第一篇：長效激勵機制

人才實施。第二部分股權激勵的基本內容

5、大家一定要發(fā)揚主人翁的精神°你是主人，我是打工仔，多少錢干多少活我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就一位管理者在解決員工的問題成長極限的要人力資源管理的要求團隊接功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實現(xiàn)。

企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求 盛高咨詢從人力資本、匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才替的要求已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬共同創(chuàng)業(yè)者說；為什么有車嗎？不感恩！老總說；我們一起創(chuàng)業(yè)，你束機制，并對數(shù)十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程績效管理、企業(yè)長期激勵（股權）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的激勵與約只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應有的發(fā)展空間？如何使有不來沒有我你們能有房

第二篇：如何構建長效激勵機制

激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體（企業(yè)）與激勵客體（員工）相互作用的方式，如何建立長效的激勵機制是大多數(shù)企業(yè)所面臨的難題。

在確定如何構建企業(yè)長效激勵機制之前，我們首先要了解企業(yè)在激勵機制建設方面通常會存在的問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下三個方面。

激勵機制建設缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設薄弱，員工招聘和使用不作預測和規(guī)劃，部門設置和崗位設置缺乏針對性，員工進入公司后容易出現(xiàn)工作職責不清，個人發(fā)展目標和組織發(fā)展目標不協(xié)同等問題；二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓和發(fā)展機會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，亦或只倚重負激勵等懲罰手段；三是績效考核指標設定與組織目標偏離較大，且缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段，導致績效考核流于形式，績效考核也就不能為激勵兌現(xiàn)和發(fā)放提供導向和標準；四是企業(yè)文化建設未能為激勵機制的實施提供良好的內部環(huán)境和正確看待激勵機制的理念。

激勵機制建設缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設就能達到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機、目標、心理等因素的影響；二是激勵制度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關注企業(yè)整體目標如何實現(xiàn)，不關注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值相差甚遠；三是過于關注企業(yè)整體目標，忽視員工需求，以及個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標趨同性的塑造。

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。

一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發(fā)點

企業(yè)構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些

學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導，建立規(guī)范的激勵機制體系

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發(fā)點

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

企業(yè)構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導，建立規(guī)范的激勵機制體系

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構建長效激勵機制的根本出發(fā)點

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

企業(yè)構建長效激勵機制需要明確指導思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學者也開始提出以員工目標為導向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應該將上述兩個目標結合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設計，在激勵機制的驅動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

二、以人本管理為指導，建立規(guī)范的激勵機制體系

如何使個人目標與公司目標盡可能保持一致，需要有激勵機制的引導和約束。建立規(guī)范的激勵機制需要關注兩個方面，一是突出激勵機制的完整性和規(guī)范性，二是針對不同層級、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵方案。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

激勵機制制定的完整性和規(guī)范性相對不難，但有三個方面的內容要強調。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵機制在本企業(yè)順利實施的軟環(huán)境；二是激勵的公平性，“不患寡，而患不均”是物質激勵環(huán)節(jié)中最為關鍵的問題，需要通過部門在企業(yè)價值鏈的重要程度和員工崗位價值評估等工具，公平設定不同部門、不同員工序列的物質獎勵標準；三是精神激勵的運用，在激勵手段方面拓寬各種精神激勵方式的組合運用，尤其是對崗位層次較高的員工和各層級代表員工加大精神獎勵。

17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

人本管理是保障組織目標和個人目標趨同性的關鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵機制不僅僅是激勵制度的總和，其中也包含著復雜的心理過程，關鍵在于針對性地激發(fā)每位員工的內生動力；二是對個人實施差異性的激勵方案是激勵機制最為關鍵的內容。差異性的激勵方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業(yè)特點、主要競爭對手激勵要素對比分析、企業(yè)發(fā)展階段的特點和支付能力、企業(yè)文化等，微觀層面則受到個人期望、個人需求階段（馬斯洛需求理論的五個層級）、個人所在公司層次、個人所從事崗位等因素的影響。企業(yè)需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵機制，各激勵要素的確定才能比較準確，方能保障激勵效果。同時管理者須研究不同層級、不同崗位、不同個人需求階段的差異，通過物質激勵和精神激勵的組合，在符合公司激勵體系和組織目標的前提下，制定具有差異性的激勵方案，激勵每位員工實現(xiàn)個人發(fā)展目標，并最終促進組織目標的實現(xiàn)。17file.com，08ko.com

17file.com，08ko.com

三、為保證激勵機制適應企業(yè)發(fā)展和競爭需要，需對激勵機制進行及時有效的調整

綜上，企業(yè)管理者應更新自身觀念，以組織目標與員工目標相趨同為導向，不斷掌握激勵的科學管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內生動力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

第三篇：如何在事業(yè)單位建立長效激勵機制

如何在事業(yè)單位建立長效激勵機制

摘要：長效激勵機制是指通過影響職工的態(tài)度或需求，提高工作積極性，引導其在工作中的行為。人力資源是單位發(fā)展的關鍵因素，激勵是人力資源的重要內容。長效的激勵機制在各項工作中起著非常重要的位置，也是職工時刻在探討的問題。無論什么樣的組織要發(fā)展就離不開人的創(chuàng)造力和積極性。事業(yè)單位員工是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權力的行使者，其行為能力及管理水平，直接影響政府公共管理的效果。本文中分析了建立長效激勵機制的目的以及有效措施。關鍵詞：激勵機制；事業(yè)單位；發(fā)展

