第一篇：零售銀行業(yè)務(wù)管理與創(chuàng)新探析

零售銀行業(yè)務(wù)管理與創(chuàng)新探析

趙 瑩2012年02月03日

近年來(lái)，零售銀行業(yè)務(wù)已越來(lái)越成為國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。幾家大型銀行更是紛紛提出要打造成為“中國(guó)第一”、“國(guó)內(nèi)最大”、“國(guó)際一流”零售銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可以預(yù)見(jiàn)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)今后在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈。本文擬從零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)來(lái)探討其業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理的要義。

零售業(yè)務(wù)具有服務(wù)對(duì)象廣泛、客戶(hù)需求多樣和業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)等特點(diǎn)。

零售銀行業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、范圍、業(yè)務(wù)種類(lèi)及運(yùn)作模式，不同的國(guó)家，不同的銀行，都有各自的詮釋。但總體來(lái)看，零售銀行業(yè)務(wù)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

服務(wù)對(duì)象廣泛。如果把零售業(yè)務(wù)定位在個(gè)人金融業(yè)務(wù)，即所有的自然人均是銀行的服務(wù)對(duì)象。而像新加坡商業(yè)銀行則將其零售業(yè)務(wù)定位于個(gè)人金融業(yè)務(wù)和中小公司、企業(yè)的業(yè)務(wù)，它的服務(wù)對(duì)象就更為廣泛了?？蛻?hù)需求多樣。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象遍及各個(gè)階層，客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)情況不同、偏好不同，對(duì)銀行金融業(yè)務(wù)的需求也不同。因此需要“量體裁衣”，為客戶(hù)提供多樣化的零售金融產(chǎn)品?，F(xiàn)在，大部分商業(yè)銀行都已經(jīng)將零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的存款、貸款、匯款，擴(kuò)展到個(gè)人投資、理財(cái)、證券、保險(xiǎn)和代收代付等多種領(lǐng)域。業(yè)務(wù)粘合性較強(qiáng)。境外的商業(yè)銀行注重培養(yǎng)其“終生客戶(hù)”。如，新加坡DBS銀行對(duì)新入學(xué)的小學(xué)生每人免費(fèi)贈(zèng)送該行已存入1元錢(qián)的存折一個(gè)，希望學(xué)生今后成為DBS銀行的“終生客戶(hù)”。又如，香港、新加坡銀行個(gè)人住房按揭貸款競(jìng)爭(zhēng)激烈，其奧秘不僅在于個(gè)人住房按揭貸款安全性好、收益性高，更在于銀行是在爭(zhēng)奪“終生客戶(hù)”。比如一客戶(hù)在某銀行辦理了30年個(gè)人住房按揭貸款，那么30年內(nèi)，銀行有更多的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，可以成為其存款、金融咨詢(xún)、法律服務(wù)和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等一系列金融業(yè)務(wù)的主辦行，從而培育其成為一個(gè)長(zhǎng)期客戶(hù)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。零售業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象廣泛，單筆業(yè)務(wù)平均金額小，產(chǎn)品種類(lèi)多，更新快，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，模仿復(fù)制容易。加上網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)的普及，使跨行轉(zhuǎn)賬變得越來(lái)越容易，客戶(hù)的流動(dòng)性也進(jìn)一步增強(qiáng)，很容易從一家銀行流向另一家銀行，穩(wěn)定性較差。以理財(cái)產(chǎn)品為例，如果一家行的收益率高，馬上就會(huì)吸引一批新的客戶(hù)，這也在一定程度上導(dǎo)致了銀行間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間變小。安全性相對(duì)較高。零售業(yè)務(wù)由于客戶(hù)群體廣泛，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)分散，加上個(gè)人貸款業(yè)務(wù)一般均以抵押、質(zhì)押為主，資金安全比較有保障。個(gè)人中長(zhǎng)期貸款，如住房按揭貸款、汽車(chē)貸款、信用卡分期等，均實(shí)行分月歸還，便于銀行掌握情況，防范風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，零售業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)仍不容忽視。如近幾年發(fā)生的韓國(guó)信用卡危機(jī)、美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退，導(dǎo)致消費(fèi)信貸和信用卡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中暴露等。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域局促、營(yíng)銷(xiāo)能力不足等問(wèn)題。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)已初步形成，但仍是一個(gè)新興的初級(jí)市場(chǎng)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱。客戶(hù)對(duì)金融理財(cái)?shù)恼J(rèn)識(shí)仍然有限，往往盲目追求高收益，而缺乏成熟的理財(cái)觀。銀行能提供的理財(cái)產(chǎn)品不夠豐富，個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限。

競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域局促。目前，各銀行的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品的創(chuàng)新往往被快速?gòu)?fù)制，基金代銷(xiāo)、受托理財(cái)、個(gè)人按揭以及個(gè)人外匯買(mǎi)賣(mài)，無(wú)論哪種產(chǎn)品，一家銀行推出后，不到半年，其他銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上都很難取得超越的或持久的領(lǐng)先地位。

營(yíng)銷(xiāo)能力不足。隨著金融機(jī)構(gòu)多元化、業(yè)務(wù)綜合化和信息披露完善化，使得在銀行和客戶(hù)的博弈關(guān)系中，客戶(hù)的弱勢(shì)地位已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。客戶(hù)服務(wù)需求的日益多元化、個(gè)性化，導(dǎo)致客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)失敗或客戶(hù)流失的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高。

