第一篇：零售銀行業(yè)務(wù)管理與創(chuàng)新探析

零售銀行業(yè)務(wù)管理與創(chuàng)新探析

趙 瑩2012年02月03日

近年來，零售銀行業(yè)務(wù)已越來越成為國內(nèi)各家商業(yè)銀行的重點業(yè)務(wù)。幾家大型銀行更是紛紛提出要打造成為“中國第一”、“國內(nèi)最大”、“國際一流”零售銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可以預(yù)見，國內(nèi)銀行業(yè)今后在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭將越來越激烈。本文擬從零售業(yè)務(wù)的特點來探討其業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理的要義。

零售業(yè)務(wù)具有服務(wù)對象廣泛、客戶需求多樣和業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)等特點。

零售銀行業(yè)務(wù)的特點、范圍、業(yè)務(wù)種類及運作模式，不同的國家，不同的銀行，都有各自的詮釋。但總體來看，零售銀行業(yè)務(wù)具有以下幾個特點：

服務(wù)對象廣泛。如果把零售業(yè)務(wù)定位在個人金融業(yè)務(wù)，即所有的自然人均是銀行的服務(wù)對象。而像新加坡商業(yè)銀行則將其零售業(yè)務(wù)定位于個人金融業(yè)務(wù)和中小公司、企業(yè)的業(yè)務(wù)，它的服務(wù)對象就更為廣泛了?？蛻粜枨蠖鄻?。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對象遍及各個階層，客戶的經(jīng)濟(jì)情況不同、偏好不同，對銀行金融業(yè)務(wù)的需求也不同。因此需要“量體裁衣”，為客戶提供多樣化的零售金融產(chǎn)品?，F(xiàn)在，大部分商業(yè)銀行都已經(jīng)將零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的存款、貸款、匯款，擴(kuò)展到個人投資、理財、證券、保險和代收代付等多種領(lǐng)域。業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)。境外的商業(yè)銀行注重培養(yǎng)其“終生客戶”。如，新加坡DBS銀行對新入學(xué)的小學(xué)生每人免費贈送該行已存入1元錢的存折一個，希望學(xué)生今后成為DBS銀行的“終生客戶”。又如，香港、新加坡銀行個人住房按揭貸款競爭激烈，其奧秘不僅在于個人住房按揭貸款安全性好、收益性高，更在于銀行是在爭奪“終生客戶”。比如一客戶在某銀行辦理了30年個人住房按揭貸款，那么30年內(nèi)，銀行有更多的營銷機(jī)會，可以成為其存款、金融咨詢、法律服務(wù)和財產(chǎn)保險等一系列金融業(yè)務(wù)的主辦行，從而培育其成為一個長期客戶。

市場競爭激烈。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對象廣泛，單筆業(yè)務(wù)平均金額小，產(chǎn)品種類多，更新快，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，模仿復(fù)制容易。加上網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)的普及，使跨行轉(zhuǎn)賬變得越來越容易，客戶的流動性也進(jìn)一步增強(qiáng)，很容易從一家銀行流向另一家銀行，穩(wěn)定性較差。以理財產(chǎn)品為例，如果一家行的收益率高，馬上就會吸引一批新的客戶，這也在一定程度上導(dǎo)致了銀行間的競爭加劇，利潤空間變小。安全性相對較高。零售業(yè)務(wù)由于客戶群體廣泛，風(fēng)險相對分散，加上個人貸款業(yè)務(wù)一般均以抵押、質(zhì)押為主，資金安全比較有保障。個人中長期貸款，如住房按揭貸款、汽車貸款、信用卡分期等，均實行分月歸還，便于銀行掌握情況，防范風(fēng)險。

當(dāng)然，零售業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性風(fēng)險仍不容忽視。如近幾年發(fā)生的韓國信用卡危機(jī)、美國次貸危機(jī)引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退，導(dǎo)致消費信貸和信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險集中暴露等。

當(dāng)前國內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨市場基礎(chǔ)薄弱、競爭區(qū)域局促、營銷能力不足等問題。

近年來，國內(nèi)零售銀行市場已初步形成，但仍是一個新興的初級市場。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：市場基礎(chǔ)薄弱?？蛻魧鹑诶碡?shù)恼J(rèn)識仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理財觀。銀行能提供的理財產(chǎn)品不夠豐富，個人客戶經(jīng)理的專業(yè)水平和實踐經(jīng)驗有限。

競爭區(qū)域局促。目前，各銀行的競爭主要集中在產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品的創(chuàng)新往往被快速復(fù)制，基金代銷、受托理財、個人按揭以及個人外匯買賣，無論哪種產(chǎn)品，一家銀行推出后，不到半年，其他銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上都很難取得超越的或持久的領(lǐng)先地位。