一、建立長效機制的目的 1.建立長效激勵機制的作用

所謂激勵機制，是為了使職工達到一定的工作要求，而采取的激發(fā)和鼓勵的方式，促使職工提高生產(chǎn)率，達到或超過預期目的。激勵是一個心理活動過程，也是一個需要引發(fā)、調動認得積極性的過程。

建立長效激勵機制的目的就是為了對單位的財力、物力、人力等資源進行利用，獲得好的效益。激勵是一種投資行為，回報的是職工良好的工作效率，任何想要長遠發(fā)展的單位，必須建立健全的激勵機制。

2.建立長效激勵機制的目的

事業(yè)單位現(xiàn)有管理體制體現(xiàn)責任感不強或責任感匱乏、思想僵化、管得過死，這是人力資源管理“以人為本”指導下的管理缺失。長期以來的“事業(yè)型”給事業(yè)單位留下了一些“后遺癥”，用人制度缺乏靈活性，人才結構存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“論資排輩”極其嚴重。凡此種種，都不利于員工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮。形成這些弊端的原因主要與員工職業(yè)的低風險性有關，但是缺乏有效的激勵機制是根本之所在。要改變這些消極思想和行為，充分調動員工的主動性和積極性，管理者只有加強對員工的教育引導和建立有效的激勵機制，激發(fā)員工管理公共事務的熱情及積極進取的精神，才有可能不斷提高事業(yè)單位員工依法執(zhí)政的能力和創(chuàng)新思維的能力，才能切實管理好社會事務，服務好民眾民生，履行好政府的公共管理職能。通過有效的激勵，更好地調動事業(yè)單位員工管理好公共行政事務工作的主動性、積極性，自覺提高公共管理的能力和行政服務的水平與質量，是十分必要的。造就一位優(yōu)秀的員工除了需要有良好的自身素質以外，有效的激勵機制對員工能力的發(fā)揮有很大的促進作用，員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低，如果沒有有效的激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%-90%，可見，有效的激勵機制能夠不斷挖掘員工潛能，實現(xiàn)員工自身價值，獲得組織與員工雙贏。

二、建立長效激勵機制的有效措施 1.針對員工實施差別激勵

實施激勵應根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，比較不穩(wěn)定；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此我們在制定激勵機制時一定要考慮到這些差異，這樣才能實施有效激勵。

2.科學實施客觀激勵

員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇等都要有一定的依據(jù)，這就需要管理者有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職。考核要堅持客觀公正、公開并注重實績。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績?？茖W、公平的績效量化考核體系真正做到客觀、公正地評價每一位員工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有

本可依，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位員工的潛能。

3.鼓勵競爭上崗，實施競爭激勵

崗位競爭為員工創(chuàng)建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態(tài)和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現(xiàn)新的更高層次需求的機會。因而，使員工在崗位競爭的過程中，既實現(xiàn)自我控制和自我調節(jié)，又產(chǎn)生圍繞組織目標而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發(fā)大多數(shù)員工產(chǎn)生這種激情，并以此推進行政管理水平的提高。當然，實施好競爭上崗激勵機制的前提是規(guī)范競爭行為，只有規(guī)范的競爭行為，才可能持續(xù)激發(fā)員工參與競爭、發(fā)奮工作的激情。4.適應形勢變化，實施動態(tài)激勵

由于人的需求是多變的，同時當?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此我們的激勵方式也不是一成不變，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化，及時調整激勵方式，這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘。激勵機制是組織將其遠大理想轉化為具體事實的手段，因此，實施激勵應該認真分析形勢，并結合實際，不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，通過合理途徑來實現(xiàn)，這樣員工的積極性才會極大提高，并為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富?？偨Y

總之，激勵的方式有很多，我們必須根據(jù)實際情況，綜合運用多

種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立和健全適應事業(yè)單位特色和員工需求的開放的激勵體系，通過有效激勵，優(yōu)化國家員工的品質，提高國家員工的能力，改善國家員工的行為，為經(jīng)濟和社會全面協(xié)調發(fā)展提供高質量的公共管理和公共服務。參考文獻：

[1]胡坤.事業(yè)單位薪酬構成要素分析及分配模式研究[d].南京:河海大學,2006.[2]王惠英.淺析事業(yè)單位薪酬管理與薪酬激勵[j].華東經(jīng)濟管理,2007(4).

第四篇：3)企業(yè)人力資源管理中長效激勵機制研究

企業(yè)人力資源管理中長效激勵機制研究

谷曉冰

（廣東海洋大學 經(jīng)濟管理學院 廣東湛江 郵編：524088）

【摘要】激勵機制在企業(yè)人力資源管理中具有重要作用。本文在論述我國企業(yè)人力資源管理激勵機制現(xiàn)狀基礎上，對存在的問題進行了深入剖析。從績效考核體系、人才培養(yǎng)機制、激勵與約束機制、物質激勵與精神激勵并重、注重運用激勵藝術等方面提出了完善對策。

關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

引言

在信息時代的今天，人力資源問題越來越受政府、企業(yè)、社會公眾的廣泛關注，成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。在日益競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)只有充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，才能在競爭中創(chuàng)造機遇、贏得挑戰(zhàn)。而激勵在人力資源管理中起著關鍵的作用，一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。對激勵機制的研究有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中的不足，改進企業(yè)人力資源管理管理方式，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、激勵機制的含義和理論基礎

