第一篇：看TCL集團如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

看TCL集團如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，勢必推進國內(nèi)企業(yè)與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，我國企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復關(guān)之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應(yīng)對。鑒于上述情形，我們的企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實！眾所周知：供應(yīng)鏈的管理已成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業(yè)的物流采購供應(yīng)鏈及其資源是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一，并且在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位，是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)，正因如此，加強供應(yīng)鏈的管理就成為TCL集團今年經(jīng)營管理的主題工作內(nèi)容之一，受到廣泛重視。

建立采購招標管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價格戰(zhàn)”驅(qū)動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經(jīng)典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應(yīng)商到科龍集中上網(wǎng)競標，即每家供應(yīng)商的代表進入科龍事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應(yīng)商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

眾所周知：對于技術(shù)性一般的企業(yè)，其物流采購成本比例在30%—80%之間；對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司，其采購成本比例一般為10%—30%；對于多年成熟的簡單技術(shù)，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業(yè)在白熾化的競爭中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應(yīng)鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業(yè)獨有的物流采購優(yōu)勢，以促進研發(fā)、保障生產(chǎn)需求供應(yīng)，為企業(yè)參與市場競爭、獲得持久發(fā)展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。

筆者認為，建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺應(yīng)該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規(guī)范業(yè)務(wù)；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺（系統(tǒng)）由以下七部分組成。

一、采購計劃與預算子系統(tǒng)：采購預算是采購部門為配合公司年度銷售預測或生產(chǎn)計劃（包括產(chǎn)品品種、數(shù)量），對所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標的實現(xiàn)。采購計劃與預算是企業(yè)年度預算的重要組成部分，它的建立要以年度生產(chǎn)計劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù)，設(shè)定物料標準成本指標體系和監(jiān)控價格漲跌變化之規(guī)律，針對現(xiàn)實狀況進行必要求調(diào)整，實行動態(tài)滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統(tǒng)在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

二、供應(yīng)商開發(fā)管理子系統(tǒng)：正確考查、評估、認證和選擇適當?shù)墓?yīng)商，是物流采購工作成功的關(guān)鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應(yīng)商”。不管價格如何便宜，如果供應(yīng)商選擇不當，日后會后患無窮。供應(yīng)商的開發(fā)是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎(chǔ)，為此，供應(yīng)商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統(tǒng)的評審項目，一般包括經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按A（最好）、B(良好)、C(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據(jù)《供應(yīng)商評估制度》，從品質(zhì)、成本、價格、服務(wù)水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調(diào)整，進行動態(tài)管理，沒有終身制，把供應(yīng)商開發(fā)與管理有機結(jié)合起來，實現(xiàn)采購環(huán)境的最佳選擇。

三、采購物流子系統(tǒng)：是指任何物品從賣方（供應(yīng)商）到買方場所（公司）進行的轉(zhuǎn)移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統(tǒng)由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是由位移載體、存放載體、位移路徑構(gòu)成。如何設(shè)計一個有效的采購物流子系統(tǒng)，并且使之運作富有成效，是現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的戰(zhàn)略問題之一。優(yōu)化采購物流子系統(tǒng)必須把握好以下幾個環(huán)節(jié)：送貨計劃性強，批量規(guī)模采購合理，協(xié)作配送效率高，物流路徑最優(yōu)，信息電子網(wǎng)絡(luò)化管理，最終建立企業(yè)的采購供應(yīng)鏈模式，從而使之快捷高效的運作。

四、采購績效評估子系統(tǒng)：包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應(yīng)商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統(tǒng)時，要正確、重點設(shè)定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設(shè)置考評機構(gòu)，正確及時反饋考評結(jié)果和認真搞好考評工作總結(jié)，保證考評內(nèi)容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結(jié)果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購（計劃完成及時率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應(yīng)（供應(yīng)準確率）、庫存（庫存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等，與供應(yīng)商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業(yè)如能建立部門績效子系統(tǒng)，并持續(xù)進行評估，就能及時有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。

五、采購（資訊）信息子系統(tǒng)：由資料數(shù)據(jù)庫存、業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、決策支援系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰(zhàn)，企業(yè)界導入或引用電子商務(wù)已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統(tǒng)的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常使用的是ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應(yīng)商談判時掌握主動權(quán)，提高工作效率和改善作業(yè)流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統(tǒng)：為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業(yè)流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關(guān)鍵與重大的管理問題；二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據(jù)；三是運作程序，規(guī)定物流采購工作層面各接口環(huán)節(jié)的運作程序；四是作業(yè)流程，更為詳細地制定出各項具體業(yè)務(wù)的作業(yè)流程圖，明確指導采購人員按作業(yè)流程正確執(zhí)行工作指令，及時完成本職工作任務(wù)。這些都是物流采購系統(tǒng)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，有利于采購管理工作全面走上正軌。