營銷能力不足。隨著金融機(jī)構(gòu)多元化、業(yè)務(wù)綜合化和信息披露完善化，使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢地位已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。客戶服務(wù)需求的日益多元化、個性化，導(dǎo)致客戶營銷失敗或客戶流失的風(fēng)險越來越高。

在上述市場環(huán)境的制約下，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨較大的瓶頸，在市場競爭加劇、客戶流動性強(qiáng)的形勢下，銀行的創(chuàng)新能力尚不足。

銀行應(yīng)從零售業(yè)務(wù)的特點出發(fā)，更多地運用“零售”的方法來營銷、管理和創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)。

目前，國內(nèi)銀行多已把零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點，在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展策略上，也不斷進(jìn)行管理和創(chuàng)新的改進(jìn)。但總體而言，與國際一流銀行業(yè)務(wù)品牌相比，國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模增長速度、競爭力、品牌知名度等方面都有待提高。

筆者認(rèn)為，零售銀行應(yīng)該從零售業(yè)務(wù)的特點出發(fā)，更多地吸收和借鑒世界一流的零售企業(yè)（而不局限于金融企業(yè)）的發(fā)展經(jīng)驗，運用零售的方法來營銷、管理和創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)。

深化以客戶為中心的理念。近年來，國內(nèi)銀行紛紛提出建立流程銀行架構(gòu)，打造核心競爭優(yōu)勢的發(fā)展理念。其中對于流程銀行的首要定義就是：以客戶為中心，即以為客戶提供方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計業(yè)務(wù)流程，并加以動態(tài)優(yōu)化。

然而，筆者認(rèn)為，從客戶的角度出發(fā)，提供“方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”并不應(yīng)該是零售銀行的最終目的。當(dāng)前，銀行與客戶的業(yè)務(wù)接觸很多都是交易性的，因此應(yīng)把工作重點集中在交易效率上，而不僅僅是服務(wù)和銷售。從華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的內(nèi)設(shè)“商店”以及麥當(dāng)勞、肯德基設(shè)置的兒童游樂中心中，國內(nèi)零售銀行可以學(xué)習(xí)到的是：零售金融中心應(yīng)該是客戶愿意去的地方，而并非不得不去的地方。這就要求銀行在使用產(chǎn)品吸引客戶的同時，還要運用良好的金融服務(wù)體驗來留住客戶，通過感官、情感、思考、行動等方面來塑造和提升客戶體驗感，從而真正打造本行特色的零售業(yè)務(wù)品牌。

實施產(chǎn)品創(chuàng)新和細(xì)分市場匹配策略。產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)以滿足客戶現(xiàn)有需求或激發(fā)客戶潛在需求為目的。在市場發(fā)展初期，零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品既要滿足客戶需求，也要引導(dǎo)和培養(yǎng)客戶的合理需求。產(chǎn)品創(chuàng)新必須與客戶細(xì)分相結(jié)合。

舉例來說，為什么在超市里，牙膏和牙刷總是排放在一起呢？在結(jié)賬的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購買呢？一種新口味的兒童餅干會在哪些地方進(jìn)行試吃推銷呢？這就是零售商對細(xì)分市場的良好把握。

由此，銀行應(yīng)該進(jìn)行以營銷為導(dǎo)向的客戶數(shù)據(jù)收集工作，建立能夠有效進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)挖掘的數(shù)據(jù)倉庫，并輔以相應(yīng)的營銷分析系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)在前臺輸入后能夠及時有效地進(jìn)行分析。同時，要重視產(chǎn)品與市場細(xì)分的匹配。例如，類似信用卡這樣的基礎(chǔ)產(chǎn)品是很難體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化的，然而通過為目標(biāo)人群提供組合產(chǎn)品，或采取相應(yīng)的促銷手段，或打造更為順暢的渠道，則可以體現(xiàn)出零售銀行服務(wù)的差異化特征。目前國內(nèi)銀行在零售產(chǎn)品交叉銷售方面，仍有許多值得改進(jìn)的地方。如針對不同客戶群體進(jìn)行調(diào)查以了解其對零售產(chǎn)品組合的興趣點，再通過細(xì)分客戶群體設(shè)計產(chǎn)品組合，對交叉銷售的產(chǎn)品發(fā)布和營銷技巧進(jìn)行定期培訓(xùn)等。

有效推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新與管理存在一種潛在沖突：創(chuàng)新過程中強(qiáng)調(diào)的是主體性、獨特性、自主性和對話，但現(xiàn)實中管理者往往習(xí)慣于將“人”看作實現(xiàn)目標(biāo)的工具與手段，這就需要銀行在企業(yè)文化中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以人為本的氛圍，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的角色意識和職業(yè)操守；培養(yǎng)具有嚴(yán)守規(guī)則、公平競爭、積極參與、尊重對手的運動員精神；培養(yǎng)公心、謙恭、利他的團(tuán)隊精神。

