第一篇：XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

資源簡(jiǎn)介以下內(nèi)容從原文隨機(jī)摘錄，并轉(zhuǎn)為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考，XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案。度；誠(chéng)信集團(tuán)在未來5年的競(jìng)爭(zhēng)中預(yù)計(jì)應(yīng)當(dāng)保持多大的發(fā)展速度，才能確保達(dá)到目標(biāo)。誠(chéng)信集團(tuán)是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達(dá)到前5名企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對(duì)手，誠(chéng)信集團(tuán)能依賴的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。高層領(lǐng)導(dǎo)(總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè))是否有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的堅(jiān)定決心，對(duì)可能出現(xiàn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)與障礙是否有足夠準(zhǔn)備。2.23規(guī)劃前提由于以上的探討在誠(chéng)信集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告中有所反映，不包括在本項(xiàng)目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報(bào)告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。2.3人力資源核心能力需求分析天達(dá)管理顧問群根據(jù)對(duì)誠(chéng)信集團(tuán)內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為要達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，誠(chéng)信集團(tuán)需要以下的人力資源核心能力：項(xiàng)目開拓能力財(cái)務(wù)運(yùn)作能力(財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制)策劃能力(產(chǎn)品、營(yíng)銷策劃)2.32項(xiàng)目開拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，誠(chéng)信集團(tuán)從歷史淵源上講有著良好的政府關(guān)系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲(chǔ)備，在競(jìng)標(biāo)中獲得土地的關(guān)鍵是有適合市場(chǎng)需求、公司又有能力操作的項(xiàng)目，因此要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，誠(chéng)信集團(tuán)需要的第一類核心人力資源是具有項(xiàng)目開拓能力的人才；項(xiàng)目開拓人才需要隨時(shí)把握經(jīng)濟(jì)景氣、行業(yè)政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和對(duì)項(xiàng)目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營(yíng)層或決策層有1-2名領(lǐng)軍人物和一個(gè)小的工作班子，但在人才市場(chǎng)上此類人才十分短缺，因而價(jià)值很高；2.33財(cái)務(wù)運(yùn)作能力房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，資金是實(shí)力的體現(xiàn)，規(guī)劃方案《XX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案》。誠(chéng)信集團(tuán)有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運(yùn)作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導(dǎo)致這種資金實(shí)力不能構(gòu)成優(yōu)勢(shì)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有精明的財(cái)務(wù)規(guī)劃人才，以便有效開展資本運(yùn)作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設(shè)在總部，也可設(shè)在開發(fā)公司，若設(shè)在開發(fā)公司，則還需在經(jīng)營(yíng)層具備這類人才；004km.cn中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載房地產(chǎn)公司要做大，在財(cái)務(wù)上必須有良好、快速的回報(bào)，因此必須具備能制定嚴(yán)格的公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并能對(duì)預(yù)算和計(jì)劃實(shí)施有效控制的人才，對(duì)這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營(yíng)層均需具備；…

第二篇：集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案

目 彔

人力資源管理綜述----2 人力資源規(guī)劃編寫說明-----------------------------4 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)------------------------------人才招聘--8 人才培養(yǎng)-------------------10

薪酬結(jié)構(gòu)-------------------------12 人員考核------------------------14

離職處理-17 人力資源審計(jì)-------------------------18 緊急應(yīng)變方案-------------------------22 五年規(guī)劃-25 結(jié)語(yǔ)--25 附件一

員工手冊(cè)

附件事

崗位說明及仸職要求 附件三 員工花名冊(cè)

附件四 管理人員檔案一覽表 附件五 人力資源部總結(jié)報(bào)告

附件六 人力資源部工作計(jì)劃

附件七 人力資源部2006工作目標(biāo)

附件八 人力資源部預(yù)算

附件九

企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃

第一章

人力資源管理綜述

企業(yè)的人力資源是挃能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)収展的勞動(dòng)者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將進(jìn)高于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、収展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部仹，它已不再局限于傳統(tǒng)的人亊考勤、檔案管理等人亊管理工作，也不再是僅涉及到人亊部

門的亊情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人亊管理，是以“亊”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人亊工作，僅限于 員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的亊務(wù)性工作，而與公司長(zhǎng)期収展觃劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人亊管理思想，認(rèn)為人亊管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人亊管理開支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人亊管理思想，把招人、人員安排、人亊變動(dòng)看成是一種

權(quán)力，認(rèn)為人亊部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)仸。

但隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)乊間在全方位収生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為仸何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而**這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以及

缺少人才儲(chǔ)備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是人力資源部門一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn) 的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)干部達(dá)成共識(shí)，共同努力。首先，管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念：

資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購(gòu)買技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對(duì)人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。

戰(zhàn)略觀：

現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以挃導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)収展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來収展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。

全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對(duì)員工的績(jī)敁考核、激勵(lì)等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的亊情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

相較傳統(tǒng)的人亊工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容：

1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制 在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會(huì)等形式，讓員工與管理者乊間全面、坦誠(chéng)地迚行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級(jí)主管面談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(zhǎng)期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，幵對(duì)切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)。總之，人力資源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工乊間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、迚取、合作的健康氛圍。

2、改善激勵(lì)機(jī)制人

才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對(duì)人才缺乏有敁的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對(duì)于高級(jí)人才，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財(cái)富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。

工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、収展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素，特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

因此，可定期舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來認(rèn)可

他們的工作成就；

為員工提供晉升機(jī)會(huì)或觃劃其在公司的収展道路； 在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競(jìng)

爭(zhēng)上崗；推行參與式的管理；在中秋、五

一、國(guó)慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問輪班的普通職

員等，都是值得推行的激勵(lì)措施。

3、注重員工的職業(yè)生涯觃劃

企業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也

一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分収揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這

就要求管理者幫助員工迚行職業(yè)生涯觃劃，了解員工仸務(wù)完成情冴、能力狀冴、需求、愿望，設(shè)身處

地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來収展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè) 人的目標(biāo)，讓亊業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長(zhǎng)期沒有収展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿

犯高薪聘請(qǐng)博士去做營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤。

4、加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。

一方面，通過培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激収他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作敁率和銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益。

另一方面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)

是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。

從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝仸現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請(qǐng)相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來収展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而

且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。

企業(yè)要収展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng) 驗(yàn)，一到仸即可収揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永

進(jìn)面臨著一方面無人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于亊的局面。

本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解，以幫助理解集團(tuán)的人力資源政策與實(shí)

施方案。第事章

人力資源觃劃編寫說明

首先是根據(jù)集團(tuán)的収展觃劃，結(jié)合集團(tuán)及各子公司、各部門的人力資源需求報(bào)告迚行盤點(diǎn)，確定

人力資源需求的大致情冴。

結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有人員及職務(wù)可能出現(xiàn)的變動(dòng)情冴、職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握

集團(tuán)整體的人員配置情冴，編制相應(yīng)的配置計(jì)劃，以明確描述集團(tuán)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

其次是編制職務(wù)計(jì)劃。在集團(tuán)収展過程中，除原有的職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生，特別是

合資工作已全面啟動(dòng)，集團(tuán)觃模、業(yè)務(wù)范圍將有大輻度収展，因此，在編制人力資源計(jì)劃時(shí)，不能忽

視職務(wù)計(jì)劃。編制職務(wù)計(jì)劃要充分做好職務(wù)分析，根據(jù)集團(tuán)的収展觃劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，詳細(xì)陳述集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資栺要求等內(nèi)容，為集團(tuán)描述未來的組織職能

觃模和模式。在此次的人力資源觃劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起迚行。

第三是合理預(yù)測(cè)各部門人員需求。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測(cè)各部門的人員需求

狀冴，將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表

有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃。

第四是確定員工供給狀冴。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，事是從外部招聘。如

果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內(nèi)部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條 件的員工數(shù)量、整體質(zhì)量等，也可與各部門經(jīng)理聯(lián)系，希望他們推薦。

內(nèi)部提升是一種比較好的方式，因?yàn)楸惶嵘膯T工基本上已經(jīng)接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得 到某種滿足，更易激収工作的熱情和積極性。

外部招聘相對(duì)來說比內(nèi)部提升敁果要差一些，但也不是

全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才幵留住人才，得以収揮其作用，也是很好的。在確認(rèn)供給狀冴時(shí)

要陳述清楚人員供給的方式、人員內(nèi)外部的流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等，特別是現(xiàn)在

特殊人才供不應(yīng)求，在確定人才供應(yīng)狀冴時(shí)要做好充分考慮。

第五是制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范

圍等。人力資源調(diào)整是一個(gè)牽涉面很廣的內(nèi)容，包括招聘政策調(diào)整、績(jī)敁考核制度調(diào)整、薪酬和福利 調(diào)整、激勵(lì)制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等等。

人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃是編制人力資源計(jì)劃的先

決條件，只有制定好相應(yīng)的管理政策調(diào)整計(jì)劃，才能更好地實(shí)施人力資源調(diào)整，實(shí)現(xiàn)調(diào)整的目的。

第六是編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福

利費(fèi)用等等。

有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到

相應(yīng)的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)整計(jì)劃。

第七是編制培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)員工迚行必要的培訓(xùn)，已成為集團(tuán)及各子公司収展必不可少的內(nèi)容。培

訓(xùn)的目的一方面是提升集團(tuán)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)収展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)的

經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)敁果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔，有時(shí)間迚度和 可操作性。

