第一篇：酒店人員流失的分析及對(duì)策

酒店人員流失的分析及對(duì)策

通過對(duì)酒店人員流失現(xiàn)象的具體分析，得出人員流失的五大原因，從酒店管理者、管理方式以及績(jī)效評(píng)估等方面提出留住人才的四點(diǎn)建議。人力資源是酒店的重要資源，需要管理者大量資金的投入以及對(duì)人員的關(guān)懷來留住員工。

酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè),在酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,人力資源的競(jìng)爭(zhēng)是主要部分之一。過于頻繁的人員流動(dòng)給酒店的經(jīng)營(yíng)管理帶來了許多的負(fù)面影響。是否控制好人員流動(dòng)和留住人才成為酒店競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件。

一、酒店人員流失現(xiàn)狀

⑴酒店人員流失人才缺乏

員工流失嚴(yán)重是酒店行業(yè)普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象，也成為困擾酒店管理者的一個(gè)難題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，北京、上海、廣東等發(fā)達(dá)地區(qū)的酒店員工流動(dòng)率在30％左右，有的高達(dá)45％；企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷；據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有60％以上的酒店專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生目前未從事酒店業(yè)。酒店從業(yè)人員的大量流失使得酒店不得不經(jīng)常進(jìn)行人才招聘，這就形成了酒店一邊招聘人才，一邊流失人才的“漏斗”現(xiàn)象。

⑵人員流動(dòng)頻繁對(duì)酒店的影響

人員流動(dòng)的頻繁使企業(yè)不得不長(zhǎng)期進(jìn)行人才招聘，花費(fèi)了大量招聘和培訓(xùn)新員工的時(shí)間和成本，同時(shí)也增加了人員管理的難度。對(duì)于企業(yè)所培養(yǎng)的人才跳槽到其他酒店企業(yè)，增強(qiáng)了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)了，又是企業(yè)的一大損失。

另外，員工流動(dòng)的速度過快往往會(huì)造成員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，加重員工的危機(jī)感，在人人自危、士氣低落的情況下，員工很難保持積極的工作態(tài)度，進(jìn)而影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量和對(duì)外形象。

二、酒店人員流失原因分析

⑴工資福利待遇較低

目前酒店的工資制度不夠靈活，特別是近年來飯店效益大不如前，員工收入也相對(duì)不如從前，員工的工作投入與工資回報(bào)不能成正比，為了追求更高的收入，導(dǎo)致部分員工頻繁跳槽。

企業(yè)為了降低成本和增加效益,一味地將員工的工資壓低,把應(yīng)繳納的各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)的基數(shù)壓到最低限度。沒有全面的社會(huì)福利保障體系也就沒有安全感,這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)自己的未來沒有很好的預(yù)期。對(duì)未來的擔(dān)憂，使員工無法長(zhǎng)期安心地工作，等待時(shí)機(jī)尋找更好的工作。

⑵員工缺乏企業(yè)歸屬感

對(duì)于部分酒店管理者而言，員工是“經(jīng)濟(jì)人”而不是“社會(huì)人”，要想讓員工服從組織的領(lǐng)導(dǎo)，最好的方法就是實(shí)行經(jīng)濟(jì)處罰，因此，我們可以看到在酒店

各項(xiàng)規(guī)章制度中，多數(shù)是帶有處罰性的，而獎(jiǎng)勵(lì)的條例寥寥無幾。員工遲到、曠工、受到客人投訴，都有相應(yīng)的處罰條例，多為罰款，似乎只有“罰”才能引起重視，才能提高服務(wù)質(zhì)量。這樣的管理方式，使員工缺乏對(duì)企業(yè)的信任，無法將自己真正融入到企業(yè)中，自然就不會(huì)積極快樂地工作。

部分員工尤其是核心員工的流失會(huì)對(duì)其它在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，這會(huì)導(dǎo)致其他員工工作積極性和效率降低，從而對(duì)酒店的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應(yīng)，一個(gè)人出走，帶動(dòng)一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

⑶工作繁瑣，缺乏挑戰(zhàn)性

酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè),酒店服務(wù)工作單調(diào)而枯燥,每天都重復(fù)相同的工作程序，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。長(zhǎng)時(shí)間在酒店工作很容易使員工尤其是思想活躍的優(yōu)秀員工產(chǎn)生一種厭煩情緒,萌生跳槽的念頭。此外酒店企業(yè)從業(yè)人員總量多,層次復(fù)雜,大比例的一線員工發(fā)揮著對(duì)飯店企業(yè)發(fā)展舉足輕重的作用,為飯店企業(yè)贏取利潤(rùn)和顧客忠誠(chéng),因此他們更希望得到飯店企業(yè)的認(rèn)可, 如果飯店管理者無視員工的個(gè)性需求,員工不能在工作中享受快樂,自然會(huì)產(chǎn)生人員流動(dòng)。

⑷酒店服務(wù)行業(yè)受傳統(tǒng)觀念束縛

在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店員工也認(rèn)為自己低人一等，特別是現(xiàn)在的大專院校的畢業(yè)生進(jìn)入酒店后，在心態(tài)方面很難擺正，認(rèn)為掌握了一定的理論知識(shí)，在酒店理所應(yīng)當(dāng)是做管理工作的。殊不知，在酒店工作如果想個(gè)人得到晉升,必須從基層做起，只有熟悉并掌握了基層工作的程序及技巧,才可能擔(dān)任管理層的工作。絕大多數(shù)大專生都缺乏吃苦耐勞、積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的思想準(zhǔn)備，對(duì)酒店工作的期望值過高，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，考慮轉(zhuǎn)到其他行業(yè)。

另一方面，還有部分人認(rèn)為酒店工作是“吃青春飯”的，女性如果超過了35歲，大多數(shù)都會(huì)面臨轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)崗的問題。一旦時(shí)機(jī)成熟，就會(huì)毫不猶豫地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。

⑸企業(yè)不重視對(duì)人員的培訓(xùn)

酒店業(yè)普遍存在對(duì)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不足、投入不夠、技術(shù)不專業(yè)等問題。有的酒店“重硬件，輕軟件”，投入大量資金加強(qiáng)硬件的建設(shè)，卻不愿花錢培訓(xùn)員工。這些管理層認(rèn)為酒店的工作沒有多少高科技含量，技巧是從工作實(shí)踐中學(xué)來的。

員工在企業(yè)中無法使自身得到發(fā)展，不能提高自己能力，認(rèn)為晉升機(jī)會(huì)渺茫，工作缺乏挑戰(zhàn)性，這種情況下，有上進(jìn)心的優(yōu)秀員工離開企業(yè)也是很自然的事。

三、對(duì)酒店人員流失的對(duì)策

⑴人性化管理，提高忠誠(chéng)度

1996年，美國(guó)羅森布魯森公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的著作中向“顧客就是上帝”的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn),倡導(dǎo)“員工第一”，提出只有滿意的員工才有滿意的顧客的管理哲學(xué)。

酒店的絕大部分管理和服務(wù)工作都是由酒店員工提供的，員工是酒店利潤(rùn)的來源。酒店必須樹立“以人為本”的管理思想?，F(xiàn)在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對(duì)員工的過度使用，高的報(bào)酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。管理者只有真正意識(shí)到這一點(diǎn)，強(qiáng)化以人為本的管理理念，才能夠留住酒店員工。

對(duì)人性化管理的幾點(diǎn)建議：

工作環(huán)境方面。工作的設(shè)計(jì), 規(guī)章制度的制定, 組織結(jié)構(gòu)、管理方式的變革要更多的考慮人的因素。改善員工的工作環(huán)境, 生活環(huán)境, 使員工能愉快輕松的工作、生活。