筆者個人建議，國內(nèi)銀行尤其是大型銀行，可嘗試在系統(tǒng)內(nèi)部建立新產(chǎn)品業(yè)務(wù)平臺和開放式的協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊。如，可在省級分行內(nèi)部網(wǎng)站建立一個新產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)園地，每一個通過審核的創(chuàng)意都可在該行內(nèi)公開招募開發(fā)團(tuán)隊，由員工根據(jù)自身的業(yè)務(wù)專長和興趣選擇參與產(chǎn)品創(chuàng)新項目，而不是將任務(wù)簡單地分配到各個支行和部門。在此基礎(chǔ)上，每個項目小組都通過公開評審申請開發(fā)基金，分行給予一定的資源支持，從而最大限度地發(fā)揮人力資本要素的創(chuàng)新作用。

推進(jìn)以客戶為中心的流程再造?，F(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒對全方位營銷的定義是“公司將創(chuàng)業(yè)資源的安排、供應(yīng)鏈的管理和客戶關(guān)系管理等信息能量整合在一起，以換取市場上的更大成功?！彼哉f，以客戶為中心是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)營銷的重點必須放在客戶身上。而零售銀行的業(yè)務(wù)開展更是如此。國內(nèi)

銀行根據(jù)客戶價值貢獻(xiàn)度來重新改造各項業(yè)務(wù)流程是必由之路。

波士頓咨詢公司對國際大型零售銀行的業(yè)務(wù)流程重組建議是：第一，將每個產(chǎn)品“端對端”流程中相似的流程步驟進(jìn)行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進(jìn)行流程組合。第二，對于組合好的流程步驟，對其共同性程序進(jìn)行評定。第三，對共同性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。第四，將流程步驟結(jié)合，形成流程模塊。第五，評價模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)運作相關(guān)性。第六，深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七，為每個流程設(shè)計特定的信息系統(tǒng)工具。

借鑒其經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)實際，筆者認(rèn)為國內(nèi)銀行可從客戶的需求出發(fā)，從以下幾方面進(jìn)行零售業(yè)務(wù)流程再造：建立面向客戶需求的、以細(xì)分市場為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)；設(shè)立專家隊伍對銷售隊伍進(jìn)行專業(yè)支撐；建立專門的客戶管理團(tuán)隊；設(shè)立品牌推廣部門；建立跨產(chǎn)品系列的綜合獎勵制度。

第二篇：注重個人金融業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)

注重個人金融業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)

——商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一

近年以來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢的不斷變化，金融脫媒和利率市場化步伐加快，網(wǎng)絡(luò)金融、移動金融等新興金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，我國銀行業(yè)金融生態(tài)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，傳統(tǒng)的銀行業(yè)發(fā)展模式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。雖然商業(yè)銀行“穩(wěn)中求進(jìn)”，創(chuàng)新服務(wù)，支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，取得了明顯成效。不過，金融機(jī)構(gòu)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前商業(yè)銀行自身經(jīng)營管理中面臨七個方面的壓力，同樣不容忽視，需妥善應(yīng)對。第一、存款波動性加劇，流動性管理壓力加大。第二、貸款有效需求不足，貸款投放壓力加大。第三、直接融資加速，優(yōu)質(zhì)客戶維護(hù)壓力加大。第四、利率市場化提速，定價管理壓力加大。第五、不良貸款反彈，風(fēng)險管控壓力加大。第六、創(chuàng)新能力不足，業(yè)務(wù)競爭壓力加大。第七、銀行社會關(guān)注度高，外部經(jīng)營環(huán)境壓力加大。因此商業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型已成為銀行業(yè)改革發(fā)展的“主旋律”。

我國是一個高儲蓄率的國家，大量資金在銀行系統(tǒng)內(nèi)循環(huán)。受傳統(tǒng)意識以及在變革時期對未來醫(yī)療、養(yǎng)老、教育、住房等大額支出預(yù)期的影響，我國居民儲蓄率居高不下，居民儲蓄額處于高速增長通道。我國的金融市場發(fā)展不充分，交易工具稀缺，參與主體少，特別是金融衍生產(chǎn)品不豐富，限制了商業(yè)銀行資金交易收益。雖然近幾年推出了買斷式債券回購、債券遠(yuǎn)期交易、利率互換等金融衍生工具，但交易量相對于銀行掌握的巨額資金而言明顯過低。