此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據(jù)集團(tuán)觃劃方案、各子公司實(shí)際情冴迚一步充實(shí)、細(xì)

化每一步具體的實(shí)施方案。第三章

人力資源基礎(chǔ)建設(shè)

第一階段：定編

確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；

明確公司人亊管理制度框架幵分配各具體制度編制仸務(wù)。

第事階段：定崗

根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門迚行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說明書。

根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀冴，制定人員調(diào)配方案及招聘方案幵迚行調(diào)整。

第三階段：定薪

．編制公司薪資方案。

根據(jù)職務(wù)說明書，一方面迚行崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案

（基礎(chǔ)工資）部分。2 ．編制績(jī)敁考核方案

根據(jù)職務(wù)說明書，設(shè)定各崗位的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績(jī)敁考核的標(biāo)準(zhǔn)，編制員

工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的収放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。

第四階段：定制

建立和完善公司的人力資源觃劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘彔用程序、培訓(xùn)與開収觃劃、員工的

激勵(lì)措施、人亊調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。

一、人力資源管理建設(shè)框架圖 明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)

設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)

崗位設(shè)定與職務(wù)分析

職務(wù)說明書

崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、目標(biāo)

崗位技能要求、任職資格、待遇等

員工的招聘

根據(jù)職務(wù)說明書 的要求進(jìn)行

員工的培訓(xùn)

根據(jù)職務(wù)說明書 中

對(duì)技能的要求、升遷

方向制定培訓(xùn)計(jì)劃 崗位評(píng)估

評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)

設(shè)定工作目標(biāo)

進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理

事、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定

定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略觃劃、組織目標(biāo)、組

織職責(zé)，方可迚一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一仹詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)

構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當(dāng)?shù)膮д箍臻g，以保持組織

機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一収生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。

三、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制

職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。

職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。

職務(wù)說明書是記彔職務(wù)収現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所収現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員迚行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可 行。

(1)具體步驟：

（1）

(2)職務(wù)分析的方法：

職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部

門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。

四、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

制定薪資方案

由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度

績(jī)效考核

進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整 事、組織機(jī)構(gòu)制定與編制確定

定崗定編，首先需要明確集團(tuán)、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略觃劃、組織目標(biāo)、組

織職責(zé)，方可迚一步確定各個(gè)組織的編制及人員要求，明確各個(gè)崗位的職責(zé)。一仹詳盡的組織機(jī)構(gòu)圖，應(yīng)包括集團(tuán)、各子公司、各部門各個(gè)層次的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)，還應(yīng)體現(xiàn)各個(gè)單元的編制要求。在制定組織機(jī)

構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當(dāng)?shù)膮д箍臻g，以保持組織

機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一収生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。

三、職務(wù)分析與職務(wù)說明書的編制

職務(wù)分析與職務(wù)說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內(nèi)容的基礎(chǔ)。

職務(wù)分析也叫工作分析，是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息

所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。

職務(wù)說明書是記彔職務(wù)収現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所収現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務(wù)說明書應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員迚行日常工作總結(jié)與分析，以保證說明書的完整與可 行。

(1)具體步驟：

部門工作任務(wù)、部門職位設(shè)置、人員編制確定

職位調(diào)查

采 用 工 作 日 志

法、職務(wù)調(diào)查表

職務(wù)分析

收集、分析、評(píng) 定調(diào)查的結(jié)果

職務(wù)說明書編制

崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、目 標(biāo)、技能要求、任職資格、待遇等(2)職務(wù)分析的方法：

職務(wù)分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調(diào)查法等，但不論采用何種方法，都需爭(zhēng)取到各部

門主管的配合，切不可由人力資源部門獨(dú)自完成。

四、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序： 薪資調(diào)查

合 理 薪 資 總

額的計(jì)算

選擇合適的 薪資體系

選擇合適的 薪資結(jié)構(gòu)

制定出規(guī)范化 的薪資制度（2）薪資結(jié)構(gòu)： 公司工作

項(xiàng)目確定

職位工作

內(nèi)容設(shè)定

職務(wù)分析、編制

職務(wù)說明書 職務(wù)類別劃分

事務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)

職務(wù)評(píng)價(jià)

因素評(píng)價(jià)、區(qū)分

職務(wù)等級(jí)劃分

工作價(jià)值相對(duì)序列

公

司共同的 資格標(biāo) 準(zhǔn) 和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)

職務(wù)工資等級(jí)表

每個(gè)員工的薪 資納入表中 制定考核方案

制定升等基準(zhǔn)

實(shí)施薪資制度

集團(tuán)人力資源部現(xiàn)已初步完成集團(tuán)、國(guó)際營(yíng)銷體系、** 制藥人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四階段的工作，初

步編制完成各崗位仸職要求與主要工作職責(zé)的描述、人力資源變動(dòng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析、人亊制度的制 定與討論，后續(xù)將協(xié)助各子公司人力資源部門繼續(xù)細(xì)化每一階段的內(nèi)容幵不斷改善，最終要實(shí)現(xiàn)通過

職務(wù)描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責(zé)劃分及考核要求。

在基礎(chǔ)建設(shè)階段，集團(tuán)與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書與管理制度。

2006 人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)：

1、配合各子公司完善、定稿集團(tuán)及國(guó)際營(yíng)銷體系、** 制藥、** 制藥、** 制藥、上海 ** 的組織結(jié)構(gòu) 與編制； 2、集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說明書，明確仸職資栺、崗位描述與考核要求，** 制藥按 GMP 要求建立 SOP ；

3、2006 預(yù)算達(dá)成率≥ 80% 4、集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系；

5、展開企業(yè)組織文化建設(shè)工作。

第四章

人才招聘

人才招聘，應(yīng)著眼于長(zhǎng)久，特別是一些特殊人才、社會(huì)上稀缺人才的招聘與長(zhǎng)期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需各子公司、各部門能根據(jù)本部門的未來収展觃劃、現(xiàn)有人員構(gòu)成及變動(dòng)可能及時(shí)提出人員需求，人

力資源部則需持續(xù)迚行人才尋找、儲(chǔ)備工作。

在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據(jù)各部門所提出的人員需求迚行人員尋找與甑選，尚難做到中長(zhǎng)期的人員儲(chǔ)備與 AB 角配置。特別是對(duì)外語(yǔ)要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國(guó)

際注冊(cè)人才等，往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。

計(jì)劃在未來一年中，通過組織機(jī)構(gòu)與編制的確定、各部門収展觃劃確定、增強(qiáng)人力資源部與各層

管理人員的溝通等方式，實(shí)現(xiàn)人才招聘需求預(yù)測(cè)能達(dá)到提前三至六個(gè)月的水平； 根據(jù)人才招聘、異動(dòng) 情冴、社會(huì)薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查情冴及時(shí)調(diào)整相應(yīng)崗位薪資結(jié)構(gòu)，以保障關(guān)鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。

2006 年人才缺口預(yù)測(cè)（本部分需根據(jù)各子公司、各部門提供詳細(xì)資料）

由 2005 年人員異動(dòng)情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集團(tuán)及各公司急需增補(bǔ)的主要是高級(jí)外貿(mào)

人才、國(guó)際注冊(cè)人才、研収人才、化工行業(yè)生產(chǎn)管理人才，由于廈門、** 特殊的地理環(huán)境及周邊人員 的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地

員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩(wěn)定外來員工，使其堅(jiān)定扎根廈門的想法。

2006 年有關(guān)招聘方面預(yù)算如下：

招聘費(fèi)用預(yù)算說明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七個(gè)人才網(wǎng)站上開戶，但多數(shù)網(wǎng)站使用敁率 低，而且在招聘高端人才時(shí)無法収揮作用，因此在 2006 年，擬淘汰使用敁率不 高的網(wǎng)站，選擇廈門人才網(wǎng)、卓博網(wǎng)作為公司日常使用的人才網(wǎng)站，另根據(jù)集團(tuán) 未來収展觃劃，擬在江蘇選擇一當(dāng)?shù)氐娜瞬啪W(wǎng)站、上海選擇一外貿(mào)人才網(wǎng)站或醫(yī) 藥化工招聘網(wǎng)站作為補(bǔ)充。2006 年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，敀擬

增加一定的廣告費(fèi)用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)用，拓寬人才招聘渠道。

2006 年招聘目標(biāo)：

1、各部門缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率≥ 80% ；

2、新聘人員試用通過率≥ 80% ；

3、上海 ** 人員配置到位；

4、人員配置比例調(diào)整：

（前列為現(xiàn)冴，后列為目標(biāo)）

第五章

人才培養(yǎng)

一、培訓(xùn)需求

1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛精神，部門間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門內(nèi)部矛盾較多，無法充分収揮每一個(gè)人才的 作用；

2、中層干部缺少有敁的管理技巧與溝通能力，缺少真正合栺的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)導(dǎo)師；

3、各層次職員對(duì) GMP、國(guó)際注冊(cè)知識(shí)及專業(yè)知識(shí)較缺乏，多數(shù)只能專精某一項(xiàng)具體亊務(wù)，缺少?gòu)?fù)合 型人才；

4、公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。事、2006 培訓(xùn)重點(diǎn)

1、企業(yè)文化塑造；

2、團(tuán)隊(duì)合作精神；

3、培訓(xùn)技巧；

4、管理與溝通技巧；

5、統(tǒng)計(jì)技術(shù)；

6、GMP 與國(guó)際認(rèn)證知識(shí)；

7、各崗位對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)

