第一篇：激勵機制

6月份激勵機制

一.月PK機制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計600元pk金

2.當?shù)闍B班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數(shù)量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優(yōu)秀員工100（個人記單）

5.末位淘汰.（連續(xù)兩個月倒數(shù)第一）

二.月獎勵機制

6.最后1-2件獎勵10元

7.所有的XL獎勵10元

8.當天ZC兩件獎勵10元，每超出一件獎勵15元

9.二樓貨品獎勵每件10元

參與人簽字：

負責人簽字：

第二篇：激勵機制

2014組織行為學課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質激勵------------------------3 2.目標激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應注意的方面------------------------------4 參考文獻----------------------------5

2014組織行為學課程論文

摘要: 本文對企業(yè)應用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國經濟政策對外開放，市場經濟得到了較快的發(fā)展。對于企業(yè)而言，開放的市場、多元的競爭，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構建人才吸引力，進而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)更高目標提供了重要保障。關鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標的推動力。企業(yè)是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績效才能夠生存，而績效的產生是員工來實現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質和工作能力，還與激勵水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關系。如果員工的素質再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學課程論文

員工應有的價值無法正常發(fā)揮，最終難以實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，采用激勵機制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實現(xiàn)企業(yè)目標的推動力。2.2激勵可以提升員工素質，提高員工工作效率。提升員工素質，需要企業(yè)組織培訓，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時還要有完善的評價機制。對于學習進步積極上進的員工要及時給予表揚，從物質待遇和晉升方面都應參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學習風氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會主動學習業(yè)務，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個人工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學課程論文

適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素之一。知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造財富的推動力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵機制是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時它將對企業(yè)的發(fā)展產生深遠的影響。

激勵是人力資源的重要內容，它運用各種有效的方法來調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當許多企業(yè)對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業(yè)的正常運作和長遠發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權、利潤分成等多種形式。

2.目標激勵。企業(yè)管理者通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，喚起員工對企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學課程論文

人具有成就需要，當企業(yè)在工作中實現(xiàn)個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業(yè)和個體的利益服務。

1.激勵管理不重視，認識上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業(yè)需要轉變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認為，激勵就是獎勵，這是在激勵認識上一個常見的誤區(qū)。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學的評價體系。許多企業(yè)缺乏一個明確的獎懲評價標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲。企業(yè)要建立完善激勵機制，創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境和倡導自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業(yè)內的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當前許多企業(yè)基本上采取單一的物質激勵，激勵方式上只注重物質激勵，強調獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質性激勵，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標，在此基礎上成立職工組織，讓職工擁有權利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結合企業(yè)實際，制定出相應的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產出更多的經濟效益。2014組織行為學課程論文

參考文獻：

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[2].楊國勝.企業(yè)人力資源管理應用激勵的幾點思考[j].江西科技師范學院學報.2009(01)

[3].程鳳鳴.試論企業(yè)管理中的激勵機制[j].資治文摘(管理版).2009(01)

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[5].薛 松《組織行為學與大型企業(yè)的經營管理》..期刊：《通訊管理與技術》.2005年第8期

第三篇：激勵機制

古人云“天時不如地利，地利不如人和?！庇纱丝梢姡叭撕汀睂τ谑聵I(yè)成功的主要性。上至國家，下至企業(yè)，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個企業(yè)的成功，除了治理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運作，樞紐的一點還在于在企業(yè)內部直立激勵機制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結力的布滿工作激情的團隊。西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優(yōu)異的運營奠定了堅實的基礎。

工人共同激勵措施

1.富有挑戰(zhàn)性的工作

西門子認為，激勵的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰(zhàn)、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業(yè)為工人提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結力也得到了加強。假如工人能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，這樣勢必會造成人力資源的虛耗，同時工人尤其是核心人才也不愿意，認為本人的價值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為工人設計工作崗位，幫助企業(yè)工人實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。當工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進步他們的積極性和忠誠度。

2.業(yè)績、市場導向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時經過邃密精美的薪酬福利調查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價值響應，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領導和高興和諧的工作環(huán)境

