第一篇：投控類集團(tuán)的思考與探索

投控類集團(tuán)的思考與探索

投控類集團(tuán)行業(yè)跨度大，管理鏈條長(zhǎng)，管理難度大，給集團(tuán)管控及高效運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，對(duì)于投控類集團(tuán)的思考主要從一下幾方面展開(kāi)：

一、集團(tuán)戰(zhàn)略的確立

投控類集團(tuán)自身的特性，注定集團(tuán)的戰(zhàn)略與一般企業(yè)不同，集團(tuán)的戰(zhàn)略必須具有前瞻性，主動(dòng)研究和解讀國(guó)家政策，從產(chǎn)業(yè)角度尋找機(jī)遇增長(zhǎng)點(diǎn)，內(nèi)部必須進(jìn)行“集團(tuán)布局、產(chǎn)業(yè)板塊定位、產(chǎn)品專業(yè)”三整合---集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局合理化、板塊定位明晰化、產(chǎn)品服務(wù)專業(yè)化，由上而下進(jìn)行戰(zhàn)略定位，基于此進(jìn)行系統(tǒng)的管控體系設(shè)計(jì)，突出集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造性定位和功能，打造價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部，杜絕各子產(chǎn)業(yè)/子公司將自身利益凌駕于集團(tuán)利益之上。

通過(guò)產(chǎn)業(yè)布局的合理化整合，打造具有協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)組合體系，發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，形成整體有機(jī)融合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加的變形金剛效應(yīng)；集團(tuán)必須對(duì)旗下個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行類型劃分，基于集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)其合理定位，確定各板塊的資源整合策略，考慮不同板塊的特點(diǎn)，與優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)，整個(gè)集團(tuán)一盤棋，實(shí)現(xiàn)“1+1 > 2”；各個(gè)子公司也構(gòu)建自身在主打產(chǎn)品或服務(wù)上的專業(yè)化能力，通過(guò)各分子公司產(chǎn)品和服務(wù)的整合，在集團(tuán)內(nèi)部能夠提供獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑集團(tuán)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)平臺(tái)。

戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)特性、地理特性、時(shí)間維度、風(fēng)險(xiǎn)等角度深入剖析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，并對(duì)未來(lái)產(chǎn)業(yè)作戰(zhàn)略型、準(zhǔn)戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型、風(fēng)險(xiǎn)型、退出型等深入組合安排；集團(tuán)作為一個(gè)巨系統(tǒng)，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的同時(shí)，必須對(duì)集團(tuán)發(fā)展模式、資本運(yùn)作、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)等其它戰(zhàn)略元素作出系統(tǒng)籌劃，構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略主線，通過(guò)協(xié)調(diào)立體式構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略體系，最大限度的促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值最大化。

二、核心價(jià)值觀的強(qiáng)化

企業(yè)核心價(jià)值觀強(qiáng)化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)，反過(guò)來(lái)卻是最有效的一種管理方式，這種影響是通過(guò)企業(yè)文化與管理體系的互動(dòng)形成對(duì)企業(yè)員工的價(jià)值取向和行

為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用，這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。核心價(jià)值觀強(qiáng)化必須是基于集團(tuán)戰(zhàn)略，同時(shí)又對(duì)戰(zhàn)略形成一定的促進(jìn)和制約，兩者相互影響相互促進(jìn)，戰(zhàn)略為價(jià)值觀指明了方向，價(jià)值觀為戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了強(qiáng)用力的基礎(chǔ)，建立一個(gè)自上而下的、開(kāi)放的、可持續(xù)性改進(jìn)的體系又是至觀的重要，這就需要員工的參與。價(jià)值觀強(qiáng)化并不是的機(jī)械的，如果能夠和管理體系互動(dòng)，形成制度文化，那么其對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施將有著非凡的意義。于是相應(yīng)的就帶來(lái)了；并購(gòu)是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要方式之一，然而并購(gòu)后的價(jià)值觀輸出則是最重要的環(huán)節(jié)之一投控類集團(tuán)旗下的企業(yè)是多元化運(yùn)作，各個(gè)企業(yè)的主業(yè)、運(yùn)作方式、價(jià)值觀都有顯著差異，如何進(jìn)行集團(tuán)的統(tǒng)一平臺(tái)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)？核心價(jià)值觀的強(qiáng)化是集團(tuán)必須要進(jìn)行的步驟，通過(guò)普適價(jià)值觀的輸出，對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行整合，以輸出制度的方式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行價(jià)值觀的加強(qiáng)。