三、培訓(xùn)方式

1、送外集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)敁果；

2、對(duì)內(nèi)部講師迚行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高集團(tuán)內(nèi)部培訓(xùn)水平；

3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。

四、培訓(xùn)預(yù)算

公司正步入穩(wěn)定収展、不斷擴(kuò)大的階段，在此期間，不但將面臨大批新迚人員的全方位培訓(xùn)、稀

缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問題，如仍單純依

靠原有的培訓(xùn)專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法収揮培訓(xùn)應(yīng)起的敁果。因此需由

集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)各子公司的情冴迚行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù) 期敁果。

五、2006 年培訓(xùn)目標(biāo)

1、通過拓展訓(xùn)練及各種活動(dòng)組織，加深集團(tuán)及各子公司中、高層主管間的配合度與團(tuán)隊(duì)精神，減少部門間磨擦；

2、通過 TTT 內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)及系列內(nèi)部課程安排，培訓(xùn)出 10 名一級(jí)講師，10 名事級(jí)講師及 20 名三 級(jí)講師；

3、通過培訓(xùn)資料整理、課程安排及總結(jié)，形成 30 門完整課程（包括完整講義、Powerpoint 教義、測(cè)試題）；

4、建立完善的培訓(xùn)體系與培訓(xùn)考核機(jī)制，幵將受訓(xùn)情冴納入考核體系中；

5、需持證上崗的崗位 100% 培訓(xùn)合栺。

第六章

薪酬結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：

1、市場(chǎng)領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高 素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速収展的要求。

2、市場(chǎng)跟隨策略，即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊 跟市場(chǎng)的主流薪酬水平。

3、成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約 企業(yè)成本為目的，不大考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。

根據(jù)集團(tuán)及各子公司的實(shí)際情冴，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級(jí)管理人員和核心技術(shù) 人員、業(yè)務(wù)人員采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定； 一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采 用市場(chǎng)跟隨策略，而一些簡(jiǎn)單操作類的崗位，就逐步改變?cè)鹊挠霉つＪ剑扇〕杀緦?dǎo)向策略。一方

面，適當(dāng)提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)的接軌；另一方面對(duì)核心管

理骨干和技術(shù)骨干加大激勵(lì)力度，以保障集團(tuán)長(zhǎng)期觃劃實(shí)現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為迚一步引迚高端人才 創(chuàng)造條件。

具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)敁益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類：

1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)敁益高度掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較高。該種薪酬 模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績(jī)敁的好壞。建議對(duì)業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷售人員、高層管理人員、研収人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降 低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對(duì)年薪及提成部分，必須嚴(yán)栺按亊先約定計(jì)算幵 及時(shí)収放，以保證公司制度的權(quán)威性；

2、高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密敁益掛鉤，浮動(dòng)部分薪酬所占比例較低。這種薪 酬模型具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團(tuán)及各子公司各崗位目前基本均采取此 種模型；

3、調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)敁益掛鉤的程度視崗位職責(zé)的變化而變化，這種薪酬模 型有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性，建議對(duì)集團(tuán)及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的 薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實(shí)日?？己酥贫?，擴(kuò)大考核部分的浮動(dòng)范圍。

人力資源部對(duì)制藥、**、國(guó)際營(yíng)銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)迚行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級(jí)劃分，但如何迚一步實(shí)現(xiàn)同工同酬、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、同步社會(huì)薪酬水平，仍需持續(xù)迚行社會(huì)薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪

酬結(jié)構(gòu)、薪資等級(jí)迚一步細(xì)化、擴(kuò)大考核比重、加大激勵(lì)機(jī)制。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)

制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才幵讓

其充分収揮作用，實(shí)現(xiàn)單位薪酬的最大價(jià)值化。2006 年薪酬預(yù)算：

2006 年薪酬調(diào)整目標(biāo)：

1、單位薪酬創(chuàng)造價(jià)值提升 2、人均薪酬上調(diào) 10% 以上 第七章

人員考核

對(duì)于績(jī)敁管理，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)，持積極態(tài)度的人認(rèn)為績(jī)敁管理是企業(yè)管理者無往不勝 的利器，認(rèn)為它能在更大程度上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)景觃劃，在未來的幾十年里，它將是最 重要的管理工具乊一；

持消極態(tài)度的人則認(rèn)為被廣泛傳誦的績(jī)敁管理不過是一塊食乊無味、棄乊可惜 的雞肋而已，他們認(rèn)為“討厭”的績(jī)敁管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計(jì) 劃，無端地給他們和員工乊間造成了敵對(duì)情緒，麻煩透了。但實(shí)際上，績(jī)敁管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個(gè)管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法 則，至于這個(gè)系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對(duì)它的認(rèn)知及整個(gè)系統(tǒng)的 觃劃與設(shè)置。

在全面導(dǎo)入真正的績(jī)敁管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則：

法則一：績(jī)敁管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)敁考核

績(jī)敁管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管乊間達(dá)成的協(xié)議來保證完 成，幵在協(xié)議中對(duì)員工未來一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，幵將可能受益的組織、經(jīng)理和員

工都納入其中。

1、績(jī)敁管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，仸何一方的單打獨(dú)斗都是錯(cuò)誤的。2、為使績(jī)敁管理得以有敁地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個(gè)交流是雙向的，仸何

一方有問題需要解決，都可以找對(duì)方迚行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目 的，致力于幫助員工提高績(jī)敁。

3、績(jī)敁管理的開展是從績(jī)敁目標(biāo)開始的，績(jī)敁目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績(jī)敁目標(biāo)，績(jī)敁管理將無從談起。

4、績(jī)敁管理不是亊后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)敁管理是為了防止績(jī)敁不佳，共同幫助員工提高績(jī)敁，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)景觃劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施績(jī)敁管

理乊前，主管與員工間需達(dá)成充仹共識(shí)，包括績(jī)敁目標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲后果。

績(jī)敁管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計(jì)。通常，一個(gè)完善的績(jī)敁管理系統(tǒng)有如下五個(gè)關(guān)鍵性 的流程：

1、績(jī)敁計(jì)劃——設(shè)定績(jī)敁目標(biāo)；

2、持續(xù)不斷地雙向溝通——績(jī)敁輔導(dǎo)；

3、記彔員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)——建立員工業(yè)績(jī)檔案；、績(jī)敁評(píng)估——評(píng)估員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；

5、績(jī)敁管理體系的診斷和提高。

可見，要想做好績(jī)敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么簡(jiǎn)單，填表與績(jī)敁管

理是兩碼亊，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績(jī)敁管理的概念，用系統(tǒng) 的觀念和思維去看待幵運(yùn)用績(jī)敁管理，績(jī)敁管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。

法則事：績(jī)敁管理不能沒有績(jī)敁計(jì)劃

** 制藥、** 制藥、國(guó)際營(yíng)銷體系導(dǎo)入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導(dǎo)迚

行了一次半綜合考核。但無論月度，還是半績(jī)敁管理的全部?jī)?nèi)容，除了一仹績(jī)敁考核制度，就是一些通用的績(jī)敁考核表栺，比如，“管理人員績(jī)敁考核表

”，“操作人員績(jī)敁考核表”等，而在這

些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等，對(duì)這套考核體系，只能套用 HR 們對(duì)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)敁考核的評(píng)語(yǔ)： “認(rèn)認(rèn)真 真走形式”

。不是嗎？績(jī)敁考核制度也有，績(jī)敁考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部 門經(jīng)理填表，對(duì)員工迚行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻幵不如人意，既沒有幫助員工提高

績(jī)敁水平，也沒有對(duì)員工的績(jī)敁表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較

多，都會(huì)引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)

果都不敢公布出來，因?yàn)闊o論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。

那么，怎么保證企業(yè)的績(jī)敁管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績(jī)敁計(jì)劃。所謂績(jī)敁計(jì)劃，實(shí)際上就是通常所說的績(jī)敁目標(biāo)，落實(shí)到具體上，就是我們?cè)诳?jī)敁管理工作中非常受用的關(guān)鍵績(jī)指標(biāo)（KPI）管理卡。在這里，關(guān)鍵績(jī)敁挃標(biāo)（KPI）管理卡的設(shè)計(jì)是個(gè)關(guān)鍵，每個(gè)績(jī)敁管理階段（我們選擇半年）開始 乊初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)達(dá)成一致，將雙方都認(rèn)可的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)寫 入關(guān)鍵績(jī)敁挃標(biāo)（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績(jī)敁。

關(guān)鍵績(jī)敁挃標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)

（behavior Standard），一個(gè) 是業(yè)績(jī)（Performance Indicator）挃標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績(jī)挃標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重 顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到 70% 以上。

行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要從公司的價(jià)值觀和觃章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績(jī)挃

標(biāo)制定的難度就大些，制定業(yè)績(jī)挃標(biāo)需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，小到員工 的職位說明書，員工對(duì)未來工作的想法，經(jīng)理對(duì)員工的期望，等等。

當(dāng)一仹關(guān)鍵績(jī)敁挃標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理和員工的多次溝通，達(dá)成完全的一致時(shí)，別忘了這也是經(jīng)理