西門子認為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)越人才的上風，必須要有一個十分好的領導機制和高興和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個企業(yè)中的領導層的素質已經成了一個企業(yè)最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術背景或具有超脫于技術之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內部營造一種冒險和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發(fā)展機會和量身定做的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

西門子認為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發(fā)展機會才是最主要的?！睘榇?，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領域、性子各異的發(fā)展機會，幫助工人實現(xiàn)職業(yè)目標。為了確保每位工人都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體工人進行一次工人發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為每一位工人設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名工人設計優(yōu)異的職業(yè)發(fā)展前景。工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續(xù)學習專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵措施

除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業(yè)績突出便有受到獎勵的機會。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，如公司經常采取提供高級技術培訓、參加高級技術論壇的機會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：

1.公平的考核制度保證獎勵的公平性

西門子所設計的激勵制度中悉數(shù)獎勵的基本目的都是為了進步本土工人的生產效率，從而獲得更有競爭力的上風。為了這個目標，西門子公司在設計獎勵制度時以本土工人的需要和公司的經營目標為中心。公司專門的考核部門根據(jù)工人上一的精彩業(yè)績確定晉資人員名單，并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。

2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術職位系列

有晉升意愿的工人可根據(jù)本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財務人員、物資采購人員、質量檢驗人員、行政治理及支撐人員等。可申請專業(yè)技術職位的專業(yè)技術人員包括工程部門技術人員、研究和發(fā)展部門技術人員以及其他部門的技術人員。

3.鼓勵工人參與企業(yè)的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發(fā)展有利的建議，讓工人參與企業(yè)的治理和發(fā)展規(guī)劃設計。公司常常團體工人會談等體式格局鼓勵工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。為保證發(fā)起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案?？偹纠韺ι鲜雒恳粋€提案有追加獎勵權。對于技術（產品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值評估并實驗獎勵。

以暖和人心為目標

西門子公司不同于其他公司的另一個特點，是許可工人犯錯誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標的關心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險金，進行體檢，團體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實地感覺到集體的暖和。這些都加強了企業(yè)的內部凝結力，增進了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細地討論，并做出相關決定。會議每年一次，經理人員和人事部在一起討論經理所領導的下屬的發(fā)展問題。

CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業(yè)績；

提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協(xié)調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

“圓桌會議”討論的內容包括：

員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；

員工去年的業(yè)績(Performance)；

員工的工資問題，如何調整薪酬；

制定針對員工的具體發(fā)展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標準的制定、員工工資標準的制定等兩方面，即戰(zhàn)略與個人兩個層面。

首先，是公司整體工資高低標準的制定問題。根據(jù)員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業(yè)中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優(yōu)秀的員工，培訓他們，發(fā)展他們，留住他們。第二個層面就是各個員工的不同工資標準的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標準，就必須做兩件最基礎的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基于工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據(jù)市場中值確定下宏觀的工資標準指導線。每一名員工的工資圍繞在工資標準指導線的附近，工資額度取決于兩個因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業(yè)績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據(jù)員工的業(yè)績來確定工資

大多數(shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德暢談——

現(xiàn)任西門子（中國）有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人。在接受公司提供的法律、財務管理和領導才能系列培訓后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務集團總部接受進一步培訓。當年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業(yè)務管理逐步由當時在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非?？欤渲邪ū就粱犖?。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德說，“我們評價員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍。正因為我們一直都非常重視員工的教育、培訓和個人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。

為培養(yǎng)本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學院開設了管理培訓項目。西門子管理培訓項目是西門子全球培訓理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學院負責的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設計和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓課程的員工人數(shù)已經有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數(shù)的最高紀錄，同時也體現(xiàn)了西門子（中國）對教育、培訓和員工個人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓項目致力于把當?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎?！?/p>

博德說，在中國１５％以上的西門子白領員工，都參加過為高潛質員工提供的西門子高級管理培訓，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關系。

