第一篇：公司激勵機制。

試論公司治理及獨立董事的激勵與約束

論文摘要：公司治理理論，產(chǎn)生于經(jīng)濟發(fā)展的一定階段。沒有現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生，就沒有公司治理理論。從歷史和現(xiàn)實來看，完善公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要方面是引入獨立董事制度。本文在對目前有關公司治理問題進行簡單述評的基礎上，探討了獨立董事的作用，以及發(fā)揮作用的邊界條件及激勵與約束問題，并提出了解決獨立董事激勵與約束的網(wǎng)絡平臺思路。論文關鍵詞：公司治理；獨立董事；激勵與約束；網(wǎng)絡平臺

一、關于公司治理的簡單述評

20世紀90年代以來，關于公司治理方面的研究成果可以說是豐碩的。從學者們各自得出的結(jié)論來看，還存在差異，有的甚至可以說觀點各異。就是在公司治理的內(nèi)涵與外延上也未取得完全的一致。然而當我們稍加留心，就不難發(fā)現(xiàn)，在各自的不同定義中，其主要觀點是一致的，即公司治理是關于權(quán)力(利)的一個制衡系統(tǒng)，該系統(tǒng)以解決企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)為最終的系統(tǒng)目標。如張維迎將公司治理分為狹義與廣義，狹義是指有關公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排；廣義地講是指有關公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排。吳敬璉認為，公司治理是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關系。郭金林(2002)將公司治理解釋為，它是對內(nèi)部人控制所產(chǎn)生的道德風險問題的反應，或者說，公司治理本質(zhì)上是控制內(nèi)部人控制。郭強提出企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，是獨立董事產(chǎn)生的基本原因。對此我們可以有兩點理解：一是傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)的建立是因企業(yè)合約的不完備性，二是解決傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷的途徑是聘用獨立董事。這可認為是從另一角度對公司治理的理解。其實，當我們對有關公司治理的文獻進行研究后，會清晰地發(fā)現(xiàn)有關公司治理產(chǎn)生的一個內(nèi)在機制與邏輯關系：即由兩權(quán)分離一委托代理一信息不對稱一代理費用一激勵與約束一剩余索取權(quán)與控制權(quán)。

企業(yè)的存在是因為企業(yè)要比市場更節(jié)約交易成本。即通過建立縱向一體化組織，以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)替代市場治理結(jié)構(gòu)來組織資產(chǎn)專用性程度較高的交易，從而消除了市場的機會主義。但與此同時，卻會產(chǎn)生了企業(yè)的機會主義。公司治理的真諦在于防止代理人的機會主義傾向及在實際發(fā)生機會主義行為時，能在最快的時間內(nèi)解決，并將其損失減至最小。

有的學者提出了現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的概念，如此以來，就有了傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)與之對應。而作為現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要方面就是董事會結(jié)構(gòu)中獨立董事占有足夠的比例。魏杰則認為，從國際范圍上看，此前的那種以貨幣資本為基礎、以貨幣資本的所有者和經(jīng)營者關系如何界定為中心的治理結(jié)構(gòu)，已轉(zhuǎn)向了以貨幣資本和人力資本為基礎、以這兩種資本的關系如何界定為中心的治理結(jié)構(gòu)。我們的觀點是，中國是一個經(jīng)濟發(fā)展存在著嚴重不均衡的國度，一個轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的國家，與一個成熟的市場經(jīng)濟國家的治理結(jié)構(gòu)在相當?shù)某潭壬喜痪邆渲苯涌杀刃?。一個在他國成熟的制度在另一國度內(nèi)的引進并期望收效是有條件的。在這個意義上說，無論是英美模式還是日、德模式，對于其發(fā)祥地都是一個好的模式，但并不意味著其中的一個對我們也是一個好模式。正所謂橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。

中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的漸進特點，決定我們在對公司治理模式的選擇上也應持有一個循序漸進的態(tài)度，不能盲目跟進，要與漸進的改革保持同步。在治理模式的選擇上，要持有一個理性的態(tài)度，如流行的要對不同的模式取其所長，舍其所短，從而我們就可得到一個理想模式的說法，顯然這是一個不切實際的想法。當我們將公司治理結(jié)構(gòu)的功能理解為一種對公司內(nèi)部