七、采購策略規(guī)劃子系統(tǒng)：包括采購政策（大政方針）策略規(guī)劃、成本價格策略規(guī)劃、采購品質(zhì)策略規(guī)劃、支持供應(yīng)策略規(guī)劃、環(huán)境變動策略規(guī)劃和存儲策略規(guī)劃等。全球經(jīng)濟競爭日趨白熾化，促使企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業(yè)未來發(fā)展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業(yè)決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規(guī)劃之目的是通過策略性的規(guī)劃管理，從企業(yè)長期經(jīng)營目標出發(fā)，結(jié)合外部采購環(huán)境的變動，并分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規(guī)避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰(zhàn)，使企業(yè)采購活動由被動變主動，化劣勢為優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的采購收益。

（備注：本文這里所談供應(yīng)鏈管理僅指從開發(fā)供應(yīng)商，下達采購計劃，跟蹤采購進程，采購貨物送達公司和檢驗合格入庫為止，不包括我們生產(chǎn)的產(chǎn)品再配送到市場和服務(wù)客戶，是相對的、狹義的概念。）

第二篇：TCL集團如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

供應(yīng)鏈案例分析

專業(yè)班級：

物流13-1班

姓

名：

李凱晗

學

號：

201337008

指導教師：

聶俊

2015年 5 月 13 日 TCL集團如何建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，勢必推進國內(nèi)企業(yè)與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，我國企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復關(guān)之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應(yīng)對。鑒于上述情形，我們的企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實！眾所周知：供應(yīng)鏈的管理已成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業(yè)的物流采購供應(yīng)鏈及其資源是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重大難題之一，并且在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位，是全面改善和大力提升企業(yè)整體管理水平的重要環(huán)節(jié)，正因如此，加強供應(yīng)鏈的管理就成為tcl集團今年經(jīng)營管理的主題工作內(nèi)容之一，受到廣泛重視。

建立采購招標管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內(nèi)眾多知名家電企業(yè)在連年的“價格戰(zhàn)”驅(qū)動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應(yīng)鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續(xù)二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經(jīng)典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調(diào)整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應(yīng)商凡是在品質(zhì)、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應(yīng)商到科龍集中上網(wǎng)競標，即每家供應(yīng)商的代表進入科龍事先設(shè)定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應(yīng)商均不與采購人員見面，采購人員通過網(wǎng)上報價確認供應(yīng)商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

眾所周知：對于技術(shù)性一般的企業(yè)，其物流采購成本比例在30%—80%之間；對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司，其采購成本比例一般為10%—30%；對于多年成熟的簡單技術(shù)，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業(yè)在白熾化的競爭中求生存、謀發(fā)展，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應(yīng)鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統(tǒng)、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業(yè)獨有的物流采購優(yōu)勢，以促進研發(fā)、保障生產(chǎn)需求供應(yīng)，為企業(yè)參與市場競爭、獲得持久發(fā)展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。

筆者認為，建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺應(yīng)該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規(guī)范業(yè)務(wù)；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺（系統(tǒng)）由以下七部分組成。

一、采購計劃與預算子系統(tǒng)

采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產(chǎn)計劃（包括產(chǎn)品品種、數(shù)量），對所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標的實現(xiàn)。采購計劃與預算是企業(yè)預算的重要組成部分，它的建立要以生產(chǎn)計劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù)，設(shè)定物料標準成本指標體系和監(jiān)控價格漲跌變化之規(guī)律，針對現(xiàn)實狀況進行必要求調(diào)整，實行動態(tài)滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統(tǒng)在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

二、供應(yīng)商開發(fā)管理子系統(tǒng)

正確考查、評估、認證和選擇適當?shù)墓?yīng)商，是物流采購工作成功的關(guān)鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應(yīng)商”。不管價格如何便宜，如果供應(yīng)商選擇不當，日后會后患無窮。供應(yīng)商的開發(fā)是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎(chǔ)，為此，供應(yīng)商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統(tǒng)的評審項目，一般包括經(jīng)營狀況、企業(yè)資信、制造能力、技術(shù)水平、品質(zhì)性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按a（最好）、b(良好)、c(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據(jù)《供應(yīng)商評估制度》，從品質(zhì)、成本、價格、服務(wù)水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調(diào)整，進行動態(tài)管理，沒有終身制，把供應(yīng)商開發(fā)與管理有機結(jié)合起來，實現(xiàn)采購環(huán)境的最佳選擇。

三、采購物流子系統(tǒng)

是指任何物品從賣方（供應(yīng)商）到買方場所（公司）進行的轉(zhuǎn)移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統(tǒng)由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是由位移載體、存放載體、位移路徑構(gòu)成。如何設(shè)計一個有效的采購物流子系統(tǒng)，并且使之運作富有成效，是現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的戰(zhàn)略問題之一。優(yōu)化采購物流子系統(tǒng)必須把握好以下幾個環(huán)節(jié)：送貨計劃性強，批量規(guī)模采購合理，協(xié)作配送效率高，物流路徑最優(yōu)，信息電子網(wǎng)絡(luò)化管理，最終建立企業(yè)的采購供應(yīng)鏈模式，從而使之快捷高效的運作。

四、采購績效評估子系統(tǒng)

包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應(yīng)商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統(tǒng)時，要正確、重點設(shè)定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設(shè)置考評機構(gòu)，正確及時反饋考評結(jié)果和認真搞好考評工作總結(jié)，保證考評內(nèi)容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結(jié)果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購（計劃完成及時率）、物料質(zhì)量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應(yīng)（供應(yīng)準確率）、庫存（庫存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等，與供應(yīng)商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業(yè)如能建立部門績效子系統(tǒng)，并持續(xù)進行評估，就能及時有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。