大力培養(yǎng)本土化人才

西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

博德介紹，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學習機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設立的管理培訓，西門子管理學院還提供全面系統(tǒng)的個人培訓，包括高級的商務培訓、團隊和溝通技巧培訓、項目管理培訓、市場和銷售培訓等內容。

西門子提供的培訓課程可以和一所中型大學相媲美。培訓內容包括計算機、經濟、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學習專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設在德國，所以員工赴德國培訓的機會很多。其他培訓地點，根據(jù)培訓的需要，會設在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平。”

博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發(fā)展有關、看看員工滿意度調查是否滿意就能夠知曉?！按蠖鄶?shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會。”

注重領導力

“西門子有一個全球范圍內所定義的領導力概念，它具體由三個方面構成，一是領導力產生的結果－－財務表現(xiàn)、員工發(fā)展狀況、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領導力的主要因素——駕馭力、關注能力、指導能力、影響能力；三是領導力產生的流程——制定遠景目標、制定計劃、實施、回顧?！辈┑抡f：“這個清晰的定義，是我們在中國推行領導力的平臺?！?/p>

在西門子發(fā)展領導力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道，充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協(xié)調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。

在制定員工最最關心的新的薪酬體系時，西門子嚴格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認識。

另外一項重要內容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及員工職能及責任范圍、業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。

博德說，“我們要培養(yǎng)更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業(yè)內部張貼廣告，充分挖掘內部人才潛力，只有當企業(yè)在內部招聘不到合適人選時，才向外界招聘?！?/p>

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估。作為一家負責任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。

西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

西門子認為，激勵員工主要是為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實現(xiàn)發(fā)展前途與目標，需要很多方面的素質與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓與學習機會，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。

西門子根據(jù)員工對學習的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，提供具有競爭力的工資與福利，構成了對員工的激勵機制——一種基于員工切身需要而進行的有效激勵。

而發(fā)展與上資都以目標和業(yè)績?yōu)楹诵?。每一名員工都制定有“個人目標承諾”。西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤，并且把業(yè)績與員工的發(fā)展掛鉤。同時，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵員工，與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高以利于將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

最后，保證員工能夠在一個非常好的領導環(huán)境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團隊”之類的評比與獎勵。

總而言之，西門子的激勵機制是一種深層次的激勵，是一種基于目標的長期的激勵，而這種激勵又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵。所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產效率，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經營目標為中心。

獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業(yè)績應予以及時的獎勵。

獎勵制度設汁的內容包括加薪、獎金和福利待遇。在加薪程序設計中，首先要根據(jù)上考核的績效和公司的加薪指標，確定加薪名單。

福利項日包括健康安全類、日常服務類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務類福利包括法定節(jié)假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款，按在公司的工作年限增加而調整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程。可以經常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務。對員工提出的管理建議，由公司、部門經理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案，總經理對上述每一個提案有追加獎勵的權力。

對于技術、產品、開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值進行評估并實施獎勵。凡經創(chuàng)新評估機構評估后確認可行，并付諸實施的技術、產品、開發(fā)方案，依其預計一年內為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質獎勵。

西門子認為“雇員的積極性是公司成功的基礎”，所以西門子注重激勵機制的作用，并塑造了一種深層次的激勵，表現(xiàn)為以下4點。

（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

（二）發(fā)展激勵--自我成長帶來的激勵

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學習機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，無論是在西門子管理學院，還是在各地的培訓課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調動在實踐中學習。構成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。

（三）物質激勵

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標承諾”，西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機制與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“發(fā)明家”等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創(chuàng)造積極性。

（四）文化激勵--塑造優(yōu)秀的領導環(huán)境

保證員工能夠在一個非常好的領導環(huán)境下工作，讓上司的領導力能夠充分調動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