資源配置的機制，以上兩種模式在實際上就是一個組織與市場配置資源的效率何者更好。新制度學派關于企業(yè)的本質(zhì)是對市場的替代的認識把這一問題引人到微觀層次，爭論主要集中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時應多大程度上依賴和運用市場機制和方式。這要求我們對別人的經(jīng)驗最重要的是借鑒，不能照搬，一切要從實際出發(fā)，也就是說，各國的治理模式是基于本國的經(jīng)濟、文化、歷史與傳統(tǒng)，是經(jīng)過多年磨礪的產(chǎn)物，就其本身而言，沒有高低與好壞之分，就如同我們不能說某一個民族的文化比另一個民族的文化更完美一樣。在我國市場經(jīng)濟制度運行了十余年后，我們依然不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實經(jīng)濟生活中一些有悖法律基本常識的行為。《中國經(jīng)營報》(2004年11月l4日)針對中國電信、中國移動與中國聯(lián)通幾大集團公司高管的輪崗，提出了“國企高管輪崗是解決問題還是制造問題?”的質(zhì)疑，即這些高管的輪崗，并未按照公司法的程序來操作，依舊是傳統(tǒng)的行政任命制。法學中首先強調(diào)的是程序的公正性，即程序的公正性是結(jié)果公正性的前提，對這些已上市的公司，高管的任命與調(diào)整本應由董事會來決定，這是公司法中的基本規(guī)定。由此可見，實現(xiàn)我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善尚需付出艱苦與不懈的努力。因此我們說沒有一個完善的治理結(jié)構(gòu)，就很難想象有一個完美的激勵與約束機制。人們常說，權(quán)力只有通過權(quán)力來制衡，沒有制衡的權(quán)力最終只能走向****。所以說，在公司董事會中引人獨立董事制度，可認為是一種完善公司治理的有效途徑。

二、獨立董事作用及其發(fā)揮作用的邊界條件

關于獨立董事的研究在當前也是一個熱門話題。但在什么是獨立董事這一問題上人們的理解也不盡一致。OECD《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中將董事會成員分為執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事，而且為了保證董事會的獨立性，通常要求非執(zhí)行董事不受聘于本公司，也不能與公司或管理人員有重要的經(jīng)濟、家庭或其他密切關系；郭強研究了不完全契約與獨立董事作用的本質(zhì)以及有效性問題，但并未單獨給出其定義，從其行文與分析問題的過程來看，對獨立董事的理解是清晰的，即是指非執(zhí)行董事。魏杰則從產(chǎn)權(quán)的角度定義了獨立董事，認為獨立董事實際上是等于為企業(yè)產(chǎn)權(quán)增加了一個主體。因為獨立董事雖然不是出資者，但其與出資者具有同樣的投票權(quán)，尤其是其具備的獨立人格和對公司投資行為的獨立判斷，所以也就成了公司的一元主體。孫永祥則認為在獨立董事外還應存在一個外部董事，而且認為把這兩者區(qū)分開來是重要的。在此，我們傾向于使用獨立董事的概念，作為獨立董事，他們應滿足諸如不是公司的股東，與公司之間沒有業(yè)務的聯(lián)系，不是公司高層的親戚，也不是公司的前雇員等條件。總之，這些條件要足夠保證他們在利益與人格上的獨立性，從而也保證了他們在發(fā)表意見上的獨立性。

郭強還認為企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約的不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，是獨立董事產(chǎn)生的基本原因。契約的不完備性成了簽約各方產(chǎn)生機會主義行為的一個重要條件。因為理性的經(jīng)紀人會在履約的過程中，完全會利用自己的優(yōu)勢地位，通過侵害其他資本所有者的利益來實現(xiàn)自己利益的最大化。獨立董事產(chǎn)生的本質(zhì)作用是企業(yè)契約規(guī)則的監(jiān)護人，同時是不完全契約條件下短期合約的裁定人和邊際調(diào)整人，不完全獨立是獨立董事作用有效發(fā)揮的基本約束條件。具體而言，獨立董事的存在：第一，可在相當?shù)某潭壬咸岣吡斯镜穆曌u，因為獨立董事通常是經(jīng)濟或者是法律等方面的權(quán)威人士，他們通常有較高的社會地位和在某一領域的影響力，因此決定著公司對他們的聘用，將會提高公司無形資產(chǎn)的價值。第二，正因為獨立董事的權(quán)威地位，決定著他們會對董事會決策提供重要的參考意見。第三，獨立董事引進的最重要考慮是其有效的監(jiān)督作用，監(jiān)督作用是源于其在利益與人格上的獨立性。第四，獨立董事制度的作用是在董事會這個權(quán)力機構(gòu)中引進了一個制衡系統(tǒng)。權(quán)力的相互制衡是任何制度穩(wěn)定的必要條件，也就是說，他們應扮演契約履行過程中

規(guī)則的監(jiān)護人的角色。

正因為契約是不完備的，所以在履約的過程中就有一個對此契約的修正問題。也正是在這樣的時刻，簽約中的某一方就有可能侵害其他簽約方的利益。獨立董事也正是在這樣的時刻，以大家共同認可又具有權(quán)威性的中間人來幫助簽約各方達成合約或者進行決策。同時，獨立董事的參與也可將履約過程利益相關者相互監(jiān)督的難題，變?yōu)楹灱s各方共同對獨立董事的監(jiān)督，將一個復雜的監(jiān)督問題變得簡單，這無疑帶來了監(jiān)督成本的節(jié)約。