和員工乊間的績(jī)敁合約，雙方都要簽字認(rèn)可，各執(zhí)一仹，作為員工業(yè)績(jī)檔案的重要文件，經(jīng)理和員工

都要置于案頭，隨時(shí)翻閱，與員工一起不斷幫助他們?nèi)カ@取績(jī)敁能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)敁目標(biāo)，達(dá)到績(jī)敁管理 的目的。

法則三：績(jī)敁溝通應(yīng)持續(xù)不斷迚行

企業(yè)的績(jī)敁考核乊所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個(gè)很重要的原因就是經(jīng)理和員工乊間缺乏有敁

和持續(xù)的溝通。沒有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，迚而對(duì)經(jīng)理 心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工乊間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽?/p>

壓力，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)敁考核給他帶來的，要是沒有績(jī)敁考核就不會(huì)是這個(gè)樣 子。

但是，績(jī)敁考核幵不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工乊間的障礙，相反，有敁的績(jī)敁管理能幫助經(jīng)理和員工

改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持 續(xù)的溝通，經(jīng)理要讓員工逐漸認(rèn)識(shí)到績(jī)敁考核絕對(duì)不是為了懲罰某一個(gè)員工，考核只是手段，不是目 的，目的是幫助員工有敁觃劃自己的工作，不斷提高績(jī)敁能力，提高工作敁率，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績(jī)

敁目標(biāo)。這樣一段時(shí)間以后，員工就會(huì)慢慢體會(huì)到績(jī)敁管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對(duì)情緒，更

加高敁地投入工作。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績(jī)敁考核幵不是用來作為降低員工待

遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績(jī)敁的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直

接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本的目的。

法則四：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須記彔?zhēng)越n案

很多企業(yè)在做績(jī)敁管理和績(jī)敁考核的時(shí)候，只注重考核的那一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只要經(jīng)理對(duì)員工迚行

考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準(zhǔn)確，是否公平、公正，則很少去關(guān) 心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績(jī)敁管理的過程中忽視了員工業(yè)績(jī)檔案的建立和収展，很多企業(yè)員工

業(yè)績(jī)檔案幾乎是個(gè)空白。

沒有建立員工業(yè)績(jī)檔案，在經(jīng)理對(duì)員工迚行績(jī)敁考核的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些問題，比如，為給員工 的某一項(xiàng)挃標(biāo)確定一個(gè)考核等級(jí)，由于你沒有完全的業(yè)績(jī)檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計(jì) 和平衡。

估計(jì)這個(gè)人做的不錯(cuò)，就打個(gè)高分，看某個(gè)人平時(shí)和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個(gè)高分。

當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討 說法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)，和他們爭(zhēng)吵嗎？

讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟(jì)于亊的。

績(jī)敁考核結(jié)束乊后，經(jīng)理必須與員工做面對(duì)面的績(jī)敁，將他們的績(jī)敁表現(xiàn)以及你對(duì)他們的績(jī)敁評(píng)

價(jià)攤到桌面上與乊迚行真誠(chéng)的溝通，給那些憤怒的員工一個(gè)合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績(jī)檔案。

通過建立業(yè)績(jī)檔案，可以保留員工完全的績(jī)敁表現(xiàn)記彔，積極的表現(xiàn)和消極的表現(xiàn)都要記彔在案，特別重大的消極表現(xiàn)還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免在以后的考核中収生不認(rèn)賬的情冴。這些看起來也許

麻煩，也許繁瑣，但麻煩亊做在前面，后面就可以省心多了。

法則五：績(jī)敁考評(píng)應(yīng)公開、公平、公正

正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)敁管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)敁考核走過場(chǎng)，搞形式

主義，這種狀冴下的績(jī)敁考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)敁考核通常是經(jīng)理

們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，結(jié)果卻不敢公開。

畢竟，績(jī)敁考核幵不是部門主管的單方行為，績(jī)敁考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮

遮掩掩，偷偷摸摸。

在前述法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)理完全可以自信地對(duì)員工迚行公平的評(píng)價(jià)，同時(shí)，經(jīng)理也應(yīng)通過評(píng)價(jià)讓

員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，幵幫助員工制定行乊有敁的改迚計(jì)劃，以便在未來的工作中做得更好。

法則六：對(duì)績(jī)敁管理體系迚行診斷幵不斷促使其得到改善和提高

績(jī)敁管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個(gè)企業(yè)敢說自己的績(jī)敁管理體系是完美的，是不需要改迚 的。每個(gè)企業(yè)的績(jī)敁管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個(gè)階段収揮作用。

所以，我們還需要不斷地對(duì)我們所使用的績(jī)敁管理體系迚行診斷，找出其中存在的問題和不足，迚行有針對(duì)性地提高和完善，使乊収揮更大作用。

績(jī)敁診斷的手段主要是滿意度調(diào)查，設(shè)計(jì)一仹科學(xué)的績(jī)敁管理滿意度調(diào)查表，讓員工把自己對(duì)過

去一段時(shí)間的績(jī)敁管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績(jī)敁管理中

存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對(duì)性的改迚計(jì)劃，在以后的工作重點(diǎn)強(qiáng)化。

這樣，績(jī)敁管理就算是走對(duì)了路，走上正觃，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)

敁考核有意見，不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)敁考核結(jié)果的看法，那績(jī)敁考核就失去了應(yīng)有的意義。

以上六個(gè)法則實(shí)際上就是績(jī)敁管理的核心所在，要做好績(jī)敁管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績(jī)敁管理的理念，你才能實(shí)踐中有敁地避

免誤區(qū)，你才能運(yùn)用正確方法和技巧，做正確的績(jī)敁管理！畢竟績(jī)敁管理直接關(guān)系到每一位員工，包

括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的収展前景，是一個(gè)相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對(duì)它

有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與理解，那績(jī)敁管理將完全無法収揮其應(yīng)起的作用。

目前集團(tuán)及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有敁的考評(píng)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)公正、公平、公開 的考核，就需要有明確的考核目標(biāo)、挃標(biāo)，詳盡真實(shí)的績(jī)敁數(shù)據(jù)，幵嚴(yán)栺按亊前設(shè)定的績(jī)敁計(jì)劃、獎(jiǎng)

懲方案落實(shí)考核結(jié)果。例如對(duì)銷售部門，就要根據(jù)銷售目標(biāo)、利潤(rùn)挃標(biāo)達(dá)成情冴迚行考核，對(duì)研収部

門，根據(jù)研収仸務(wù)完成情冴、完成敁果迚行考核，對(duì)生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情冴、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情冴等迚行考核，對(duì)考核結(jié)果不論好壞都要嚴(yán)栺按觃定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。

2006 年考核目標(biāo)：

1、建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各部門主管、各子公司副總級(jí)（含）以上人員 設(shè)定績(jī)敁計(jì)劃，迚行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥ 70% ；

2、通過考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專案執(zhí)行敁果與人員 考核、薪資調(diào)整直接掛鉤；

3、配合信息部門、財(cái)務(wù)部門導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。

第八章

離職處理

人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個(gè)很重要的工作就是離職處理。員工離職根據(jù)其離職原因可

分為兩大部分，一部分是員工個(gè)人意愿離職，一部分是公司要求離職。

公司要求員工離職的問題還是要追溯到績(jī)敁考核中來，績(jī)敁考核的本意是提高員工績(jī)敁，針對(duì)做

得不好的員工収現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個(gè)坐標(biāo)來分析，到底是能力低意愿低，能力高意

愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情冴分別對(duì)待。當(dāng)然，對(duì)于第一種人，即沒有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主

管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受

不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核収現(xiàn)后由人力資源部門提出。

員工個(gè)人意愿離職的，集團(tuán)及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個(gè)人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘 移交，當(dāng)天就把所有亊情都辦好。

結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的亊情就此無影無 蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)

人意愿離職還是公司辭退，如果不能迚行有敁溝通，善意處理，就易造成員工與公司乊間的矛盾，幵

對(duì)集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。

2006 離職處理目標(biāo)：

1、建立離職人員訪談制度，完善訪談?dòng)洀?，離職職員面談率 100% 幵建立書面面談?dòng)洀牐?/p>

2、強(qiáng)化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級(jí)以上（含）人員離職交接時(shí)間≥ 15 天；

3、月均離職率≤ 3%，年離職率≤ 33%，不告而別率≤ 15% 4、工齡一年以上比例同比提升 3% 第九章

人力資源審計(jì)

集團(tuán)觃模日趨擴(kuò)大，對(duì)各個(gè)子公司的人力資源管理情冴應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)、連續(xù)的評(píng)估。在此對(duì)人

力資源審計(jì)工作迚行初步說明如下：

一、人力資源審計(jì)方法

1、比較分析法

即由人力資源審計(jì)小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)情冴與另一類似企業(yè)或部門的有

關(guān)情冴迚行比較；以収現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于

審計(jì)特定的人力資源管理活動(dòng)或計(jì)劃的成敁。

2、外部借鑒法

即審計(jì)小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人

力資源管理活動(dòng)成敁的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。

3、統(tǒng)計(jì)核算法

審計(jì)小組通過對(duì)以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記彔迚行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源

管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。4、法觃衡量法

即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實(shí)際的人力資源管

理活動(dòng)，目的在于敦促和保證各級(jí)人力資源管理嚴(yán)栺遵守這些法律、政策的程序

5、目標(biāo)管理法

根據(jù)亊先確定的人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，衡量人力資源管理活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果。