此外，在人力資源開發(fā)和管理上，西門子堅持了對白領、藍領階層采取不同管理方法的區(qū)分對待的原則。

第四篇：激勵機制

激勵機制：

①小孩為什么不來玩了？

一個老年人喜歡安靜，他選擇住在環(huán)境優(yōu)美的市郊，但有一群孩子每天都到這里來玩，很吵鬧。老人很厭煩這些小孩們，不希望自己在如此吵鬧的環(huán)境中生活，但是如果直接攆他們走，恐怕也達不到他所預期的目標。于是他對孩子們說，你們來陪我，我很高興，以后我每天給你們一人5塊錢，孩子們都很高興。幾天后，老人說，以后給不了這么多了，每人只能給1塊錢，孩子們不太高興，但也勉強接受了。又過了幾天，老人說，以后每天只能給1毛錢了。這次孩子們不干了，他們很氣憤：這么少的錢，以后再也不來了！

②A 公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網站, 成立于上世紀90 年代末期, 其時正值網絡行業(yè)高速發(fā)展時期。在當時, 這家網站的規(guī)模屬于中下水平, 資金實力較其他網站明顯偏弱, 不可能為所需人才付出發(fā)達地區(qū)同等高水平的薪酬;同時, 由于處于內陸地區(qū), 地域較為偏僻和閉塞, 工作與生活條件遠不及沿海發(fā)達地區(qū)。以上兩方面原因導致該網站在人才競爭領域明顯處于劣勢, 本地人才嚴重不足, 又難以吸引外地高手加盟, 尤其在優(yōu)秀內容編輯這一項上, 該網站與競爭對手有很大差距。在網站投資建成幾年內, 網站內容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強人意。2000年, 網站引入了一名新的內容部門負責人Z 先生, 他為激勵員工獨創(chuàng)了明星激勵法, 情況發(fā)生了改變。這一激勵法是這樣操作的: 一方面, 為調動眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情, 同時使其得到有效的業(yè)務鍛煉, Z 先生為每位編輯量身定做地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的明星, 先通過各種方式向編輯們傳達有關明星的名氣、聲譽、身價、收入、生活方式等信息, 使編輯對他們產生向往心理, 然后Z 先生本人和編輯一起, 研究明星的成長歷程, 分析、討論該明星在寫作、編輯和其它工作方面的風格、長處、短處, 并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些明星認識、對話和商榷問題等方式, 讓員工明白, 這些明星不是天生的, 也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的, 只要自己努力, 也一定能夠成為業(yè)界名人。另一方面, 在公司的制度上, 工作安排上, 為編輯創(chuàng)造成名的條件, 例如設立以編輯個人名字命名的欄目, 盡可能安排他們在各種出頭露面的活動上亮相等等。這種明星激勵法并未增加企業(yè)任何成本, 只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力, 同時又現(xiàn)實可行的奮斗目標。這樣的激勵作用迅速收到了成效, 短短的半年時間,該網站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高, 內容質量大大提升, 訪問量快速增加,權威性和影響力也獲得長足進步。到2001 年, 該網站以超過競爭對手總和的市場占有率成為業(yè)界唯一的領袖。這是一則花費小、效果佳的激勵方式, 堪稱該行業(yè)激勵的典型。

第五篇：民營企業(yè)激勵機制

摘要：在經濟全球化的背景下，民營企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業(yè)在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強民營企業(yè)競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機制和管理制度。本文擬從民營企業(yè)員工激勵機制方面存在的問題入手，探討企業(yè)如何設計激勵機制才能充分調動員工的積極性以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

關鍵詞：民營企業(yè)，激勵機制，問題，解決措施

民營企業(yè)激勵機制存在的問題

有效的激勵機制是企業(yè)留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業(yè)的績效和員工素質，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國人民大學李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業(yè)取得更大的業(yè)績。但目前我國的許多民營企業(yè)在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)的家族式管理模式階段，諸多企業(yè)把員工當做工作的機器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機制

許多民營企業(yè)老板為提高利潤率，在設計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準，導致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規(guī)定，更導致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應報酬。甚至有的民企員工沒有法定節(jié)假日，工資按天計算，把員工當成了不知疲勞的機器；②工資、獎金發(fā)放不及時，克扣現(xiàn)象嚴重，至少遲發(fā)一個月的工資。若是員工辭職，則遲發(fā)的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果、激發(fā)個體努力的必要條件。但很多民營企業(yè)沒有建立起科學的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據(jù)自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導致績效持續(xù)不好，進而對工作產生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業(yè)管理的意識