就我國的國情而言，引入獨立董事的一個重要方面，則在于期望獨立董事在國有資產(chǎn)的保值與增值方面發(fā)揮應有的作用，以盡可能防止國有資產(chǎn)的流失。尤其在當前，大量的國有企業(yè)面臨著改制或現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有資產(chǎn)流失成了一個十分令人頭痛的問題。此時，由獨立董事發(fā)揮其獨立的監(jiān)督作用，無疑對防止國有資產(chǎn)的流失是一件有益的事情。

獨立董事要在完善公司治理中發(fā)揮作用，受制于許多因素：第一，一個什么樣的制度與法律、乃至文化環(huán)境。不可否認的是，受制于我國的歷史與文化傳統(tǒng)的影響，特別是我國的經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段因缺乏商品經(jīng)濟充分發(fā)育的洗禮，社會的主流文化崇尚“關系”、“面子”與“熟人”，由此就產(chǎn)生了兩個方面的問題：一是獨立董事如何產(chǎn)生；二是獨立董事如何發(fā)揮其獨立的監(jiān)督作用。前者的存在，造成許多獨立董事的產(chǎn)生來自于朋友的介紹，或者是被聘為獨立董事的當事人本人有很強的社交圈?？梢娫谶@樣的一個前提下，獨立董事將如何發(fā)揮其監(jiān)督作用呢?一個可以想象到的事實是：是朋友就要給朋友面子，朋友是董事會中重要人物的朋友，也就是自己的朋友，或者董事會中重要人物本身就是自己的朋友，在這樣的環(huán)境中，期望獨立董事以其獨立的人格來發(fā)揮其監(jiān)督作用是難以辦到的，更可能出現(xiàn)的情況是，拿人錢財，替人“消災”，獨立董事也成了事實上的內(nèi)部控制人。第二，信息的不對稱是影響獨立董事發(fā)揮作用的另一個重要因素。在假設獨立董事有著較強的自治力和較高的綜合素質(zhì)的情況下，信息的不對稱同樣在兩個方面制約著獨立董事作用的正常發(fā)揮：公司的信息與獨立董事掌控的信息之間的不對稱，即公司在此時處于代理人的地位。第三，獨立董事與其代表的股東之間的信息不對稱，此時獨立董事處于代理人的地位，因為其掌控著較充分的信息，所以能否解決好信息的不對稱是獨立董事發(fā)揮作用的一個重要方面。第四，由誰來監(jiān)督獨立董事。人是需要監(jiān)督的，獨立董事當然也不例外。

三、獨立董事的激勵與約束

因為獨立董事是人力資本的一個重要組成部分，所以關于人力資本的討論對獨立董事同樣是適用的。當然其中也有一些特殊性問題。

關于獨立董事的獨立性，我們可以從數(shù)學的角度來定義獨立性。設A與B是任意給出的兩個非空集合，若A與B的交集是空集，則稱A與B相互獨立，即A集合中的變量相對于B集合中的變量，為獨立變量；同樣有B集合中的變量相對于A集合中的變量也獨立。經(jīng)驗告訴我們，這種數(shù)學上的定義對獨立董事并不適合。因為在這樣的定義下，違背了我們對人的基本假設，獨立董事此時就是“神”，不再是“人”了。提出獨立董事，主要相對于執(zhí)行董事而言，是相對的?，F(xiàn)在我們要問的是倘若獨立董事在其所服務公司的所得是零，這與經(jīng)濟學中強調(diào)對人力資本的激勵要做到剩余索取權(quán)與控制權(quán)對稱的原則就不一致，不過，這里不是說要給予獨立董事的剩余索取權(quán)(當然如果承認獨立董事作為重要的人力資本，對其給予相應的剩余索取權(quán)就是合情合理的。詹森等認為給予外部董事較多的股權(quán)是一個好的激勵方法)，而是說獨立董事作為稀缺資源，從事的是非程序化的復雜勞動，越是復雜的勞動，監(jiān)督起來越是費力，對于這樣的勞動沒有相應的激勵會產(chǎn)生與代理人一樣的麻煩。有的學者提出只給獨立董事一點車馬費了事，以保持其獨立性，這在理論上是解釋不通的，在實踐上也不切實際。其中的道理也很簡單，因為任何一個正常的人對自己勞動的價值都會有一個大

致的估價，當他認為自己的所得大大小于自己的付出時，一是走人，二是不負責任，偷懶就是其理性的選擇。我們有時存在一種理想主義，對獨立董事也有這種傾向，既要他們努力工作，又期望他們不從公司拿較多的報酬。這種想法的背后，是期望獨立董事有著高尚的道德與人格。我們不得不承認，在任何時候，道德對人的約束是對制度的一種補充，對更多的人而言，制度更像“手銬”，道德更像“手套”，在需要的時候常會被扔掉。所以持有對獨立董事的理想主義態(tài)度對于我們的相關制度設計與安排是有害的。