（一）激勵機制的含義。人力資源中的激勵指激發(fā)職員的工作動機，即用各種有效的方法去調動職員的積極性和創(chuàng)造性，使職員努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織目標。激勵機制是指在組織內部系統(tǒng)性地設計一些規(guī)范，用這些規(guī)范來激發(fā)有助于組織目標達成的動機，并約束那些不利于組織目標達成的動機，從而實現(xiàn)組織的整體目標。

（二）激勵機制的理論基礎。激勵理論主要有馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論等。馬斯洛的需求層次理論，它是激勵中最基本、最重要的理論，這個理論主要講述的是對員工需求的內容進行激勵，以達到刺激員工的目的。他把需求層次理論從低到高共劃分為五個層級：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為，當一個人較低層次的需求得到滿足之后，就會有更高層次的需要，而員工需求獲得滿足，才能有更高的工作積極性。正是因為激勵能夠滿足員工的需求，員工才能變壓力為動力，有更高的工作熱情。所以需求層次理論才理應成為激勵機制的基礎，但是它的缺陷是人必須滿足低層次的需求以后才能有高層的需求，得到后來許多人的反駁。而赫茲伯格的雙因素理論認為，激勵保健因素都應該在工作中體現(xiàn)的，所以他提出了關于工作內容和工作本身的激勵因素，關于工作環(huán)境和工作條件的保健因素。他認為不是所有需求得到滿足都能夠激發(fā)員工的積極性，只有那些激勵因素得到滿足才能夠激發(fā)員工的工作積極性，但是缺乏激勵因素時并不會引起很大的不滿；不具備保健因素會引起極大的不滿，但具備時并不一定能調動員工的積極性。在人力資源管理中，要正確選用激勵因素和保健因素，才能起到激勵員工的作用。

二、企業(yè)人力資源管理中的激勵原則

企業(yè)通過激勵確實可以達到預期的效果，但是不能盲目采用激勵措施，在采用激勵方式時應堅持以下原則：

（一）持續(xù)原則。企業(yè)想要達到激勵的目的，必須遵循持續(xù)原則。持續(xù)的激勵可以不斷激發(fā)職員的積極性和創(chuàng)造性，促使職員熱愛本職工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值，在企業(yè)內部形成良好的文化氛圍。但如果激勵實施不當或斷斷續(xù)續(xù)，會造成職員情緒低落，對企業(yè)失去信心，反而達到相反的效果。[1]張維穎.初探人力資源管理中的激勵制度[J].新經(jīng)濟,2015,02:76-77.（二）多樣化原則。根據(jù)弗洛姆的期望理論：激勵=效價?期望值。每個人的需求層次是不同的，有的需要物質激勵，有的需要精神激勵。如果激勵方式過于單一，效價降低，當然個人對于各種獎勵的期望值也降低，激勵的最終的效果也會降低，甚至會出現(xiàn)負的結果。激勵方式多樣化能滿足不同人的需求，職員轉變工作態(tài)，努力工作滿足自己的需求，效價變大，職員對滿足更高層次需求的期望值也增大，最終導致整體激勵效果達到最優(yōu)。

（三）正激勵和負激勵結合原則。基于斯金納的強化理論中正強化和負強化，采用正激勵和負激勵的人力資源激勵方式。在人力資源管理活動中，領導者不能憑借自己的好惡去獎賞或處罰某個職員，這樣不但沒有達到激勵的目的，反而在職員中間產(chǎn)生不滿情緒。領導者對于積極完成工作任務、達成組織目標的職員應給予正激勵，可以是口頭表揚、薪酬獎勵或榮譽證書；對于那些違反組織規(guī)定的行為，管理者應給予負激勵，負激勵可以是口頭訓斥、書面檢討，也可以是減薪減酬。但是無論正激勵還是負激勵都要適度，它們效果不同，因而具有不可替代性。適當?shù)呢摷罹崖殕T，激發(fā)職員內在的潛能，提升職員工作熱情。如果負激勵過重，會刺激某些職員做出危害公司的同時還危機其他職員及管理者的生命

[2]安全。所以在激勵機制中應堅持正激勵為主，負激勵為輔的激勵機制。吳欣.淺析我國人力資源管理中存在問題及對策研究[J].前沿,2013,04:94-95.三、企業(yè)人力資源管理中激勵機制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)人力資源管理中激勵機制的現(xiàn)狀。一是大多數(shù)企業(yè)重視采用激勵手段達到高績效目標。計劃經(jīng)濟已經(jīng)過去，平均主義也已不復存在，信息時代的到來，使得各企業(yè)之間的競爭異常激烈，想要在激烈的市場經(jīng)理體制下取勝，人才是關鍵。各大企業(yè)普遍意識到，想要發(fā)揮人才優(yōu)勢，必須激發(fā)人的潛能，使員工努力工作，實現(xiàn)組織高績效目標，并在國際競爭中處于優(yōu)勢地位。激勵機制就是隨著市場競爭的加快隨之在中國企業(yè)傳播并得到廣泛應用，目前幾乎所有企業(yè)都采用不同程度的激勵手段，我國初步建立了激勵機制。