三、促進(jìn)子公司治理體系建設(shè)

集團(tuán)建設(shè)必須避免總部空心化、文職化，必須承載戰(zhàn)略和管控需要，打造以信息對(duì)稱為基礎(chǔ)、以指揮有力為手段、以風(fēng)險(xiǎn)控制為保障、以利益制衡為內(nèi)容、以增值創(chuàng)新為目標(biāo)的強(qiáng)勢(shì)總部，促進(jìn)子公司治理體系的建設(shè)。子公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)子公司治理優(yōu)化就是對(duì)母公司治理的弱化，所以很多母公司不愿意子公司老是喊治理。子公司的治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)認(rèn)為子公司可以獨(dú)立地一體化，關(guān)起小門成一統(tǒng)，但事實(shí)上母公司可以通過(guò)章程把子公司的部分職能直接委托到母公司去，母公司職能部門事實(shí)上是在對(duì)子公司的職能部門提供一種咨詢與服務(wù)。打造子公司治理結(jié)構(gòu)的話，必須要有一些支撐系統(tǒng)化，集團(tuán)的董事會(huì)有一個(gè)重大的功能就是機(jī)制輸出，以及子公司治理的優(yōu)化機(jī)制。我們摸索出來(lái)的一套制度，治理文化，比如說(shuō)有效的決策程序，有效的議事規(guī)則，在設(shè)置治理管控的時(shí)候，一般會(huì)遵循六大步驟，明確公司治理目標(biāo)；把握公司治理要點(diǎn)；理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系；設(shè)定有效的治理結(jié)構(gòu)；治理運(yùn)作的設(shè)計(jì)；治理管理設(shè)計(jì)。

四、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理

隨著系統(tǒng)中參與個(gè)體和要素的劇增，這個(gè)系統(tǒng)變得越來(lái)越復(fù)雜和捉摸不定，碎片化特征愈發(fā)突出，整個(gè)世界已全面進(jìn)入了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了幾個(gè)層次的提升：首先是膽商的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有膽量敢出手挑戰(zhàn)舊機(jī)制誰(shuí)就嬴了。第二

個(gè)層次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)的核心是用怎樣的投入產(chǎn)出更經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品。第三個(gè)層次是經(jīng)營(yíng)管理競(jìng)爭(zhēng)，如果對(duì)人財(cái)物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部各種要素組織得好，其效果可以超越單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。第四個(gè)層次是戰(zhàn)略管理競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略管理的站位更高，從時(shí)間和空間上統(tǒng)籌人財(cái)物產(chǎn)供銷內(nèi)部外部。第五個(gè)層次是風(fēng)險(xiǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)。風(fēng)險(xiǎn)管理不光是一套體系，還是一種哲學(xué)。如果從10年、20年這個(gè)角度來(lái)看的話，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是最重要的，但是以一個(gè)百年，或更長(zhǎng)時(shí)間看的話，是風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的平衡才更重要。

在洶涌澎湃的新經(jīng)濟(jì)大潮中，如何應(yīng)對(duì)和管理風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心主題。投控類集團(tuán)的多元化、多維度特點(diǎn)，內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理更是必不可少的步驟。投控類集團(tuán)的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理必須要堅(jiān)持“六要六不要”

一要充分準(zhǔn)備，不要倉(cāng)促上陣。充分準(zhǔn)備不僅要熟知工作內(nèi)容，而且要熟悉工作過(guò)程的每一細(xì)節(jié)，特別是對(duì)工作中可能發(fā)生的異常情況，所有這些都必須在事前搞得清清楚楚。