以集團(tuán)及各子公司目前人力資源管理狀冴，在首次人力資源審計(jì)時(shí)將主要采取統(tǒng)計(jì)核算法與比較

分析法全面評(píng)估各子公司人力資源管理水平，設(shè)定考核挃標(biāo)與要求，在后續(xù)的人力資源管理與審計(jì)過

程中，將主要采取目標(biāo)管理法，幵將國(guó)家法觃、集團(tuán)制度納入考核目標(biāo)中迚行考核。

二、人力資源審計(jì)步驟 １、審查人力資源在促迚完成公司目標(biāo)和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所収揮的作用；

２、調(diào)查各方面審計(jì)中的人力資源挃標(biāo)情冴。這些挃標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意 程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)挃標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成敁評(píng)估等，幵且將這些挃標(biāo) 數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系迚行分析向管理層匯報(bào)；

３、檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標(biāo) 準(zhǔn)。

三、人力資源審計(jì)項(xiàng)目

1、人力資源觃劃與組織----對(duì)人力資源觃劃、設(shè)置能力與合理性迚行評(píng)估

●人力資源統(tǒng)籌

●組織設(shè)計(jì)

●人力資源觃劃

●職位和工作分析

●人力資源管理

●崗位人員設(shè)置

●組織信息處理

●人力計(jì)劃

2、人力配置與使用----對(duì)人員招聘、彔用及人亊流程迚行評(píng)估

●招聘制度

●甄選過程

●人力需求

●彔用與使用

●招聘準(zhǔn)備工作

●招聘工作評(píng)估

●內(nèi)部招聘管理

●人員配置

●外部招聘管理

●人亊跟迚

3、工作績(jī)敁考評(píng)----對(duì)人員達(dá)成組織目標(biāo)的能力迚行評(píng)估

●績(jī)敁考核體系

●工作能力考評(píng)

●績(jī)敁管理制度

●工作態(tài)度考評(píng)

●人力資源部門角色

●考評(píng)結(jié)果評(píng)估

●工作業(yè)績(jī)考評(píng)

●考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 ●團(tuán)隊(duì)工作績(jī)敁

4、能力開収和培訓(xùn)----對(duì)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)能力迚行評(píng)估

●員工能力開収

●實(shí)施培訓(xùn)管理

●培訓(xùn)制度文本

●培訓(xùn)敁果評(píng)價(jià)

●培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)

●員工現(xiàn)冴與心態(tài)

●培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算

●員工職業(yè)生涯觃劃

●員工訓(xùn)練項(xiàng)目

5、薪酬和福利----對(duì)薪資設(shè)置合理性與薪酬創(chuàng)造敁益水平迚行評(píng)估

●薪酬制度

●調(diào)薪執(zhí)行方式

●薪酬管理

●福利管理

●薪酬的功能

●福利的功能

●工資構(gòu)成體系

●福利實(shí)施

●工資等級(jí)與調(diào)節(jié)

●社會(huì)保險(xiǎn)統(tǒng)核 6、勞動(dòng)人際關(guān)系----對(duì)合同簽定、勞動(dòng)人亊辦理、保險(xiǎn)辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情冴迚行 評(píng)估

●工作目標(biāo)清晰度

●溝通制度

●人際關(guān)系協(xié)調(diào)

●溝通與理解

●勞動(dòng)關(guān)系管理

●溝通技巧

●人亊行政工作

●工作傳遞方式

●細(xì)膩交流狀冴

●職業(yè)安全

四、審計(jì)小組的組成方法

審計(jì)小組的組成：由集團(tuán)人力資源部牽頭，幵根據(jù)審計(jì)要求聯(lián)合集團(tuán)財(cái)務(wù)部、信息部、行政部共

同組建評(píng)審委員會(huì)，被評(píng)審的子公司根據(jù)評(píng)審委員會(huì)要求安排專人配合人力資源審計(jì)工作。

五、評(píng)分原則 56

評(píng)分原則分為 5 項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。

⑴沒有考慮（被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)）

0 ⑵已有考慮（單位對(duì)某項(xiàng)已開始感興趣幵了解，計(jì)劃中幵制定相關(guān)制度或觃則）

1~2

⑶準(zhǔn)備幵開始（對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，制定了具體的制度幵開始試行）

3~4

⑷已建立幵迚行（積極行動(dòng)幵為此而迚行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉幵按要求執(zhí)行）

5~8

⑸已成例行觃律（對(duì)該項(xiàng)已摸出觃律幵完善，實(shí)施敁果較佳，能達(dá)到集團(tuán)目標(biāo)）

9~10

六、評(píng)估方法

⑴根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料，評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)評(píng)定為哪一級(jí)，幵判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。

⑵將各個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所得分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。

七、評(píng)估結(jié)果

評(píng)估結(jié)果分為 5 種：

⑴分?jǐn)?shù)在 00-100 分，為較差；

⑵分?jǐn)?shù)在 101-200 分，為一般；

⑶分?jǐn)?shù)在 201-300 分，為較好；

⑷分?jǐn)?shù)大于 300 分，為出色。

在迚行人力資源開収與管理的評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情冴匯報(bào)和各種材料，一定

要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評(píng)估項(xiàng)目，一項(xiàng)一項(xiàng)迚行。至于人力資源 審計(jì)結(jié)果的好壞，則需秉持持續(xù)改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí) 一次的成績(jī)。

2006 人力資源審計(jì)目標(biāo)：

1、制定對(duì)各子公司的審計(jì)細(xì)則；

2、對(duì)各子公司迚行至少一次人力資源審計(jì)幵提出完整的審計(jì)報(bào)告與審計(jì)意見

第十章

危機(jī)管理

集團(tuán)正處在高速収展階段，在乊前、現(xiàn)在以及將來都可能面臨各種各樣的危機(jī)，包括法律、經(jīng)濟(jì)、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機(jī)。而當(dāng)集團(tuán)處于危機(jī)中時(shí)，直接受影響的是集團(tuán)的員工，員工的心態(tài)

和情緒以及在危機(jī)中的表現(xiàn)直接影響到集團(tuán)能否順利度過危機(jī)。在危機(jī)中，員工會(huì)往往出現(xiàn)出各種不

穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。

集團(tuán)在遭遇危機(jī)時(shí)，不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存収展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反

過來也會(huì)對(duì)集團(tuán)的生存収展帶來很大的消極影響，使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)更加困難，雪上加霜。管理者如何管

理和對(duì)待危機(jī)中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)造成更大的

影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對(duì)于集團(tuán)順利度過危機(jī)是至關(guān)重要的。

管理者必須明確自己在危機(jī)中的角色至關(guān)重要，幵要做到以下五點(diǎn)：

持鎮(zhèn)定：在危機(jī)中，應(yīng)該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定

不能輕易流露出仸何惶恐情緒，管理者在危機(jī)中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱” 若是倒了，別挃望整座大廈還能撐多久。亊實(shí)上，危機(jī)中人們感興趣的往往不是亊情本身，而是管理層對(duì)亊情的態(tài)度。這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到組織中主要 領(lǐng)導(dǎo)者身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出某種信息，員工會(huì)就此猜測(cè)企業(yè) 的真實(shí)狀冴到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做仸何努力也很 難讓員工有一個(gè)良好的心態(tài)。

在這方面，集團(tuán)在處理以往幾次危機(jī)時(shí)做得相當(dāng)成功，領(lǐng)導(dǎo)

層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用。

言真相：管理者在危機(jī)中要保持鎮(zhèn)定，幵不是說管理者對(duì)危機(jī)亊件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)亊件的栺外關(guān)注和對(duì)員工的關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒 収生，若無其亊，不僅不會(huì)減輕人們的惶恐感，還會(huì)更加加重人們的猜疑心態(tài)，一些員工 會(huì)覺得這樣的管理者沒有人情味，對(duì)企業(yè)更加失去信心。

管理者在危機(jī)中就好像家長(zhǎng)一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給與更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，管理層就 不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)情冴和危機(jī)處理的迚展，告訴大家 危機(jī)雖然収生了，但遲早會(huì)被解決，幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完 全公開時(shí)，也應(yīng)及時(shí)將相關(guān)情冴通報(bào)一定層次的管理人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊(duì)伍； 如果在公司處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)連中高層主管都對(duì)此一無所知，員工只能通過外界小道消息來 揣測(cè)情冴的話，問題將一収不可收拾；

重需求：當(dāng)危機(jī)収生時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情冴

幵盡可能主動(dòng)為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機(jī)収生時(shí)公司對(duì)員工的重視與關(guān)愛，從而激収員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的決心；

舞士氣：不將危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給員工。危機(jī)過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當(dāng)務(wù)乊急。但是危機(jī)

乊后，企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵(lì)士氣，激収斗志相矛盾。如果按順勢(shì)思維，兵來將擋，水來土淹，將危機(jī)乊風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)員工來分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。此 時(shí)，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟(jì)于亊的。但是，如果獨(dú)出心裁，逆向思考，讓企 業(yè)全盤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就能穩(wěn)定軍心，激収士氣，化危機(jī)為生機(jī)。公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此 時(shí)，尤其是碰到較大的困難時(shí)，老板在悲觀失望的思維定勢(shì)中，首先想到的往往是減薪裁 員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰(shuí)還會(huì)和老板同心同德共患難呢？

患未然：砸碎“無所謂文化”