二是激勵方式漸趨多樣化。由于運用激勵手段激發(fā)員工工作積極性的成效顯著，我國各企業(yè)先后建立了激勵機制，而激勵方式也呈現(xiàn)多樣化趨勢。在人力資源管理中最常用激勵方式有獎懲激勵、目標激勵、感情激勵、考評激勵等。獎懲激勵是最直接、最快速的激勵方式。目標激勵是通過設置目標，激發(fā)員工積極性，最后實現(xiàn)目標，滿足自我實現(xiàn)需要的一種激勵方式。感情激勵主要來自上層主管人員對下屬的關懷，員工被重視，激發(fā)工作人情而努力工作?？荚u激勵是以標準的績效考核為基礎的激勵方式，這種激勵方式同樣能激發(fā)人的工作動機，達到高績效水平，滿足自身需求。

三是精神激勵被廣泛重視。隨著人們物質生活的寬裕，越來越多的人重視精神需求，精神激勵也受到廣泛關注。精神激勵包括：榜樣激勵、目標激勵、授權激勵、尊重激勵、信任激勵、贊美激勵、競爭激勵、溝通激勵等。國內知名企業(yè)華為技術有限公司就非常重視精神激勵，公司內部設有榮譽部門，依據(jù)考核對員工進行評價，對進步的員工進行榮譽獎勵。除了榮譽激勵外，華為公司擅長另一個精神激勵手段就是職權激勵。公司大多是知識型員工，針對知識型員工他們制定了一套管理制度，對做出貢獻的員工授予職位和權利，不論其原來職位的高低和權利的大小。這讓員工擁有足夠的歸屬感，在實現(xiàn)自我價值的同時得到組織和社會的肯定，所以激勵效果才會這么明顯。

（二）企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題?，F(xiàn)階段，企業(yè)人力資源供需矛盾緊張，學校培養(yǎng)出來的學生與企業(yè)的需求很難匹配，加之傳統(tǒng)管理方式，管理人員很多沒有受到專業(yè)培訓，缺乏激勵意識，高技術人才的專業(yè)優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。目前企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題是：（1）管理者激勵意識比較薄弱。在人力資源管理中，一些管理者一直信奉多勞多得的信條，卻不知職員會對工作產(chǎn)生疲勞，對自己工作產(chǎn)生懈怠情緒，從而影響企業(yè)效率，這是管理者激勵意識薄弱引起的。有些管理者只看重物質獎勵而缺乏精神獎勵，一味的金錢獎勵并不能滿足職員的需求，具體獎賞措施要根據(jù)企業(yè)制度規(guī)定，同時要參考職員的個人需求，盲目激勵不能真正發(fā)揮激勵的作用。[3]周慧靜.激勵機制在人力資源管理中的積極作用[J].中外企業(yè)家,2015,15:115-116.（2）傳統(tǒng)激勵機制的弊端仍然存在。傳統(tǒng)企業(yè)通過改革增加成員的工作目標達到增加產(chǎn)出比，縮小企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)整體效率，但是卻忽視了激勵策略和人性化工作標準，企業(yè)成員工作量增加，壓力增大，工資和獎賞沒有提升。[4]朱立言.領導科學與領導藝術[M].中國人事出版社,2008,(07):155.傳統(tǒng)企業(yè)的另一個弊端就是家族式管理，企業(yè)內部很多高管人員都有親屬血緣關系?？冃Э己吮緛硎菍τ型怀鲐暙I的員工進行獎勵，而企業(yè)在制定績效考核時常常會參考管理人員的意見，而考核標準隨管理人員的意志而改變，有些更是考關系獲得公司獎勵，根本沒有達到激勵員工的目的。（3）激勵手段比較單一，企業(yè)通常采用物質激勵，忽視精神激勵。有些企業(yè)管理人員為了節(jié)省開支，過度使用精神激勵，很少采用物質激勵，員工得不到實在的獎勵，沒有努力工作的欲望，也沒有達到企業(yè)想要的激勵效果?？冃Э己藳]有統(tǒng)一的標準，管理人員可以任意更改，導致員工不滿情緒增加?？冃Э己瞬粯藴?，導致員工應得工資與實際收入有很大差距。考核結果沒有和獎金、晉升、福利掛鉤，沒有激勵機制的保障，導致企業(yè)員工流失嚴重，反而增加了培訓成本，影響人力資源隊伍建設，降低企業(yè)生產(chǎn)效益，導致企業(yè)發(fā)展滯后。有些企業(yè)為了公平，忽視績效考核，同一職級的員工工資水平相同，造成有些員工“搭便車”，只拿工資不出成果。工資沒有拉開檔次，同樣沒有達到激勵的效果。（4）績效考核體系不完善。績效考核是人力資源管理中的重要內容，考核的目的是改善職員的工作態(tài)度，實現(xiàn)組織目標并提高職員對工作的滿意度。企業(yè)內部考核體系不完善，導致企業(yè)薪酬獎勵不公平，薪酬水平與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不能反映崗位勞動差別，甚至出現(xiàn)浪費資金的現(xiàn)象。重獎某些職員而忽視某些職員，不能在企業(yè)內部達到相對公平，也不能徹底激起職員的積極性。[5]王筠.企業(yè)人力資源管理中激勵制度的創(chuàng)新研究[J].經(jīng)營管理者,2013,28:103.有些企業(yè)為了公平，忽視績效考核，直接采取平均分配的原則，直接打擊了職員的積極性和工作熱情，職員干多干少一個樣，造成心理上的懶惰，不利于職員的責任心和工作熱情的提高。[6]聶秀琴.激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].中國外資,2014,01:269.（5）激勵與約束機制沒有系統(tǒng)化?，F(xiàn)階段，國內企業(yè)尚未形成全方位、多視角的人才激勵體系。企業(yè)大多采取對高技術人才激勵措施多，對一般職員激勵措施少，因此很難發(fā)揮人才隊伍的整體優(yōu)勢。直接激勵措施多，間接激勵措施少，企業(yè)經(jīng)常采用金錢獎勵的方式而不考慮職員培訓等長遠發(fā)展規(guī)劃。鄧易元短期激勵措施多而長期激勵措施少，企業(yè)在短期內制定了某一目標，為了達到這個目標會采取激勵措施，一旦完成了這個目標，激勵措施也隨之消失。（6）沒有完整的人才培養(yǎng)計劃。傳統(tǒng)的激勵機制只看中物質獎勵，很少有精神獎勵，對于員工自身的發(fā)展更是少見。企業(yè)只有在引進新員工時，才會對其進行崗位培訓，而企業(yè)為了提高效率，提高員工的熟練程度，很少會有崗位變動，員工也很難再有培訓和發(fā)展的機會，沒有掌握其他崗位的技能和經(jīng)驗的機會，員工發(fā)展面臨威脅。