在上述市場(chǎng)環(huán)境的制約下，零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展面臨較大的瓶頸，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶(hù)流動(dòng)性強(qiáng)的形勢(shì)下，銀行的創(chuàng)新能力尚不足。

銀行應(yīng)從零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)出發(fā)，更多地運(yùn)用“零售”的方法來(lái)營(yíng)銷(xiāo)、管理和創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)。

目前，國(guó)內(nèi)銀行多已把零售業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展策略上，也不斷進(jìn)行管理和創(chuàng)新的改進(jìn)。但總體而言，與國(guó)際一流銀行業(yè)務(wù)品牌相比，國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)速度、競(jìng)爭(zhēng)力、品牌知名度等方面都有待提高。

筆者認(rèn)為，零售銀行應(yīng)該從零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)出發(fā)，更多地吸收和借鑒世界一流的零售企業(yè)（而不局限于金融企業(yè)）的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用零售的方法來(lái)營(yíng)銷(xiāo)、管理和創(chuàng)新零售業(yè)務(wù)。

深化以客戶(hù)為中心的理念。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行紛紛提出建立流程銀行架構(gòu)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展理念。其中對(duì)于流程銀行的首要定義就是：以客戶(hù)為中心，即以為客戶(hù)提供方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，并加以動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

然而，筆者認(rèn)為，從客戶(hù)的角度出發(fā)，提供“方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”并不應(yīng)該是零售銀行的最終目的。當(dāng)前，銀行與客戶(hù)的業(yè)務(wù)接觸很多都是交易性的，因此應(yīng)把工作重點(diǎn)集中在交易效率上，而不僅僅是服務(wù)和銷(xiāo)售。從華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的內(nèi)設(shè)“商店”以及麥當(dāng)勞、肯德基設(shè)置的兒童游樂(lè)中心中，國(guó)內(nèi)零售銀行可以學(xué)習(xí)到的是：零售金融中心應(yīng)該是客戶(hù)愿意去的地方，而并非不得不去的地方。這就要求銀行在使用產(chǎn)品吸引客戶(hù)的同時(shí)，還要運(yùn)用良好的金融服務(wù)體驗(yàn)來(lái)留住客戶(hù)，通過(guò)感官、情感、思考、行動(dòng)等方面來(lái)塑造和提升客戶(hù)體驗(yàn)感，從而真正打造本行特色的零售業(yè)務(wù)品牌。

實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新和細(xì)分市場(chǎng)匹配策略。產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)以滿足客戶(hù)現(xiàn)有需求或激發(fā)客戶(hù)潛在需求為目的。在市場(chǎng)發(fā)展初期，零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品既要滿足客戶(hù)需求，也要引導(dǎo)和培養(yǎng)客戶(hù)的合理需求。產(chǎn)品創(chuàng)新必須與客戶(hù)細(xì)分相結(jié)合。

舉例來(lái)說(shuō)，為什么在超市里，牙膏和牙刷總是排放在一起呢？在結(jié)賬的出口處總會(huì)排放口香糖之類(lèi)的小玩意供客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)呢？一種新口味的兒童餅干會(huì)在哪些地方進(jìn)行試吃推銷(xiāo)呢？這就是零售商對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的良好把握。

由此，銀行應(yīng)該進(jìn)行以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的客戶(hù)數(shù)據(jù)收集工作，建立能夠有效進(jìn)行客戶(hù)數(shù)據(jù)挖掘的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并輔以相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)分析系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)在前臺(tái)輸入后能夠及時(shí)有效地進(jìn)行分析。同時(shí)，要重視產(chǎn)品與市場(chǎng)細(xì)分的匹配。例如，類(lèi)似信用卡這樣的基礎(chǔ)產(chǎn)品是很難體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化的，然而通過(guò)為目標(biāo)人群提供組合產(chǎn)品，或采取相應(yīng)的促銷(xiāo)手段，或打造更為順暢的渠道，則可以體現(xiàn)出零售銀行服務(wù)的差異化特征。目前國(guó)內(nèi)銀行在零售產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售方面，仍有許多值得改進(jìn)的地方。如針對(duì)不同客戶(hù)群體進(jìn)行調(diào)查以了解其對(duì)零售產(chǎn)品組合的興趣點(diǎn)，再通過(guò)細(xì)分客戶(hù)群體設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，對(duì)交叉銷(xiāo)售的產(chǎn)品發(fā)布和營(yíng)銷(xiāo)技巧進(jìn)行定期培訓(xùn)等。

有效推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新與管理存在一種潛在沖突：創(chuàng)新過(guò)程中強(qiáng)調(diào)的是主體性、獨(dú)特性、自主性和對(duì)話，但現(xiàn)實(shí)中管理者往往習(xí)慣于將“人”看作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具與手段，這就需要銀行在企業(yè)文化中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)以人為本的氛圍，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的角色意識(shí)和職業(yè)操守；培養(yǎng)具有嚴(yán)守規(guī)則、公平競(jìng)爭(zhēng)、積極參與、尊重對(duì)手的運(yùn)動(dòng)員精神；培養(yǎng)公心、謙恭、利他的團(tuán)隊(duì)精神。