中國商業(yè)銀行要成功轉(zhuǎn)型必須大力發(fā)展個人金融及交易類業(yè)務(wù)。

資金交易業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行成長很快的業(yè)務(wù)，但近年來受全球經(jīng)濟(jì)失衡、國內(nèi)資本和貨幣市場結(jié)構(gòu)性缺陷等因素的影響，商業(yè)銀行存款高速增長，流動性相對過剩。在這樣的背景下，目前商業(yè)銀行的資金業(yè)務(wù)主要是對多余頭寸的消化，還不是完全意義上的交易業(yè)務(wù)。近年來國有商業(yè)銀行資金業(yè)務(wù)收入大幅增長，主要是非信貸資產(chǎn)的高速增長。但是從未來發(fā)展趨向看，資金交易業(yè)務(wù)有廣闊的市場發(fā)展空間。

對商業(yè)銀行而言，公司業(yè)務(wù)的主要任務(wù)是在盡可能長的時間內(nèi)維持現(xiàn)有盈利能力不下降，盡可能擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)的比例和市場份額，盡可能維持存貸利差的利潤貢獻(xiàn)度，有效途徑更多的是進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括嘗試拓展中小企業(yè)信貸市場。個人金融業(yè)務(wù)是目前中國金融市場中成長最快的業(yè)務(wù)。一方面，我國改革開放二十余年產(chǎn)生了強(qiáng)烈的財富效益，無論是增量還是現(xiàn)有客戶中都已出現(xiàn)一大批高端客戶。另一方面，個金業(yè)務(wù)對于商業(yè)銀行有著巨大的吸引力：一是可創(chuàng)新性，在個人金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面，資金流動的管制較少，國外有關(guān)個人理財產(chǎn)品的種類很多，創(chuàng)新的空間很大；二是風(fēng)險分散性，由于其客戶眾多，風(fēng)險分散，更有利于經(jīng)營利潤的穩(wěn)定；三是業(yè)務(wù)兼容性，發(fā)展個人金融業(yè)務(wù)，對原有金融業(yè)務(wù)不產(chǎn)生沖擊，不影響現(xiàn)有盈利能力，更多的是提升和優(yōu)化。

建設(shè)銀行自2008年8月份在全行推廣零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型二代以來，首批成功完成轉(zhuǎn)型的100家網(wǎng)點。零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型二代項目的改進(jìn)延續(xù)了一代“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，促進(jìn)VIP客戶服務(wù)銷售工作從“產(chǎn)品驅(qū)動”模式向“客戶需求驅(qū)動”模式轉(zhuǎn)變，通過實施客戶分層分析、明確客戶經(jīng)理職責(zé)、優(yōu)化銷售服務(wù)流程、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工具等措施，滿足VIP客戶的差別化需求，實現(xiàn)提高客戶經(jīng)理服務(wù)能力和銷售業(yè)績，提升客戶滿意度的業(yè)務(wù)目標(biāo)。以此使個人用戶更了解金融業(yè)務(wù)并擴(kuò)大個人金融業(yè)務(wù)范圍。

通過推廣VIP客戶管理、服務(wù)及銷售、主管指導(dǎo)等11個標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和28個業(yè)務(wù)工具，使得客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容制度化、規(guī)范化、流程化，有效地改善了VIP客戶一致性體驗，提高了客戶滿意度。在實施了二代轉(zhuǎn)型“六步”銷售流程及相關(guān)工具后，首批轉(zhuǎn)型網(wǎng)點在客戶經(jīng)理周均總銷售額、合格白金卡客戶增量兩項關(guān)鍵測量指標(biāo)上實現(xiàn)快速增長。其中，客戶經(jīng)理周均總銷售額（包括銷售的利得盈、匯得盈、財富系列、國債、保險、新增存款、基金和黃金等產(chǎn)品）達(dá)到60773萬元，比轉(zhuǎn)型前35830萬元增加24943萬元，增長70%；合格白金卡客戶增量則由轉(zhuǎn)型前的529戶增長為轉(zhuǎn)型后的936戶，增長77％。

二代轉(zhuǎn)型更注重于“以客戶需求為驅(qū)動”來提升網(wǎng)點對VIP客戶的服務(wù)能力。因此，建行還將積極開展個人客戶數(shù)據(jù)分析工作，提高基于數(shù)據(jù)的決策和管理能力。對客戶的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納，深層次地挖掘客戶潛在需求，有針對性地進(jìn)行精準(zhǔn)營銷和差別化服務(wù)，以更好地為客戶提供高效、便捷的金融服務(wù)。