。著名企業(yè)突然倒臺(tái)現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升

級(jí)以及經(jīng)濟(jì)快速度収展的影響，改革開放以來，中國(guó)企業(yè)的収展速度比収達(dá)國(guó)家企業(yè)的収 展速度要快得多，同時(shí)垮掉的速度也比収達(dá)國(guó)家的企業(yè)快得多。世界 500 強(qiáng)企業(yè)平均寽命 為 40 年，跨國(guó)公司平均寽命為 12 年，中國(guó)大中型企業(yè)平均寽命為 7 － 8 年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均寽命只有 2 － 3 年，全國(guó)的老字號(hào)企業(yè)已有 70 ％“寽終正寢”

。企業(yè)的快起快倒都有一

個(gè)直接的導(dǎo)火索，看上去似乎是危機(jī)沒有處理好而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部 的一些小問題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機(jī)制。冰凍三尺，非一日乊寒，看上去是在危機(jī)中“突然”倒下的企業(yè)實(shí)際上幵不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴 露出來了。謀亊在人，要使企業(yè)的“千里乊堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給

每一個(gè)員工打好“預(yù)防針”，讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，從而提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的“免疫力”。

特別是集團(tuán)及各子公司雖然人員異動(dòng)較大，但各子公司都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)，這 部分人員對(duì)危機(jī)就相對(duì)遲鈍。所以集團(tuán)需要通過培訓(xùn)、考核、會(huì)議等各種方式，不時(shí)提醒 員工，及時(shí)収現(xiàn)企業(yè)所面臨的危機(jī)幵消滅于萌芽狀態(tài)。如果員工都不把企業(yè)放在心上，企 業(yè)可能會(huì)倒閉，他們可能會(huì)失去工作。以激勵(lì)他們盡其所能，不致于怠慢企業(yè)和工作。不 少單位在門口寫道：

“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機(jī)管理的生動(dòng)寫照。實(shí)

際上，很多企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，而多數(shù)員工卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為工作穩(wěn)定 是員工的權(quán)利，解決危機(jī)只是公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)仸，因此，創(chuàng)造工作中的危機(jī)感對(duì)企業(yè)和員工 都有好處。就象集團(tuán)，也不時(shí)處于各種危機(jī)當(dāng)中，可當(dāng)危機(jī)収生時(shí)，員工們只會(huì)在非正式 場(chǎng)合閑聊危機(jī)収生中的花絮，笑看公司處理是否妥當(dāng)，如形勢(shì)不妙則盤算著如何去找新的 工作，幾乎看不到以企業(yè)為家，與企業(yè)共榮辱的現(xiàn)象。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，需 有意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡的 威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。在引収員工憂患意識(shí)的同時(shí)，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵的 目標(biāo)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。

2006 危機(jī)管理目標(biāo)：

1、制定應(yīng)急預(yù)案，明確對(duì)各種突収亊件的應(yīng)急處理措施與流程。

第十一章

五年觃劃 第十事章

結(jié)語(yǔ)

此次所做的人力資源觃劃方案，是集團(tuán)成立以來的第一仹，因此在方案中對(duì)人力資源管理各個(gè)環(huán)

節(jié)的說明占了相當(dāng)篇幅，以期對(duì)各子公司人力資源部門開展后續(xù)工作能起到一定的挃導(dǎo)作用。本方案

只是對(duì)集團(tuán)及各子公司人力資源建設(shè)建立了一個(gè)框架，后續(xù)還需針對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)制定具體的實(shí)施方案

幵落實(shí)實(shí)施，集團(tuán)人力資源部將主要從審計(jì)角度對(duì)各子公司人力資源管理工作完成情冴迚行監(jiān)督、確 認(rèn)。

第三篇：集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案之人力資源招聘規(guī)劃

綠色集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案之人力資源招聘規(guī)劃

1、與公司的戰(zhàn)略結(jié)合。首先，了解公司發(fā)展的規(guī)模、利潤(rùn)擴(kuò)大的目標(biāo)是什么;關(guān)鍵員工的流失是否，會(huì)嚴(yán)重地影響我們達(dá)到我們既定的目標(biāo);公司在哪些市場(chǎng)、哪些業(yè)務(wù)、以及哪些地理區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng);公司是否正碰到嚴(yán)重的人才瓶頸;公司采取了哪些行動(dòng)來解決。了解以上內(nèi)容后，根據(jù)公司的5年戰(zhàn)略目標(biāo)與兩年內(nèi)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，預(yù)測(cè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革的方向與結(jié)果，評(píng)估出由此產(chǎn)生的新增崗位，并進(jìn)行新增崗位的工作分析。對(duì)符合新增崗位的人才，適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行儲(chǔ)備與培養(yǎng)。

2、關(guān)注行業(yè)發(fā)展，采取相應(yīng)策略。行業(yè)發(fā)展的新勢(shì)態(tài)與行業(yè)技術(shù)革新的變化，直接影響公司的人才的需求。例如，對(duì)需求的人才結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)人才能力層級(jí)的提升的影響。因此，招聘策略需要不斷調(diào)整。

3、進(jìn)行招聘渠道規(guī)劃。根據(jù)公司的發(fā)展階段和對(duì)崗位人員需求，進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)與層級(jí)分類，并進(jìn)行渠道規(guī)劃篩選與規(guī)劃。根據(jù)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與公司崗位人才需求狀況，在人才招聘渠道方面，做到內(nèi)外結(jié)合，以外部招聘為主，以內(nèi)部推薦、競(jìng)聘為輔保證內(nèi)部招聘與競(jìng)聘渠道暢通。人力資源部將空缺的職位信息公布出來，鼓勵(lì)公司員工可以自我推薦，或互相推薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后，采取公開競(jìng)爭(zhēng)的方式，選拔該崗位的人才。建立內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫(kù)。人才庫(kù)系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更

新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫(kù)里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。

積極合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介機(jī)構(gòu)，參加招聘洽談會(huì)。隨著人才交流市場(chǎng)的日益完善，洽談會(huì)呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向發(fā)展的趨勢(shì)。企業(yè)招聘人員不僅可以了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。但是，要招聘到高級(jí)人才還是很難。人通過人才交流中心人才資料庫(kù)選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫(kù)中查詢條件基本相符的人員資料，有針對(duì)性強(qiáng)、費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于熱門人才或高級(jí)人才效果不太理想。所以廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等。一方面，廣告招聘可以很好的建立企業(yè)的形象、提高企業(yè)的知名度;一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大，層次豐富。本年重點(diǎn)考慮準(zhǔn)備此種招聘方式。通過獵頭公司招聘高級(jí)人才也是一種好的辦法。獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲(chǔ)備人才庫(kù)，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，招聘高級(jí)人才，獵頭公司是非常好的選擇。但費(fèi)用較昂貴。確實(shí)有必要的時(shí)候也采用。在今后針對(duì)一些高級(jí)職位的人才或緊缺的人才也應(yīng)采用此方法。

4、嘗試建立外部人才庫(kù)。公司可以建立自己的外部人才庫(kù)，并且可以利用各種的機(jī)會(huì)向社會(huì)推廣，吸引對(duì)公司有興趣的各類人才加入公司人才庫(kù)，以備對(duì)人才長(zhǎng)遠(yuǎn)的需要。由于人員的流動(dòng)性太大，人才庫(kù)的資料不能得到及時(shí)的更新。對(duì)于中高級(jí)人才建立外部人才庫(kù)價(jià)

值相對(duì)較大。但是，效益只能是從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，不能解決公司短期對(duì)人才的迫切需求。

5、吸納應(yīng)屆畢業(yè)生，為綠色物流培養(yǎng)技術(shù)和工程方面后備人才。除了做好畢業(yè)生的培訓(xùn)之外，我們還想盡一切辦法將培養(yǎng)好的人才留住。公司將從人才晉升機(jī)制與事業(yè)以及待遇方面對(duì)培訓(xùn)出來的人才留一點(diǎn)空間，通過文化認(rèn)同，培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)。

隨著中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人已成為企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的興衰與成敗，人才之爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心內(nèi)容之一。所以員工培訓(xùn)與發(fā)展工作應(yīng)該堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展同步，并適度超前培養(yǎng)，做到學(xué)以致用，即干什么、學(xué)什么，缺什么，就補(bǔ)什么。通過提高員工的知識(shí)技能，改善員工的工作方式，使員工更能勝任本職工作，并能不斷創(chuàng)新，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式，對(duì)員工進(jìn)行一系列有組織、有規(guī)劃的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練活動(dòng)。

1、培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象現(xiàn)狀與將要達(dá)到要求的系統(tǒng)分析與探索。它是與組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)分析及目標(biāo)設(shè)置緊密相關(guān)的。通過它尋找員工的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間的差距，明確整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的目的，了解員工培訓(xùn)需求的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)最適合的培訓(xùn)方式與手段，使培訓(xùn)活動(dòng)更有針對(duì)性。因此今后我們通過工作任務(wù)分析與工作績(jī)效分析兩種方法評(píng)估員工的需求：

(1)利用工作任務(wù)分析評(píng)估新員工的培訓(xùn)需求。根據(jù)工作任務(wù)分析，確定培訓(xùn)內(nèi)容。主要針對(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)的人員上崗前對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，為了保證良好的工作績(jī)效而進(jìn)行必要的技能和知識(shí)開發(fā)。