情感方面。只有酒店忠誠(chéng)于員工, 才能使員工忠誠(chéng)于酒店。根據(jù)社會(huì)學(xué)理論, 忠誠(chéng)是雙向的, 但酒店作為組織比作為個(gè)人的員工更具有主動(dòng)權(quán), 更能發(fā)揮作用。酒店忠誠(chéng)的核心表現(xiàn)在對(duì)員工綜合素質(zhì)及其發(fā)展前景的“忠誠(chéng)”上。一個(gè)酒店要想發(fā)展, 要想留住人心, 就必須在管理機(jī)制和利益機(jī)制上作更大的調(diào)整,使員工尤其是骨干員工的工作得到更充分的回報(bào), 并讓那些有創(chuàng)新精神的員工有施展才華的天地和滿足感。充分授權(quán)使員工感到自己是企業(yè)的主人, 增強(qiáng)了員工的歸屬感, 使其更充分地發(fā)揮內(nèi)在的潛力和創(chuàng)造力。充分授權(quán)在于與員工分享更多決策權(quán)的同時(shí), 要求員工承擔(dān)更大責(zé)任, 使員工有更大的自我控制感, 自我決定與個(gè)人效率感, 讓員工有一種自我雇傭感, 它體現(xiàn)管理行為由控制轉(zhuǎn)為承諾的趨勢(shì)。

⑵選擇合適的績(jī)效評(píng)估體系

我們可以將酒店員工績(jī)效評(píng)估定義為：酒店的人力資源管理部門或業(yè)務(wù)部門主管，在依照若干項(xiàng)目或目標(biāo)，對(duì)員工某一階段工作行為進(jìn)行切實(shí)記錄而形成的對(duì)被考評(píng)員工工作意見的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的有次序、有系統(tǒng)和科學(xué)的分析與評(píng)價(jià)，從而公平地確定被考評(píng)員工在酒店企業(yè)中的價(jià)值。

為了追求利潤(rùn)最大化，酒店總是千方百計(jì)降低成本，而員工則追求工作穩(wěn)定和收入最大化，這就不可避免地產(chǎn)生了相互間利益上的矛盾，并可能引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議。員工的工資報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、福利待遇以及下崗等是以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的，因此，在影響酒店和諧勞動(dòng)關(guān)系的因素中，績(jī)效評(píng)估是最基本也是最重要的因素之一?？陀^地講，績(jī)效評(píng)估是把雙刃劍?？己说霉⒖陀^，有利于提高員工工作積極性和忠誠(chéng)度；反之，則會(huì)影響、挫傷員工的工作熱情。從這個(gè)意義上來說，酒店制定的績(jī)效評(píng)估程序要科學(xué)公正，采取的考核方法要合理。

目前酒店常用的績(jī)效評(píng)估方法有12 種：排序法、強(qiáng)制分布法、配對(duì)比較法、圓評(píng)價(jià)尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、關(guān)鍵尺度法、行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法、組織行業(yè)位正法、評(píng)價(jià)中心法、目標(biāo)管理法、生產(chǎn)率衡量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)法。鑒于每種績(jī)效評(píng)估方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，酒店在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，就不能運(yùn)用單一的評(píng)估方法。酒店應(yīng)根據(jù)其評(píng)估的目的，綜合運(yùn)用兩種或兩種以上評(píng)估方法，以達(dá)到最佳的評(píng)估效果。當(dāng)然，酒店在選擇評(píng)估方法時(shí)，也要考慮其是否適用于酒店實(shí)際，是否經(jīng)濟(jì)。

⑶校企聯(lián)合，儲(chǔ)備人才

酒店管理專業(yè)畢業(yè)的大中專院校學(xué)生，是酒店業(yè)人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關(guān)系，一方面為學(xué)院的教學(xué)提供良好的實(shí)習(xí)場(chǎng)所，使學(xué)生能在實(shí)踐中磨練成長(zhǎng)；另一方面，酒店可以根據(jù)實(shí)習(xí)生的工作情況、學(xué)習(xí)態(tài)度、主管的評(píng)價(jià)等建立后備人才數(shù)據(jù)庫(kù)，在為畢業(yè)生提供就業(yè)機(jī)會(huì)的同時(shí)，挑選到適合酒店的專業(yè)人士。

⑷重視員工培訓(xùn)

國(guó)外一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料表明，對(duì)員工培訓(xùn)投資1美元，可為酒店創(chuàng)造50美元收益。酒店管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人是酒店成功諸多因素中的重要要素,只有擁有高素質(zhì)的員工才能提升酒店的競(jìng)爭(zhēng)力，而員工如果把參加培訓(xùn)當(dāng)作自我發(fā)展、自我提高的大好機(jī)會(huì),也就不會(huì)因?yàn)槿狈M織支持而頻繁跳槽。

交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的外資酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季或發(fā)生突發(fā)事件導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。因?yàn)橐环矫?，員工喜歡培訓(xùn)所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長(zhǎng)期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動(dòng)資本，工資水平上漲。

結(jié)論：如果酒店要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須擁有一批忠誠(chéng)團(tuán)結(jié)和服務(wù)技術(shù)水平高的員工，必須重視員工的發(fā)展和關(guān)懷員工。酒店需要通過改良管理方式，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提高員工的工資福利，重視員工培訓(xùn)等方式留住員工。

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第二篇：企業(yè)人員流失分析及對(duì)策

企業(yè)人員流失分析及對(duì)策

影響企業(yè)人員流失的重要因素，有以下幾個(gè)方面：

１、企業(yè)的發(fā)展前景。其實(shí)有很多員工都愿意和企業(yè)共同發(fā)展，也有很多人在選擇公司時(shí)，企業(yè)的發(fā)展前景也是一個(gè)重要的考量因素。對(duì)員工而言，企業(yè)就是員工的依靠，是生活和物質(zhì)的保障，同時(shí)也是自己施展的舞臺(tái)，因此，企業(yè)的發(fā)展前景的好壞就極為重要，企業(yè)的發(fā)展前景就好像是隊(duì)伍 最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是很有發(fā)展空間的，企業(yè)的發(fā)展壯大也會(huì)帶來他們個(gè)人的發(fā)展。因此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時(shí)候，就是員工對(duì)公司喪失信心的時(shí)候，人心就開始不穩(wěn)。

２、企業(yè)文化；企業(yè)文化也是人員流失的關(guān)鍵因素，一個(gè)員工在試用期內(nèi)離職很大程度上都是因?yàn)椴荒苓m應(yīng)企業(yè)的文化；其實(shí)企業(yè)文化的范圍是很廣的，每個(gè)企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，主要包含：領(lǐng)導(dǎo)的管理方法和管理技巧、同事之間的關(guān)系、工作環(huán)境、企業(yè)形成的文化習(xí)性等等。這些因素都能影響到員工的工作熱情和對(duì)公司的忠誠(chéng)度；

３、員工個(gè)人的成就感；包括：福利待遇、發(fā)展空間、受重視的程度等等，福利待遇是個(gè)硬性指標(biāo)，也是很多員工離職的重要因素；發(fā)展空間是指該員工在企 業(yè)里的發(fā)展機(jī)會(huì)、晉升空間都是影響員工流失的重要因素。受重視的程度：很多員工都希望企業(yè)很重視自己，也許領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)日常問候、一句表?yè)P(yáng)、一個(gè)微笑、一次認(rèn)同都會(huì)使員工受到極大的鼓舞，反之，如果員工在企業(yè)里感覺到自己不被重視，他的工作就會(huì)失去動(dòng)力；因此，員工在企業(yè)里受重視的程度也是員工流失的重要因素；