建設(shè)銀行在銀行零售網(wǎng)點的方面的成功轉(zhuǎn)型，更說明銀行業(yè)最贏利的業(yè)務(wù)是面向個人和家庭的零售銀行業(yè)務(wù)，這是我國未來銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。刺激消費的零售銀行業(yè)務(wù)已成為銀行最重要的業(yè)務(wù)之一?！笆濉睍r期，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式將要發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，其中一個重要方面就是要更多發(fā)揮消費在拉動經(jīng)濟(jì)增長中的促進(jìn)作用。為此，我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展必須向更多注重發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)和個人金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行今后必須不斷優(yōu)化操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCRM），通過整合二代轉(zhuǎn)型的流程和工具、理財規(guī)劃以及交易銷售功能，打造個人客戶經(jīng)理專屬的基礎(chǔ)工作平臺；建立事件式營銷體系，挖掘客戶潛在銷售商機(jī)，提供對客戶經(jīng)理實施精準(zhǔn)營銷的支持；建立個人客戶綜合積分系統(tǒng)，為建立根據(jù)個人客戶的貢獻(xiàn)大小實施差別化的服務(wù)和產(chǎn)品銷售的定價體系提供支持；開發(fā)個人客戶風(fēng)險偏好評價功能，更全面地評價客戶風(fēng)險承受能力和風(fēng)險偏好，從而更好地支持產(chǎn)品銷售。

注釋：

中國商業(yè)銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型之路，2006年06月14日，中國經(jīng)濟(jì)時報，徐志宏 新形勢下我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2012年01月20日，《當(dāng)代金融家》，林曉楠

第三篇：2012零售管理創(chuàng)新專題論壇議程

專題論壇一：中國零售管理創(chuàng)新論壇

5月14日9：00-12：00

昆山國際會展中心二層會議室C

主持人：唐韶娟中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會副秘書長

9：00-9：05主持人介紹論壇情況及演講嘉賓

主持人：唐韶娟中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會副秘書長

9：05-9：10領(lǐng)導(dǎo)致辭

致辭人：中國商業(yè)聯(lián)合會領(lǐng)導(dǎo)

9：10-10：00“功夫營銷”——零售服務(wù)創(chuàng)新

演講人：李維龍遼寧興隆大家庭集團(tuán)總裁

10：00-10：20提高認(rèn)識轉(zhuǎn)變觀念創(chuàng)新實踐——開啟新時期標(biāo)準(zhǔn)化工作新局面

演講人：張麗君中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長兼行業(yè)發(fā)展部部長

10:20—11:00連鎖零售商業(yè)態(tài)模型的建立

演講人：朱健偉湖南步步高股份有限公司董事

11:00—12:00“變形金剛”：便利店的百變功能——日本7-11便利店成功案例分享演講人：高木裕之日本株式會社野村綜合研究所

流通咨詢部第一組經(jīng)理上席咨詢顧問

5月14日13：30-17：30

昆山國際會展中心二層會議室C

主持人：唐韶娟中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會副秘書長

13:30—14:20：服務(wù)式網(wǎng)店——給實體店拓展無限空間

演講人：蔡虎百度聯(lián)盟電子商務(wù)總經(jīng)理愛樂活CEO

14:20—15:00：紅星美凱龍BSH模式解讀

演講人：陳鵬紅星美凱龍集團(tuán)發(fā)展一中心區(qū)域總經(jīng)理

15:00—15:30:2011—2012中國零售業(yè)人力資源行業(yè)報告發(fā)布

發(fā)布人：曾令同中國商業(yè)聯(lián)合會專家工作委員會副秘書長

IBMG國際商業(yè)管理集團(tuán)常務(wù)副總裁

中國零售業(yè)人力資源研究中心主任

15:30—16:20縣城購物中心發(fā)展模式探討

演講人：周恒昶江蘇歡樂買商貿(mào)股份有限公司董事長

16:20—16:50：IBM

演講人：

16：50-17：30“到農(nóng)村去，農(nóng)村的市場無限廣闊”——鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店發(fā)展之路

演講人：李俊明湖北仙桃富迪連鎖超市有限公司董事長

第四篇：綿陽市商業(yè)銀行迎賓支行舉辦零售銀行業(yè)務(wù)與財富管理專題講座

綿陽市商業(yè)銀行迎賓支行

舉辦零售銀行業(yè)務(wù)與財富管理專題講座

2014年3月7日晚，綿陽市商業(yè)銀行迎賓支行邀請某國有銀行總行零售專家，為支行員工進(jìn)行了一場零售銀行業(yè)務(wù)與財富管理專題講座。綿陽市商業(yè)銀行副行長李乾輝、廖小剛、個人金融部總經(jīng)理易小平等領(lǐng)導(dǎo)和幫助我行推進(jìn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的文思海輝的四位老師出席會議。

