第一篇：銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

i 培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍士氣。

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

通過對以上問題的分析，我們?yōu)檫@個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。

第二篇：銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍士氣。

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

透過對以上問題的分析，我們?yōu)檫@個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務(wù)指針設(shè)計合理，確保指針可控，可以實現(xiàn)和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。

第三篇：銷售人員薪酬激勵制度

銷售人員薪酬考核標準

一、總則 為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團隊每個成員朝同一個目 標努力，特制訂《銷售人員薪酬制度與考核標準》

二、適用范圍 本部門所有員工

三、原則 公平、競爭原則

四、薪酬組成 基本工資＋基本補助＋績效獎金＋銷售提成+年終獎 1.基本工資 銷售部
總監(jiān)級別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理

級別工資標準
6000 元 3000 元 2500 元 2000 元 1800 元 1500 元

備注說明

公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗、能 力、資歷確定入職級別，并允許 10%上下浮動；

2．基本補助 1．電話補助 銷售部
總監(jiān)級別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理

基本標準
500 元/月 400 元/月 350 元/月 300 元/月 250 元/月 200 元/月 無

2.出差補助

1）出差補助標準
三級城市 80 元/天
●

二級城市 100/天

一級城市 120/天

備注 每城市拓展周期為 3 天

銷售人員市場拜訪時間每城市原則上不超過 3 個工作日，若客特別戶要求必須停留 3 個工作 日以上，需向總經(jīng)理助理書面申請，總經(jīng)理批準，

●

超過 3 個工作日出差補助按 60 元/天為核算標準，不經(jīng)申請滯留者，取消滯留當天出差補 助；

2）城市級別說明
●

一級城市： 北京、上海、深圳；

●

二級城市： 省會城市（除廣州外）及以下發(fā)達城市：珠海、佛山、青島、廈門、臺州、溫州、蘇州、揚州、連云港、大連；

●

三級城市：除以上一、二級城市外的出差城市。

3.績效獎金 1)績效獎金基數(shù) 銷售部
總監(jiān)級別 片區(qū)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 省區(qū)經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 銷售經(jīng)理 見習(xí)經(jīng)理（試用）

績效獎金基數(shù)
3000 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 500 元 無

備注說明

每級別績效獎金按績效考核分達標率核算；

2)績效考核標準：
●

績效評分標準 每項評選條例對應(yīng)四個標準：A 優(yōu)秀 B、優(yōu)良 C、合格 D 不合格，評分人員根據(jù)標準對于相 應(yīng)人員合理打分：

評分內(nèi)容 工作態(tài)度

評分標準
吃苦耐勞，無條件執(zhí)行各項工作任務(wù)，

得分
A 16～20

態(tài)度認真，但經(jīng)常拖沓，遇到挫折容易放棄； 從事感興趣的任務(wù)，對其它任務(wù)消極抵觸，經(jīng)常對公司不滿，消極、抱怨 具備豐富區(qū)域市場運作和管理經(jīng)驗，能夠圓滿完成各項銷售目標；

B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5

銷售能力

具備一定市場操作能力，完成區(qū)域銷售目標； 基本能夠完成區(qū)域銷售任務(wù)，但很少考慮公司費用； 無法完成下達銷售任務(wù)； 尊重客戶，熱情而耐心為客戶服務(wù)；

服務(wù)心態(tài)

為客戶提供基

本的服務(wù)，但不夠熱誠； 缺乏服務(wù)意識和主動性，經(jīng)常情緒化； 經(jīng)常被客戶投訴，服務(wù)態(tài)度冷淡； 遵守部門制度和公司規(guī)定，尊重上級領(lǐng)導(dǎo)、自覺性、紀律性強；

服從管理

遵守部門制度和公司規(guī)定，有一定自覺性和紀律性； 屢次違反公司規(guī)定，紀律性和自覺性較差； 拒不遵守公司規(guī)定，消極抵觸上級下達任務(wù)； 精通市場、產(chǎn)品綜合知識，并具備專業(yè)授課培訓(xùn)能力；

綜合技能

具備一定的市場、產(chǎn)品綜合知識，具備基本的授課培訓(xùn)能力； 只精通局部知識，缺乏培訓(xùn)授課經(jīng)驗； 不具備綜合知識和授課能力，且學(xué)習(xí)態(tài)度極差；