４、企業(yè)的規(guī)章制度和工作流程。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的規(guī)章制度和工作流程，但你的規(guī)章是否完善，你的工作流程是否合理都能影響到員工的工作熱情。因此，一定要把我們的崗位職責(zé)、工作流程再仔細(xì)看看，是否合理；工作流程也需要不斷的調(diào)整和完善，并根據(jù)工作實(shí)際不斷定期、不定期的及時(shí)修訂完善工作流程，直到該流程非常合理、非常的完善；崗位職責(zé)的 清晰同時(shí)也是我們提高工作效率的方法。

當(dāng)然，影響員工流失的原因，有很多，但我認(rèn)為以上四個(gè)方面是影響我們每個(gè)企業(yè)人員流失的重要因素；西方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是：守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認(rèn)為要成就一流的事業(yè)，必須有一流的人才，對(duì)人才的重視程度可見一斑，但國(guó)內(nèi)呢？很多企業(yè)到現(xiàn)在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自 然有其他人會(huì)進(jìn)來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，用13個(gè)問題對(duì)100位普通員工的流失原因調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次是收入水平是否提高、工作現(xiàn)狀是否愉快等。這13個(gè)問題是：

１、員工在企業(yè)是否受到尊重

２、對(duì)工作性質(zhì)是否有興趣

３、作出的成績(jī)是否得到上級(jí)的肯定

４、員工在企業(yè)中是否得到培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)

５、上級(jí)是否愿意聽取員工的建議

６、在崗位中是否發(fā)揮自己的作用和才干

７、上級(jí)是否注重員工的工作成績(jī)

８、員工的主管是否有能力

９、本職工作是否具有挑戰(zhàn)性

１０、上下級(jí)意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業(yè)發(fā)展計(jì)劃

１１、工作是否有保證

１２、待遇是否優(yōu)厚 １３、福利是否好

其實(shí)員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和被尊重、被接受的需求。企業(yè)在留人的時(shí)候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對(duì)企業(yè)的影響：

有利的影響：合理的人才流動(dòng)會(huì)增加企業(yè)的活力，新的員工的到來都會(huì)有一種沖勁，對(duì)表現(xiàn)不優(yōu)秀的員工而言我們的創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高；但是，過大的人才流動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)造成重要的危機(jī)；

不利的影響：用工成本的增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

如何降低人員的流失，是企業(yè)都非常關(guān)注的問題，談幾點(diǎn)建議：

１、薪資福利的調(diào)整；這點(diǎn)相信大家都有共識(shí)，這里談的并不是說我們的薪資福利都要調(diào)整、我們要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，調(diào)查我們企業(yè)的薪資水平在同行業(yè)所處的位置，達(dá)到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實(shí)現(xiàn)薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護(hù)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等），增強(qiáng)激勵(lì)性因素（如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等）。另外，我們?cè)谠O(shè)計(jì)公司的福利時(shí)，一定要多和員工溝通交流，了解員工對(duì)福利項(xiàng)目的認(rèn)可，要對(duì)癥下藥，否則，再多的福利，也會(huì)起不到作用。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸 引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且 可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。強(qiáng)制性福利（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等）和企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利（如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

２、對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次 需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍 然缺乏吸引力。

３、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)

盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義 清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。

具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以 分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定 考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

４、厚待高層員工和核心員工

根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20％的員工創(chuàng)造80％的財(cái)富，那么這20％的員工對(duì)企業(yè)而言是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點(diǎn)留住這20％的員工。

５、招聘和現(xiàn)實(shí)工作的對(duì)應(yīng)性與預(yù)估性

在人員招聘時(shí)考慮招聘渠道、公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)以及未來可能的組織架構(gòu)、現(xiàn)實(shí)工作的對(duì)應(yīng)性等。

６、將績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、職位提升掛鉤，成正比關(guān)系。７、培訓(xùn)

不定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

８、提供員工喜歡的工作環(huán)境

好的工作環(huán)境，包括工作氛圍、工作空間、員工關(guān)系等，能讓員工心情舒暢，對(duì)工作效率的提高起到一定的促進(jìn)作用。提供員工喜歡的工作環(huán)境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環(huán)境，對(duì)工作的節(jié)奏是起正效應(yīng)的。

９、進(jìn)行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

1０、定期的員工滿意度調(diào)查

及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，包括對(duì)公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態(tài)、工作情緒、個(gè)人生活問題等，并在第一時(shí)間對(duì)調(diào)查結(jié)果作出反饋。

第三篇：淺析酒店員工人員流失原因及對(duì)策

淺析酒店員工人員流失原因及對(duì)策

--以南通三德大酒店為例

目錄

一、我國(guó)酒店行業(yè)人員流失現(xiàn)狀

二、我國(guó)酒店行業(yè)人員流失率高原因

三、針對(duì)酒店行業(yè)人員流失問題的應(yīng)對(duì)方法

四、總結(jié)

淺析酒店員工人員流失原因及對(duì)策

--以南通三德大酒店為例

廖婷

衡陽師范南岳學(xué)院旅游管理2班

【摘要】飯店業(yè)興起至今，經(jīng)過了無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨，日趨成熟。我國(guó)的飯店在硬件設(shè)施上不斷提高和完善，絲毫不亞于國(guó)外的酒店同行，但卻在管理和服務(wù)水平上相差甚多。而隨著條件的不斷變化，生活水平、物價(jià)的提高，酒店的人員流失日趨嚴(yán)重。

【關(guān)鍵詞】酒店業(yè)人員流失

本文首先對(duì)酒店員工人員流失現(xiàn)狀的分析,再對(duì)流失率高原因進(jìn)行分析,其次分析了酒店員工流失對(duì)酒店的利弊,并針對(duì)其不利的方面大概擬出了幾條對(duì)策.一、我國(guó)酒店行業(yè)人員流失現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查顯示，酒店行業(yè)員工的流失率一般在20%-30%之間，但也有個(gè)別酒店員工流失率高達(dá)45%。人員的流動(dòng)有利有弊，在某方面來說，酒店人員的適當(dāng)流動(dòng)，有利于給酒店注入新血液，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)果，使企業(yè)充滿活力和生機(jī)，并且實(shí)現(xiàn)人力資源的合理規(guī)劃，提高人力資源使用效率。所以，合理的人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)來說還是有一定的益處的。但是，目前酒店行業(yè)的現(xiàn)狀是人員流動(dòng)過于頻繁。人員流動(dòng)過快，流動(dòng)頻率過高，無疑會(huì)增加企業(yè)的人工成本，甚至?xí)斐汕帱S不接的情況。以南通三德大酒店為例，在實(shí)習(xí)期間，本人實(shí)習(xí)的西餐部門就換了很多個(gè)員工。偶爾聽客房的阿姨們聊天時(shí)，也經(jīng)常聽說，剛應(yīng)聘進(jìn)來幾天，手把手培訓(xùn)好的員工，因?yàn)椴粷M意薪酬或工作量大等原因而辭職。這種為他人做嫁衣的事情在本次的實(shí)習(xí)酒店內(nèi)時(shí)有發(fā)生。人員流失率過高，特別是優(yōu)秀人員的流失率對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說是不利的，往往會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，增加新員工的適應(yīng)期成本，工作團(tuán)隊(duì)的契合度不高，增加人力招聘和培訓(xùn)成本，不利于企業(yè)文化的形成等負(fù)面影響。介于在三德大酒店的半年實(shí)習(xí)，該酒店人員流失率過高的原因大概歸結(jié)于以下幾點(diǎn)：

1、該酒店穩(wěn)定員工大都為與酒店簽有合約的實(shí)習(xí)生和中上層管理者，而一線部

門大部分都是實(shí)習(xí)生，實(shí)習(xí)時(shí)間結(jié)束，實(shí)習(xí)生們都要離開；

2、很多應(yīng)聘者，特別是些剛畢業(yè)的大學(xué)生，都是以此作為一個(gè)踏板，先找個(gè)工作賺點(diǎn)啟動(dòng)資金再另尋自己夢(mèng)想的發(fā)展方向。在西餐廳實(shí)習(xí)時(shí)，本人就帶過一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，閑聊時(shí)她說，剛畢業(yè)，但呆在家里又不好意思，出來找點(diǎn)事先充實(shí)下生活，有好的工作就一定會(huì)走；