會上，專家圍繞某銀行作為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)頭軍的發(fā)展改革、零售銀行業(yè)務(wù)的管理框架、特色財富管理業(yè)務(wù)、區(qū)域商業(yè)銀行如何開展零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)介紹。他從目標(biāo)客戶、特色產(chǎn)品、服務(wù)方式三個角度分析了特色財富管理業(yè)務(wù)問題，指出財富管理的核心是資產(chǎn)配置的合理化，而資產(chǎn)配置的主要目的是規(guī)避單一的產(chǎn)品風(fēng)險。他認(rèn)為，過硬的專業(yè)知識、豐富的人生閱歷、睿智的思維方式等都是作為一名零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理必不可少的必備素質(zhì)。他還將國內(nèi)目前私人銀行客戶經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)層次與國外的私人銀行客戶經(jīng)理做了比較分析，并對目前最新的產(chǎn)品，如牛熊權(quán)證、股指期權(quán)等進(jìn)行了闡述與講解。

第五篇：農(nóng)行二級支行如何做好零售銀行業(yè)務(wù)

近年來，隨著我國商業(yè)銀行體制改革的深入，如何進(jìn)一步加速我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，已經(jīng)成為我國金融界的現(xiàn)實課題。而處在服務(wù)“三農(nóng)”最前沿陣地的農(nóng)行二級支行，如何統(tǒng)籌“人、財、物”資源，做優(yōu)做強(qiáng)做大零售銀行業(yè)務(wù)是我們亟待解決的問題。本文以農(nóng)行吳江市支行為藍(lán)本，對如何做好二級支行零售銀行業(yè)務(wù)的問題進(jìn)行了研究剖析。

現(xiàn) 狀

農(nóng)行吳江市支行下轄28個營業(yè)網(wǎng)點。其中二級支行24個，營業(yè)部1個，二級分理處2個，儲蓄所1個。二級支行占全轄網(wǎng)點85.71%，分別分布在24個全國千強(qiáng)鎮(zhèn)。在崗員工人數(shù)361名，占全行總?cè)藬?shù)的76%；2010年末，本外幣存款余額220.43億元，占全行本位幣存款余額的83.99%，其中儲蓄存款余額107.69億元，占全行儲蓄存款余額的88.56%；2010年末本外幣各項貸款171.05億元，占全行81.26%，其中個人貸款6.16億元，占全行16.03%；中間業(yè)務(wù)收入1809萬元，占全行86.79%；貴賓客戶數(shù)47403個，占全行83.48%。盡管該行二級支行無論從網(wǎng)點還是從業(yè)務(wù)量占比均占絕對優(yōu)勢，但從農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略定位而言還存在許多不足，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）產(chǎn)品類同、單

一、個性弱

存款仍成為客戶的一個主要選擇，而國債、基金等業(yè)務(wù)的占比卻相對較小。這固然有產(chǎn)品設(shè)計方面的因素，比如設(shè)計產(chǎn)品缺乏必要的市場調(diào)查和投資回報分析，產(chǎn)品定價體系不完善，致使客戶滿足度和產(chǎn)品盈利水平不高等，但與該行一線員工不能為不同的客戶群體提供差異化服務(wù)不無關(guān)系。雖然該行已越來越多的推出 “貴賓客戶服務(wù)”，但目前仍處在初級摸索階段，貴賓客戶的一攬子增值服務(wù)吸引力不高，成效不夠顯著。

（二）客戶服務(wù)水平低、服務(wù)渠道互動性差

一是對客戶的市場細(xì)分簡單粗糙。以客戶為中心的貴賓客戶維護(hù)體系運用雖有進(jìn)展，但還不深、不細(xì)，對高價值客戶的維護(hù)能力、鎖定能力有待提高。

二是對零售銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的智力支持不夠。一線網(wǎng)點普遍缺乏有經(jīng)驗的類似于“個人金融理財師”的客戶銷售人員，對客戶的增值服務(wù)停留在“推銷產(chǎn)品”的初級階段。

（三）零售銀行業(yè)務(wù)操作模式不合理

一是零售銀行業(yè)務(wù)操作流程存在誤區(qū)。參照國際一流的零售銀行，業(yè)務(wù)流程的安排應(yīng)當(dāng)是以客戶的體驗而非零售銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和渠道來設(shè)計，但是目前農(nóng)行恰恰是以產(chǎn)品和渠道來設(shè)計流程。比如每筆業(yè)務(wù)都是從頭到尾一人包干，簡單業(yè)務(wù)、復(fù)雜業(yè)務(wù)捆在一起，沒有實現(xiàn)窗口分流，有時因為辦一筆較為復(fù)雜的諸如掛失業(yè)務(wù)或代理基金業(yè)務(wù)時，會讓排隊顧客等待時間大大延長。

二是零售銀行業(yè)務(wù)營銷方式有待改進(jìn)。目前大多采用各自為政、各顯其能的人海戰(zhàn)術(shù)，沒有形成科學(xué)合理的營銷系列，基本上還停留在招客戶、營銷客戶、挽留客戶的老套方式上，致使客戶資源“私有化”，極易造成同事之間的無惠矛盾，二級支行內(nèi)外配合、整合攻關(guān)效應(yīng)有所削弱。