我國民營企業(yè)大多實行家族式管理，家族成員占據(jù)著企業(yè)的重要管理崗位。許多民營企業(yè)主認為，員工勞動已給了相應的報酬，就不應有太多權利，更別說參與企業(yè)的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結果導致員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓重視不夠

民營企業(yè)由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質不能適應企業(yè)發(fā)展以及市場變化的需要。據(jù)調查顯示，許多民營企業(yè)只顧眼前利益，不肯花錢培訓員工。沒有長遠的員工培訓計劃或培訓意圖，不能給員工一個很好的發(fā)展空間，導致大量優(yōu)秀員工流失。

民營企業(yè)員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經濟全球化進程加快，民營企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業(yè)人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業(yè)生產力的重要因素，是企業(yè)從事生產、經營管理活動的主體，是為企業(yè)創(chuàng)造財富的財富。因此，民營企業(yè)一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統(tǒng)的家族式管理，讓一些外聘的優(yōu)秀員工積極地參與到管理中，根據(jù)責、權、利相結合的原則，調動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業(yè)應制定在本地區(qū)相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應設定多級檔次，并適當拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據(jù)美國社會心理學家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業(yè)要注意搞好員工的福利待遇，如醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權激勵

股權激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業(yè)是股權激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業(yè)的利益結合起來，可極大地調動員工的積極性。

2.3.2 目標激勵

民營企業(yè)中的技術骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。因此，經常對員工進行職業(yè)能力培養(yǎng)顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。老板就是要將每個員工內心深處的職業(yè)目標挖掘出來，協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，并在工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標通過工作都有可能實現(xiàn)時，就會對工作產生強大的責任感，不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環(huán)境激勵

良好的工作環(huán)境，如適宜的工作場所、得心應手的工作設備和設施、和諧的老板與員工關系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業(yè)應該給員工配備相應的工作條件和工作設備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業(yè)余生活，企業(yè)可以建設一些休閑、娛樂、體育鍛煉設施供員工使用，使員工由依附感產生歸屬感，從而對企業(yè)產生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業(yè)開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當天以老板名義向其發(fā)送生日祝福短信和小禮物，從細微之處表達企業(yè)對員工的關懷。另外，當員工遇到天災人禍的巨大困難時，企業(yè)要積極主動地幫助他們渡過難關。這樣可以使員工感覺到企業(yè)的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業(yè)往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業(yè)或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發(fā)人奮力進取的重要手段。從人的動機來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現(xiàn)好、素質高的員工是一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度，從而激發(fā)員工的工作積極性。

2.3.6 負激勵

負激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業(yè)都采取這種措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業(yè)可以采取正激勵和負激勵相結合的原則，對員工進行鞭策管理，督促那些不求上進的員工改正陋習。

2.4 強化人才系統(tǒng)培訓，構建學習型企業(yè)

在知識經濟時代，人才的培訓是民營企業(yè)提高勞動生產率、實現(xiàn)企業(yè)人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統(tǒng)的職業(yè)培訓可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其專業(yè)潛能，在更大程度上實現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)首先要轉變觀念，切實重視培訓工作，把培訓當做一項長效投資；其次要結合企業(yè)經營發(fā)展目標制訂科學、系統(tǒng)的培訓計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創(chuàng)新，結合民營企業(yè)的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進行，要將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業(yè)在進行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導致不理智的工作態(tài)度和行為。因此，企業(yè)應建立有效的信息反饋制度，為員工設置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標與企業(yè)的整體目標得以協(xié)調統(tǒng)一。

綜上所述，民營企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發(fā)芽。除此之外，民營企業(yè)還要營造良好的企業(yè)氛圍和發(fā)展空間，使員工覺得在企業(yè)里能有良好的用武之地和發(fā)展空間，進而更加不遺余力地為企業(yè)效力。

本文來自: 人大經濟論壇 人力資源管理 版，詳細出處參考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1