五、采購（資訊）信息子系統(tǒng)

由資料數(shù)據(jù)庫存、業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、決策支援系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰(zhàn)，企業(yè)界導入或引用電子商務(wù)已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統(tǒng)的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常使用的是erp（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應(yīng)商談判時掌握主動權(quán)，提高工作效率和改善作業(yè)流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統(tǒng)

為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業(yè)流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關(guān)鍵與重大的管理問題；二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據(jù)；三是運作程序，規(guī)定物流采購工作層面各接口環(huán)節(jié)的運作程序；四是作業(yè)流程，更為詳細地制定出各項具體業(yè)務(wù)的作業(yè)流程圖，明確指導采購人員按作業(yè)流程正確執(zhí)行工作指令，及時完成本職工作任務(wù)。這些都是物流采購系統(tǒng)規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，有利于采購管理工作全面走上正軌。

七、采購策略規(guī)劃子系統(tǒng)

包括采購政策（大政方針）策略規(guī)劃、成本價格策略規(guī)劃、采購品質(zhì)策略規(guī)劃、支持供應(yīng)策略規(guī)劃、環(huán)境變動策略規(guī)劃和存儲策略規(guī)劃等。全球經(jīng)濟競爭日趨白熾化，促使企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業(yè)未來發(fā)展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業(yè)決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規(guī)劃之目的是通過策略性的規(guī)劃管理，從企業(yè)長期經(jīng)營目標出發(fā)，結(jié)合外部采購環(huán)境的變動，并分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規(guī)避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰(zhàn)，使企業(yè)采購活動由被動變主動，化劣勢為優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的采購收益。結(jié)合案例，請分析以下問題：

1、供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)該遵循哪些原則？

2、TCL的物流采購平臺建設(shè)的原則是什么？

3、結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計應(yīng)考慮的問題。

1、供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)該遵循哪些原則？

1戰(zhàn)略性原則；2創(chuàng)新性原則；3系統(tǒng)性原則；4協(xié)調(diào)和互補原則；5發(fā)展原則；6客戶中心原則。

2、TCL的物流采購平臺建設(shè)的原則是什么？

建立現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理平臺應(yīng)該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規(guī)范業(yè)務(wù)；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統(tǒng))由以下七部分組成：采購計劃與預算子系統(tǒng)，供應(yīng)商開發(fā)管理子系統(tǒng)，采購物流子系統(tǒng)，采購績效評估子系統(tǒng)，采購(資訊)信息子系統(tǒng)，采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統(tǒng)和采購策略規(guī)劃子系統(tǒng)。

3、結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計應(yīng)考慮的問題。

(1)供應(yīng)鏈設(shè)計與物流系統(tǒng)設(shè)計。

物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈的物流通道，是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。物流系統(tǒng)設(shè)計是指原材料和外購件所經(jīng)歷的采購入廠—存儲—投料—加工制造—裝配—包裝—運輸—分銷—零售等一系列物流過程的設(shè)計。物流系統(tǒng)設(shè)計也稱通道設(shè)計(Channel Designing)，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計中最主要的工作之一。但供應(yīng)鏈設(shè)計卻不等同于物流系統(tǒng)設(shè)計，(集成化)供應(yīng)鏈設(shè)計是企業(yè)模型的設(shè)計，它從更廣泛的思維空間一企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍圖，是擴展的企業(yè)模型，既包括物流系統(tǒng)，還包括信息、組織以及價值流和相應(yīng)的服務(wù)體系建設(shè)。把供應(yīng)鏈的整體思維觀融入供應(yīng)鏈的構(gòu)思和建設(shè)中，是供應(yīng)鏈設(shè)計中最為重要的思想。(2)供應(yīng)鏈設(shè)計與環(huán)境因素的考慮。

一個設(shè)計精良的供應(yīng)鏈在實際運行中并不一定能像預期中那樣運作，甚至毫無效率。這是主觀設(shè)想與實際效果的差距，原因并不一定是設(shè)計或構(gòu)想得不完美，而是環(huán)境因素在起作用。因此構(gòu)建和設(shè)計一個供應(yīng)鏈，一方面要考慮供應(yīng)鏈的運行環(huán)境(地區(qū)、政治、文化、經(jīng)濟等因素)，同時還應(yīng)考慮未來環(huán)境的變化對實施供應(yīng)鏈的影響。因此，我們要用發(fā)展的、變化的眼光來設(shè)計供應(yīng)鏈，使供應(yīng)鏈具有較高的柔性，以提高供應(yīng)鏈對環(huán)境的適應(yīng)能力。(3)供應(yīng)鏈設(shè)計與企業(yè)再造工程。

從企業(yè)的角度來看，供應(yīng)鏈的設(shè)計是一個企業(yè)的改造問題，供應(yīng)鏈的設(shè)計或重構(gòu)不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要引進新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應(yīng)鏈管理所要明確的。

(4)供應(yīng)鏈設(shè)計與先進制造模式的關(guān)系。

供應(yīng)鏈設(shè)計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也足先進制造模式的客觀要求和推動的結(jié)果。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集—設(shè)備密集—信息密集—知識密集的方向發(fā)展，才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應(yīng)的變化，從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息等相關(guān)資源的集成。供應(yīng)鏈管理適應(yīng)了這種趨勢，因此，供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)把握這種內(nèi)在的聯(lián)系，使供應(yīng)鏈管理成為適應(yīng)先進制造模式發(fā)展的先進管理。

沃爾特·津恩：哪個是供應(yīng)鏈管理的最優(yōu)模式?

戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了供應(yīng)鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應(yīng)鏈管理模式。

他分析說，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題——戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進行生產(chǎn)——無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉(zhuǎn)，結(jié)果現(xiàn)金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。

對于傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無遺憾地說。實際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據(jù)客戶需求定制，但他們的供應(yīng)鏈管理不一樣。

如果你想要買福特某款紅色某種規(guī)格的車，且希望發(fā)動機馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經(jīng)銷商也沒有辦法選擇他們要什么車——他們所要做的只是把福特已經(jīng)設(shè)計好、并生產(chǎn)出來停放在經(jīng)銷商的停車場的車賣出去——至于顧客真的需要什么，他們一無所知。

對于福特公司來說，他們同樣也會做供應(yīng)鏈管理，但更主要的工作也許是在生產(chǎn)之前對市場作長期的預測。

南佛羅里達大學教授詹姆士·斯托克認為，物流管理實際上是供應(yīng)鏈管理最重要的一個部分，令人激動的是，供應(yīng)鏈管理能夠把物流生產(chǎn)、市場營銷、分銷有效地整合在一起。據(jù)他研究，一個國際化的大趨勢是，越來越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)“外包”(Outsourcing)出去給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)(如市場、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)集成、總裝配以及銷售)。

一個經(jīng)常被提及的例子是，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個大企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。

安利物流總監(jiān)許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業(yè)行為，據(jù)統(tǒng)計，美國49%的企業(yè)實現(xiàn)物流外包，歐洲為65%。

在中國，物流外包也越來越普遍，生產(chǎn)企業(yè)全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業(yè)選擇全部或部分外包的占7%，商貿(mào)企業(yè)選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。

許紹明分析，企業(yè)物流外包的主要原因在于：企業(yè)更加專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時要得到更好的運輸解決方案、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業(yè)務(wù)外包的例子來說，外包前倉庫設(shè)備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節(jié)省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風險，這使得財務(wù)報表沒有龐大的固定資產(chǎn)投入而變得格外漂亮。

俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩教授在他的演講中強調(diào)供應(yīng)鏈管理方面變化的驅(qū)動力量是技術(shù)。

他認為，企業(yè)中負責供應(yīng)鏈設(shè)計與管理的決策者必須了解技術(shù)上的革新，必須理解哪種技術(shù)能夠做什么，哪種技術(shù)有什么能力，技術(shù)怎么樣給我們降低成本；有的時候一個技術(shù)之所以好，不是技術(shù)更先進，而是技術(shù)以更低的價格做同樣的事，成本更低。

來自美國EPC方案集團公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識別”，通稱“電子標簽”，有時也譯作“射頻識別”)技術(shù)在美國的運用。

該技術(shù)作為一種快速、實時、準確采集與處理信息的高新技術(shù)和信息標準化的基礎(chǔ)，被列為本世紀十大重要技術(shù)之一，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、零售、物流、交通等各個行業(yè)。

他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強制令，這個強制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應(yīng)商必須達到EPC電子標簽的水平。在2006年之后，要開始大規(guī)模使用，2008年如果廠家和供貨商達不到要求，要失去作為沃爾瑪供應(yīng)商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標簽，極大提高了它的競爭力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。

實際上，電子標簽帶來的是一種物流領(lǐng)域的革命，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時，建立了包括供應(yīng)商以及顧客在內(nèi)的強大的數(shù)據(jù)庫。

作為中國EPC編碼協(xié)會副秘書長，萬峰介紹，EPC的發(fā)展非常快，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯(lián)網(wǎng)一樣，將促進整個物流鏈與供應(yīng)鏈管理的巨大變化。電子標簽能夠?qū)⒐?yīng)鏈各環(huán)節(jié)結(jié)為一個有機的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產(chǎn)品質(zhì)量追溯和產(chǎn)品信息加載上具有顯著的優(yōu)勢。結(jié)合案例，請回答以下問題：

1、供應(yīng)鏈設(shè)計有哪些策略？

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？

3、結(jié)合案例，談?wù)劰?yīng)鏈設(shè)計還應(yīng)該注意哪些原則。

1、供應(yīng)鏈設(shè)計有哪些策略？

1基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計；2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計；3基于多代理的供應(yīng)鏈設(shè)計；4基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計。

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？

戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題——戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進行生產(chǎn)——無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉(zhuǎn)，結(jié)果現(xiàn)金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運營成本。

對于福特公司來說，他們做供應(yīng)鏈管理主要的工作也許是在生產(chǎn)之前對市場作長期的預測。

3、試比較戴爾電腦和福特公司的供應(yīng)鏈管理模式的差異？

在供應(yīng)鏈的設(shè)計過程中，應(yīng)遵循一些基本的原則，以保證供應(yīng)鏈的設(shè)計和重建能滿足供應(yīng)鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。