●

績效評分方式 績效考核分＝總經(jīng)理評分×40%＋總經(jīng)理助理評分×20％ + 市場部總監(jiān)×20%＋財務(wù)總監(jiān)×20%

●

績效核算發(fā)放

1）績效獎金每季度發(fā)放一次，實發(fā)績效獎金= 績效考核得分/%×績效獎金基數(shù)； 2）季度績效考核分 60 分以下，不予發(fā)放績效獎金； 3）季度考核分 60 分以下，當期銷售提成實際發(fā)放 80%； 4）試用期員工參與績效考核評分，但不參與獎金分配。5.銷售提成 1.提成核算標準； 1）未完成季度保底任務(wù) 無銷售獎金 2）完成季度保底任務(wù)以上 銷售提成 =（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%）×70% 3）完成季度基礎(chǔ)任務(wù)以上

銷售獎金=（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)*3.5%）×70% 4）完成季度目標任務(wù)以上（超額完成）銷售提成=（本季度保底任務(wù)額×0.3%超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)×3.5%＋超出目標任務(wù)×8%）×70% 2．銷售提成發(fā)放 1）銷售提成按當季度實際到帳金額為核算標準； 2）銷售獎金按季度發(fā)放，實際發(fā)放 70%，剩余 30%作為年終獎勵； 6.年終獎 1.年終獎金基數(shù) 年終獎金基數(shù)=銷售人員全年季度獎金之和×30% 2.年終獎金基數(shù)考核
考核 項目 退換 貨 額外 投入 獎金比 例
20%

評審指標 累計退 換貨金額 累計規(guī) 定政策外市 場投入金額 累計出 差費用（車 費、出差補 助）累計 6 年 實 際 回 款

指標率
A % 以 內(nèi) % 以 內(nèi) B % ～ % C % ～ % D % ～ % A 110%

年終獎金比率 B 80% C 60% D 30%

20%

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

出差 費用

20%

%以內(nèi)

% ～

%

% ～

%

% ～

%

110%

80%

60%

30%

客戶 維護 客戶 開發(fā)

20%

個月不回款 客戶數(shù)量 累計新 開發(fā)客戶數(shù)

年 度 累 計

2 個以 內(nèi) 10 個以 上

3～4 個

5～6 個

6 個以上

110%

80%

60%

30%

20%

8～10

4～7

3 個以下

110%

80%

60%

30%

3.年終獎金發(fā)放說明 年終獎金按照年終獎金基數(shù)考核為標準核算，每年 1 月 30 日以前發(fā)放，八、轉(zhuǎn)正標準 1.新銷售人員試用期至少 1 個月，最長不超過 3 個月； 2.新銷售

售人員試用期當月績效考核分達到 90 分以上 由總經(jīng)理助理提出直接轉(zhuǎn)正申請，由總經(jīng) 理批準生效。

3.新員工績效考核分連續(xù)兩個月在 60 分以下，試用屆滿后，總經(jīng)理助理根據(jù)具體情況決定是否 留用；

九、晉升、降職、淘汰標準 1.晉升標準 1.季度績效考核分第一名； 2.季度回款達標率第一名； 3.為公司發(fā)展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創(chuàng)造額外的經(jīng)濟效益（團購，外貿(mào)，OEM 等）； ※ 同時具備以上 3 個條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交晉升申請，由總經(jīng)理批準生效。2.降職標準 1.季度績效考核分最后一名； 2.季度回款達標率最后一名； 3.季度違反公司及銷售部制度和公司規(guī)定； 4.季度遭客戶投訴 3 次以上 同時具備以上 3 個條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請，由總經(jīng)理批準生效。3.淘汰標準 1.連續(xù)兩個季度績效考核分最后一名； 2.連續(xù)兩個季度回款達標率最后一名 3.多次違反公司及部門規(guī)定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經(jīng)濟損失； 同時具備以上 3 個條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請，由總經(jīng)理批準生效。

九、考核申訴 對薪酬核算結(jié)果存有異議者，可在薪酬發(fā)放一周內(nèi)提交書面報告總經(jīng)理助理，由總經(jīng)理助理審 核后給予合理答復(fù)。
此規(guī)定適用于 XXXX 外勤人員，經(jīng)公司總經(jīng)理簽字，公司蓋章，相關(guān)人員簽字正式生效，從 執(zhí)行生效。年 月 日

