(wù)的具體要求交付、傳達(dá)給廣告設(shè)計部去具體實(shí)施。廣告設(shè)計部除了完成業(yè)務(wù)部交待的設(shè)計任務(wù)外，出于作品設(shè)計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設(shè)計的認(rèn)可。

但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達(dá)的客戶意見常常與客戶的實(shí)際要求出入很大。因此，兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運(yùn)行了一段時間后，卻同時受到業(yè)務(wù)部和廣告設(shè)計部的指責(zé)。業(yè)務(wù)部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計部責(zé)怪市場研究部提供的客戶意見不真實(shí)和沒價值，擾亂了他們的設(shè)計思路和增加了他們的工作負(fù)擔(dān)。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次組織變革失敗。

此后不久，公司在市區(qū)投資買了一棟小樓，公司總部連同業(yè)務(wù)部、設(shè)計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計部因?yàn)榭梢灾苯佑晒纠羁偨?jīng)理“面授機(jī)宜”和通過會議進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作效率大大提高；公司業(yè)務(wù)也因此有了很大發(fā)展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，但究竟是什么問題他卻有點(diǎn)像霧里看花—看不明白。于是，李總經(jīng)理專門咨詢了北京大學(xué)工商管理顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經(jīng)理制（Ad

Account

Manager）”的廣告公司組織管理模式，李總經(jīng)理認(rèn)為這是個好辦法，并根據(jù)這個模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理，讓每個客戶經(jīng)理專門負(fù)責(zé)幾個客戶的廣告業(yè)務(wù)。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務(wù)時很難同各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)泄在他們身上。同時，業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導(dǎo)致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產(chǎn)了，李總經(jīng)理真有點(diǎn)找不著北。

問題：

1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？

唐納廣告兩次組織變革失敗的原因主要有三點(diǎn)：首先，公司組織變革前，其總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門之間權(quán)責(zé)不明確，分工有沖突，管理上缺少統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)機(jī)制。其次，公司第一次組織變革，雖然公司總部和業(yè)務(wù)部門搬到了一起，撤消了市場部，加強(qiáng)了管理協(xié)調(diào)，但公司組織結(jié)構(gòu)仍采用直線職能制，仍然無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開展。再次，公司第二次組織變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展；此項(xiàng)做法方向正確，但公司未能處理好職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動。

2.應(yīng)采取什么措施解決組織變革中出現(xiàn)的問題？

一是健全管理機(jī)制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)理足夠的自主權(quán)；