當我們把獨立董事的激勵與約束作為完善公司治理結(jié)構(gòu)的一個重要方面來看待時，實際上就是在考慮公司治理的相關制度的設計問題。在網(wǎng)絡信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，通過網(wǎng)絡建立一個信息平臺，以此平臺將投資者、公司與獨立董事聯(lián)系起來，在該平臺上投資者可以獲得這樣的一些信息：第一，公司的各項重大決策的產(chǎn)生過程，以及獨立董事在此過程中所發(fā)表的意見。第二，獨立董事要將自己在每個時期與公司有關的活動在網(wǎng)絡上公布。第三，獨立董事要在此平臺上進行與投資者的交流，要回答投資者及對公司經(jīng)營感興趣的有關人員就公司生產(chǎn)經(jīng)營中各項問題的質(zhì)詢。筆者認為，這種交流不應當是事后的對公眾所提問題的回答，更應當是一種在線的交流，如條件允許，在網(wǎng)上的可視交流效果則會更佳。第四，作為公司來講，必須在此平臺上公布每一個獨立董事的產(chǎn)生背景，推選與最終聘任的過程，責權(quán)利的范疇等。由以上四點可以明顯地看出一個內(nèi)在的假設是期望通過這樣的一個網(wǎng)絡平臺，一來解決信息的不對稱，二來解決對獨立董事的監(jiān)督問題，再者是解決獨立董事的不作為，避免“花瓶”董事的出現(xiàn)。既然獨立董事要經(jīng)常在網(wǎng)絡上回答公眾的問題，當其面對著更多人員的質(zhì)詢時，同時對其就是一種監(jiān)督。顯然，一個不作為的獨立董事在此時對公眾提出的問題不能做出令人滿意的回答，他們的威信就會降低，飯碗就會因此而丟掉。為防止在公眾面前丟了面子因此而丟了飯碗，獨立董事在自己的工作中就會多投入精力。

對獨立董事來說，微薄的報酬不能保證其獨立性，過多的報酬也會影響其獨立性，這個界限的確定是一個較難解決的問題。獨立董事引入公司治理，應是一種制度的創(chuàng)新，但若處理不當，完全可能會產(chǎn)生有悖初衷的后果。就我國當前的現(xiàn)實來看，獨立董事的選聘、報酬支付等無論在理論上，還是在實踐上都有諸多問題亟待解決，其中一個重要方面是要增加獨立董事在董事會中的數(shù)量，國際經(jīng)合組織(OECD)在《1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計指標的國際比較》報告中專門列項比較了董事會中獨立董事成員所占的比例，其中美國是62％，英國是34％，法國是29％；證監(jiān)會于2001年5月3013對外發(fā)布了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》的征求意見稿，文件中規(guī)定在上市公司董事會成員中有1／3以上為獨立董事，其中至少包括一名會計專業(yè)人士。從現(xiàn)行《公司法》來看，并未有相關獨立董事的規(guī)定。比較而言，法律的約束力比行政法規(guī)的約束力要強得多，因此我國面臨著一個對現(xiàn)行的相關法律進行盡快修訂的任務。當然，我們也應看到西方的公司治理也不是因引入獨立董事而變得完美無缺，否則就不會有安然、世通公司等一些著名跨國公司的舞弊丑聞了。所以，公司治理制度的完善是一個長期的過程，需要人們不斷地探索與實踐。

第二篇：公司激勵機制建立

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。－－它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。要達到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質(zhì)二個方面的要求。人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實際當中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質(zhì)獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實的、公正的和科學的評估體系之中。如果評價體系不科學、不公正和不真實，哪么這種結(jié)果的效應是負面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業(yè)對員工最主要和普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于是種變革和改進。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制實行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個員工完成指標情況，發(fā)放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應按來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與考核指標掛鉤。

2、級別加效益工資制度目前大多數(shù)企業(yè)還是實行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資。一些企業(yè)，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調(diào)整，從而使得薪酬激勵機制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術(shù)有經(jīng)驗的員工能得到一定的利益保障而實行的，員工的技術(shù)、經(jīng)驗和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業(yè)能保留住主要技術(shù)和生產(chǎn)骨干，為企業(yè)人力資源能夠相對穩(wěn)定作出了一定的貢獻。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實行動態(tài)管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗和實際工齡外，還應加入“員工能力預期指數(shù)”，對有能力預期或有潛力、有發(fā)展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的考核評估就可以激發(fā)員工自我提升的和要求進步的積極性。

二、建立科學的人才培養(yǎng)和選撥制度企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機遇了。

現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃，不愿投入相應的資源。在選拔人才或升職時都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質(zhì)的有用之才。由于沒有明確的用人機制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標。