總經(jīng)理助理簽字：

總經(jīng)理簽字：

相關(guān)人員簽字：

（XXXX）廣州奕昇貿(mào)易有限公司 2009－1－5

第四篇：銷售人員薪酬激勵制度

銷售人員薪酬考核標準

一、總則 為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓團隊每個成員朝同一個目標努力，特制 訂《銷售人員薪酬制度與考核標準》

二、適用范圍 本部門所有員工

三、原則 公平、競爭原則

四、薪酬組成 基本工資＋基本補助＋績效獎金＋銷售提成+年終獎 1.基本工資 銷售部 級別工資標準 備注說明 公司根據(jù)銷售人員工作經(jīng)驗、能 力、資歷確定入職級別，并允許 10%上下浮動； 2．基本補助 1．電話補助 銷售部 基本標準

2.出差補助 1）出差補助標準 三級城市 80 元/天 二級城市 100/天 一級城市 120/天 備注 每城市拓展周期為 3 天

● 銷售人員市場拜訪時間每城市原則上不超過 3 個工作日，若客特別戶要求必須停留 3 個工作日以上，需 向總經(jīng)理助理書面申請，總經(jīng)理批準，● 超過 3 個工作日出差補助按 60 元/天為核算標準，不經(jīng)申請滯留者，取消滯留當天出差補助；

2）城市級別說明 ● 一級城市：

北京、上海、深圳； ● 二級城市： 省會城市（除廣州外）及以下發(fā)達城市：珠海、佛山、青島、廈門、臺州、溫州、蘇州、揚州、連云港、大連； ● 三級城市：除以上一、二級城市外的出差城市。

3.績效獎金 1)績效獎金基數(shù) 銷售部 績效獎金基數(shù) 備注說明

每級別績效獎金按績效考核分達標率核算；

2)績效考核標準： ● 績效評分標準 每項評選條例對應(yīng)四個標準：A 優(yōu)秀 B、優(yōu)良 C、合格 D 不合格，評分人員根據(jù)標準對于相應(yīng)人員合理打 分：

評分內(nèi)容

評分標準 吃苦耐勞，無條件執(zhí)行各項工作任務(wù)，A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 16～20 11～15 6～10 0～5 態(tài)度認真，但經(jīng)常拖沓，遇到挫折容易放棄； 從事感興趣的任務(wù)，對其它任務(wù)消極抵觸，經(jīng)常對公司不滿，消極、抱怨 具備豐富區(qū)域市場運作和管理經(jīng)驗，能夠圓滿完成各項銷 售目標；

得分

工作態(tài)度

銷售能力

具備一定市場操作能力，完成區(qū)域銷售目標； 基本能夠完成區(qū)域銷售任務(wù)，但很少考慮公司費用； 無法完成下達銷售任務(wù)； 尊重客戶，熱情而耐心為客戶服務(wù)； 為客戶提供基本的服務(wù)，但不夠熱誠； 缺乏服務(wù)意識和主動性，經(jīng)常情緒化； 經(jīng)常被客戶投訴，服務(wù)態(tài)度冷淡； 遵守部門制度和公司規(guī)定，尊重上級領(lǐng)導(dǎo)、自覺性、紀律 性強；

服務(wù)心態(tài)

服從管理

遵守部門制度和公司規(guī)定，有一定自覺性和紀律性； 屢次違反公司規(guī)定，紀律性和自覺性較差； 拒不遵守公司規(guī)定，消極抵觸上級下達任務(wù)； 精通市場、產(chǎn)品綜合知識，并具備專業(yè)授課

培訓(xùn)能力； 具備一定的市場、產(chǎn)品綜合知識，具備基本的授課培訓(xùn)能 力； 只精通局部知識，缺乏培訓(xùn)授課經(jīng)驗； 不具備綜合知識和授課能力，且學(xué)習(xí)態(tài)度極差；

綜合技能

● 績效評分方式 績效考核分＝總經(jīng)理評分×40%＋總經(jīng)理助理評分×20％ + 市場部總監(jiān)×20%＋財務(wù)總監(jiān)×20% ● 績效核算發(fā)放 1）績效獎金每季度發(fā)放一次，實發(fā)績效獎金= 績效考核得分/%×績效獎金基數(shù)； 2）季度績效考核分 60 分以下，不予發(fā)放績效獎金； 3）季度考核分 60 分以下，當期銷售提成實際發(fā)放 80%； 4）試用期員工參與績效考核評分，但不參與獎金分配。5.銷售提成 1.提成核算標準； 1）未完成季度保底任務(wù)