(1)自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則。

在系統(tǒng)建模設(shè)計方法中，存在兩種設(shè)計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設(shè)計一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)時，往往是先由主管高層做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實施決策，因此供應(yīng)鏈的設(shè)計是自頂向下和自底向上的綜合。

(2)簡潔性原則。

簡潔性是供應(yīng)鏈的一個重要原則，為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都應(yīng)是精潔的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)以少而精為原則，通過和少數(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計更是應(yīng)以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現(xiàn)從精細的制造模式到精細的供應(yīng)鏈這一目標。

(3)集優(yōu)原則(互補性原則)。

供應(yīng)鏈的各個節(jié)點的選擇應(yīng)遵循強強聯(lián)合的原則，達到實現(xiàn)資源外用的目的。每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，就像一個獨立的制造單元(獨立制造島)，這些所謂單元化企業(yè)具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標、動態(tài)運行和充滿活力的特點，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快速重組。

(4)協(xié)調(diào)性原則。

供應(yīng)鏈業(yè)績好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為，和諧是描述系統(tǒng)是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性的概念。只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

(5)動態(tài)性(不確定性)原則。

不確定性在供應(yīng)鏈中隨處可見，許多學者在研究供應(yīng)鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應(yīng)鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務(wù)水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。

(6)創(chuàng)新性原則。

創(chuàng)新設(shè)計是系統(tǒng)設(shè)計的重要原則，沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式，因此在供應(yīng)鏈的設(shè)計過程中，創(chuàng)新性是一個很重要的原則。要產(chǎn)生一個創(chuàng)新的系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創(chuàng)新設(shè)計。進行創(chuàng)新設(shè)計，要注意四點：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標和戰(zhàn)略的指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢；四是建立科學的供應(yīng)鏈和項目評價體系及組織管理系統(tǒng)，進行技術(shù)經(jīng)濟分析和可行性論證。

(7)戰(zhàn)略性原則。

供應(yīng)鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點，通過戰(zhàn)略觀點的考慮減少不確定影響。從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，我們認為供應(yīng)鏈建模的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。

第三篇：TCL集團戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀，企業(yè)間競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認為，集團戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團戰(zhàn)略管理，就是對企業(yè)競爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀，企業(yè)間的競爭已不是產(chǎn)品之間的競爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競爭、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，集團戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理

集團戰(zhàn)略管理所謂價值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應(yīng)等，對社會需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰(zhàn)略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。當時國企的凈資產(chǎn)回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環(huán)比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都歸政府。當時為制定協(xié)議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來發(fā)展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯(lián)想集團。1993年，聯(lián)想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當時深圳比較流行的方案是國有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者能在完成經(jīng)營指標后獲得較高的獎金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現(xiàn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)化僅用“現(xiàn)金形式”獎勵經(jīng)營管理者還不夠，企業(yè)應(yīng)該爭取擁有自己的股權(quán)，這樣企業(yè)才有可能實現(xiàn)價值的最大轉(zhuǎn)化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺。由于不涉及到國有資產(chǎn)流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經(jīng)過五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產(chǎn)增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發(fā)認股權(quán)證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權(quán)，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術(shù)人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權(quán)作為信托財產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術(shù)骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現(xiàn)金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當?shù)嘏琶谌?。“能使tcl集團如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略。”《財富》雜志評論說，“當海爾和聯(lián)想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經(jīng)領(lǐng)導tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權(quán)構(gòu)架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權(quán)益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對該信托做出進一步調(diào)整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權(quán)中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發(fā)起人股東。而作為股權(quán)激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權(quán)計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權(quán)計劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領(lǐng)其產(chǎn)業(yè)擴張的同時，進一步完善一整套的股權(quán)激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經(jīng)濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%?！敦敻弧冯s志評論，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大并購案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據(jù)麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務(wù)和市場推廣等重要企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國際經(jīng)驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營業(yè)收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現(xiàn)了價值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營戰(zhàn)略管理

集團戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理是經(jīng)營主體自身具備的、有關(guān)經(jīng)營管理方面的觀念、意識和品質(zhì)的設(shè)計與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營理念，積極應(yīng)對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經(jīng)營理念：“為顧客創(chuàng)造價值”，“為員工創(chuàng)造機會”，“為社會創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應(yīng)?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅(qū)動力，在經(jīng)營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，代表客戶的利益為客戶提供建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)等全方位的服務(wù)模式。市場決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務(wù)?！盀閱T工創(chuàng)造機會”，就是重視對員工的文化和技術(shù)的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機會。tcl集團在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術(shù)人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機會，同時將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻于企業(yè)?！盀樯鐣?chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟規(guī)律的基礎(chǔ)上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經(jīng)營層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過加強客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業(yè)與客戶的關(guān)系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠信精神和應(yīng)變能力，不僅使自身的適應(yīng)能力、響應(yīng)能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會生產(chǎn)和社會消費相互促進、相互提高。