四、完善企業(yè)人力資源管理激勵機制的對策

（一）重視人才培養(yǎng)，建立人才成長激勵機制。人才資源是信息時代最緊缺的資源，是最活躍的生產(chǎn)力，是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展和長遠發(fā)展的關鍵。人才成長機制的建立有助于職員掌握專業(yè)知識和技能，為滿足企業(yè)的發(fā)展需求而建立一支高效、專業(yè)的競爭團隊，也有助于職員自身價值的實現(xiàn)。對職員培養(yǎng)的重點：培養(yǎng)職員的價值感和集體凝聚力，形成良好的企業(yè)文化；培養(yǎng)職員遵守組織行為規(guī)范的自覺性，提升職員的個人修養(yǎng)；培訓職員擁有理論基礎和工作技能，促進企業(yè)內部資源、信息共享和技術創(chuàng)新。建立實踐平臺給職員展示個人能力的機會，在實踐中檢驗職員、鍛煉職員，激勵職員更好的自我完善和成長，朝著企業(yè)的目標邁進。

（二）建立物質激勵與精神激勵并重的機制。一是拒絕單一激勵方式，提倡多元化。物質激勵在一定條件下確實可以激起職員的工作欲望，也是我國企業(yè)普遍采用的激勵方式，但是當職員的生存需要滿足之后，就會有其他方面的需要，繼續(xù)采用物質激勵并不一定達到預期的目的，把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正調動職員的積極性。在給予職員物質激勵的基礎上授予榮譽證書、榮譽稱號，增強職員的歸屬感，體現(xiàn)職員自身價值，才能達到預期效果。二是實行有差別的激勵方式。激勵的直接目的實現(xiàn)組織目標，實現(xiàn)組織目標需要調動職員的積極性，職員的積極性由內心需求激發(fā)，所以滿足職員的需求才能真正實現(xiàn)組織目標。但是職員的需求是多樣的，激勵時應充分考慮職員的個體差異，堅持以人為本，實行有差別的激勵。男職工可能對自身發(fā)展機會比較重視，企業(yè)可以提供給他們培訓、學習以及晉升的渠道，以滿足其需要。女職工對工資、福利待遇比較重視，相對可以滿足她們這些方面的需求；而且每個文化層面的職工需求也有差別，高學歷職工對自我價值實現(xiàn)比較重視，低學歷職工對物質利益比較重視。所以人力資源管理中管理者要做到明辨，做到以人為本，才能收到最大的激勵效果。[7]宋永春.論人力資源管理中的激勵機制[J].企業(yè)活力,2005,12:58-59.就精神激勵來說。一是運用情感激勵。中國社會歷來是人情社會做主流，任何人都有情感需求，情感也是影響人行為的一種直接因素。人有六種基本情緒，這就要求管理人員多關心職員的生活，切實解決職員的精神生活和心理問題，營造一種相互溝通、相互體諒的上下級關系，增強職員的合作精神和歸屬感。二是加強組織文化建設。組織文化是組織的粘合劑，把組織職員無形中凝聚在一起，充分發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，達到一加一大于三的效果，所以企業(yè)必須營造良好的、積極向上的文化氛圍。為職員設計舒適的辦公環(huán)境和工作條件，注重管理者與職工之間的交流與對話，采用民主化的管理方式，都能在職員心中留下好的文化印象。建立良好的企業(yè)文化，對留住優(yōu)秀的職員，為企業(yè)建立一支優(yōu)秀的團隊有極大的幫助。[8]陳文波,戴志紅.基于激勵制度的電力系統(tǒng)人力資源管理[J].東方企業(yè)文化,2014,21:162.（三）完善績效考核體系，制定合理的薪酬方案。完善的績效考核體系不僅體現(xiàn)公平分配原則，而且有利于激發(fā)職職員作積極性。雖然現(xiàn)階段我國提倡按勞分配，國企一般是實行按勞分配原則，但是這種分配方案已經(jīng)和時代脫節(jié)。大多數(shù)私企、外企、外資企業(yè)更加注重績效考核按資、按效分配。與時俱進的績效考核體系、與社會經(jīng)濟進步相適應經(jīng)濟利益分配方案呼之欲出，制定合理的績效考核體系和薪酬方案對企業(yè)留住人才，激勵人才來說是至關重要的。新時代的績效考核內容應包括思想道德考核、工作業(yè)績考核和工作能力考核三個方面。思想道德考核道德情操水平，應重點考核職員是否堅持正確的政治立場，是否能夠傳播正能量。工作業(yè)績主要看職員的工作效率、工作質量和工作態(tài)度。工作能力則考