無銷售獎金 2）完成季度保底任務(wù)以上 銷售提成 =（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5%）×70% 3）完成季度基礎(chǔ)任務(wù)以上 銷售獎金=（本季度保底任務(wù)額×0.3%＋超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)*3.5%）×70% 4）完成季度目標任務(wù)以上（超額完成）銷售提成=（本季度保底任務(wù)額×0.3%超出保底任務(wù)部分×2.5% ＋超出基礎(chǔ)任務(wù)×3.5%＋超出目標任務(wù)×8%）×70% 2．銷售提成發(fā)放 1）銷售提成按當季度實際到帳金額為核算標準； 2）銷售獎金按季度發(fā)放，實際發(fā)放 70%，剩余 30%作為年終獎勵； 6.年終獎 1.年終獎金基數(shù) 年終獎金基數(shù)=銷售人員全年季度獎金之和×30% 2..年終獎金發(fā)放說明 年終獎金按照年終獎金基數(shù)考核為標準核算，每年 1 月 30 日以前發(fā)放，八、轉(zhuǎn)正標準 1.新銷售人員試用期至少 1 個月，最長不超過 3 個月； 2.新銷售人員試用期當月績效考核分達到 90 分以上 由總經(jīng)理助理提出直接轉(zhuǎn)正申請，由總經(jīng)理批準生效。3.新員工績效考核分連續(xù)兩個月在 60 分以下，試用屆滿后，總經(jīng)理助理根據(jù)具體情況決定是否留用；

九、晉升、降職、淘汰標準 1.晉升標準 1.季度績效考核分第一名； 2.季度回款達標率第一名； 3.為公司發(fā)展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創(chuàng)造額外的經(jīng)濟效益 ※ 同時具備以上 3 個條件的人員，由營銷總監(jiān)向市場部總經(jīng)理提交晉升申請，由市場部總經(jīng)理批準生效。2.降職標準

1.季度績效考核分最后一名； 2.季度回款達標率最后一名； 3.季度違反公司及銷售部制度和公司規(guī)定； 4.季度遭客戶投訴 3 次以上 同時具備以上 3 個條件的員工，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理提交降職申請，由總經(jīng)理批準生效。3.淘汰標準 1.連續(xù)兩個季度績效考核分最后一名； 2.連續(xù)兩個季度回款達標率最后一名 3.多次違反公司及部門規(guī)定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經(jīng)濟損失； 同時具備以上 3 個條件的人員，由總經(jīng)理助理向總經(jīng)理

理提交降職申請，由總經(jīng)理批準生效。

第五篇：銷售人員薪酬激勵模式

銷售人員薪酬激勵模式

薪酬激勵設(shè)計是企業(yè)人力資源管理的重要工作，“薪情”會影響“心情”，它的好壞直接影響員工的效率，而直接創(chuàng)造有形價值的銷售人員的薪酬激勵設(shè)計在企業(yè)薪酬激勵設(shè)計工作中更是居重要地位，它將在很大程度上直接影響企業(yè)的業(yè)績與未來發(fā)展。在現(xiàn)實企業(yè)中，銷售人員的薪酬設(shè)計除具有薪酬激勵設(shè)計所共有的誤區(qū)如內(nèi)部不公平、外部不公平、脫離企業(yè)實際等外，銷售人員薪酬激勵設(shè)計的誤區(qū)還具有其獨特性的一面，這些誤區(qū)突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

? 銷售人員的薪酬激勵設(shè)計沒有與企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品生命周期及企業(yè)的經(jīng)濟承受能力相結(jié)合，這種薪酬激勵設(shè)計誤區(qū)在現(xiàn)實企業(yè)中最常見。由于買方市場的形成，銷售幾乎成為所有面向市場的企業(yè)的首要工作。企業(yè)為了迅速打開市場，提升銷量，往往不顧自身實際情況，以提供具有競爭力的薪酬激勵來吸引銷售精英。但是，企業(yè)往往沒有對薪酬總量進行測算，以保證在提供有競爭力的薪酬激勵條件的同時，能有充足的資金支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。結(jié)果使企業(yè)背負沉重的人力成本，銷售費用所占比例居高不下，失去整個薪酬調(diào)整的堅實基礎(chǔ)。