筆者個(gè)人建議，國(guó)內(nèi)銀行尤其是大型銀行，可嘗試在系統(tǒng)內(nèi)部建立新產(chǎn)品業(yè)務(wù)平臺(tái)和開(kāi)放式的協(xié)同創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。如，可在省級(jí)分行內(nèi)部網(wǎng)站建立一個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意開(kāi)發(fā)園地，每一個(gè)通過(guò)審核的創(chuàng)意都可在該行內(nèi)公開(kāi)招募開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，由員工根據(jù)自身的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)和興趣選擇參與產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是將任務(wù)簡(jiǎn)單地分配到各個(gè)支行和部門(mén)。在此基礎(chǔ)上，每個(gè)項(xiàng)目小組都通過(guò)公開(kāi)評(píng)審申請(qǐng)開(kāi)發(fā)基金，分行給予一定的資源支持，從而最大限度地發(fā)揮人力資本要素的創(chuàng)新作用。

推進(jìn)以客戶(hù)為中心的流程再造?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父菲利普·科特勒對(duì)全方位營(yíng)銷(xiāo)的定義是“公司將創(chuàng)業(yè)資源的安排、供應(yīng)鏈的管理和客戶(hù)關(guān)系管理等信息能量整合在一起，以換取市場(chǎng)上的更大成功?！彼哉f(shuō)，以客戶(hù)為中心是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)必須放在客戶(hù)身上。而零售銀行的業(yè)務(wù)開(kāi)展更是如此。國(guó)內(nèi)

銀行根據(jù)客戶(hù)價(jià)值貢獻(xiàn)度來(lái)重新改造各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程是必由之路。

波士頓咨詢(xún)公司對(duì)國(guó)際大型零售銀行的業(yè)務(wù)流程重組建議是：第一，將每個(gè)產(chǎn)品“端對(duì)端”流程中相似的流程步驟進(jìn)行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進(jìn)行流程組合。第二，對(duì)于組合好的流程步驟，對(duì)其共同性程序進(jìn)行評(píng)定。第三，對(duì)共同性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。第四，將流程步驟結(jié)合，形成流程模塊。第五，評(píng)價(jià)模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)運(yùn)作相關(guān)性。第六，深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七，為每個(gè)流程設(shè)計(jì)特定的信息系統(tǒng)工具。

借鑒其經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)銀行可從客戶(hù)的需求出發(fā)，從以下幾方面進(jìn)行零售業(yè)務(wù)流程再造：建立面向客戶(hù)需求的、以細(xì)分市場(chǎng)為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)；設(shè)立專(zhuān)家隊(duì)伍對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍進(jìn)行專(zhuān)業(yè)支撐；建立專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)；設(shè)立品牌推廣部門(mén)；建立跨產(chǎn)品系列的綜合獎(jiǎng)勵(lì)制度。

第二篇：注重個(gè)人金融業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)

注重個(gè)人金融業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)

——商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一

近年以來(lái)，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)的不斷變化，金融脫媒和利率市場(chǎng)化步伐加快，網(wǎng)絡(luò)金融、移動(dòng)金融等新興金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，我國(guó)銀行業(yè)金融生態(tài)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，傳統(tǒng)的銀行業(yè)發(fā)展模式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。雖然商業(yè)銀行“穩(wěn)中求進(jìn)”，創(chuàng)新服務(wù)，支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，取得了明顯成效。不過(guò)，金融機(jī)構(gòu)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，目前商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)管理中面臨七個(gè)方面的壓力，同樣不容忽視，需妥善應(yīng)對(duì)。第一、存款波動(dòng)性加劇，流動(dòng)性管理壓力加大。第二、貸款有效需求不足，貸款投放壓力加大。第三、直接融資加速，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)維護(hù)壓力加大。第四、利率市場(chǎng)化提速，定價(jià)管理壓力加大。第五、不良貸款反彈，風(fēng)險(xiǎn)管控壓力加大。第六、創(chuàng)新能力不足，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)壓力加大。第七、銀行社會(huì)關(guān)注度高，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境壓力加大。因此商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已成為銀行業(yè)改革發(fā)展的“主旋律”。

我國(guó)是一個(gè)高儲(chǔ)蓄率的國(guó)家，大量資金在銀行系統(tǒng)內(nèi)循環(huán)。受傳統(tǒng)意識(shí)以及在變革時(shí)期對(duì)未來(lái)醫(yī)療、養(yǎng)老、教育、住房等大額支出預(yù)期的影響，我國(guó)居民儲(chǔ)蓄率居高不下，居民儲(chǔ)蓄額處于高速增長(zhǎng)通道。我國(guó)的金融市場(chǎng)發(fā)展不充分，交易工具稀缺，參與主體少，特別是金融衍生產(chǎn)品不豐富，限制了商業(yè)銀行資金交易收益。雖然近幾年推出了買(mǎi)斷式債券回購(gòu)、債券遠(yuǎn)期交易、利率互換等金融衍生工具，但交易量相對(duì)于銀行掌握的巨額資金而言明顯過(guò)低。