經(jīng)濟學家指出，在知識經(jīng)濟新世紀中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關(guān)，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團企業(yè)剛成立時有專業(yè)技術(shù)人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經(jīng)發(fā)展成為集團經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國際電工。tcl集團下屬二級企業(yè)共有20多個，在全國百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國第一，具有年產(chǎn)1000萬臺的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構(gòu)為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，當下正在營建通訊終端產(chǎn)品及計算機產(chǎn)品在全國的直屬分銷機構(gòu)，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團戰(zhàn)略管理研究結(jié)論

本項集團戰(zhàn)略管理研究的主要結(jié)論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業(yè)發(fā)展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價值轉(zhuǎn)化理論創(chuàng)造了股權(quán)、改制、上市等企業(yè)價值轉(zhuǎn)化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規(guī)?！薄ⅰ胺?wù)營銷”等價值集團戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內(nèi)走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養(yǎng)了一批堅持市場導向、本土化創(chuàng)新的技術(shù)專家，不斷推出符合目標市場需要的新產(chǎn)品，有力促進了tcl集團品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業(yè)施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業(yè)務(wù)，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關(guān)聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時國有股權(quán)比例還可以進行調(diào)整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰(zhàn)略管理的價值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應(yīng)功能。

tcl集團根據(jù)m型結(jié)構(gòu)理論和kpi約束機制，成功地開展了經(jīng)營戰(zhàn)略管理。tcl集團經(jīng)營體制呈m型結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權(quán)，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權(quán)，但必須向集團進行業(yè)績承諾，接受kpi考核。m型結(jié)構(gòu)是相對于u型結(jié)構(gòu)而言的——u型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結(jié)構(gòu)是一種分析式結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，每個事業(yè)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權(quán)，而這個自主權(quán)并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結(jié)構(gòu)繼續(xù)向下、向更多的單位和責任人授權(quán)，使更多人獲得了充分的自主權(quán)，也承擔了經(jīng)營責任。正如“授權(quán)經(jīng)營”能夠產(chǎn)生激勵一樣，對下級單位的授權(quán)和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵，業(yè)績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發(fā)揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經(jīng)營戰(zhàn)略管理實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營體

制和機制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長的重要原因。

企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，其成長壯大是諸多集團戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結(jié)果，tcl集團也不例外。除了價值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理，tcl集團還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團管理層創(chuàng)造、倡導的文化戰(zhàn)略管理，通過文化質(zhì)的運作、傳播，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果。tcl集團提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰(zhàn)略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調(diào)的是對企業(yè)的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉(zhuǎn)，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強調(diào)“以人為本”的思想，重視策動科學技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性。tcl集團的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰(zhàn)略管理有效地實施了人本管理，它強調(diào)員工是企業(yè)實現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的承諾。因此，每個企業(yè)都應(yīng)密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)過多年的集團戰(zhàn)略管理實踐，tcl集團已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國際競爭力的國內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力?？傊?，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來，塑造了有自己特色的集團戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團戰(zhàn)略管理模式。tcl集團戰(zhàn)略管理為中國企業(yè)的做大做強提供了創(chuàng)新的思路，也為中國企業(yè)參與國際競爭、打造企業(yè)競爭力提供了可資借鑒的經(jīng)驗。

第四篇：TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

作

者：金游 專 業(yè)：工商管理 班 級：09秋工商二班 學 號：0943001452117 指導教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經(jīng)來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現(xiàn)在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發(fā)展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發(fā)展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現(xiàn)。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應(yīng)該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領(lǐng)域已全面鋪開，并且制定了“3553計劃”，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場占有率進入國內(nèi)IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領(lǐng)導內(nèi)部開個戰(zhàn)略會。下午，集團和各公司的高層領(lǐng)導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個集團的發(fā)展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團的發(fā)展

TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來的大型國有跨國企業(yè)集團。1998年TCL集團資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國電子百強企業(yè)中排名第五(見附表1)。

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，次年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當時的背景是供過于求，全國100多條生產(chǎn)線，幾十個品牌，國家不再批準設(shè)立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內(nèi)沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優(yōu)勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產(chǎn)基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內(nèi)區(qū)域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條 湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過協(xié)商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產(chǎn)品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國內(nèi)市場已有的營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權(quán)由于競購者高價收購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經(jīng)營的道路。1997年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達到年產(chǎn)300萬臺的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學院(華南理工大學前身)無線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術(shù)員。后來調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統(tǒng)行業(yè)無法比擬。當時，Juko正要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設(shè)計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業(yè)，在這個領(lǐng)域積累經(jīng)驗。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢，臺灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經(jīng)營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。

1997年，TCL集團建設(shè)企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權(quán)。同年，TCL還收購了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

1998年年初，TCL人認為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來了發(fā)展的機遇(見附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為407·4億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規(guī)模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長(見附圖

2、表2)。

IT行業(yè)在申國處于高速增長階段，其市場容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產(chǎn)業(yè)家電市場競爭激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準備，認為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團未來三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團未來新的增長點。基于這樣的認識，TCL決定進入lT行業(yè)。但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC、外設(shè)等。TCL要進入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業(yè)的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯(lián)想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優(yōu)勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團內(nèi)部也有人認為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設(shè)備和移動通訊設(shè)備的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達900多萬部，被國務(wù)院有關(guān)單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩(wěn)步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經(jīng)濟信息化建設(shè)的惟進，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產(chǎn)品領(lǐng)域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創(chuàng)立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經(jīng)驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長遠發(fā)展目標，申請注冊了國內(nèi)第一個服務(wù)品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)標準，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹立服務(wù)口碑，全力促進TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