? 銷售人員的薪酬激勵不具有成本效益性。在任何競爭型企業(yè)里，一切與薪酬激勵有關(guān)的東西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有產(chǎn)出與之匹配，否則就不符合成本效益性原則，對企業(yè)來講是不經(jīng)濟的。銷售人員的薪酬激勵同樣如此，企業(yè)在以高價引進銷售精英后，因企業(yè)或銷售人員自己的原因不能換來銷售業(yè)績或企業(yè)的長遠利益，這些薪酬激勵投入就是無效投入，不具有成本效益性。

? 沒有將與銷售人員相關(guān)的隱性報酬與銷售人員的整體薪酬激勵設(shè)計結(jié)合起來。銷售人員本身的薪酬激勵報酬是很容易測算的，但是與之相關(guān)的一些隱性報酬多數(shù)企業(yè)在設(shè)計銷售人員薪酬激勵時卻沒有詳細測算，這些隱性報酬包括除銷售人員薪資激勵之外的保險、福利、加班費、補助（貼）、津貼等，如果企業(yè)不將其納入薪酬激勵設(shè)計中綜合考慮就可能使企業(yè)整體人力成本失控。

? 在銷售人員的薪酬激勵構(gòu)成上，有的企業(yè)表現(xiàn)為銷售人員薪酬模式的單一與僵化。多數(shù)企業(yè)經(jīng)營多年仍是成立時的薪酬模式，不管是高層還是中基層仍是采用月薪制，除此之外，其它與績效、年資等相關(guān)的支出卻沒有體現(xiàn)出來，固定化與缺乏彈性是企業(yè)的通病。? 銷售人員的薪酬水平與同行、市場價位脫節(jié)，失去外部公平性。有的企業(yè)對銷售人員沒有一個科學(xué)、合理的調(diào)薪政策，為避免調(diào)薪所帶來的風(fēng)險（經(jīng)營業(yè)績不確定風(fēng)險、調(diào)薪負面作用風(fēng)險等）干脆不調(diào)整薪酬，造成工作多年的銷售人員仍是入職時的工資，調(diào)薪無望。在當前銷售精英供不應(yīng)求的需求形勢下，多數(shù)銷售人員可能就會用跳槽的方式謀求更高的薪水。

? 獎金固定化，變相成為銷售人員薪酬的一部分。這是目前多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)狀。管理者為激勵銷售人員，往往會有年終雙薪或按等級規(guī)定相應(yīng)的獎金額，由于一直以來都有年終獎，銷售人員已將年終獎作為收入的一部分，認為是理所應(yīng)當。但是，企業(yè)經(jīng)營又存在不確定性，當經(jīng)營狀況不佳時，就陷入了兩難境地。發(fā)吧，沒賺到錢，發(fā)獎金就等于額外增加企業(yè)負擔；為避免銷售人員薪酬設(shè)計中的失誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)、人才市場及業(yè)內(nèi)薪資行情、企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品邊際貢獻等設(shè)計適應(yīng)企業(yè)實際情況的動態(tài)調(diào)節(jié)的薪酬激勵模式，以期達到理想效果。

下面從三家企業(yè)對銷售人員三種不同的薪酬激勵組合設(shè)計方式，可以看出不同的企業(yè)應(yīng)有適合自身情況的銷售人員的薪酬激勵方式：

甲企業(yè)是一家成立不久的生產(chǎn)、銷售汽車清洗用品的民營企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模較小，整個銷售隊伍主要以企業(yè)銷售員為主體，尚無設(shè)立駐外分支機構(gòu)，品牌與銷售渠道都尚處于建設(shè)狀態(tài)，企業(yè)的任務(wù)是盡快讓消費者了解自己的產(chǎn)品，為渠道建設(shè)提供良好的市場條件。因此，該企業(yè)為迅速打開市場，采用了人員促銷的方式，快速發(fā)展各類代銷客戶，并與代銷客戶配合廣泛開展促銷活動。在對銷售人員的薪酬考核方面采用“高基薪低獎金”的方法。表一：甲企業(yè)業(yè)務(wù)人員薪酬體系。

職位 基本薪酬 獎金 說明

業(yè)務(wù)經(jīng)理 3000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎(chǔ)薪，銷量達不到目標銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

業(yè)務(wù)員 2000 超過目標銷售額*5% 目標銷售額即為當月的基礎(chǔ)薪，銷量達不到目標銷售額的，只發(fā)基本薪酬，獎金額超過基薪時只發(fā)獎金。