中國(guó)商業(yè)銀行要成功轉(zhuǎn)型必須大力發(fā)展個(gè)人金融及交易類(lèi)業(yè)務(wù)。

資金交易業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行成長(zhǎng)很快的業(yè)務(wù)，但近年來(lái)受全球經(jīng)濟(jì)失衡、國(guó)內(nèi)資本和貨幣市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性缺陷等因素的影響，商業(yè)銀行存款高速增長(zhǎng)，流動(dòng)性相對(duì)過(guò)剩。在這樣的背景下，目前商業(yè)銀行的資金業(yè)務(wù)主要是對(duì)多余頭寸的消化，還不是完全意義上的交易業(yè)務(wù)。近年來(lái)國(guó)有商業(yè)銀行資金業(yè)務(wù)收入大幅增長(zhǎng)，主要是非信貸資產(chǎn)的高速增長(zhǎng)。但是從未來(lái)發(fā)展趨向看，資金交易業(yè)務(wù)有廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間。

對(duì)商業(yè)銀行而言，公司業(yè)務(wù)的主要任務(wù)是在盡可能長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維持現(xiàn)有盈利能力不下降，盡可能擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)的比例和市場(chǎng)份額，盡可能維持存貸利差的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，有效途徑更多的是進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括嘗試拓展中小企業(yè)信貸市場(chǎng)。個(gè)人金融業(yè)務(wù)是目前中國(guó)金融市場(chǎng)中成長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)。一方面，我國(guó)改革開(kāi)放二十余年產(chǎn)生了強(qiáng)烈的財(cái)富效益，無(wú)論是增量還是現(xiàn)有客戶(hù)中都已出現(xiàn)一大批高端客戶(hù)。另一方面，個(gè)金業(yè)務(wù)對(duì)于商業(yè)銀行有著巨大的吸引力：一是可創(chuàng)新性，在個(gè)人金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面，資金流動(dòng)的管制較少，國(guó)外有關(guān)個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品的種類(lèi)很多，創(chuàng)新的空間很大；二是風(fēng)險(xiǎn)分散性，由于其客戶(hù)眾多，風(fēng)險(xiǎn)分散，更有利于經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的穩(wěn)定；三是業(yè)務(wù)兼容性，發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，對(duì)原有金融業(yè)務(wù)不產(chǎn)生沖擊，不影響現(xiàn)有盈利能力，更多的是提升和優(yōu)化。

建設(shè)銀行自2008年8月份在全行推廣零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代以來(lái)，首批成功完成轉(zhuǎn)型的100家網(wǎng)點(diǎn)。零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型二代項(xiàng)目的改進(jìn)延續(xù)了一代“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，促進(jìn)VIP客戶(hù)服務(wù)銷(xiāo)售工作從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”模式向“客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)”模式轉(zhuǎn)變，通過(guò)實(shí)施客戶(hù)分層分析、明確客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)、優(yōu)化銷(xiāo)售服務(wù)流程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工具等措施，滿足VIP客戶(hù)的差別化需求，實(shí)現(xiàn)提高客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)能力和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提升客戶(hù)滿意度的業(yè)務(wù)目標(biāo)。以此使個(gè)人用戶(hù)更了解金融業(yè)務(wù)并擴(kuò)大個(gè)人金融業(yè)務(wù)范圍。

通過(guò)推廣VIP客戶(hù)管理、服務(wù)及銷(xiāo)售、主管指導(dǎo)等11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和28個(gè)業(yè)務(wù)工具，使得客戶(hù)經(jīng)理的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容制度化、規(guī)范化、流程化，有效地改善了VIP客戶(hù)一致性體驗(yàn)，提高了客戶(hù)滿意度。在實(shí)施了二代轉(zhuǎn)型“六步”銷(xiāo)售流程及相關(guān)工具后，首批轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)在客戶(hù)經(jīng)理周均總銷(xiāo)售額、合格白金卡客戶(hù)增量?jī)身?xiàng)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。其中，客戶(hù)經(jīng)理周均總銷(xiāo)售額（包括銷(xiāo)售的利得盈、匯得盈、財(cái)富系列、國(guó)債、保險(xiǎn)、新增存款、基金和黃金等產(chǎn)品）達(dá)到60773萬(wàn)元，比轉(zhuǎn)型前35830萬(wàn)元增加24943萬(wàn)元，增長(zhǎng)70%；合格白金卡客戶(hù)增量則由轉(zhuǎn)型前的529戶(hù)增長(zhǎng)為轉(zhuǎn)型后的936戶(hù)，增長(zhǎng)77％。

二代轉(zhuǎn)型更注重于“以客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)”來(lái)提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)VIP客戶(hù)的服務(wù)能力。因此，建行還將積極開(kāi)展個(gè)人客戶(hù)數(shù)據(jù)分析工作，提高基于數(shù)據(jù)的決策和管理能力。對(duì)客戶(hù)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和歸納，深層次地挖掘客戶(hù)潛在需求，有針對(duì)性地進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和差別化服務(wù)，以更好地為客戶(hù)提供高效、便捷的金融服務(wù)。

建設(shè)銀行在銀行零售網(wǎng)點(diǎn)的方面的成功轉(zhuǎn)型，更說(shuō)明銀行業(yè)最贏利的業(yè)務(wù)是面向個(gè)人和家庭的零售銀行業(yè)務(wù)，這是我國(guó)未來(lái)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。刺激消費(fèi)的零售銀行業(yè)務(wù)已成為銀行最重要的業(yè)務(wù)之一?！笆濉睍r(shí)期，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式將要發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，其中一個(gè)重要方面就是要更多發(fā)揮消費(fèi)在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的促進(jìn)作用。為此，我國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展必須向更多注重發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)和個(gè)人金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