三、榮譽感的給予。

企業(yè)應該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應的榮譽。表場和評先的機制應該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機制是獎勵機制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關鍵。

許多管理者崇尚“強勢管理”模式，強勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當中，對“強勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進行報復和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業(yè)應該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關鍵。組織應該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進行管理，處處體現(xiàn)出關心職工，關心下屬；員工同樣關心上級，關心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動人的主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞動的效率和質(zhì)量。

所以，企業(yè)對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”

第三篇：直銷公司的激勵機制

直銷公司的激勵機制

摘要：本論文是對直銷公司應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對美國安利公司和中山完美公司的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。關鍵詞 效績考評 雙因素分析理論 團隊精神 員工成就感

一、激勵機制概述： 1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。1.2 運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過美國安利企業(yè)和中山完美公司各自的激勵機制做一個分析，比較兩個直銷企業(yè)對于激勵機制的不同運用。

2.1 美國安利公司人性化的激勵制度

嘉獎——提升忠誠度

安利銷售人員的嘉獎制度是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。幫助銷售人員相信自我、挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的骨干銷售隊伍固若金湯，并由此提升了顧客滿意度和忠誠度，從而使員工更加明白，努力工作是為了什么？

合理的獎金制度。安利公司針對銷售人員設計的獎金制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。這一合理的獎金制度不僅更好地激發(fā)了銷售人員的銷售熱情，同時也把安利和危害社會的非法傳銷“老鼠會”區(qū)分開來，因為在這一制度下不可能一勞永逸或者不勞而獲。銷售業(yè)績上升了，收入自然提高；反之，如果抱著拉人頭的一勞永逸思想，收入就會下降，甚至為零。

花紅的可世襲性。當你為安利事業(yè)發(fā)展所做的貢獻達到一定程度時，就可以享受可以世襲的管理花紅；前人栽樹，后人乘涼，這是洞悉了中國人的心理。以你為本，為你著想，杜絕了你發(fā)奮圖強的后顧之憂。

旅游研討會。無論是享有“購物天堂”美稱的香港，還是“歐洲之花”的巴塞羅那，都可以看見不同膚色安利銷售人員的身影。別小瞧這種境外旅游“賄賂”，它吸引了很多銷售人員為之全身心投入工作。旅游形式的產(chǎn)品、銷售技能研討會既豐富了知識，增加了閱歷，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利團隊旅游中享受的那份尊榮，有著獨自旅游無法體驗的快樂。每個參加過這種活動的銷售人員，回來后無不更加勤勉地工作。良好心態(tài)來自過硬的心理素質(zhì)教育

這種被業(yè)內(nèi)人士稱為ＵＰＳ不間斷電源的產(chǎn)品知識及銷售培訓，對于銷售人員的能力提升有著深刻的影響。安利公司的產(chǎn)品專業(yè)知識培訓很有特色，并富有成效。它是根據(jù)中國市場銷售代表的薄弱點來制定的，首先，它要求每個安利產(chǎn)品的營業(yè)代表有展示自我的勇氣，并熟悉產(chǎn)品的性能、性價比演示及其獨有的銷售主張。所有的安利營業(yè)代表在掌握了上述的基本銷售技巧后，緊接著要增強自己與潛在用戶的溝通能力，于是便有了營業(yè)代表不斷演示產(chǎn)品品質(zhì)、正確使用方法，而且通過專業(yè)的測試工具，諸如ＰＨ試紙的酸堿度測試，使顧客對產(chǎn)品的功效認識由理論上升到實踐，為進一步說服其購買相關產(chǎn)品降低了難度。安利的培訓不僅僅是聆聽，更多的是銷售人員的自我展示，是一種行為毅力的積累。當然，在實際的銷售工作中會遇到各式各樣的問題，譬如客戶不給你演示產(chǎn)品或服務的機會，藐視你的存在，這時需要的是銷售人員鍥而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心態(tài)，來自于安利未雨綢繆的心理素質(zhì)教育。安利為每一位即將成為產(chǎn)品銷售代表的培訓對象，在將來的具體工作中會遇到的一些問題，做了預見性分析，并為他們提供了客觀的解決、借鑒方法，免除了他們在解答客戶咨詢時難以周全的尷尬。同時通過這種不間斷的延續(xù)型培訓，無形當中增強了整個銷售團隊的凝聚力。

品牌與溝通能力缺一不可 安利公司認為，在產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的滿意度，而顧客第一次親密接觸企業(yè)產(chǎn)品或服務載體的就是企業(yè)銷售人員，而并非廣告。銷售代表的精神面貌是企業(yè)的一面鏡子，銷售代表的銷售技巧和熱情從很大程度上決定了產(chǎn)品的市場占有率，尤其在一般日用消費品市場上的表現(xiàn)更為突出。國內(nèi)的企業(yè)正忙于由單一的產(chǎn)品或服務提供者向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變，就是要通過提升自己的綜合素質(zhì)、產(chǎn)品制造和服務提供經(jīng)驗，從而提高市場占有率，以達到市場最大化的境界。這需要一個過程，在這個過程中，銷售人員應該能看到自己的明顯進步，激發(fā)他們不斷完善自我的決心和信心。