3、還有就是一些心理因素，容易出現(xiàn)一人離職，其余人也會(huì)受其影響。在實(shí)習(xí)期間，剛在西餐廳的第一個(gè)月里，原來的老員工就陸陸續(xù)續(xù)離開了四五個(gè)，差不多都是因?yàn)榇蠹乙酝谝黄鸸ぷ鲿r(shí)間久了，建立了友誼或默契等，一人離開后，其余的人也會(huì)無心在此工作；

4、最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，就是薪酬待遇沒有達(dá)到員工的滿意程度。以上的四點(diǎn)大概歸納了該酒店人員流失過高的原因，造成缺少基層服務(wù)員，對(duì)該酒店的發(fā)展是十分不利的。

二、我國(guó)酒店行業(yè)人員流失率高原因

一般員工對(duì)待跳槽是持理性態(tài)度的，綜合多種因素來看，我國(guó)酒店行業(yè)員工人員流失率高的原因大致為以下幾點(diǎn)。

（一）尋求更優(yōu)的薪酬待遇。根據(jù)美國(guó)學(xué)者一位學(xué)者研究表示，在所有的因素當(dāng)中，員工的薪

酬高低很大程度上影響了員工的去留問題。許多員工把酒店給自己的薪酬高低作為衡量自身價(jià)值的依據(jù)。作為一名基層的員工，工資是比較低的，比如在實(shí)習(xí)時(shí)就有員工算過一筆賬，在除去醫(yī)療保險(xiǎn)等保險(xiǎn)時(shí)，所拿的工資只剩幾百塊來供每個(gè)月的開銷，這在物價(jià)水平較高的南通來水，無疑是生活的比較拮據(jù)的，這時(shí)候如果有更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，員工就會(huì)選擇跳槽。

（二）尋求更優(yōu)的發(fā)展機(jī)會(huì)。前面我也提到了，一些畢業(yè)生或應(yīng)聘者只是以此作為一個(gè)暫時(shí)的跳板，一旦有好的發(fā)展機(jī)會(huì)便會(huì)離開。而且半年的實(shí)習(xí)讓我覺得酒店業(yè)是個(gè)比較難往上升的行業(yè)。一般酒店的中高層管理者都比較穩(wěn)定，很難有好的職位空缺，這也就讓基層的員工覺得晉升的機(jī)會(huì)比較渺茫，從而轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的行業(yè)。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相對(duì)落后，曾經(jīng)的一位副總因?yàn)橛X得在三德沒有好的用武之地而選擇辭職，尋求更好的酒店發(fā)展。

（三）尋求更好的工作環(huán)境。作為一個(gè)服務(wù)行業(yè)，作為一名一線服務(wù)人員，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁難甚至是無理的侮辱。三德酒店因?yàn)閷倮吓凭频?，許多管理層的員工在三德呆的時(shí)間都長(zhǎng)達(dá)十年之久，人員關(guān)系復(fù)雜，并且出于成本的考慮，很多事都需要員工自己做。拿西餐廳來說，西餐廳的衛(wèi)生等事情都需要服務(wù)員來完成。

（四）受長(zhǎng)久來的傳統(tǒng)思想影響。在很多人的思想觀念里，認(rèn)為做酒店就是端盤子打掃衛(wèi)生，服務(wù)別人，屬于比較卑賤的工作，員工在客人面前也需要忍氣吞聲，陪笑臉，怒不能言。記得以前上課時(shí)老師就講過她實(shí)習(xí)時(shí)的事情，當(dāng)時(shí)老師的父母也是不能正確認(rèn)識(shí)酒店業(yè)，覺得他們的女兒在酒店工作是很丟人的事。輪到我們自己實(shí)習(xí)時(shí)，也會(huì)被多次被質(zhì)疑到我們本科生去做一名基層的服務(wù)員端茶倒水。由于酒店業(yè)的特殊性，導(dǎo)致很多人都不愿意長(zhǎng)久的呆在這一行業(yè)。

（五）其他原因。在除了上述四點(diǎn)外，還有比如調(diào)班制度不合理，上班時(shí)間不固定，曾有員工

因?yàn)檫B續(xù)上夜班而導(dǎo)致健康狀況大大下降。還有休假，請(qǐng)假制度，由于酒店人員的特殊性，要連續(xù)休假是十分困難的事，這就導(dǎo)致有些員工在申請(qǐng)不到連假的情況下而選擇離職。

三、針對(duì)酒店行業(yè)人員流失問題的應(yīng)對(duì)方法

綜上所訴，酒店員工人員的流失對(duì)于酒店來說弊大于利，員工的流失是員工對(duì)酒店不滿意的表現(xiàn)，這講導(dǎo)致酒店的不穩(wěn)定和服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定。針對(duì)這類現(xiàn)象，我覺得酒店可以從以下幾個(gè)方面下手。

（一）人性化的管理。酒店應(yīng)實(shí)施以人為本的管理方式，尊重和維護(hù)員工的合法權(quán)益，尊重員

工的意見想法，增強(qiáng)員工信心，激發(fā)他們的工作熱情。這樣不僅使員工有了滿意的工作環(huán)境，也會(huì)促使他們?yōu)榭腿俗杂X地提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提高他們的待客質(zhì)量。

（二）制定規(guī)范的員工培訓(xùn)。酒店應(yīng)制定一系列規(guī)范合理的員工培訓(xùn)。對(duì)員工的個(gè)人素質(zhì)，個(gè)

人技能及專業(yè)技能進(jìn)行一系列的培訓(xùn)。這樣可以讓員工覺得在工作崗位上不僅只是端茶倒水而是可以學(xué)習(xí)到更多實(shí)用對(duì)自身和以后有用的東西。

（三）適當(dāng)提高員工的薪酬福利水平。這對(duì)穩(wěn)定員工是至關(guān)重要的一點(diǎn)。只有滿意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人員流失，保證酒店的用工充足。

（四）建立企業(yè)文化，提高企業(yè)凝聚力。我曾經(jīng)在一家飯店用餐時(shí)觀察到，這個(gè)餐廳的員工都

很團(tuán)結(jié)互助。我問他們是為什么，他們說因?yàn)樗麄冇X得他們的企業(yè)值得他們?nèi)ヅ?。我想這就是一個(gè)企業(yè)他的文化和凝聚力所在。應(yīng)該讓你的員工熱愛自己的企業(yè)，熱愛自己的工作，從而擁有積極向上的工作熱情，提高員工對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)度。

總之，酒店行業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)中扮演著日益重要的角色，而我國(guó)現(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展所存在的問題也不容忽視。要想和國(guó)外的知名酒店相媲美，我們還應(yīng)該在管理水平上多下功夫。

第四篇：人員流失及其對(duì)策

人員流失及其對(duì)策

同行競(jìng)爭(zhēng)的加劇、自由擇業(yè)者的增加、員工自我要求的提高、企業(yè)管理的無序、員工士氣低下??上述現(xiàn)象造成跳槽現(xiàn)象頻繁，企業(yè)員工流失率增加，企業(yè)人力資源部為此苦惱并困惑不已。據(jù)調(diào)查表明，員工年流動(dòng)率小于30％屬于正常流動(dòng)，大于30％屬于不正常流動(dòng)，企業(yè)主就得尋找原因和對(duì)策了。