商業(yè)銀行今后必須不斷優(yōu)化操作型客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)（OCRM），通過(guò)整合二代轉(zhuǎn)型的流程和工具、理財(cái)規(guī)劃以及交易銷(xiāo)售功能，打造個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理專(zhuān)屬的基礎(chǔ)工作平臺(tái)；建立事件式營(yíng)銷(xiāo)體系，挖掘客戶(hù)潛在銷(xiāo)售商機(jī)，提供對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的支持；建立個(gè)人客戶(hù)綜合積分系統(tǒng)，為建立根據(jù)個(gè)人客戶(hù)的貢獻(xiàn)大小實(shí)施差別化的服務(wù)和產(chǎn)品銷(xiāo)售的定價(jià)體系提供支持；開(kāi)發(fā)個(gè)人客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)偏好評(píng)價(jià)功能，更全面地評(píng)價(jià)客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)承受能力和風(fēng)險(xiǎn)偏好，從而更好地支持產(chǎn)品銷(xiāo)售。

注釋?zhuān)?/p>

中國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型之路，2006年06月14日，中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)，徐志宏 新形勢(shì)下我國(guó)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2012年01月20日，《當(dāng)代金融家》，林曉楠

第三篇：2012零售管理創(chuàng)新專(zhuān)題論壇議程

專(zhuān)題論壇一：中國(guó)零售管理創(chuàng)新論壇

5月14日9：00-12：00

昆山國(guó)際會(huì)展中心二層會(huì)議室C

主持人：唐韶娟中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)

9：00-9：05主持人介紹論壇情況及演講嘉賓

主持人：唐韶娟中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)

9：05-9：10領(lǐng)導(dǎo)致辭

致辭人：中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)領(lǐng)導(dǎo)

9：10-10：00“功夫營(yíng)銷(xiāo)”——零售服務(wù)創(chuàng)新

演講人：李維龍遼寧興隆大家庭集團(tuán)總裁

10：00-10：20提高認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變觀念創(chuàng)新實(shí)踐——開(kāi)啟新時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)化工作新局面

演講人：張麗君中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)兼行業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)

10:20—11:00連鎖零售商業(yè)態(tài)模型的建立

演講人：朱健偉湖南步步高股份有限公司董事

11:00—12:00“變形金剛”：便利店的百變功能——日本7-11便利店成功案例分享演講人：高木裕之日本株式會(huì)社野村綜合研究所

流通咨詢(xún)部第一組經(jīng)理上席咨詢(xún)顧問(wèn)

5月14日13：30-17：30

昆山國(guó)際會(huì)展中心二層會(huì)議室C

主持人：唐韶娟中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)

13:30—14:20：服務(wù)式網(wǎng)店——給實(shí)體店拓展無(wú)限空間

演講人：蔡虎百度聯(lián)盟電子商務(wù)總經(jīng)理愛(ài)樂(lè)活CEO

14:20—15:00：紅星美凱龍BSH模式解讀

演講人：陳鵬紅星美凱龍集團(tuán)發(fā)展一中心區(qū)域總經(jīng)理

15:00—15:30:2011—2012中國(guó)零售業(yè)人力資源行業(yè)報(bào)告發(fā)布

發(fā)布人：曾令同中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家工作委員會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)

IBMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)常務(wù)副總裁

中國(guó)零售業(yè)人力資源研究中心主任

15:30—16:20縣城購(gòu)物中心發(fā)展模式探討

演講人：周恒昶江蘇歡樂(lè)買(mǎi)商貿(mào)股份有限公司董事長(zhǎng)

16:20—16:50：IBM

演講人：

16：50-17：30“到農(nóng)村去，農(nóng)村的市場(chǎng)無(wú)限廣闊”——鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店發(fā)展之路

演講人：李俊明湖北仙桃富迪連鎖超市有限公司董事長(zhǎng)

第四篇：綿陽(yáng)市商業(yè)銀行迎賓支行舉辦零售銀行業(yè)務(wù)與財(cái)富管理專(zhuān)題講座

綿陽(yáng)市商業(yè)銀行迎賓支行

舉辦零售銀行業(yè)務(wù)與財(cái)富管理專(zhuān)題講座

2014年3月7日晚，綿陽(yáng)市商業(yè)銀行迎賓支行邀請(qǐng)某國(guó)有銀行總行零售專(zhuān)家，為支行員工進(jìn)行了一場(chǎng)零售銀行業(yè)務(wù)與財(cái)富管理專(zhuān)題講座。綿陽(yáng)市商業(yè)銀行副行長(zhǎng)李乾輝、廖小剛、個(gè)人金融部總經(jīng)理易小平等領(lǐng)導(dǎo)和幫助我行推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的文思海輝的四位老師出席會(huì)議。