金科集團公司創(chuàng)建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國信息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團。公司市場總部位于北京，技術(shù)基地設(shè)于福州，進出口基地設(shè)于香港，并在全國大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營管理。

同時，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協(xié)議，共同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司”，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產(chǎn)，占41·8%股份 TCL :共2200萬元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權(quán))，24家合作分公司，總部設(shè)在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營管理仍由原管理層負責。

TCL在IT領(lǐng)域一連串的動作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。

然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢，認為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。(3)有營銷、銷售經(jīng)驗和企業(yè)文化基礎(chǔ)。

(4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無顯示器)，無線通訊事業(yè)部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個完整的PC，就得跟這四個事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經(jīng)營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時候，湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

選誰作總經(jīng)理的問題一直懸而未決。TCL集團內(nèi)部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經(jīng)理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務(wù)的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經(jīng)理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗，無疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負責與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業(yè)于北京大學數(shù)學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業(yè)相當?shù)厥煜?。然而，從人力資源上看，他屬于“空降部隊”，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術(shù)

TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對IT企業(yè)的競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的影響。

四、組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在TCL跨越多個行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務(wù)按市場行情進行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統(tǒng)集成，從來不負責采購PC，現(xiàn)在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復雜和困難。

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五、銷售渠道

TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營部一分銷點的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時期內(nèi)在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發(fā)達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強調(diào)個人的主觀能動性。TCL對自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權(quán)，使它的擴張能力非常強。李東生認為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競爭，更多的是來自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現(xiàn)過類似的問題。開思企業(yè)負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程，李東生已是久經(jīng)沙場的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導的班子非常團結(jié)，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業(yè)也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺得自己這個班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺上應(yīng)有一個質(zhì)的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰(zhàn)略會議，就是要讓大家統(tǒng)一認識，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰(zhàn)略重點

目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略認識很不一致:有人認為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環(huán)境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動其他行業(yè)發(fā)展。2·IT戰(zhàn)略

目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進的戰(zhàn)略風險太大，他建議TCL及時收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優(yōu)勢，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認為這種逐步進入的戰(zhàn)略的風險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進入IT，短時期內(nèi)能形成一個比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風險較大，輸出管理比較困難。3·組織構(gòu)架

目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見附言二)到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營班子的關(guān)系如何處理，都需認真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠遠低于1997年的41·3%。微機的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到28·9%。

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中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內(nèi)計算機公司發(fā)展得非常快，例如聯(lián)想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業(yè)也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯(lián)想

聯(lián)想集團在1997年成功地實現(xiàn)了中國大陸和香港兩地業(yè)務(wù)、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機板及線路板創(chuàng)造等5項核心業(yè)務(wù)為主，I業(yè)項目投資和科技園兩項新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。

1998年，聯(lián)想提出了“應(yīng)用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想對原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務(wù)公司，將原來設(shè)立的微機事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司”。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進行機構(gòu)重組，由原來的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業(yè)部、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場第一奠定了堅實的基礎(chǔ)。

原中科院計算機所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進行前瞻性、儲備性技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式，不斷增強聯(lián)想的技術(shù)和科研實力。

方正

方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流”的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業(yè)務(wù)順利進入了經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運營。

方正電腦是方正集團10年來起點最高、業(yè)績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項國內(nèi)率先實現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

提升。

1998年，萬正電腦變革了內(nèi)部組織機構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷售策略進行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計算機系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務(wù)，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業(yè)部的成立，標志著方正電腦實現(xiàn)了研發(fā)——制造——營銷——服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部——區(qū)域市場——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業(yè)額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內(nèi)PC市場第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達到100萬臺，實現(xiàn)年銷售收入50億，進入國內(nèi)PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業(yè)正式進入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進入IT的浪潮?，F(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準備;與此同時進行計算機技術(shù)的準備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開始，海信開始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開始增加對數(shù)字彩電技術(shù)的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產(chǎn)品開發(fā)。

2、以PC為切入點，海信依據(jù)技術(shù)儲備和人才優(yōu)勢快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續(xù)加強技術(shù)投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲備和品牌優(yōu)勢，很快就在國內(nèi)PC市場上站穩(wěn)了腳跟。在計算機技術(shù)方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術(shù)人才，設(shè)立了高水平的研發(fā)機構(gòu)，同時還與國內(nèi)數(shù)所大學和研究所建立了各種合作關(guān)系。

3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢后，開始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開展多種業(yè)務(wù)，進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個領(lǐng)域。經(jīng)過3年的努力，海信電腦已進入國內(nèi)PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優(yōu)勢。為了充分發(fā)揮海信集團的種種優(yōu)勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務(wù)器、筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進信息產(chǎn)業(yè)。