[9]查職員的專業(yè)知識、專業(yè)技能的運用程度，工作經(jīng)驗和工作效益掌握程度。胡微.新格局下媒介人力資源管理激勵機制創(chuàng)新研究[J].新聞線,2015,14:74-75.考核方法主要采用目標管理法、KPI指標法、等級評估法和平衡積分卡等。雖然與職員預期相符的薪酬方案只是保健因素，不會對職員產(chǎn)生激勵作用。但是，合理的薪資能夠給予尋求合理待遇的職員帶來正向激勵作用。薪酬要根據(jù)崗位的薪資標準制定，推行崗位工資制,崗變薪變，提高薪資中獎金和福利比例，拉開分配檔次，打破平均分配的思想，實行多勞多得的薪酬方案。薪酬制度要和績效考核有機結合，把職員的利益和公司的利益結合起來，提升職員的素質，激勵職員成長成才，促進企業(yè)發(fā)展。[10] 謝金月,張黎.人才激勵缺失的原因與對策[J].領導科學,2012,32:41-42.（四）完善激勵約束相統(tǒng)一機制。激勵如果沒有約束做保障將是無序的激勵，為滿足激勵指標不惜損害所有者的利益，約束如果離開了激勵的刺激將會變成沒有活力的機械式工作，兩者在人力資源管理中缺一不可。建立在約束機制上的激勵制度可以避免盲目性和隨意性，從而獲得持久的激勵效力。激勵約束機制的制定要體現(xiàn)目標性、持續(xù)性、公平性和競爭性，實行能上能下、能進能出、競爭上崗的人事管理制度。完善的激勵約束制度如果能和設計舒適的管理方式完美結合，能夠吸引人才、留住人才，企業(yè)才能依靠人才在市場競爭中獲勝。[11] 楊柏松.淺議激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的創(chuàng)新[J].學理論,2010,34:126+140.(五)注重運用激勵藝術。根據(jù)不同員工的需要采用不同的激勵手段，正確采用激勵藝術達到激勵的目的，最有效的兩種激勵藝術就是誘因激勵和工作激勵。誘因激勵成功的關鍵就是了解員工個人的需求，根據(jù)員工的工作態(tài)度和工作績效給予適當?shù)莫剟詈蛨蟪耆M足員工的需求。激勵誘因可以是工資、股權、晉升、培訓等，它能在很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，產(chǎn)生高績效。工作激勵主要改變工作內容和工作本身、工作環(huán)境和工作條件對員工進行的激勵，這種激勵主要運用了赫茲伯格的雙因素理論，找到激勵因素和保健因素，對員工起真正作用激勵因素進行獎勵或改善，才能起到激勵作用。缺乏保健因素會引起員工的不滿，但存在保健因素不一定能起到激勵作用，所以要正確運用保健因素和激勵因素，使員工得到滿足，起到激勵作用。

雖然激勵有種種優(yōu)點，但我們也要警惕激勵誤區(qū)。在人力資源管理中不要把人當做機器一樣工作，要以人為本，激發(fā)人的潛能，重視對人才的培養(yǎng)工作，創(chuàng)造有活力的企業(yè)文化。也要警惕激勵過度，給員工造成心理負擔，影響員工的正常工作和生活。在市場經(jīng)濟條件下，我們要正確使用激勵理論，根據(jù)員工的需求建立激勵機制，更要掌握市場經(jīng)濟變化規(guī)律和經(jīng)營管理思想，才能在競爭中取勝。

五、結束語 雖然激勵機制在人力資源管理中起著非常重要的作用，但是也有很多不完善的地方。很多企業(yè)注重物質激勵而缺乏精神激勵，精神激勵更能激發(fā)人的工作熱情。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展和員工息息相關，員工只有努力工作，企業(yè)才能發(fā)展壯大，企業(yè)壯大之后又會對員工有所回饋。所以企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，給員工歸屬感和凝聚力，員工為企業(yè)做出貢獻，激勵機制才能在企業(yè)長效開展，企業(yè)最終獲得長足發(fā)展。

參考文獻: [1]張維穎.初探人力資源管理中的激勵制度[J].新經(jīng)濟,2015,(02):76-77.[2]吳欣.淺析我國人力資源管理中存在問題及對策研究[J].前沿,2013,(04):94-95.[3]周慧靜.激勵機制在人力資源管理中的積極作用[J].中外企業(yè)家,2015,(15):115-116.[4]朱立言.領導科學與領導藝術[M].中國人事出版社,2008,(07):155.[5]王筠.企業(yè)人力資源管理中激勵制度的創(chuàng)新研究[J].經(jīng)營管理者,2013,(28):103.[6]聶秀琴.激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].中國外資,2014,(01):269.[7]宋永春.論人力資源管理中的激勵機制[J].企業(yè)活力,2005,(12):58-59.[8]陳文波，戴志紅.基于激勵制度的電力系統(tǒng)人力資源管理[J].東方企業(yè)文化,2014,(21):162.[9]胡微.新格局下媒介人力資源管理激勵機制創(chuàng)新研究[J].新聞戰(zhàn)線，2015，(14)：74-75.[10]謝金月，張黎.人才激勵缺失的原因與對策[J].領導科學,2012,(32):41-42.[11]楊柏松.淺議激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的創(chuàng)新[J].學理論,2010,(34):126-140.The long-term development of incentive system in human resource management Abstract: Incentive mechanism plays an important role in human resources management of enterprise.On the basis of discussing the current situation of the incentive mechanism of human resource management in our country, this paper makes a deep analysis on the existing problems.From the performance appraisal system, the talent training mechanism, incentive and constraint mechanism, the material incentive and spiritual incentive pay equal attention to, the art of using incentive and other aspects should be attach importance to.In view of the above problems, we put forward the perfect countermeasure.Keywords: Enterprise;Human resources management;Incentive mechanism