會(huì)上，專(zhuān)家圍繞某銀行作為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)頭軍的發(fā)展改革、零售銀行業(yè)務(wù)的管理框架、特色財(cái)富管理業(yè)務(wù)、區(qū)域商業(yè)銀行如何開(kāi)展零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)介紹。他從目標(biāo)客戶(hù)、特色產(chǎn)品、服務(wù)方式三個(gè)角度分析了特色財(cái)富管理業(yè)務(wù)問(wèn)題，指出財(cái)富管理的核心是資產(chǎn)配置的合理化，而資產(chǎn)配置的主要目的是規(guī)避單一的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。他認(rèn)為，過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、豐富的人生閱歷、睿智的思維方式等都是作為一名零售業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理必不可少的必備素質(zhì)。他還將國(guó)內(nèi)目前私人銀行客戶(hù)經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)層次與國(guó)外的私人銀行客戶(hù)經(jīng)理做了比較分析，并對(duì)目前最新的產(chǎn)品，如牛熊權(quán)證、股指期權(quán)等進(jìn)行了闡述與講解。

第五篇：農(nóng)行二級(jí)支行如何做好零售銀行業(yè)務(wù)

近年來(lái)，隨著我國(guó)商業(yè)銀行體制改革的深入，如何進(jìn)一步加速我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)金融界的現(xiàn)實(shí)課題。而處在服務(wù)“三農(nóng)”最前沿陣地的農(nóng)行二級(jí)支行，如何統(tǒng)籌“人、財(cái)、物”資源，做優(yōu)做強(qiáng)做大零售銀行業(yè)務(wù)是我們亟待解決的問(wèn)題。本文以農(nóng)行吳江市支行為藍(lán)本，對(duì)如何做好二級(jí)支行零售銀行業(yè)務(wù)的問(wèn)題進(jìn)行了研究剖析。

現(xiàn) 狀

農(nóng)行吳江市支行下轄28個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。其中二級(jí)支行24個(gè)，營(yíng)業(yè)部1個(gè)，二級(jí)分理處2個(gè)，儲(chǔ)蓄所1個(gè)。二級(jí)支行占全轄網(wǎng)點(diǎn)85.71%，分別分布在24個(gè)全國(guó)千強(qiáng)鎮(zhèn)。在崗員工人數(shù)361名，占全行總?cè)藬?shù)的76%；2010年末，本外幣存款余額220.43億元，占全行本位幣存款余額的83.99%，其中儲(chǔ)蓄存款余額107.69億元，占全行儲(chǔ)蓄存款余額的88.56%；2010年末本外幣各項(xiàng)貸款171.05億元，占全行81.26%，其中個(gè)人貸款6.16億元，占全行16.03%；中間業(yè)務(wù)收入1809萬(wàn)元，占全行86.79%；貴賓客戶(hù)數(shù)47403個(gè)，占全行83.48%。盡管該行二級(jí)支行無(wú)論從網(wǎng)點(diǎn)還是從業(yè)務(wù)量占比均占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但從農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略定位而言還存在許多不足，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）產(chǎn)品類(lèi)同、單

一、個(gè)性弱

存款仍成為客戶(hù)的一個(gè)主要選擇，而國(guó)債、基金等業(yè)務(wù)的占比卻相對(duì)較小。這固然有產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的因素，比如設(shè)計(jì)產(chǎn)品缺乏必要的市場(chǎng)調(diào)查和投資回報(bào)分析，產(chǎn)品定價(jià)體系不完善，致使客戶(hù)滿足度和產(chǎn)品盈利水平不高等，但與該行一線員工不能為不同的客戶(hù)群體提供差異化服務(wù)不無(wú)關(guān)系。雖然該行已越來(lái)越多的推出 “貴賓客戶(hù)服務(wù)”，但目前仍處在初級(jí)摸索階段，貴賓客戶(hù)的一攬子增值服務(wù)吸引力不高，成效不夠顯著。

（二）客戶(hù)服務(wù)水平低、服務(wù)渠道互動(dòng)性差

一是對(duì)客戶(hù)的市場(chǎng)細(xì)分簡(jiǎn)單粗糙。以客戶(hù)為中心的貴賓客戶(hù)維護(hù)體系運(yùn)用雖有進(jìn)展，但還不深、不細(xì)，對(duì)高價(jià)值客戶(hù)的維護(hù)能力、鎖定能力有待提高。

二是對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的智力支持不夠。一線網(wǎng)點(diǎn)普遍缺乏有經(jīng)驗(yàn)的類(lèi)似于“個(gè)人金融理財(cái)師”的客戶(hù)銷(xiāo)售人員，對(duì)客戶(hù)的增值服務(wù)停留在“推銷(xiāo)產(chǎn)品”的初級(jí)階段。

（三）零售銀行業(yè)務(wù)操作模式不合理

一是零售銀行業(yè)務(wù)操作流程存在誤區(qū)。參照國(guó)際一流的零售銀行，業(yè)務(wù)流程的安排應(yīng)當(dāng)是以客戶(hù)的體驗(yàn)而非零售銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和渠道來(lái)設(shè)計(jì)，但是目前農(nóng)行恰恰是以產(chǎn)品和渠道來(lái)設(shè)計(jì)流程。比如每筆業(yè)務(wù)都是從頭到尾一人包干，簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)、復(fù)雜業(yè)務(wù)捆在一起，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)窗口分流，有時(shí)因?yàn)檗k一筆較為復(fù)雜的諸如掛失業(yè)務(wù)或代理基金業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)讓排隊(duì)顧客等待時(shí)間大大延長(zhǎng)。