公司單純?yōu)樽约旱匿N售人員提供僅限于產(chǎn)品知識的教育和學習機會，顯然是不夠英明的。一種叫做“ＥＲＧ”的理論正受到安利公司的關注，根據(jù)中國切實情況，安利將銷售代表的需求分為３類：生存需求，即生理及安全方面的物質(zhì)需求；關系需求，與人際關系及社會結(jié)構(gòu)有關的方面，如被愛、有人需要和得到承認；成長需求與個人進步及成長有關的方面，即：尊重和自我實現(xiàn)。需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。

安利公司給予銷售代表的不僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更給了他們事業(yè)和精神上的追求。而國內(nèi)有些公司給予銷售人員的除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。

安利公司深知，原有的市場營銷４Ｐ理論已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，專業(yè)人士指出，未來市場營銷的重點集中在品牌和溝通能力上。一個公司擁有純粹的品牌，沒有與客戶的溝通能力，僅靠產(chǎn)品去打動顧客，市場很難做大；一個企業(yè)只具備良好的溝通能力，但缺少有內(nèi)涵和競爭力的品牌，也很難主宰它所屬的市場范疇。要想成為市場競爭中的優(yōu)勝者，公司必須兼?zhèn)渖鲜鰞蓚€特征。安利有著良好的品牌形象，而溝通能力的代表是什么呢？不是天花亂墜的廣告，而是有扎實說服技巧的銷售人員。一旦掌握終端客戶資料的銷售人員因為缺乏對公司的熱愛而倒戈或跳槽，勢必影響一個階段的公司產(chǎn)品或服務銷售。安利公司對于銷售代表忠誠度的維護，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場，更是關懷他們成長的“家庭”。

2.2 中山完美公司的激勵制度

如果說完美的成功來自于市場定位，這沒有錯，但不完全，因為這里還有完美人的功勞和成就。而促進完美人的功勞和成就的，又恰恰是完美公司的策略??

這就要涉及到人的需求，只有你不斷讓企業(yè)的人員看到自己的需求，追隨自己的需求，以致滿足自己的需求，這就是激勵的最根本精要。這又講到了人的需求層次，按馬斯洛需求理論，人的需求有好幾個層次：生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處；安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障。如不受盜竊和威協(xié)，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等；社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心：自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。

完美公司在1998年之前，是采用直銷的形式經(jīng)營，在1998年之后，便以“專賣店+推銷員”的方式經(jīng)營，但關于激勵這塊，卻因此得出經(jīng)驗。完美公司有一系列的激勵制度，包括有形的激勵——金錢、假期、禮物、晉升等；無形的包括，被認可、贊賞、成就感、信心、成長、責任等。激勵是行動和情緒的鼓舞。激勵有時來自于外部，但更多的，更有力的激勵就是自我激勵。激勵是完美事業(yè)的驅(qū)動力量，它來自于一種希望，是對成功的渴望。沒有成功，在生活中就沒有自豪感，在工作和家庭中也就沒有快樂和激情。在人們的所有需求中，渴望得到別人的認同是人至深的本性。當一個人基本的生理需求得滿足后，情感需求就成了一種更大的激勵源，這往往是物質(zhì)獎勵不能取代的。完美了解了人們的需求，這就是該企業(yè)激勵的主旨。

三．兩家直銷企業(yè)在激勵制度上的聯(lián)系和區(qū)別 3.1 安利公司跟完美的聯(lián)系

企業(yè)要贏利，就必須對員工必要的激勵，讓他們有動力。直銷作為一種新型的市場形式，必然也有許多摸索的地方。安利與完美公司在激勵制度上也有相似之處。

對這兩家企業(yè)，晉升跟金錢是必然聯(lián)系的。在開始進入這個行業(yè)時，公司根據(jù)你的銷售業(yè)績給你報酬，之后根據(jù)你團隊銷售業(yè)績晉升你的職位，隨之的就是增加你的報酬。

3.2 安利企業(yè)跟完美的激勵制度區(qū)別

兩家不同之處是安利很注重人性化激勵，當銷售人員達到一定級別，做到一定銷售業(yè)績程度時，公司會給銷售人員可攜帶家屬機會去海外旅游跟學習。另外安利公司會給銷售人員終生報酬，延續(xù)給下一代，子傳子。

四 總結(jié)