二要有應(yīng)變措施，不要進(jìn)退失據(jù)。應(yīng)變措施就是針對(duì)事故苗頭、事故征兆甚至安全事故可能發(fā)生所預(yù)定的對(duì)策與辦法。

三要見(jiàn)微知著，不要掉以輕心。有些微小異?，F(xiàn)象是事故苗頭、事故征兆的反映，必須及時(shí)抓住它，正確加以判斷和處理，千萬(wàn)不能視若無(wú)睹，置之不理，遺下隱患。

四要鑒以前車，不要孤行己見(jiàn)。要吸取別人、別單位安全問(wèn)題上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為本單位和本人安全工作的借鑒。傳達(dá)安全事故通報(bào)，進(jìn)行安全整頓時(shí)，要把重點(diǎn)放在查找事故苗頭、事故征兆及其原因上，并提出切實(shí)可行的防范措施。

五要舉一反三，不要固步自封。對(duì)于本人、本單位安全生產(chǎn)上的事例，不論是正面的還是反面的事例，只要具有典型性，就可以舉一反三，推此及彼，進(jìn)行深刻分析和生動(dòng)教育，以求安全工作的提高和進(jìn)步。絕不可以安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)。

六要亡羊補(bǔ)牢，不要一錯(cuò)再錯(cuò)。發(fā)生了安全事故，正確的態(tài)度和做法就是要吸取教訓(xùn)，以免重蹈覆轍。絕不能對(duì)存在的安全隱患聽(tīng)之任之，以免錯(cuò)上加

五、人力資本與激勵(lì)

投控類集團(tuán)必須要建立一個(gè)可擴(kuò)展可提升的人力資源管控體系，建立人力資源管控體系的目標(biāo)，一方面是獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，支撐新戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，幫助公司進(jìn)一步提高人力資源管理水平，優(yōu)化人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段；另一方面還為公司的上市做相應(yīng)準(zhǔn)備。有五大問(wèn)題，直指目前的管理核心。分別是：

? 新的集團(tuán)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與既有的人力資源管理體系之間的矛盾；

? 點(diǎn)狀、片段式人力資源構(gòu)件創(chuàng)新與體系化、規(guī)范化人力資源系統(tǒng)建設(shè)之間的矛盾；

? 快速發(fā)展急需經(jīng)營(yíng)管理人才與企業(yè)家資源最為稀缺之間的矛盾；

? 分層授權(quán)履責(zé)與勝任能力之間的矛盾——職責(zé)權(quán)限逐級(jí)分解下放，但是沒(méi)有

相應(yīng)的管控手段和能力匹配，缺乏過(guò)渡狀態(tài)和理想狀態(tài)的系統(tǒng)思考；

? 利益與貢獻(xiàn)匹配之間的矛盾——員工的職責(zé)、工作能力和努力程度沒(méi)有通過(guò)

薪酬收入充分體現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效與組織績(jī)效之間聯(lián)動(dòng)性尚不健全，激勵(lì)約束機(jī)制手段方法有待豐富。

搭建一個(gè)可擴(kuò)展、持續(xù)提升的集團(tuán)人力資源管控體系來(lái)進(jìn)行解決。將體系搭建分為五步進(jìn)行：第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略；第二步：梳理優(yōu)化三層級(jí)人力資源管控體系骨干模塊；第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件；第四步：以上市為契機(jī)，確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級(jí)核心團(tuán)隊(duì)人力管控體系；第五步：實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)變革執(zhí)行