影響員工流失的幾個(gè)重要因素

企業(yè)發(fā)展前景?，F(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時(shí)候，就是員工對(duì)公司喪失信心的時(shí)候，人心就開始不穩(wěn)。

個(gè)人所得。包括薪資、福利、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等。你員工的薪資在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性如何？福利好不好，員工有沒有保障？有沒有升遷的機(jī)會(huì)？為了找到高級(jí)人才，很多企業(yè)都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晉升機(jī)會(huì)和個(gè)人提升機(jī)會(huì)等，面對(duì)這種誘惑，您的企業(yè)中肯定有人心動(dòng)。

企業(yè)整體氛圍。包括管理水平、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)魅力、工作氛圍等。員工是否認(rèn)同公司的企業(yè)文化？企業(yè)的管理制度是否合理？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力如何？工作的環(huán)境是否明亮寬敞？同事之間的關(guān)系是否融洽？團(tuán)隊(duì)合作如何？這些都影響到員工的工作情緒和對(duì)公司的忠誠(chéng)度。

員工的職責(zé)清晰度。明確的崗位職責(zé)，清晰的崗位界定，權(quán)責(zé)到位，這是對(duì)員工的信任和尊重。如果什么事情都往他這邊丟，一人做幾人的工作，他的工作情緒

會(huì)好到那里去，肯定是很煩躁、很壓抑，會(huì)很不滿，一旦有其他機(jī)會(huì)，他肯定是毫不猶豫的選擇離開。

當(dāng)然，造成高人員流失率的原因是上述四個(gè)因素或更多其他因素的綜合。西方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認(rèn)為要成就一流的事業(yè)，必須有一流的人才，對(duì)人才的重視程度可見一斑，但國(guó)內(nèi)呢？很多企業(yè)到現(xiàn)在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自然有其他人會(huì)進(jìn)來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導(dǎo)致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，用13個(gè)問題對(duì)100位普通員工的流失原因調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次是收入水平是否提高、工作現(xiàn)狀是否愉快等。這13個(gè)問題是：

——員工在企業(yè)是否受到尊重

——對(duì)工作性質(zhì)是否有興趣

——作出的成績(jī)是否得到上級(jí)的肯定

——員工在企業(yè)中是否得到培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)

——上級(jí)是否愿意聽取員工的建議

——在崗位中是否發(fā)揮自己的作用和才干

——上級(jí)是否注重員工的工作成績(jī)

——員工的主管是否有能力

——本職工作是否具有挑戰(zhàn)性

——上下級(jí)意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業(yè)發(fā)展計(jì)劃

——工作是否有保證

——待遇是否優(yōu)厚

——福利是否好

員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和被尊重、被接受的需求。企業(yè)在留人的時(shí)候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷

有利影響。老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時(shí)候是對(duì)低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當(dāng)然這是針對(duì)適當(dāng)比例的人員流動(dòng)率而言的。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙?duì)身體是無害的，可以增強(qiáng)機(jī)體的造血功能，新血的產(chǎn)生對(duì)身體有利，但是如果是大失血呢，那就會(huì)對(duì)生命造成嚴(yán)重威脅。

不利影響。成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

不難看出，高人員流動(dòng)率對(duì)企業(yè)來講是相當(dāng)不利的。企業(yè)應(yīng)重視“人”的因素，想辦法留“人”，降低員工流失率。

關(guān)于降低員工流失率的幾點(diǎn)建議

1、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性

盡管薪資不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要的方法。達(dá)到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實(shí)現(xiàn)薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護(hù)性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等），增強(qiáng)激勵(lì)性因素（如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等）。

2、設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。

完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。強(qiáng)制性福利（養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等）和企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利（如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

3、對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來說，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。

4、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)

盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

5、厚待高層員工和骨干員工

根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20％的員工創(chuàng)造80％的財(cái)富，那么這20％的員工對(duì)企業(yè)而言是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點(diǎn)留住這20％的員工。

6、招聘和現(xiàn)實(shí)工作的對(duì)應(yīng)性與預(yù)估性

在人員招聘時(shí)考慮招聘渠道、公司現(xiàn)在的組織架構(gòu)以及未來可能的組織架構(gòu)、現(xiàn)實(shí)工作的對(duì)應(yīng)性等。

7、將績(jī)效評(píng)估和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、職位提升掛鉤，成正比關(guān)系。

8、培訓(xùn)

不定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

9、提供員工喜歡的工作環(huán)境

好的工作環(huán)境，包括工作氛圍、工作空間、員工關(guān)系等，能讓員工心情舒暢，對(duì)工作效率的提高起到一定的促進(jìn)作用。提供員工喜歡的工作環(huán)境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環(huán)境，對(duì)工作的節(jié)奏是起正效應(yīng)的。

10、進(jìn)行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

11、定期的員工滿意度調(diào)查

及時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài)，包括對(duì)公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態(tài)、工作情緒、個(gè)人生活問題等，并在第一時(shí)間對(duì)調(diào)查結(jié)果作出反饋。,

第五篇：酒店員工流失分析及對(duì)策

酒店員工流失分析及對(duì)策

摘 要：伴隨著日益激烈的酒店人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化，酒店業(yè)人力資源的頻繁流動(dòng)問題日益凸顯，人才的高流失率也成為困擾酒店管理者的首要難題。不僅造成了酒店企業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的流失，酒店的品牌信譽(yù)受損，員工的忠誠(chéng)度和凝聚力降低，而且直接威脅到酒店企業(yè)的生存與發(fā)展。本文立足整個(gè)酒店行業(yè)，以**賓館為例從多個(gè)方面深入分析研究造成酒店員工高流失率的原因，有針對(duì)性地提出了防止人才流失的策略。關(guān)鍵詞：酒店，人才流失，原因分析，對(duì)策1前言

隨著旅游業(yè)的迅速發(fā)展，旅游飯店已經(jīng)成為旅游業(yè)吃、住、行、游、娛、購(gòu)六大要素中的重要組成部分。它擔(dān)負(fù)著向游客提供食宿等基本服務(wù)產(chǎn)品的職能，產(chǎn)品形式除有形的物質(zhì)產(chǎn)品外，更多的是無形的服務(wù)產(chǎn)品，而這些大量的、功能各異的服務(wù)產(chǎn)品正是由酒店各個(gè)崗位上管理者和服務(wù)員用辛勤勞動(dòng)創(chuàng)造的，可以說沒有酒店各類管理和服務(wù)人才，便沒有酒店服務(wù)產(chǎn)品，沒有酒店服務(wù)產(chǎn)品，旅游業(yè)的發(fā)展就失去了支撐點(diǎn)。

酒店員工流失率居高不下，揭示了酒店人力資源管理方面存在的問題，也正是這些問題的存在，阻礙了酒店的生存與發(fā)展。首先是服務(wù)質(zhì)量下降，員工高速流動(dòng)，尤其是熟練員工的流失導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，增加了其他員工的工作量。其次是客源流失，中高層員工的跳槽對(duì)酒店而言是一種重大的損失，中高層管理者是酒店管理系統(tǒng)的制造者和參與者，比普通員工更了解酒店的發(fā)展。最后是增加人力資源管理成本，酒店招聘、培訓(xùn)人才都要進(jìn)行人力資本的投資，這些投資會(huì)隨著員工的流失而流出酒店，同時(shí)流入到其他酒店或行業(yè)。酒店為了維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)需要支付一定的更替成本，員工的流失歸因于酒店和雇員之間相互選擇，在原有員工流失后，需要重新招聘合適的人才來填補(bǔ)空缺職位。因此，了解員工流動(dòng)現(xiàn)狀，分析當(dāng)前酒店業(yè)人才流失的原因，提出解決問題的對(duì)策以及對(duì)其內(nèi)外部人力資源的開發(fā)提出全新舉措，對(duì)于我國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展將大有裨益。**賓館位于泰安市東岳大街西段，在穿越泰安市的東西向大動(dòng)脈東岳大街南側(cè)，遠(yuǎn)離市中心區(qū)，這里空氣清新，距離新市政府大樓、泰山廣場(chǎng)三公里，是一座按四星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)建造的現(xiàn)代商務(wù)酒店。對(duì)它進(jìn)行研究分析很有代表性。2酒店業(yè)人才流失特點(diǎn)及原因