乙企業(yè)是一家成立已有十年的民營高新技術(shù)企業(yè)，主要設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售智能及娛樂玩具，其產(chǎn)品在市場上有一定的品牌優(yōu)勢，銷售模式采用代理制?？偛砍闪N售部，統(tǒng)攬國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，并基本以各行政區(qū)劃設(shè)立銷售大區(qū)，大區(qū)下面又在全國主要城市都設(shè)有分公司、辦事處，辦事處分管若干省份的業(yè)務(wù)，辦事處直接向銷售大區(qū)報告。每個辦事處配備若干名業(yè)務(wù)代表，這些業(yè)務(wù)代表的主要工作是拜訪客戶，配合客戶開展推廣活動，傳遞企業(yè)的銷售政策與市場信息，溝通信息，增進了解。由此可見，該企業(yè)的銷售人員主要是推廣人員，因此，在薪酬結(jié)構(gòu)上采用“高獎金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此穩(wěn)定營銷人員隊伍，使企業(yè)經(jīng)營快速平穩(wěn)發(fā)展。以下分別是銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表的薪資結(jié)構(gòu)。

表二：乙企業(yè)銷售部經(jīng)理、銷售大區(qū)經(jīng)理、辦事處主任實行年薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)： 職位 基本薪酬 年終績效獎金 薪酬構(gòu)成銷售部經(jīng)理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月發(fā)放l 年終績效獎金：年終發(fā)放，并與年終績效掛鉤。

銷售大區(qū)經(jīng)理 年薪*60% 年薪*40%

辦事處主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企業(yè)業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)代表實行月薪制，以下是其薪資結(jié)構(gòu)：

職位 月基本薪酬 季度績效獎金 薪酬構(gòu)成業(yè)務(wù)主辦 85% 15% l 基本薪。每月發(fā)放l 季度績效獎金：每季發(fā)放，并與季度銷售目標掛鉤。

業(yè)務(wù)代表 90% 10%

丙企業(yè)是一家生產(chǎn)家用電器的上市集團企業(yè)，白色家電及小家電產(chǎn)品基本都在國內(nèi)市場名列前茅。企業(yè)的商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，品牌價值經(jīng)權(quán)威機構(gòu)評估高達百億元，名列全國最有價值品牌之列，2002年入選中國十大公眾喜愛商標。擁有遍布全國的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，并在美國、歐洲、日本、香港、韓國等地設(shè)有分支機構(gòu)。在銷售人員的薪酬激勵方面，高層實行“基本薪資+年終收益”，其中，年終收益包括提留的一定比例的工

資、效益分紅、超額經(jīng)營成果貢獻、股票收益。中基層銷售人員采用“月薪+年終績效獎+超額獎金”的薪酬模式。基層銷售人員實行“基本薪資+年終獎”的薪資模式。下表是該公司銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)表。

表四：丙企業(yè)銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)表。

職位 基本薪酬 年終績效工資（獎金）效益分紅 超額獎金 股票收益 薪酬構(gòu)成營銷總監(jiān) 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放 l 基本薪酬。按月發(fā)放。l 年終績效工資。年薪人員與個人績效掛鉤。年終發(fā)放。l 效益分紅。與團隊績效掛鉤，年終發(fā)放。l 超額獎金。按比例對超額部分提成，年終發(fā)放。l 服票收益。超額部發(fā)以流通股發(fā)放。（高層才有）

營銷經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛掛鉤 按比例對超額部分提成 收入中超過一定額度的部分以流通股的形式發(fā)放

駐外銷售經(jīng)理 年薪*80% 年薪*20% 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無銷售人員 月薪 與個人績效掛鉤 與團隊績效掛鉤 按比例對超額部分提成 無

由以上三家企業(yè)對銷售人員的薪酬激勵方案可以看出來，甲企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，產(chǎn)品銷售風(fēng)險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風(fēng)險。這種薪酬設(shè)計模式突出的是分險共擔、利益共享的經(jīng)營理念，使企業(yè)快速成長與發(fā)展，激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。然而，經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風(fēng)險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業(yè)就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。乙企業(yè)的薪酬模式即是這種情況。最后隨著產(chǎn)品達到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對于消費者的購買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要時，就可以將銷售人員的薪酬方案仍改為“高固定+低浮動”的薪酬模式，丙企業(yè)就是這種情況。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設(shè)計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案，要綜合各種激勵手段，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。這樣才能使企業(yè)的目標與員工個人的目標相結(jié)合，也才不會使企業(yè)的各種努力與投入打水漂。