二是零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方式有待改進(jìn)。目前大多采用各自為政、各顯其能的人海戰(zhàn)術(shù)，沒(méi)有形成科學(xué)合理的營(yíng)銷(xiāo)系列，基本上還停留在招客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)、挽留客戶(hù)的老套方式上，致使客戶(hù)資源“私有化”，極易造成同事之間的無(wú)惠矛盾，二級(jí)支行內(nèi)外配合、整合攻關(guān)效應(yīng)有所削弱。

（四）信息傳遞不對(duì)稱(chēng)。作為銀行業(yè)，政策的變化瞬息萬(wàn)變，有著很強(qiáng)的實(shí)效性，新的政策下達(dá)的傳遞過(guò)程要經(jīng)歷從總行―分行―支行―二級(jí)支行層層下達(dá)，有時(shí)會(huì)因信息傳遞不及時(shí)而導(dǎo)致市場(chǎng)、產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)信息未能夠第一時(shí)間到達(dá)二級(jí)支行一線人員，影響網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程和實(shí)際成效。

對(duì) 策

（一）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念

二級(jí)支行要充分認(rèn)識(shí)零售銀行業(yè)務(wù)的重要性和可行性，及時(shí)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)觀念，調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，真正把零售銀行業(yè)務(wù)當(dāng)作主要業(yè)務(wù)來(lái)抓。尤其是基層的各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要意義、戰(zhàn)略定位、發(fā)展要求要認(rèn)識(shí)更到位，思想更統(tǒng)一，根據(jù)農(nóng)行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，科學(xué)設(shè)計(jì)零售銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式及操作流程，使之朝著健康、高效的軌道發(fā)展。

（二）創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容，順應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)

1、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。要依據(jù)高市場(chǎng)變化完善零售產(chǎn)品研發(fā)體系，不斷挖掘新的贏利機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新形成的持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一是要改進(jìn)服務(wù)品種，完善服務(wù)功能。如要以銀行卡為載體，借助多功能銀行卡對(duì)已有的零售銀行業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合、完善。二是要不斷開(kāi)發(fā)新的金融產(chǎn)品。要以滿足客戶(hù)多元化需求為目標(biāo)，努力推出具有本行特色的“精品業(yè)務(wù)”，樹(shù)立安全、穩(wěn)健、優(yōu)質(zhì)的名牌形象。

2、對(duì)客戶(hù)群體進(jìn)行細(xì)分。一是對(duì)高凈值客戶(hù)。我們要及時(shí)了解該類(lèi)客戶(hù)不同的心理特征和投資需求，及時(shí)為其提供更多可供選擇的產(chǎn)品及組合和適銷(xiāo)對(duì)路、成效顯著的高端服務(wù)產(chǎn)品。二是對(duì)農(nóng)村和新興城鎮(zhèn)的客戶(hù)群體。對(duì)這類(lèi)客戶(hù)既要考慮盈利性，也要兼顧自身所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和業(yè)務(wù)發(fā)展的可持續(xù)性。面對(duì)目前該類(lèi)客戶(hù)普遍存在貸款難問(wèn)題，可以聯(lián)動(dòng)保險(xiǎn)公司為其提供保險(xiǎn)資質(zhì)評(píng)定，或與鎮(zhèn)政府、村委會(huì)、民間協(xié)會(huì)聯(lián)手建立村民、市民信用管理體系，研發(fā)和推介有針對(duì)性的金融產(chǎn)品。

（三）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，全面提升零售類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售能力

1、做好網(wǎng)點(diǎn)大堂銷(xiāo)售。要加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)大堂營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)流程建設(shè)，提高銷(xiāo)售能力，明確大堂經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)職能，落實(shí)考核責(zé)任。支行相關(guān)部門(mén)在推進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)，要充分考慮大堂營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)，統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)宣傳，制定營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)，設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)模版，方便網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

2、做好聯(lián)動(dòng)銷(xiāo)售。一是要加強(qiáng)縱向聯(lián)動(dòng)。支行相關(guān)部門(mén)要做好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的策劃、指導(dǎo)、督促，建立起上下聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)支持體系，同時(shí)要加強(qiáng)與支行和二級(jí)支行的聯(lián)動(dòng)互通，建立“無(wú)障礙”直達(dá)體系和通暢的信息溝通管道。二是要加強(qiáng)橫向聯(lián)動(dòng)。要特別注重部門(mén)、公私客戶(hù)間的產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)客戶(hù)綜合營(yíng)銷(xiāo)，以綜合銷(xiāo)售服務(wù)鎖定客戶(hù)，提升經(jīng)營(yíng)效益。市分行個(gè)人金融部要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整組合，加強(qiáng)扁平化管理，及時(shí)推出系列化產(chǎn)品套餐，以方便基層行更好地開(kāi)展綜合營(yíng)銷(xiāo)。