員工流動(dòng)與流失在概念上是有區(qū)別的。員工流動(dòng)包含企業(yè)人才流進(jìn)、流出和本企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，而員工流失則是指員工的流出。

員工流動(dòng)屬于企業(yè)正常的新陳代謝活動(dòng)。但“代謝”

活動(dòng)的速度應(yīng)該有多快（即流動(dòng)率大小），目前并沒有準(zhǔn)確的定義。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為流動(dòng)率應(yīng)該在6%-25%，若酒店員工流動(dòng)率低于6%，可能呈現(xiàn)死水一潭狀況，不利于創(chuàng)新和發(fā)展；而高于25%則缺乏穩(wěn)定性，影響酒店服務(wù)質(zhì)量。從員工流動(dòng)率與酒店類型的關(guān)系看，國(guó)營(yíng)酒店流動(dòng)率低，民營(yíng)與合資酒店的員工流動(dòng)率高；老酒店流動(dòng)率低，新開業(yè)酒店流動(dòng)率高。

2.1酒店員工流失特點(diǎn)

2.1.1流失時(shí)間呈現(xiàn)出階段性離職特征

酒店員工流失呈現(xiàn)出階段性的高峰：試用期前后時(shí)期（工作時(shí)間在1年以下）、工作兩年后的升遷時(shí)期（工作時(shí)間在1—2年）、工作滿五年后的厭倦時(shí)期（工作時(shí)間在3—5年）。剛進(jìn)入酒店的員工都有個(gè)適應(yīng)的過程，發(fā)現(xiàn)自己無法適應(yīng)酒店的工作，于是就選擇離開。但是后兩種情況在**賓館不太常見，一般要工作8年以上才有可能獲得晉升的機(jī)會(huì)，實(shí)習(xí)期間身邊的同事工作了八九年仍是基層服務(wù)人員的大有人在。

2.1.2流失方向呈現(xiàn)出多元化特征

員工離開酒店，多選擇到高星級(jí)或同星級(jí)的酒店繼續(xù)工作，同時(shí)也有部分員工選擇到低星級(jí)酒店，決定因素在于酒店給予員工的工資待遇、晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)。員工主要還是在同行業(yè)間流動(dòng)。但也有部分員工因厭倦酒店的工作環(huán)境或工作方式而選擇其他的行業(yè)，總體上呈現(xiàn)出多元化特征。

2.1.3職位等級(jí)越高，流失率越低

在酒店里，管理者與普通員工的工資待遇差別很大。

因此，隨著職位等級(jí)的升高，流失率不斷下降，即職位等級(jí)與流失率呈負(fù)相關(guān)。不管在哪個(gè)飯店一線的員工，工作量最大且工資往往是最低的，因此這部分人的流動(dòng)是最頻繁的；在飯店如果能做到服務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理的話，一般不會(huì)離開，因?yàn)檫@兩個(gè)職位工資待遇都比較高，工作也比較輕松。更高級(jí)別的職位比如餐飲部總監(jiān)或財(cái)務(wù)部總監(jiān)更不會(huì)出現(xiàn)離職，因?yàn)檫@部分人對(duì)酒店奉獻(xiàn)了半生，對(duì)這里產(chǎn)生了感情，酒店對(duì)他們也無法割舍，自然會(huì)想盡辦法留住他們。

2.2酒店員工流失原因分析

2.2.1酒店業(yè)人性化管理缺失

21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，寬松的用人環(huán)境固然會(huì)導(dǎo)致酒店員工人才流失的增加，但究其根本，從管理層面看，是由于管理者未能正確對(duì)待員工，使之未能各得其所，未能人盡其用。具體有如下表現(xiàn)：

一是員工人格得不到尊重。酒店員工人格得不到尊重，與管理層人本觀念的淡薄有關(guān)。因?yàn)檫M(jìn)入酒店行業(yè)的門檻相對(duì)較低，很多管理者認(rèn)為員工不愁找不到，而任意辭退員工。在虹橋賓館，有些基層管理人員本身素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理知識(shí)和心理學(xué)常識(shí)，對(duì)員工任意批評(píng)指責(zé)，員工得不到尊重和重視，難以調(diào)動(dòng)其積極性，更談不上主人翁責(zé)任感、歸屬感和價(jià)值認(rèn)同感等，導(dǎo)致服務(wù)人員流失嚴(yán)重，影響酒店正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二是員工薪資待遇過低。福利待遇是滿足員工生存、安全等物質(zhì)方面的主要渠道，也與員工的利益關(guān)系最為密切。酒店行業(yè)門檻低，使得從業(yè)人員不需要有很高學(xué)歷即可就業(yè)，工資水平普遍較低。包括虹橋賓館在內(nèi)的好多酒店現(xiàn)在已經(jīng)不給正式員工解決住宿問題。微薄的工資扣除房租已經(jīng)所剩無幾。若沒有一定的經(jīng)濟(jì)能力要想在城市站住腳談何容易。所以多數(shù)情況下，員工多會(huì)選擇到工資相對(duì)高的企業(yè)工作，更有人認(rèn)為跳槽是取得高工資的捷徑。

三是員工對(duì)職業(yè)生涯的期望不能滿足。虹橋賓館落后的用人制度，使一些勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作任務(wù)繁重、責(zé)任大、質(zhì)量要求高的一線員工積極性受挫，因此往往選擇跳槽，以流動(dòng)來謀求晉升機(jī)會(huì)。另外，酒店在人才管理上存在短視，將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展割裂開來，對(duì)打造理性的企業(yè)團(tuán)隊(duì)缺乏意識(shí)，更沒有幫助員工制訂長(zhǎng)短期的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這種形勢(shì)下，酒店員工自身發(fā)展不受企業(yè)重視或受到限制，最終酒店業(yè)難以留住他們。

2.2.2酒店行業(yè)本身的職業(yè)特點(diǎn)

一是存在行業(yè)偏見。酒店屬服務(wù)性行業(yè)，在中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響下，社會(huì)中

一些人對(duì)酒店行業(yè)存在偏見，從事酒店行業(yè)常被認(rèn)為是服務(wù)于人的工作，低人一等，做酒店員工缺乏榮譽(yù)感。在就業(yè)人群普遍為獨(dú)生子女的背景下，這種職業(yè)偏見的影響日益加大，眾多年輕人不看好酒店行業(yè)，大學(xué)生更是如此，即使進(jìn)入酒店行業(yè)的，許多人也不會(huì)潛心工作，而是一旦時(shí)機(jī)成熟就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他行業(yè)。

二是勞動(dòng)強(qiáng)度高。酒店的職業(yè)特點(diǎn)決定了其工作的強(qiáng)度高，在虹橋賓館餐飲部普通員工的工作時(shí)間最長(zhǎng)，每天工作長(zhǎng)達(dá)12個(gè)小時(shí)，工作沒有常規(guī)性，每周休息兩天，必須48小時(shí)開機(jī)隨時(shí)準(zhǔn)備加班，不能有任何理由推辭，工作非常辛苦，即使是管理人員也沒有正常的休息時(shí)間，一切都必須以顧客為中心。目前社會(huì)上的就業(yè)面更為廣泛，對(duì)于具有眾多技能的高素質(zhì)的酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，越來越少的人愿意留在酒店行業(yè)。