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

五 參考文獻

[1] 斯蒂芬 ·P ·羅賓斯.組織行為學.中國人民大學出版社.1997 [2] 趙曙明.人力資源管理.電子工業(yè)出版社.2005 [3] 傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社.2000 [4] 陳天祥.人力資源管理.中山大學出版社.2001 [5] 陳坤.哈佛人才管理學.中國三峽出版社.2000

第四篇：華為公司激勵機制分析

華為公司激勵機制分析

摘要：分析已有的激勵機制，建立更加完善的激勵機制已經(jīng)成為當今對于組織研究的重點問題。已有的激勵知識體系對于建立華為公司的激勵體制起到了重要作用。但是，由于理論知識的局限性，僅僅運用現(xiàn)有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制。所以，需要結(jié)合實際，深入分析華為公司的激勵機制，才能更好地建立一個更加完善的激勵機制，進而建立一個更加完美的公司。

關鍵詞：華為 激勵機制 有效性 1.引言

對人的激勵是從人的需要和動機開始的。只有先了解人有哪些需要，人的動機有哪些特點才能予人所需，從而激勵人。激勵在組織中有非常重要的作用，通過激勵可以吸引大量優(yōu)秀人才，通過激勵提高員工績效，通過激勵可以為組織留住人才。

華為公司成立至今，經(jīng)歷了26個年月，取得現(xiàn)今國內(nèi)最大、全球第二大通訊供應商、全球領先信息與通信解決方案供應商的優(yōu)良成績。華為能夠取得今天的不凡成績，在很大程度上，得益于它的激勵機制。

目前的激勵理論基礎，對不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營者激勵機制提供了堅實的基礎。但是這些基礎理論有著一定的局限性，不能提供一個普遍、有效的激勵機制。所以，我們有必要以華為為例，分析目前的激勵機制，聯(lián)系未來的前進目標，運用目前我們所掌握的方法，對目前的激勵機制進行改進，建立更加完善的激勵機制。2.公司概況

華為是一家生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。主要營業(yè)范圍是交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。

華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個內(nèi)部運作效率高、運營風險小的大規(guī)模公司。逐步將公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層組織的組織績效目標，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結(jié)果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。

3.激勵機制分析

3.1物質(zhì)激勵機制

物質(zhì)激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵方式是薪酬激勵和股權(quán)收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面

3.1.1薪酬激勵機制

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗”。

華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。就一個群體而言，華為的高薪是中國其他任何企業(yè)所無法比擬的。

薪酬激勵制度的設計應該是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證“對外具有競爭性，對內(nèi)具有競爭性”，這樣才能為企業(yè)吸引人才，留住人才并充分發(fā)揮人才的才能，為企業(yè)求得最大發(fā)展。所以華為的薪酬激勵機制絕不僅僅在于它的高薪，相對于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓懶人、庸人占便宜。任正非說：“我們公司的薪酬制度不能導向福利制度。如果公司的錢多，應捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司?！?/p>

高薪，一定程度上取決于公司的經(jīng)濟利益、老板的魄力和品德，而公平則要考驗整個公司的價值體系、評價體系和道德體系，它是由科學的考核制度和系統(tǒng)性的品德結(jié)合在一起的，發(fā)高薪難，發(fā)公平的高薪更難。由此再次說明，華為薪酬激勵機制的特別之處，就在于公平！

3.1.2股份激勵機制

按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務關系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型：

1、現(xiàn)股激勵。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，使經(jīng)營者即時地直接獲得股權(quán)。

2、期股激勵。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股 價格一般參照股價的當前價格確定。

3、期權(quán)激勵。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng) 營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定。1992年開始，華為開始推行員工普遍持股制。華為員工在入職滿一年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票。華為員工一般用自己的獎金購買內(nèi)部股票，購買價格是每股一元。如新員工獎金不夠派發(fā)的股票額，可以申請華為公司的貸款，然后用以后的分紅抵還。據(jù)統(tǒng)計，華為內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。這種制度增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，這一制度使華為員工與公司利益息息相關，在獲得公司提供的利益的同時，員工會自覺地與公司共同承擔風險。但這一制度本身存在一定的缺陷，針對這些缺陷，華為又對股權(quán)激勵制度進行了進一步的改進。

2001年，華為將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。

3.2精神激勵機制

企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會對他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身的價值。我國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，或者過于強調(diào)精神激勵的作用，忽視物質(zhì)激勵，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。

3.2.1榮譽激勵

下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應用：

1、華為專門設有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務領域都 可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。

2、公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨 大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調(diào)進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。

雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學家塔夫·勒龐也指出：“當群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步?！?從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和自我實現(xiàn)需求屬于高于生理需求和安全需求的較高層次的需求。榮譽的激勵，正好滿足了人的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在競爭激烈的現(xiàn)在社會中，具有高能力、高智商、高技術(shù)的人才被各大企業(yè)爭相搶奪。企業(yè)只有在滿足了人才的高層次的需求、讓人才擁有歸屬感、成就感后，才能更好地留住人才。