（四）信息傳遞不對稱。作為銀行業(yè)，政策的變化瞬息萬變，有著很強(qiáng)的實效性，新的政策下達(dá)的傳遞過程要經(jīng)歷從總行―分行―支行―二級支行層層下達(dá)，有時會因信息傳遞不及時而導(dǎo)致市場、產(chǎn)品和營銷活動信息未能夠第一時間到達(dá)二級支行一線人員，影響網(wǎng)點的營銷進(jìn)程和實際成效。

對 策

（一）統(tǒng)一思想認(rèn)識，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念

二級支行要充分認(rèn)識零售銀行業(yè)務(wù)的重要性和可行性，及時轉(zhuǎn)換經(jīng)營觀念，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，真正把零售銀行業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來抓。尤其是基層的各級行領(lǐng)導(dǎo)對于零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義、戰(zhàn)略定位、發(fā)展要求要認(rèn)識更到位，思想更統(tǒng)一，根據(jù)農(nóng)行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的競爭形勢，科學(xué)設(shè)計零售銀行業(yè)務(wù)的運作模式及操作流程，使之朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

（二）創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容，順應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展形勢

1、對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。要依據(jù)高市場變化完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系，不斷挖掘新的贏利機(jī)會和業(yè)務(wù)增長點，強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場競爭力。一是要改進(jìn)服務(wù)品種，完善服務(wù)功能。如要以銀行卡為載體，借助多功能銀行卡對已有的零售銀行業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善。二是要不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品。要以滿足客戶多元化需求為目標(biāo)，努力推出具有本行特色的“精品業(yè)務(wù)”，樹立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象。

2、對客戶群體進(jìn)行細(xì)分。一是對高凈值客戶。我們要及時了解該類客戶不同的心理特征和投資需求，及時為其提供更多可供選擇的產(chǎn)品及組合和適銷對路、成效顯著的高端服務(wù)產(chǎn)品。二是對農(nóng)村和新興城鎮(zhèn)的客戶群體。對這類客戶既要考慮盈利性，也要兼顧自身所承擔(dān)的社會責(zé)任和業(yè)務(wù)發(fā)展的可持續(xù)性。面對目前該類客戶普遍存在貸款難問題，可以聯(lián)動保險公司為其提供保險資質(zhì)評定，或與鎮(zhèn)政府、村委會、民間協(xié)會聯(lián)手建立村民、市民信用管理體系，研發(fā)和推介有針對性的金融產(chǎn)品。

（三）創(chuàng)新營銷模式，全面提升零售類產(chǎn)品銷售能力

1、做好網(wǎng)點大堂銷售。要加快推進(jìn)網(wǎng)點大堂營銷服務(wù)流程建設(shè)，提高銷售能力，明確大堂經(jīng)理的營銷職能，落實考核責(zé)任。支行相關(guān)部門在推進(jìn)產(chǎn)品銷售時，要充分考慮大堂營銷的特點，統(tǒng)一營銷宣傳，制定營銷話術(shù)，設(shè)計營銷模版，方便網(wǎng)點現(xiàn)場營銷。

2、做好聯(lián)動銷售。一是要加強(qiáng)縱向聯(lián)動。支行相關(guān)部門要做好產(chǎn)品營銷的策劃、指導(dǎo)、督促，建立起上下聯(lián)動的營銷支持體系，同時要加強(qiáng)與支行和二級支行的聯(lián)動互通，建立“無障礙”直達(dá)體系和通暢的信息溝通管道。二是要加強(qiáng)橫向聯(lián)動。要特別注重部門、公私客戶間的產(chǎn)品聯(lián)動，加強(qiáng)客戶綜合營銷，以綜合銷售服務(wù)鎖定客戶，提升經(jīng)營效益。市分行個人金融部要對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整組合，加強(qiáng)扁平化管理，及時推出系列化產(chǎn)品套餐，以方便基層行更好地開展綜合營銷。