三是規(guī)章機(jī)械。虹橋賓館的工作規(guī)章制度繁多，條條框框限制過于機(jī)械，小至走路姿態(tài)，大至服務(wù)客人，無所不包、無所不容。雖然周密嚴(yán)格的規(guī)章制度是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)，但是有些制度缺乏人性、機(jī)械執(zhí)行的規(guī)章和制度，使員工產(chǎn)生一種畏懼的心理，稍有不慎就可能犯錯(cuò)誤受處罰，尤其是對(duì)新員工來講，接受難度相對(duì)較大。

2.2.3企業(yè)文化建設(shè)落后

一是激勵(lì)文化缺失。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要分為五個(gè)層次，由低級(jí)向高級(jí)得以滿足。虹橋賓館雖有“以人為本”的口號(hào)，但沒有“以人為本”的理念和實(shí)質(zhì)。管理者官本位思想較嚴(yán)重，溝通不暢，不尊重員工。有些管理者不給專業(yè)能力比較好的員工展示才能的機(jī)會(huì)，分配工作時(shí)不顧及員工的性格、愛好、興趣、特長(zhǎng)，只憑第一印象或主觀臆斷將其分配到某一部門。另外，管理者沒有把一線員工當(dāng)做自己的親人，不深入了解他們的能力、困難、需求并給予及時(shí)的幫助。

二是缺乏有效的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，企業(yè)文化建設(shè)落后。酒店只關(guān)注自身利潤(rùn)和發(fā)展，卻較少想到如何培養(yǎng)和造就員工，因此，酒店的日常工作常常使員工感到單調(diào)、乏味，員工的積極性和主動(dòng)性受到限制，抱怨率高。同時(shí)，酒店管理者在員工培訓(xùn)方面還存在矛盾心理，人員流失過于頻繁使得酒店對(duì)培訓(xùn)的投入有所顧忌，不愿為他人做嫁衣。培訓(xùn)方式單一，崗位上的技能培訓(xùn)最為常見，而培訓(xùn)的考核又常常是走過場(chǎng)、以應(yīng)付為主，員工對(duì)此產(chǎn)生厭煩情緒，不配合，因而培訓(xùn)的目的就達(dá)不到。

3酒店防止人才流失的對(duì)策

員工流失率高是酒店員工對(duì)現(xiàn)狀不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現(xiàn)。只有穩(wěn)定員工隊(duì)伍，才能有更穩(wěn)固的發(fā)展、更高質(zhì)量的服務(wù)。防止和減少人才流失，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于建立完善的防范機(jī)制，具體來講就是要完善旅游酒店人才的甄選、開發(fā)、培養(yǎng)和管理，積極建設(shè)良好的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造良好的工作空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，從根本上減少人員流失的誘因，使員工更好地為企業(yè)服務(wù)。為此，提出下列針對(duì)性政策：

3.1完善用人需求

3.1.1采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂、友善的員工總是正確的選擇。采用這種方法應(yīng)該能很好的改變虹橋賓館沉悶的工作氛圍，為他們注入新鮮的血液。

3.1.2改變擇人標(biāo)準(zhǔn)

多年來，酒店業(yè)招聘人才時(shí)，無一例外地注重身高、相貌、年齡等外在條件，強(qiáng)調(diào)年輕靚麗。酒店業(yè)提供的產(chǎn)品主要是服務(wù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)主要取決于員工高度的責(zé)任感、良好的服務(wù)意識(shí)、豐富的專業(yè)知識(shí)和高超的服務(wù)技能，而這一切是不能簡(jiǎn)單地和年輕貌美畫等號(hào)的。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，人們?cè)诰频昀锝?jīng)常能看到滿頭白發(fā)的“管家”和高級(jí)侍應(yīng)生，他們溫文爾雅的成熟氣質(zhì)，善解人意和恰到好處的高超服務(wù)技藝，深受客人稱贊和尊敬，在他們身上年輕貌美雖不復(fù)存在，但長(zhǎng)期工作積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)酒店業(yè)矢志不渝的忠誠(chéng)和熱愛，無疑使他們成為酒店最寶貴的財(cái)富。酒店業(yè)除了應(yīng)以更全面、更切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)擇人以外，還應(yīng)在人才使用上實(shí)施差異化策略，即不同檔次、不同類型酒店應(yīng)選用不同條件的人才；同一酒店不同部門、不同崗位也應(yīng)選用不同條件的人才，避免選用人才標(biāo)準(zhǔn)雷同。不同檔次、不同類型酒店，在市場(chǎng)定位上往往具有互補(bǔ)性，他們各自面對(duì)的顧客群不同，提供的服務(wù)產(chǎn)品類型、規(guī)格不同，因此對(duì)從業(yè)人員素質(zhì)要求各有側(cè)重。

3.2建立科學(xué)、合理的激勵(lì)文化制度

3.2.1建立科學(xué)、合理的薪酬制度

酒店業(yè)如果一味地采用高薪來實(shí)現(xiàn)分配改革是不現(xiàn)實(shí)的，較為可行的是建立具有激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬制度。管理者要善于發(fā)現(xiàn)“獎(jiǎng)勵(lì)點(diǎn)”，根據(jù)員工對(duì)酒店貢獻(xiàn)的大小獎(jiǎng)勵(lì)不同的金額，如對(duì)為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)受顧客表?yè)P(yáng)、超工作量、為酒店節(jié)省成本費(fèi)用的員工等發(fā)放獎(jiǎng)金；獎(jiǎng)金的發(fā)放一定要把握時(shí)機(jī)，適度及時(shí)，不能把獎(jiǎng)金與工資一起發(fā)放，以免削弱員工的榮譽(yù)感，從而達(dá)到良好的激勵(lì)效果。虹橋賓館的薪酬發(fā)放機(jī)制就沒有起到激勵(lì)的作用，員工的獎(jiǎng)金與工資一起發(fā)放，大家工作沒有激情和動(dòng)力。此外，酒店還要關(guān)心和改善員工生活福利，采用住房性福利、培訓(xùn)教育性福利、文化性福利、假期、醫(yī)療保險(xiǎn)、安排員工旅游等有效的激勵(lì)手段，使員工感受到酒店對(duì)他們的重視。這樣，不僅可以有效控制員工的流出，同時(shí)也能吸引外部人才的流入。

3.2.2物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工除了物質(zhì)要求外，還有尊重、肯定、激勵(lì)等精神上的需要。赫茲伯格的“雙因素”理論提出，影響員工積極性的因素分為兩類：一是維持因素，不能產(chǎn)生激勵(lì)；二是激勵(lì)因素，如工作成就、衛(wèi)作挑戰(zhàn)性、晉升提拔等。因此，在實(shí)際工作中，管理者應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，滿足員工的不同需求。一方面，酒店要重視運(yùn)用物質(zhì)和金錢激勵(lì)的傳統(tǒng)方法，根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定科學(xué)、合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，把工資、獎(jiǎng)金等與員工的工作表現(xiàn)和努力程度結(jié)合起來，不斷地改善和提高員工福利待遇；對(duì)物質(zhì)上有困難的員工提供幫助，解除員工的后顧之憂。另一方面，酒店要重視對(duì)員工的精神激勵(lì)，管理者要滿足員工的個(gè)人榮譽(yù)感，使其受到重視和尊重；讓其興趣、愛好得到滿足，有自我實(shí)現(xiàn)和事業(yè)成就感等。