3.2.2職權(quán)激勵

雖然華為的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式結(jié)構(gòu)的，但是組織等級森嚴，下圖是從華為公司網(wǎng)站上截取的員工職業(yè)發(fā)展道路圖：

由這張圖，我們可以看出，只要你是一個出色的基層人員，提升為骨干后，無論你是偏向于技術(shù)，還是偏向于管理，都擁有可以往更高層次晉升的機會。并且，中層管理者和專家、高層管理者和專家在地位和待遇方面是平等的，這就避免了一些公司出現(xiàn)的高管年薪遠高于技術(shù)專家的情況。

我們以一個銷售人員為例，更加具體地說明華為的晉升機制。銷售人員要從處于最底層的、分布在各地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如常務副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻的員工。

4.激勵機制有效性分析

4.1優(yōu)勢分析

1、頗有成效。華為的激勵機制全面調(diào)動了員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。員工是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)領先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，大大地增強了企業(yè)活力，使企業(yè)煥發(fā)出強大的生命力。

2、理念先進。華為公司通過對物質(zhì)激勵機制中公平、以結(jié)果為導向、潛力評判標準等理念的強調(diào)，很大程度上，激勵了員工努力工作。

大幅度地提高了工作效率，這也就是為什么華為公司能夠在競爭如此激烈的通信市場中，一步一步存活下來，最終得以強大的最重要原因。

3、晉升體制完善。職權(quán)激勵機制，使得公司的每一個人都擁有平等的晉升的機會。晉升的唯一條件就是能力，這幾乎激發(fā)了員工的一切潛能。更重要的是，這一嚴格的晉升激勵機制，保證了所有的高層人員均是從最低層的崗位升遷上來，使得員工對自己的領導，有著心理上的服從。在業(yè)務和管理上，均不存在脫節(jié)問題。

4、分配合理。股權(quán)激勵機制，有效地將公司團結(jié)成一個緊密的利益共同體。不僅如此，后期股份激勵制度的改革，使得這種制度既很好地激勵了新員工的積極性，又很好地防止了老員工的懈怠問題。

4.2局限性分析

1、業(yè)績評價方法落后。現(xiàn)代企業(yè)的一個最根本的特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，并由此產(chǎn)生的委托代理關系。在這種關系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，存在著利益的沖突。因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績評價體系，用來激勵和約束經(jīng)營者的行為。在華為，對經(jīng)營者的績效考評方法比較落后，還局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標，不能很好地表現(xiàn)出經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，所以需要一種新的業(yè)績評價方法。

2、缺乏穩(wěn)定的職業(yè)生涯。由于公司發(fā)展迅速，很多干部都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范化流程不適應，使得缺乏一個成熟的經(jīng)理人市場環(huán)境。沒有一個有效地可以體現(xiàn)經(jīng)理人職業(yè)生涯的機制。企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機感，職業(yè)生涯會受到影響。

3、制度不具有普適性。華為陸續(xù)爆出員工過勞死事件，這其實與企業(yè)所給的壓力和自身的壓力是密不可分的。在華為的體制下，員工處于高壓力，高工資，高負荷中，他們雖然對未來充滿希望，興奮在任正非的“狼性”文化中，但時間一長，我認為員工是扛不住的，“三高”的工作特征和激勵模式并不適合每個人，特別是身體素質(zhì)不是特別好的員工。過分的結(jié)果導向的激勵機制，往往會使員工陷入一種超負荷的工作狀態(tài)，使得從長遠來看，員工工作效率低下。

5.結(jié)語

在競爭激烈的現(xiàn)代社會中，有效的激勵機制是企業(yè)高效率的保證，也是企業(yè)生存之道。華為的人才激勵機制在之前的實踐中，被證明是切實有效的，但從以上的分析中，我們看到，這樣的激勵機制仍然存在很多問題。大量事實證明，對人的管理僅僅依靠行政命令、強制手 段或者是物質(zhì)激勵，都是不奏效的，人才激勵機制的核心在于創(chuàng)新。華為只有不斷地創(chuàng)新自己的人才激勵機制、順應時代的需求，才能滿足企業(yè)管理的需要，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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第五篇：公司完善人才激勵機制經(jīng)驗交流

公司集團完善人才激勵機制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

1、物質(zhì)激勵為主要模式

由于物質(zhì)需要是人類的第一需要，也是

基本需求，所以物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，在我國，由于職工收入較低，所以更是我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質(zhì)激勵主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法，這一點在集團公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來。

二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)。

三是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。比如機關與基層單位的管理和技術(shù)人員，供應、銷售與其他部門的人員，高級與一般管理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應該有所不同，我們可以結(jié)合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應不同類型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵作用。

四是管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、重視非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓。

每個人都有對職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，并通過適時的激勵，提高其工作績效。