3、做好重點產(chǎn)品營銷。一是要全力以赴做好儲蓄存款營銷。要抓好“儲蓄存款”和“優(yōu)質(zhì)大戶”兩大源頭，全力拓展包括優(yōu)質(zhì)代發(fā)工資業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)強(qiáng)村、百強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)村儲蓄存款，全力拼搶個私業(yè)主、專業(yè)市場、三方存管客戶、拆遷戶閑散資金。既要通過研發(fā)整合，推廣一些理財、個貸和渠道類產(chǎn)品，來綁定和鎖定相關(guān)客戶及存款，又要把握不同客戶心理，多渠道地為客戶提供各類增值服務(wù)來吸引客戶存款，并要在做好產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，加強(qiáng)營銷機(jī)制創(chuàng)新，如在儲源豐富的農(nóng)村地區(qū)，可以結(jié)合“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的推廣，建立良好的吸儲環(huán)境。二是要順應(yīng)市場變化做好個人貸款營銷。要在做大做強(qiáng)房貸業(yè)務(wù)的同時，重點發(fā)展好個人助業(yè)貸款；利用我行個人助業(yè)貸款自助循環(huán)功能、抵押貸款可捆綁信用方式、貸款利率相對優(yōu)惠等優(yōu)勢，有針對性地開展個人助業(yè)貸款進(jìn)專業(yè)市場活動，全力做好“好時貸?個人助業(yè)貸款”品牌宣傳活動。三是要做好基金營銷。要逐步脫離“靠突擊、靠壓任務(wù)被動式銷售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客戶的持續(xù)維護(hù)，加強(qiáng)基金營銷隊伍建設(shè)，每個網(wǎng)點都要培育和設(shè)置1-2名懂基金、了解資本市場的營銷人員。

4、做好系列宣傳。要加強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)板塊整體的宣傳策劃，做到宣傳形式多樣化、宣傳內(nèi)容針對性強(qiáng)、宣傳與營銷緊密聯(lián)動。要因地制宜、因勢利導(dǎo)地做好產(chǎn)品宣傳，及時針對產(chǎn)品營銷進(jìn)行配套式宣傳，并要結(jié)合理財業(yè)務(wù)、個貸業(yè)務(wù)的特色產(chǎn)品和服務(wù)策劃做好“金鑰匙理財”和“好時貸”的品牌宣傳。支行要充分利用各類宣傳媒介做好聯(lián)動宣傳，進(jìn)一步提高農(nóng)行產(chǎn)品的知名度和向心力。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立健全風(fēng)險管理體系

風(fēng)險管理對于零售銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展至關(guān)重要，要嚴(yán)格按照規(guī)章制度的要求健全內(nèi)控制度，依法合規(guī)辦理各類業(yè)務(wù)。對儲蓄業(yè)務(wù)，要加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，制定儲蓄業(yè)務(wù)操作手冊，建立員工輪崗制度，加大檢查督促力度；對個人貸款業(yè)務(wù)，我們要完善現(xiàn)有客戶信息查詢系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，聘請行業(yè)專家參與我行房地產(chǎn)等項目評估和培訓(xùn)，建立客戶信用評分系統(tǒng)，強(qiáng)化貸款“三查”制度；對信用卡業(yè)務(wù)，我們要根據(jù)信用卡持卡人的交易情況按優(yōu)質(zhì)客戶、良好客戶、一般客戶、較差客戶、劣質(zhì)客戶等進(jìn)行劃分，再根據(jù)持卡人的個人情況按職業(yè)、年齡、學(xué)歷等進(jìn)行細(xì)分，尋找不同客戶結(jié)構(gòu)的特點，確定銀行的目標(biāo)市場，積極營銷，主動防范風(fēng)險。

（五）完善團(tuán)隊建設(shè)，實現(xiàn)激勵與權(quán)責(zé)相匹配

1、優(yōu)化網(wǎng)點人員配置。要通過優(yōu)化勞動組合、增加自助設(shè)備、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等多種方式，增加大堂營銷人員，要優(yōu)選業(yè)務(wù)精、溝通能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工充實到大堂經(jīng)理和個人客戶經(jīng)理崗位。

2、加強(qiáng)專項培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)。要充分利用行內(nèi)外各類智力資源，圍繞產(chǎn)品市場推廣、營銷技能和專業(yè)知識組織開展各類專項培訓(xùn)。并要創(chuàng)新培訓(xùn)方式，通過網(wǎng)絡(luò)教育與業(yè)務(wù)技能考核相結(jié)合，鼓勵員工崗位建功、自成才。

3、應(yīng)重視員工價值創(chuàng)造，建立和完善權(quán)責(zé)利相匹配激勵機(jī)制。在追求利潤最大化的同時，不能忽視了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力源泉――員工自我價值的實現(xiàn)。要將員工的價值創(chuàng)造與自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合起來，積極倡導(dǎo)“人人是人才，人人都能成才”人才觀，全面優(yōu)化落實零售銀行業(yè)務(wù)績效考評制度和人才晉升計劃，為基層行的優(yōu)秀人才脫穎而出提供施展平臺，做到鞭策與激勵相容、權(quán)力和責(zé)任相匹配。

在金融競爭日趨白熱化今天，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該正視自身在零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展方面的差距，以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng)，牢牢把握零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略定位，以客戶建設(shè)為核心，以有效發(fā)展為主線，突出重點，加快創(chuàng)新，完善機(jī)制，強(qiáng)實內(nèi)控，深入推進(jìn)個人金融業(yè)務(wù)的整體上升和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，切實促進(jìn)全行零售銀行業(yè)務(wù)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。