IBM IBM為適應(yīng)不斷變化的世界環(huán)境，面對成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個方面都曾不斷地做過調(diào)整和改變。但是，從創(chuàng)業(yè)之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴和權(quán)力;第二，注重顧客服務(wù)，提供冠絕全球企業(yè)的服務(wù);第三，精益求精，無論做哪一項業(yè)務(wù)都力爭完美無暇。湖南廣播電視大學?？飘厴I(yè)論文

近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術(shù)開發(fā)與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業(yè)務(wù)不斷擴大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產(chǎn)總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務(wù)都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務(wù)策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案;借助電子商務(wù)，著力開拓新倔起的中小企業(yè)(SMB)市場;進一步加強和規(guī)范了服務(wù)體系;加強對全國范圍的經(jīng)銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國的業(yè)務(wù)重點是:(1)繼續(xù)推動電子商務(wù)的應(yīng)用，加大對電子商務(wù)解決方案開發(fā)的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關(guān);(3)進一步發(fā)展與業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系;(4)繼續(xù)擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。PC機要從低端到高端將產(chǎn)品線拉長;總代理數(shù)目將會增加。

附言二

TCL在IT產(chǎn)業(yè)的投資項目

? 1996年，投資2000萬元創(chuàng)立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術(shù)開發(fā)研究中心，下設(shè)通信、視聽和信息三個專業(yè)研究方向，主要關(guān)注3C的融合。? 1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。

? 1999年，向金科集團注資1億元人民幣，占股比率達50%。? 1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學用途

1、本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程 中，用 以考察和培訓學生對進入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團、戰(zhàn)略與組織關(guān)系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過程的認識和運用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓班課中討論，以提高學員對戰(zhàn)略管理的認識和運用能力。

討論參考題

1、TCL進入 IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點進入 IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒有在原來的體系上發(fā)展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學專科畢業(yè)論文

3、TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應(yīng)該如何進入?

4、TCL應(yīng)在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展，還是專注于某一領(lǐng)域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該如何設(shè)計?

第五篇：TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理(心得體會)

TCL集團的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

案例分析（心得體會）

專業(yè)：專升本工商管理 姓名：張瑤 學號:201387072018

通過對本案例的學習，我的體會頗深！

首先，我明白了一個企業(yè)在進入一個行業(yè)時，必須對自我進行分析，運用SWOT分析法，了解自身所具備的的優(yōu)勢及劣勢，以及外部環(huán)境會給自己帶來的機會及威脅，所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝，只有在了解了自己和對方之后，才能在以后的戰(zhàn)場上游刃有余。而在自我分析時，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點，對于企業(yè)來說，市場潛力，品牌效應(yīng)，企業(yè)文化，人才，管理體制，客戶群體，市場份額，以及政府政策等都必須考慮在內(nèi)。

其次，我明白了，在進入一個產(chǎn)業(yè)，切入點必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進入這個產(chǎn)業(yè)更有利于企業(yè)的發(fā)展，因為萬事開頭難，一旦切入點選擇正確了，那么后面的事也就會順風順水了。這個時候，不僅要考慮到所選切入點占有的市場份額，也要考慮到其存在的市場潛力，以及與本有品牌的聯(lián)系。這個時候，企業(yè)的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因為會牽扯到企業(yè)文化的不同，組織結(jié)構(gòu)的不同等，這些關(guān)系如果處理不好的話，那么在未來會為企業(yè)帶來很大的影響，使其產(chǎn)生損失。

第三，一個企業(yè)不是說任何時候想進入一個產(chǎn)業(yè)就可以進的，而是要看時機是否成熟，企業(yè)是否具備進入這個產(chǎn)業(yè)的能力。那么，首先就要看這個企業(yè)是否有一定的基礎(chǔ)使得其可以進入新產(chǎn)業(yè)？其次，該產(chǎn)業(yè)與企業(yè)原先的產(chǎn)業(yè)是否有聯(lián)系？是否會為其帶來好處？最后，市場上是否有足夠的需求？而要進入新產(chǎn)業(yè)的話也要選擇適當?shù)姆椒?，要結(jié)合自身的優(yōu)勢，瞄準行業(yè)發(fā)展的最佳時期，適時進入相關(guān)市場。并且，對于新產(chǎn)業(yè)來說，技術(shù)的研發(fā)是相當重要的，所以應(yīng)當加強技術(shù)研發(fā)等軟實力，增強其產(chǎn)品在市場上的競爭力。并要時時了解競爭對手的戰(zhàn)略方案，從而制定出自身的競爭戰(zhàn)略。

第四，我明白了一個企業(yè)，在一個產(chǎn)品的發(fā)展初期，是應(yīng)該只專注于某一領(lǐng)域的，就像一顆大樹，只有將枝干長壯長粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長出其他細小枝干，從而枝繁葉茂，企業(yè)的生存也是同樣道理。

最后，我學到了當一個企業(yè)新進入一個產(chǎn)業(yè)時，那么他的組織結(jié)構(gòu)也是要重新設(shè)計的。首先要完善和明確組織部門的職責和分工。其次，應(yīng)利用以往的生產(chǎn)運作經(jīng)驗，第三，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，制造出不同的工作環(huán)境，最后，其組織結(jié)構(gòu)必須符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

這些就是通過對本案例學習之后我的心得。