六、審計(jì)與稽核體系

集團(tuán)公司戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行，如何維持其科學(xué)性和有效性，是集團(tuán)公司發(fā)展過(guò)程中急需解決的重要問(wèn)題，實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)是解決這一問(wèn)題有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失甚至致命打擊。我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)受傳統(tǒng)體制的影響，大部分僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段，被動(dòng)地接受管理層的一些指令并對(duì)企業(yè)的部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)，很少為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供有用的信息，也不能增加公司價(jià)值。而戰(zhàn)略審計(jì)作為內(nèi)部管理審計(jì)的重要內(nèi)容，通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的監(jiān)督評(píng)價(jià)，分析存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，從而避免集團(tuán)公司發(fā)生戰(zhàn)略失敗，為其發(fā)展提供保障。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分別由董事會(huì)和經(jīng)理層來(lái)完成，而在董事會(huì)中又有代表大股東利益的執(zhí)行董事和代表中小股東利益的獨(dú)立董事。因此，在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)大股東、中小股東和經(jīng)理層的利益均衡，并區(qū)分相關(guān)各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，日益成為集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)要解決的問(wèn)題之一。而戰(zhàn)略審計(jì)機(jī)制的建立，正是在信息不對(duì)稱條件下建立的一套制約各方的監(jiān)督體系，這一方面可避免受托人在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過(guò)程中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也為評(píng)價(jià)相關(guān)各方的業(yè)績(jī)提供判斷標(biāo)準(zhǔn)。（文章作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱）

第二篇：思考與探索

對(duì)年輕的公務(wù)員如何成長(zhǎng)為

真正鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部的思考與探索

在就業(yè)形式愈發(fā)嚴(yán)峻的當(dāng)前，大學(xué)生就業(yè)難的問(wèn)題一直是黨中央解決民生實(shí)際的重中之重，而隨著歷年來(lái)以基層工作為主要對(duì)象的招考力度的不斷加大，越來(lái)越多的大學(xué)生響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召，通過(guò)各種公考制度的渠道走上了鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的大舞臺(tái)，也為基層工作的開(kāi)展注入了新鮮血液。然而，面對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作較之艱苦的工作環(huán)境，紛繁瑣碎的工作任務(wù)，事無(wú)巨細(xì)的政策落實(shí)等各種特點(diǎn)，作為年輕的新錄用鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員究竟如何才能迅速的融入工作氛圍，適應(yīng)工作環(huán)境且對(duì)本職工作充滿職業(yè)素養(yǎng)，這無(wú)疑成為了新時(shí)期下實(shí)現(xiàn)新農(nóng)村建設(shè)更好更快發(fā)展所必須具備的重要條件。

一、要了解當(dāng)前年輕的公務(wù)員所具有的特征

1、高學(xué)歷。與以往鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部相比較，新近進(jìn)入鄉(xiāng)政府的工作人員學(xué)歷普遍較高，這在很大程度上直接取決于國(guó)家各項(xiàng)基層工作招考政策的報(bào)考要求，除鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員外，三支一扶、選調(diào)生及村官考試的選拔對(duì)象無(wú)一不是具有大專以上文憑的大學(xué)生。在這種特殊的時(shí)代背景下，年輕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作者在學(xué)歷上形成了一個(gè)有別于以往鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部的新群體。

2、高姿態(tài)。正是由于原本具有的高學(xué)歷，再加之經(jīng)過(guò)“萬(wàn)人徒走獨(dú)木橋，一職難求為公考”的艱難選拔，被錄用 1的公務(wù)員在心理上形成了萬(wàn)里挑一唯我獨(dú)尊的自豪感，其對(duì)自身“公務(wù)員職業(yè)”概念的優(yōu)越感增強(qiáng)，使得高姿態(tài)也成為了他們的一大特征。

3、遠(yuǎn)距離。由于工作性質(zhì)的決定，服務(wù)對(duì)象主要以農(nóng)民為主，這就恰恰與之前接觸的社會(huì)群體產(chǎn)生了較大差異，使得這一群體對(duì)農(nóng)村的陌生感加重。與以往鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部主體來(lái)源于村級(jí)組織或農(nóng)村不同，新近公務(wù)員絕大多數(shù)畢業(yè)于高校，出生地在城市的也大有人在。存在對(duì)農(nóng)村感情不深、對(duì)農(nóng)村工作和環(huán)境感到陌生等問(wèn)題。同時(shí)受教育程度和市場(chǎng)意識(shí)的影響，現(xiàn)在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員更多的是將鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部看成是一份社會(huì)職業(yè)，較能夠公正客觀的看待這一社會(huì)角色，這與以往鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部相比較，在去“官意識(shí)”的同時(shí)卻也少了些許使命感和責(zé)任感。