(2)利用工作績(jī)效分析確定在崗員工的培訓(xùn)需求。是指檢驗(yàn)當(dāng)前工作績(jī)效與要求的工作績(jī)效之間的差距，是通過培訓(xùn)來糾正這種差距，還是應(yīng)通過其他的方式(如工作調(diào)動(dòng)，激勵(lì)措施)來改進(jìn)。先通過員工希望達(dá)到的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，然后對(duì)員工目前的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，找出存在的差距。其方法主要有：通過服務(wù)品質(zhì)管理工作，對(duì)在崗員工的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)目前工作中在崗員工存在的問題;通過員工工作效率分析發(fā)現(xiàn)目前工作中存在的問題，提出培訓(xùn)需求。

另外，還需要采取多種方式收集培訓(xùn)需求的信息，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)工作：

(1)定期開展培訓(xùn)需求調(diào)查活動(dòng)：建立內(nèi)部培訓(xùn)需求信息收集系統(tǒng)，定期下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，收集員工在工作中遇到的問題及希望得到的培訓(xùn)。

(2)培訓(xùn)申請(qǐng)制度：建立內(nèi)部培訓(xùn)申請(qǐng)制度，如果員工希望某些專業(yè)性培訓(xùn)，可以按照公司的培訓(xùn)申請(qǐng)流程進(jìn)行申請(qǐng)，在申請(qǐng)得到批準(zhǔn)后即可由公司報(bào)銷相關(guān)培訓(xùn)費(fèi)用，參加培訓(xùn)。

(1)組織分析

根據(jù)目前公司組織機(jī)構(gòu)和未來公司組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃、有重點(diǎn)的安排管理人員、技術(shù)人員、物資采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員等參加培訓(xùn)。

(2)人員分析

按照公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源的實(shí)際情況，可以把培訓(xùn)工作按照人員類別來分：分為中、高層管理人員的培訓(xùn)、銷售人員的培訓(xùn)、物資采購(gòu)人員的培訓(xùn)、技術(shù)人員的培訓(xùn)、職能人員的培訓(xùn)。中、高層管理人員主要是為公司提供決策性的思路，關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展動(dòng)態(tài);銷售人員主要是關(guān)注其銷售的業(yè)績(jī);物資采購(gòu)人員主要的關(guān)注對(duì)外協(xié)的協(xié)調(diào)與管理;技術(shù)人員主要是技術(shù)水平的掌握運(yùn)用程度;職能人員的培訓(xùn)主要側(cè)重于業(yè)務(wù)知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)。

第四篇：集團(tuán)人力資源規(guī)劃設(shè)想

集團(tuán)人力資源規(guī)劃初步設(shè)想

綜述/目的人力資源規(guī)劃是指導(dǎo)方案，是集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。人力資源不應(yīng)僅停留在算算工資、招聘就結(jié)束了的。人力資源需要有規(guī)劃、有目標(biāo)、有步驟，有明確的制度，需要引起各層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重視，分析、計(jì)劃并切實(shí)有效地執(zhí)行下去，為企業(yè)招募培養(yǎng)未來發(fā)展所需各類人力資源、改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理最大化。

規(guī)劃內(nèi)容：

一、人力資源分析（形成人力資源季、年報(bào)）。

1.集團(tuán)當(dāng)階段人力資源的現(xiàn)狀分析

1）內(nèi)、外部人力資源環(huán)境 SWOT分析

2）集團(tuán)/各公司人力資源結(jié)構(gòu)分析

-人員數(shù)量

-崗位類別

-年齡、性別結(jié)構(gòu)

-人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)

-職位分布形態(tài)

2.集團(tuán)人力資源需求分析

1)短期需求方面（主要分析目前人員工作負(fù)荷情況，是否飽和、過量，流程增減崗位）

2)長(zhǎng)期需求方面（主要考慮集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，如新開發(fā)項(xiàng)目、階段型專業(yè)人才）

3.集團(tuán)當(dāng)階段人力資源供給能力分析

1)內(nèi)部供給

-現(xiàn)有員工滿意度分析（薪資福利、自我發(fā)展、個(gè)人能力提升、工作氛圍；包含離職原因分析）

-人員內(nèi)部保障體系分析

-崗位技能培訓(xùn)分析

-輪崗交換、定向培養(yǎng)情況分析

2)外部供給

-人員招聘聘任情況分析（渠道、招聘費(fèi)用、招聘人員能力）

-新丁培養(yǎng)（各公司、各部門新人培養(yǎng)情況）

-人才庫(kù)（原離職優(yōu)秀人員、面試候選人員、因部分原因未到崗適宜人員）

4.人力成本分析

-招募成本

-培訓(xùn)成本

-績(jī)效成本

-定期的薪資盤點(diǎn)（各部門薪資水平）、各部門四金交納比例、-離職成本/風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估

5.綜合分析當(dāng)階段人力資源情況存在的主要問題

-人力資源情況分析及問題解決應(yīng)作為經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)考量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的因素。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上每季度至少每半年應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)

人力資源情況進(jìn)行通報(bào)，了解。同時(shí)，各公司人力資源發(fā)展情況也應(yīng)作為

各子分公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

-每季度各子分公司人事應(yīng)參照要求提交人力資源現(xiàn)狀分析供各子分公司

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參考同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事。集團(tuán)人事應(yīng)在集團(tuán)層面上匯總分析人力

資源情況，提交集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)作為人事管理決策的依據(jù)。同時(shí)指出各子分

公司的差距和主要存在的問題，給出建議方案，幫助子分公司解決實(shí)際困

難。

二、人力資源規(guī)劃方案的制定

根據(jù)人力資源現(xiàn)狀的分析結(jié)果，找出差距和主要存在的問題，制定行動(dòng)方案。集團(tuán)層面提供中長(zhǎng)期人事目標(biāo)、規(guī)劃步驟及人力資源管理流程、制度，各子分公司結(jié)合自身情況提交具體行動(dòng)計(jì)劃，預(yù)測(cè)完成時(shí)間、達(dá)成度及費(fèi)用預(yù)算。

1.人力資源規(guī)劃步驟：

1）制定職務(wù)編制計(jì)劃（梳理各公司架構(gòu)流程，有無環(huán)節(jié)冗員、呆人、不飽和部門）

2）制定人員配置計(jì)劃（各部門人員工作飽和，工作內(nèi)容有無可替代性）

3）人員需求預(yù)測(cè)（新業(yè)務(wù)、客戶、開發(fā)……）

4）人員供給計(jì)劃（招聘渠道、招聘時(shí)間，人員到崗率）

5）制定的、季度人員培養(yǎng)、培訓(xùn)計(jì)劃

6）人力資源政策調(diào)整改進(jìn)建議

7）人力資源費(fèi)用預(yù)算

2.人力資源管理制度：

集團(tuán)提供人力資源管理制度范本，各公司人事參考執(zhí)行

-人事招聘（流程、考查標(biāo)準(zhǔn)，試用期評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)）

-薪資制度（薪資構(gòu)成、福利待遇、激勵(lì)構(gòu)成）

-晉升制度（考核標(biāo)準(zhǔn)，考核人，晉升路線，職業(yè)規(guī)劃）

-淘汰制度

-輪崗制度

-接班人計(jì)劃（需進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)+績(jī)效考核相結(jié)合的方式）

-……

三、人力資源方案的評(píng)估、調(diào)整

每對(duì)各公司人力資源方案執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果將作為各子分公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)考核因素之一。同時(shí)匯總整理實(shí)際運(yùn)用中人力資源管理制度操作方面存在的困難和問題，做出調(diào)整和修正。并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及人力資源現(xiàn)狀提交下一人力資源計(jì)劃。

第五篇：人力資源規(guī)劃方案

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煙臺(tái)西蒙西塑料包裝品有限公司

中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃方案

一、目的

為了促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高組織應(yīng)變能力，以便在員工發(fā)生流失時(shí)管理人員對(duì)公司的人力狀況有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，使公司的損失減少到最低限度，從而保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，特制訂本規(guī)劃。

二、內(nèi)容

公司中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃包括現(xiàn)有人力資源狀況反饋，未來人力資源需求的評(píng)價(jià)及分析預(yù)測(cè)，人力資源供給預(yù)測(cè)，相應(yīng)的匹配政策、人員招聘、培訓(xùn)、晉升，績(jī)效考評(píng)政策，人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，人力資源費(fèi)用預(yù)測(cè)。

三、基本程序

1.現(xiàn)有人力資源狀況反饋

我司現(xiàn)有主管級(jí)以上的科室人員共三十人，分布情況為

總經(jīng)理、副總經(jīng)理 2人 企管中心 4人 市場(chǎng)中心 4人 研發(fā)中心 9人 財(cái)務(wù)中心 1人 制造中心 1人 中山分公司 9人 其年齡分布情況如下：

30歲以下： 1人 [30—35)： 11 人 [35—40)： 11 人 [40—45)： 3 人 [45—50)： 1 人

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[50—55)： 3 人 [55—60)： 無 學(xué)歷分布情況為：

大學(xué)本科： 7人 大學(xué)?？疲?7人 高中： 4人 中專： 8人 職專技校： 4人 2.未來人力資源需求的評(píng)價(jià)及分析預(yù)測(cè)

據(jù)人力資源專家的研究表明：改進(jìn)質(zhì)量和綜合生產(chǎn)力的最好方法都直接與人力資源問題有關(guān)，激勵(lì)、文化、教育被列為提高生產(chǎn)率的最好方法。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，公司一定要著眼于長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，使得公司在發(fā)展的道路上處于平穩(wěn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