3、做好重點(diǎn)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。一是要全力以赴做好儲(chǔ)蓄存款營(yíng)銷(xiāo)。要抓好“儲(chǔ)蓄存款”和“優(yōu)質(zhì)大戶(hù)”兩大源頭，全力拓展包括優(yōu)質(zhì)代發(fā)工資業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)強(qiáng)村、百?gòu)?qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)村儲(chǔ)蓄存款，全力拼搶個(gè)私業(yè)主、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、三方存管客戶(hù)、拆遷戶(hù)閑散資金。既要通過(guò)研發(fā)整合，推廣一些理財(cái)、個(gè)貸和渠道類(lèi)產(chǎn)品，來(lái)綁定和鎖定相關(guān)客戶(hù)及存款，又要把握不同客戶(hù)心理，多渠道地為客戶(hù)提供各類(lèi)增值服務(wù)來(lái)吸引客戶(hù)存款，并要在做好產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制創(chuàng)新，如在儲(chǔ)源豐富的農(nóng)村地區(qū)，可以結(jié)合“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的推廣，建立良好的吸儲(chǔ)環(huán)境。二是要順應(yīng)市場(chǎng)變化做好個(gè)人貸款營(yíng)銷(xiāo)。要在做大做強(qiáng)房貸業(yè)務(wù)的同時(shí)，重點(diǎn)發(fā)展好個(gè)人助業(yè)貸款；利用我行個(gè)人助業(yè)貸款自助循環(huán)功能、抵押貸款可捆綁信用方式、貸款利率相對(duì)優(yōu)惠等優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地開(kāi)展個(gè)人助業(yè)貸款進(jìn)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)，全力做好“好時(shí)貸?個(gè)人助業(yè)貸款”品牌宣傳活動(dòng)。三是要做好基金營(yíng)銷(xiāo)。要逐步脫離“靠突擊、靠壓任務(wù)被動(dòng)式銷(xiāo)售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客戶(hù)的持續(xù)維護(hù)，加強(qiáng)基金營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都要培育和設(shè)置1-2名懂基金、了解資本市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員。

4、做好系列宣傳。要加強(qiáng)零售銀行業(yè)務(wù)板塊整體的宣傳策劃，做到宣傳形式多樣化、宣傳內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)、宣傳與營(yíng)銷(xiāo)緊密聯(lián)動(dòng)。要因地制宜、因勢(shì)利導(dǎo)地做好產(chǎn)品宣傳，及時(shí)針對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行配套式宣傳，并要結(jié)合理財(cái)業(yè)務(wù)、個(gè)貸業(yè)務(wù)的特色產(chǎn)品和服務(wù)策劃做好“金鑰匙理財(cái)”和“好時(shí)貸”的品牌宣傳。支行要充分利用各類(lèi)宣傳媒介做好聯(lián)動(dòng)宣傳，進(jìn)一步提高農(nóng)行產(chǎn)品的知名度和向心力。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系

風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于零售銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展至關(guān)重要，要嚴(yán)格按照規(guī)章制度的要求健全內(nèi)控制度，依法合規(guī)辦理各類(lèi)業(yè)務(wù)。對(duì)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，要加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，制定儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，建立員工輪崗制度，加大檢查督促力度；對(duì)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)，我們要完善現(xiàn)有客戶(hù)信息查詢(xún)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家參與我行房地產(chǎn)等項(xiàng)目評(píng)估和培訓(xùn)，建立客戶(hù)信用評(píng)分系統(tǒng)，強(qiáng)化貸款“三查”制度；對(duì)信用卡業(yè)務(wù)，我們要根據(jù)信用卡持卡人的交易情況按優(yōu)質(zhì)客戶(hù)、良好客戶(hù)、一般客戶(hù)、較差客戶(hù)、劣質(zhì)客戶(hù)等進(jìn)行劃分，再根據(jù)持卡人的個(gè)人情況按職業(yè)、年齡、學(xué)歷等進(jìn)行細(xì)分，尋找不同客戶(hù)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，確定銀行的目標(biāo)市場(chǎng)，積極營(yíng)銷(xiāo)，主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)。

（五）完善團(tuán)隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與權(quán)責(zé)相匹配

1、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員配置。要通過(guò)優(yōu)化勞動(dòng)組合、增加自助設(shè)備、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等多種方式，增加大堂營(yíng)銷(xiāo)人員，要優(yōu)選業(yè)務(wù)精、溝通能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工充實(shí)到大堂經(jīng)理和個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理崗位。

2、加強(qiáng)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)。要充分利用行內(nèi)外各類(lèi)智力資源，圍繞產(chǎn)品市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷(xiāo)技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)組織開(kāi)展各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。并要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)方式，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)教育與業(yè)務(wù)技能考核相結(jié)合，鼓勵(lì)員工崗位建功、自成才。

3、應(yīng)重視員工價(jià)值創(chuàng)造，建立和完善權(quán)責(zé)利相匹配激勵(lì)機(jī)制。在追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)，不能忽視了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力源泉――員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。要將員工的價(jià)值創(chuàng)造與自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，積極倡導(dǎo)“人人是人才，人人都能成才”人才觀，全面優(yōu)化落實(shí)零售銀行業(yè)務(wù)績(jī)效考評(píng)制度和人才晉升計(jì)劃，為基層行的優(yōu)秀人才脫穎而出提供施展平臺(tái)，做到鞭策與激勵(lì)相容、權(quán)力和責(zé)任相匹配。

在金融競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化今天，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該正視自身在零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展方面的差距，以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng)，牢牢把握零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略定位，以客戶(hù)建設(shè)為核心，以有效發(fā)展為主線，突出重點(diǎn)，加快創(chuàng)新，完善機(jī)制，強(qiáng)實(shí)內(nèi)控，深入推進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)的整體上升和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，切實(shí)促進(jìn)全行零售銀行業(yè)務(wù)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。