3.2.3運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力激勵(lì)員工

著名管理學(xué)家法約爾曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣是最有效的工作方法之一，也是激勵(lì)員工效力企業(yè)的方法之一?！币虼?，酒店領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用自身的行為來影響和激勵(lì)員工，凡是要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)者必須先做到；要求員工不做的，領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)決不做。領(lǐng)導(dǎo)者在工作和生活中要給予員工鼓勵(lì)和關(guān)心。在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要給予下屬大力的幫助、指導(dǎo)和咨詢，尊重支持下屬，與下屬坦誠(chéng)相處，信任員工，重視給員工授權(quán)，從而激發(fā)下屬的積極性，挖掘下屬的潛力。在生活上，領(lǐng)導(dǎo)者要注重為員工辦實(shí)事，如高度重視員工宿舍、員工餐廳的建設(shè)，為員工提供多種文體活動(dòng)場(chǎng)所，滿足員工的合理需要，提高員工的滿意度等；給予員工關(guān)心和溫暖，幫助員工解決實(shí)際困難。

3.3完善用工體制，提高服務(wù)效率

3.3.1完善用工體制

隨著國(guó)外獨(dú)資、合資酒店進(jìn)入我國(guó)旅游市場(chǎng)以及國(guó)有酒店企業(yè)改制的推行，目前我國(guó)酒店從業(yè)人員身份普遍為合同制員工，而這種用人體制在實(shí)施過程中，也逐漸暴露出一些問題，主要表現(xiàn)為酒店合同制員工普遍缺乏安全感和歸屬感，降低了他們對(duì)酒店的忠誠(chéng)度，致使酒店業(yè)員工流動(dòng)過于頻繁。因此，有必要進(jìn)一步完善酒店用人體制，使現(xiàn)行的合同制更富彈性，具體而言就是：合同制的期限該長(zhǎng)則長(zhǎng)，能短則短。另外，對(duì)于臨時(shí)性、低技術(shù)含量的輔助性工作，采取更靈活的聘用方式，如短期工、假日工、小時(shí)工。這樣不僅可以大幅度降低酒店人力資源成本，還可以使現(xiàn)行的合同制用人體制更具有活力和張力，滿足酒店業(yè)用人需求。為此，酒店企業(yè)應(yīng)在“正規(guī)軍”之外組建“游擊隊(duì)”，對(duì)他們進(jìn)行必要的服務(wù)禮儀、服務(wù)知識(shí)和服務(wù)技能培訓(xùn)，使他們招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。在用工體制上采取更具靈活性的長(zhǎng)短兼顧體制，可以充分調(diào)動(dòng)酒店業(yè)內(nèi)業(yè)外各類人員的積極性，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的狀態(tài)下虹橋賓館不愿聘用正式員工可以考慮采用這種方法，這不僅是渡過酒店“人才荒”的權(quán)宜之計(jì)，更應(yīng)作為酒店業(yè)人力資源管理的重要戰(zhàn)略措施而被廣泛采納。

3.3.2提高服務(wù)效率

如果以上對(duì)策著眼點(diǎn)是向外解決酒店人才短缺問題，那么提高服務(wù)效率主要著眼點(diǎn)是向內(nèi)，通過挖掘酒店自身潛力來渡過“人才荒”。虹橋員工的服務(wù)給人感覺太過死板，效率不高，人浮于事，因此要廢除過時(shí)的、程式化的服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)流程，結(jié)合酒店市場(chǎng)定位及各類客人需求特點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和服務(wù)流程再造，使酒店的服務(wù)和管理更科學(xué)、更高效，從而達(dá)到節(jié)約人力資源的目的。此外，酒店還應(yīng)積極采用服務(wù)外包等形式，整合利用社會(huì)勞動(dòng)資源，將有限的酒店人才集中在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上。

3.4建立酒店企業(yè)文化，增強(qiáng)組織內(nèi)聚力

3.4.1增強(qiáng)以人為本意識(shí)

先進(jìn)的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可或缺的制勝利器。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動(dòng)力，是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最根本的標(biāo)志。就酒店業(yè)而言，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的共識(shí)，這就進(jìn)一步?jīng)Q定了酒店的管理必須以人為本，要不斷提高員工的滿意度。

企業(yè)文化是一種無形的管理方式，它可以使人們樹立一種以企業(yè)為中心的共同價(jià)值觀念，從而在潛意識(shí)里對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力，培養(yǎng)良好的集體意識(shí)。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的酒店，員工能自覺地約束個(gè)人行為，使自己的言行與酒店整體緊密聯(lián)系在一起。

3.4.2重視員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店要吸引和留住人才，就必須給予員工一定的發(fā)展空間，但員工擁有發(fā)展空間就需要有一定的業(yè)務(wù)知識(shí)和職業(yè)素質(zhì)，而這需要通過培訓(xùn)和深造來實(shí)現(xiàn)。因此，酒店應(yīng)該對(duì)每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對(duì)大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。無論做什么工作只有工作經(jīng)驗(yàn)是不夠的，知識(shí)決定高度，酒店業(yè)應(yīng)該大膽起用高學(xué)

歷人才，只有這樣才能使發(fā)展走上新臺(tái)階。

3.5未雨綢繆，建立人才培養(yǎng)機(jī)制

3.5.1建立酒店人才數(shù)據(jù)庫(kù)

根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部應(yīng)建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調(diào)查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量。通過職位分析，對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行“盤點(diǎn)”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫(kù)，其具體內(nèi)容包括：經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭背景、培訓(xùn)情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長(zhǎng)、曾取得的榮譽(yù)與懲罰情況、主管的評(píng)價(jià)等。此舉可以判斷哪些員工有潛質(zhì)，可以成為培養(yǎng)對(duì)象，或調(diào)到其他合適的職位上，這樣可以保證酒店空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的合適人才來填補(bǔ)。

3.5.2實(shí)行“管理練習(xí)生”制度，構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升

梯隊(duì)酒店應(yīng)針對(duì)流動(dòng)性大的關(guān)鍵崗位，如領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理等，提前做好人才的補(bǔ)充計(jì)劃工作，創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊(duì)。在酒店內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度，凡是酒店的員工，只要具備一定的學(xué)歷和技術(shù)水平、工作表現(xiàn)優(yōu)良，允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試，合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生，享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會(huì)。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據(jù)職位逐級(jí)提拔任用。

3.5.3解決大學(xué)生員工的流失問題

酒店的發(fā)展迫切需要受過專業(yè)訓(xùn)練、精通酒店管理的高素質(zhì)人才，但近年來酒店大學(xué)生員工的流失現(xiàn)象有增無減。酒店可以與大專院校建立合作伙伴關(guān)系，一方面為學(xué)院的教學(xué)提供良好的實(shí)習(xí)場(chǎng)所，使學(xué)生能在實(shí)踐中磨煉成長(zhǎng)。另一方面，酒店可以根據(jù)實(shí)習(xí)生的工作情況建立后備人才數(shù)據(jù)庫(kù)，挑選到適合酒店的專業(yè)人才。

4結(jié)語

綜上所述，酒店業(yè)員工人才流失過高現(xiàn)象已經(jīng)影響到了企業(yè)的正常運(yùn)作，員工的不正常流失不是酒店毛細(xì)血管的破裂，而是主動(dòng)脈的截?cái)啵蔷频陿I(yè)生存的大患。此病不愈，酒店業(yè)無以立足。本文通過對(duì)當(dāng)前**賓館人才流失的分析，看出整個(gè)酒店行業(yè)在人才流失方面存在的問題，酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。針對(duì)酒店員工的高流動(dòng)率，酒店業(yè)應(yīng)當(dāng)通過大力加強(qiáng)人性化管理，在剛性的制度化管理中注入柔性因素，剛?cè)嵯酀?jì)，雙管齊下，才能有效地提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，促進(jìn)酒店和員工的共同發(fā)展。只有及時(shí)認(rèn)識(shí)到人才流失問題對(duì)酒店發(fā)展的不利性，挽留住優(yōu)秀的人才，為己所用，只有擁有豐富的人才儲(chǔ)備資源才能獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。