第五篇：關于印發(fā)《深圳市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制暫行辦法》的通知

關于印發(fā)《深圳市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制暫行辦法》的通知

深國資委〔2008〕53號

各直管企業(yè)：

為深化深圳市屬國有企業(yè)收入分配制度改革，探索建立激勵與約束相結合的中長期激勵制度，充分調動市屬國有企業(yè)高級管理人員和關鍵技術崗位人員的積極性、創(chuàng)造性，規(guī)范市屬國有企業(yè)制訂和實施長效激勵計劃，根據(jù)國家有關法律、法規(guī)及相關規(guī)定，我委制定了《深圳市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制暫行辦法》?，F(xiàn)印發(fā)給你們，請結合實際，認真遵照執(zhí)行。

市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制是一項重大制度創(chuàng)新，企業(yè)要以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、保證國有資產(chǎn)保值增值為核心目標來建立長效激勵機制。在實施過程中要規(guī)范有序、穩(wěn)步推進。

各企業(yè)在實施過程中出現(xiàn)任何問題，請及時反饋我委。

附件：《深圳市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制暫行辦法》

深圳市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會

二○○八年三月十七日

深圳市屬國有企業(yè)建立長效激勵機制暫行辦法

第一條 總則

為深化收入分配制度改革,指導市屬國有企業(yè)規(guī)范建立激勵與約束相結合的長效激勵機制,促進國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)發(fā)展,根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》（國務院令第378號）、《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》（國務院國資委國資發(fā)分配〔2006〕175號）、《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》（國務院國資委國資發(fā)分配〔2006〕8號）、《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》（中國證監(jiān)會證監(jiān)公司字〔2005〕151號）等有關法律、法規(guī)和規(guī)章，制定本辦法。

第二條適用范圍

本辦法適用于深圳市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱市國資委）履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股公司及其所屬各級全資、控股企業(yè)（以下統(tǒng)稱企業(yè)）。

第三條實施長效激勵的企業(yè)應具備以下條件

（一）公司治理結構規(guī)范，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組織健全，職責明確。外部董事（含獨立董事，下同）占董事會成員半數(shù)以上；

（二）薪酬委員會由外部董事構成，且薪酬委員會制度健全，議事規(guī)則完善，運行規(guī)范；

（三）內部控制制度和業(yè)績考核體系健全，基礎管理制度規(guī)范，并且已按要求實施了市屬國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，建立了符合市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的勞動用工、績效考核體系及薪酬福利制度；

（四）發(fā)展戰(zhàn)略明確，主營業(yè)務突出，資產(chǎn)質量和財務狀況良好，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)?。唤隉o財務違法行為和不良記錄；

（五）相關法律、法規(guī)及市國資委規(guī)定的其他條件。

第四條激勵計劃內容

長效激勵計劃應包括長效激勵方式、激勵對象、激勵條件、激勵額度、授予數(shù)量、授予價格及其確定方式、行權限制期、行權有效期、解鎖條件、績效考核辦法以及退出機制等主要內容。

上市公司長效激勵計劃的上述內容須符合《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》及中國證券監(jiān)督管理委員會《上市公司股權激勵辦法（試行）》的相關規(guī)定。非上市公司參照上述規(guī)定執(zhí)行。

第五條激勵方式

長效激勵的方式包括股票期權、業(yè)績股票、限制性股票、凈資產(chǎn)增值權、虛擬股票以及法律、法規(guī)允許的其他方式。

第六條激勵對象

長效激勵的對象原則上限于企業(yè)董事、高級管理人員以及對企業(yè)整體業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術人員和管理骨干。

企業(yè)監(jiān)事、財務總監(jiān)（國有控股股東委派的財務總監(jiān)）、獨立董事及由企業(yè)控股公司以外人員擔任的外部董事，暫不納入長效激勵計劃。

高管人員在同一時間段內只能參與一家企業(yè)（包括母公司和下屬企業(yè)在內）的長效激勵計劃。

第七條激勵條件的確定

長效激勵在授予和行權（或解鎖）環(huán)節(jié)均應設置激勵條件。激勵條件應根據(jù)企業(yè)相關核心指標確定，其參考的對標系應根據(jù)企業(yè)的歷史水平、無風險投資回報、國內外同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)優(yōu)秀水平等確定。