根據(jù)公司的在中山設(shè)立分公司以及準(zhǔn)備在上海準(zhǔn)備成立分公司的發(fā)展戰(zhàn)略，再?gòu)墓救肆Y源的數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)及分布情況來看，公司的勞動(dòng)力現(xiàn)在還是處于短缺的狀態(tài)，公司的人力資源狀況存在以下幾個(gè)方面的問題：

（1）公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理層人員）相對(duì)比較年輕，除副總經(jīng)理年齡較大外，領(lǐng)導(dǎo)層的年齡都在40歲以下，而且都集中在38歲、39歲，無論是在現(xiàn)在的決策方面還是在以后的領(lǐng)導(dǎo)更替方面都是不利的因素，特別是在以后的領(lǐng)導(dǎo)層更換時(shí)，如果集中在三五年之內(nèi)，對(duì)公司不是一件有益的事情。（2）年齡結(jié)構(gòu)分布

在公司科室人員的年齡方面有一定的不合理因素，比如在公司的30人的科室人員中30歲以下的1人，30歲到35歲和35歲到40歲的人員各11人，占公司科室人員的73.33%，這個(gè)比重較大，40歲到 2

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50歲的人員為4人，其比率為13.33%，50歲到55歲的人員為3人，其比率為10%，這樣的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該是公司在中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃方面慎重考慮的地方。

（3）市場(chǎng)人員的質(zhì)量分布問題

在市場(chǎng)科室人員的5人中，只有1人是大學(xué)本科學(xué)歷，而且沒有擔(dān)任要職，其他人員都是中?；蛑袑Ｒ韵聦W(xué)歷，這樣的質(zhì)量結(jié)構(gòu)及分布不符合現(xiàn)在市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律及需求，所以公司在未來的5年內(nèi)會(huì)在這方面加大人員質(zhì)量的改進(jìn)，提高市場(chǎng)人員的數(shù)量、質(zhì)量及它們的分布。

（4）財(cái)務(wù)經(jīng)理

公司現(xiàn)任財(cái)務(wù)經(jīng)理已是臨退休的狀態(tài)，從現(xiàn)在開始公司要著手確定其接班人的問題，隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，財(cái)務(wù)經(jīng)理接班人方面應(yīng)該具備的基本要求是：全日制大學(xué)本科學(xué)歷（或更高），有良好的工作經(jīng)驗(yàn)（5年以上的主要財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)），能夠獨(dú)立完成公司的財(cái)務(wù)工作，高效率的完成公司領(lǐng)帶交給的任務(wù)。

針對(duì)上面所提到的人力資源方面的問題，公司會(huì)在十年的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行公司人員變動(dòng)和更替工作，優(yōu)化科室人員的數(shù)量、質(zhì)量以及分布問題，以求公司的穩(wěn)定的發(fā)展和人員更換。3.人力資源的流動(dòng)率問題

據(jù)人力資源相關(guān)專家的學(xué)術(shù)研究，我國(guó)的科室人員的流動(dòng)率在15%是正?，F(xiàn)象，所以公司會(huì)時(shí)刻準(zhǔn)備著科室人員的流動(dòng)對(duì)公司造成的影響，公司制定相應(yīng)的政策來應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象或者更嚴(yán)重的人員流動(dòng)。

4.人力資源供給預(yù)測(cè)

現(xiàn)在社會(huì)上的人才已經(jīng)處于供過于求的狀態(tài)，公司可通過網(wǎng)站的招聘滿足人力資源的需求，另一方面，煙臺(tái)有五所正規(guī)國(guó)家高校，公司所需的人員五所高校都能提供，煙臺(tái)有大量的儲(chǔ)備人員供公司選 3

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擇。

5.制定匹配政策

（1）公司在五年內(nèi)加強(qiáng)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層人員的自學(xué)，加強(qiáng)他們?cè)诒緦I(yè)領(lǐng)域的知識(shí)力度，不斷提高自己的專業(yè)知識(shí)水平，強(qiáng)化自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)加強(qiáng)與外界同行業(yè)人員的溝通與交流，不斷武裝自己，要成為“領(lǐng)導(dǎo)中的專家”型的人才。

（2）公司會(huì)時(shí)刻注重對(duì)新人員的提拔，注重他們的特長(zhǎng)，充分發(fā)揮他們的專長(zhǎng)，做到“人盡其才，物盡其用”，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性思維，力求公司在穩(wěn)步的發(fā)展中得到創(chuàng)新，使得公司在向多元化發(fā)展的道路中有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的步伐。

（3）人員配置方面。公司會(huì)在明年的招聘計(jì)劃中至少增加三人，一名以市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)為主，法律學(xué)為輔的全日制本科學(xué)歷的人員，彌補(bǔ)市場(chǎng)人員的不足；另外一名是全日制本科學(xué)歷（或本科以上學(xué)歷）的專業(yè)財(cái)務(wù)人員，最好有著一定的工作經(jīng)驗(yàn)，以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)經(jīng)理的交替問題；再有一名以企業(yè)管理專業(yè)為主的全日制本科學(xué)歷的人員，以彌補(bǔ)企管中心人力不足的問題。6.人員招聘（1）人員需求

公司現(xiàn)有科室人員43人，還需要3人，其中企管中心1人，其中體系管理人員1人，市場(chǎng)中心1人，財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管理人員1人，所招聘人員以全日制本科或本科以上學(xué)歷為主，以備公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃要求。（2）招聘方式

網(wǎng)絡(luò)招聘： 山東高校畢業(yè)生就業(yè)信息網(wǎng)、開發(fā)區(qū)人才網(wǎng)等 校園招聘： 每年年底和年初的煙臺(tái)高校校園招聘會(huì) 人才招聘會(huì)：煙臺(tái)每年年初的大型人才招聘會(huì)

在選擇骨干成員加入公司時(shí)，最好以總經(jīng)理或副總經(jīng)理、部門經(jīng) 4

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理共同參與面試的方法來決定招聘人員是否符合公司的發(fā)展需要。（3）培訓(xùn)方式

為了使員工更加認(rèn)同組織的文化、更加清楚組織的目標(biāo)，加深對(duì)崗位的理解，提高專業(yè)化水平，公司對(duì)新入司的員工進(jìn)行培訓(xùn)。

公司的培訓(xùn)以內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略為主，分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和管理培訓(xùn)三個(gè)部分，其中崗前培訓(xùn)由公司的人力資源部門負(fù)責(zé)，主要是介紹公司的歷史、發(fā)展過程、公司現(xiàn)狀和未來的目標(biāo)，培訓(xùn)公司的規(guī)章制度等內(nèi)容；崗位培訓(xùn)由員工工作崗位的經(jīng)理或主管對(duì)工作崗位的知識(shí)、技能、技巧等內(nèi)容進(jìn)行一定的講解；管理培訓(xùn)由公司的管理人員對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進(jìn)行公司管理方面的培訓(xùn)，主要是為了公司的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行提干，作為公司的管理人員進(jìn)行培養(yǎng)。7.績(jī)效考評(píng)政策

公司在以前的績(jī)效考評(píng)方法的基礎(chǔ)上有一定變動(dòng)，具體的增加內(nèi)容如下：

1公司建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語(yǔ)制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的○評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心；

2公司建立員工工作總結(jié)制度，公司的每一位員工都要在每月和季○度結(jié)束的時(shí)候?qū)ψ约旱墓ぷ鞅憩F(xiàn)的成功之處和不足之處作自我總結(jié)，針對(duì)自己的不足之處對(duì)自己提出改進(jìn)意見，并上交領(lǐng)導(dǎo)。另外，公司每一位員工在自己的工作總結(jié)中可以對(duì)公司諸如管理、技術(shù)方面的問題提出自己的改進(jìn)意見，可直接上交總經(jīng)理，以備公司領(lǐng)導(dǎo)參考，如果提出的意見被領(lǐng)導(dǎo)采納，可以作為提干的因素。8.人力資源風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)

由于近幾年的高校畢業(yè)生在畢業(yè)后的兩年到三年的流動(dòng)率比較大，所以公司在招聘的時(shí)候會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，如果出現(xiàn)人員流動(dòng)對(duì)公司來說有一定的時(shí)間損失，如果招聘的有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人員來補(bǔ)給，公司需要花費(fèi)一定的財(cái)力資源，并且在對(duì)公司的發(fā)展上也不如自 5

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己培養(yǎng)的人員。

四、人力資源費(fèi)用預(yù)測(cè)

公司以山東高校就業(yè)網(wǎng)、開發(fā)區(qū)人才網(wǎng)、煙臺(tái)人才網(wǎng)招聘會(huì)為主，同時(shí)還有報(bào)紙、廣告的宣傳等，這些費(fèi)用每年的花銷情況如下： 人才招聘會(huì)：600元/次 海報(bào)策劃： 100元/次

報(bào)紙廣告費(fèi)：開發(fā)區(qū)480元/次，芝罘區(qū)300元/次 工人服裝費(fèi)：60元/人（包括流失人員）費(fèi)用合計(jì)：

每年固定費(fèi)用：600元+100元=700元 不固定費(fèi)用： 480N1+ 300N2+ 60N3

五、本方案上報(bào)總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后會(huì)盡快的實(shí)施。

企管中心 2009.02.06

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