第八條薪酬結構

實施長效激勵機制的企業(yè)，對激勵對象實行目標薪酬考核管理，目標薪酬由市國資委根據(jù)市場和企業(yè)實際情況確定。

目標薪酬由固定薪酬、獎金和長效激勵三部分組成，其中長效激勵應控制在目標薪酬的30％以內（境外企業(yè)為40％以內）。

第九條 長效激勵基金

企業(yè)實施長效激勵機制原則上不提取長效激勵基金。對于部分企業(yè)采取限制性股票、業(yè)績股票等方式，確需提取長效激勵基金的，應遵循以下原則：

（一）長效激勵基金須納入目標薪酬計算；

（二）長效激勵基金須從完成業(yè)績條件的凈利潤增量部分中提??；

（三）長效激勵基金的提取必須設立相關約束條件：提取的長期激勵基金總量不得高于個人出資部分，不得高于企業(yè)凈利潤的一定比例，提取比例應采用超額累進等計提辦法，統(tǒng)籌考慮激勵對象與股東回報關系確定。

第十條非上市公司的長效激勵

非上市公司的長效激勵計劃原則上參照上市公司有關規(guī)定執(zhí)行。激勵方式主要采取虛擬股票、凈資產(chǎn)增值權以及法律、法規(guī)允許的其他方式，激勵股份原則上不采用實名制。非上市公司的長效激勵定價原則，原則上應按有關規(guī)定進行資產(chǎn)評估，以評估后的凈資產(chǎn)價值為基礎確定授予價格。非上市公司長效激勵計劃中必須設立退出機制，激勵對象在任職期結束后，須按相關規(guī)定履行激勵股份退出程序。

第十一條審核備案程序

上市公司在股東大會審議批準長效激勵計劃之前，應將上市公司擬實施的長效激勵計劃報市國資委審核（企業(yè)控股股東為集團公司的由集團公司申報），經(jīng)審核同意后提請股東大會審議。長效激勵計劃在市國資委審核批準后，報國務院國資委備案。

非上市公司建立長效激勵機制，須由國有產(chǎn)權代表向市國資委提交立項申請，經(jīng)審核批準后，國有產(chǎn)權代表將長效激勵計劃上報市國資委（企業(yè)控股股東為集團公司的，由集團公司提出審核意見后再上報市國資委）。長效激勵計劃經(jīng)市國資委審核同意后，提交相關法定程序審議通過后實施。

第十二條申報材料

（一）企業(yè)立項申請的材料：

1、企業(yè)的簡要情況，包括企業(yè)股本狀況、法人治理現(xiàn)狀、近三年經(jīng)營情況、薪酬水平、績效考核評價制度、三項制度改革等情況；

2、長效激勵計劃的初步思路；

3、企業(yè)控股股東審核意見；

4、市國資委要求的其他材料。

（二）企業(yè)申報長效激勵計劃的材料：

1、長效激勵計劃和長效激勵管理辦法及其相關說明；

2、激勵對象的收益測算、企業(yè)股本變化等情況說明；

3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃；

4、中介機構出具的法律意見書；

5、市國資委要求的其他材料。

第十三條長效激勵計劃的管理

（一）市國資委對已批準的長效激勵計劃實施情況進行動態(tài)管理。企業(yè)應在報告披露后5個工作日內將以下情況報市國資委備案（企業(yè)控股股東為集團公司的由集團公司上報）：

1、企業(yè)長效激勵計劃的授予、行權或解鎖等情況；

2、公司董事、高管人員持有股權的數(shù)量、期限、本已經(jīng)行權（或解鎖）和未行權（或未解鎖）的情況及其所持股權數(shù)量與期初的變動情況，激勵對象績效考核結果；

3、企業(yè)實施長效激勵對企業(yè)費用及利潤的影響情況等。

（二）企業(yè)應制定長效激勵管理辦法，對激勵對象進行績效考核。對已授予的長效激勵額度，須嚴格按照考核結果進行動態(tài)調整。

第十四條長效激勵計劃的變更

（一）企業(yè)長效激勵計劃內容有重大變動的，應按本指導意見有關規(guī)定重新履行申報審核程序。

（二）企業(yè)如未達到設定的業(yè)績條件或違反有關規(guī)定的，市國資委有權中止企業(yè)長效激勵計劃，自發(fā)生之日起一年內不得向激勵對象授予新的長效激勵，激勵對象也不得根據(jù)長效激勵計劃行使權利或獲得收益。

長效激勵對象如違反國家法律法規(guī)、企業(yè)章程規(guī)定或在任職期間由于各種違法違紀行為損害企業(yè)利益、聲譽的，市國資委有權終止其長效激勵計劃，并取消其行權資格。第十五條長效激勵計劃的支付

授予董事、高級管理人員的股權、股票等長效激勵，應根據(jù)長效激勵計劃中的激勵條件及任期考核（或經(jīng)濟責任審計）結果行權或兌現(xiàn)。授予的股權、股票及其他方式的長效激勵，應有不低于授予總量的20％留至任職（或任期）考核合格后方可行權或兌現(xiàn)。

企業(yè)須建立長效激勵托管帳戶，對已授予的股權、股票及其收益進行管理。在托管期內，合理控制長效激勵收益水平，實行長效激勵收益與業(yè)績指標增長掛鉤浮動。

第十六條長效激勵計劃的財務、會計處理及稅收

實施長效激勵計劃的財務、會計處理及其稅收等問題，按國家有關法律、行政法規(guī)、財務制度、會計準則、稅務制度規(guī)定執(zhí)行。

第十七條本辦法自發(fā)布之日起實施。

第十八條本辦法由市國資委負責解釋