二、對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作要有基本的了解和認(rèn)識(shí)

鄉(xiāng)政府作為國(guó)家最基層的一級(jí)政權(quán)組織，其管理區(qū)域主要集中在農(nóng)村，其服務(wù)對(duì)象主要是農(nóng)民，其著力領(lǐng)域主要是農(nóng)業(yè)。而中國(guó)的問(wèn)題在很大程度上就是“三農(nóng)”問(wèn)題。因此，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層工作人員，必須在深刻了解自身工作的重大意義和深遠(yuǎn)影響的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)及其工作的主要特點(diǎn)：

1、直面農(nóng)民群眾。鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部處在廣大農(nóng)村第一線，直接同農(nóng)民和居民接觸，管理轄區(qū)內(nèi)的各項(xiàng)社會(huì)事務(wù)。黨和國(guó)

家的路線、方針、政策和各項(xiàng)工作任務(wù)，都要靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部的遞接作用直接和廣大群眾見(jiàn)面，并想方設(shè)法得到群眾的理解和擁護(hù)，從而帶領(lǐng)他們?nèi)ヅν瓿?。同時(shí)，農(nóng)民管理國(guó)家和社會(huì)事務(wù)的權(quán)利，特別是在廣闊天地里改造自然獲取生存、發(fā)展、幸福與和平之機(jī)會(huì)的意見(jiàn)、愿望和要求，都要通過(guò)鄉(xiāng)鎮(zhèn)組織直接回復(fù)滿足，在很多情況下更需要及時(shí)向上級(jí)機(jī)關(guān)反映。

2、管理匯報(bào)結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)面對(duì)的是整個(gè)農(nóng)村社會(huì)。農(nóng)村社會(huì)中土地流轉(zhuǎn)、計(jì)劃生育、村務(wù)選舉、兒童失學(xué)等生產(chǎn)生活方方面面，都得管。管得多，而不讓老百姓感到厭煩和掣肘，這就需要從打造服務(wù)型政府的角度出發(fā)，提高管理技術(shù)和行政能力的精細(xì)化程度。真正從農(nóng)民群眾滿不滿意、愿不愿意、高不高興的核心追求出發(fā)去管理，去服務(wù)，切實(shí)解決農(nóng)民最關(guān)切的問(wèn)題。不管是憲法還是地方組織法等專門法律，賦予鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)的權(quán)力都是有限的。遇到重大社會(huì)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，鄉(xiāng)鎮(zhèn)機(jī)關(guān)需要依法依規(guī)向上級(jí)請(qǐng)示、匯報(bào)，不應(yīng)擅作主張。

3、注重綜合協(xié)調(diào)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，既有鄉(xiāng)鎮(zhèn)所屬的部門和單位，又有許多上級(jí)職能部門派駐的單位。諸如林業(yè)、農(nóng)業(yè)、勞動(dòng)和社會(huì)保障、計(jì)生等等縣市級(jí)單位都可能會(huì)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)派駐機(jī)構(gòu)。要做好各項(xiàng)工作，促進(jìn)全面發(fā)展，必須處理好各方面關(guān)系，加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，搞好條塊結(jié)合。

4、必須整體推進(jìn)。正因?yàn)猷l(xiāng)鎮(zhèn)工作兼具具體性、綜合性、執(zhí)行性等特征，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委、人大、政府及其它各類組織，雖都有各自的職能和任務(wù)，但在實(shí)際工作中，只能搞協(xié)同，靠協(xié)調(diào)。大多數(shù)工作必須跨越部門來(lái)開(kāi)展，想要將其截然分開(kāi)，各干各行，以做到近乎絕對(duì)意義上的權(quán)責(zé)分明，顯然是不可能的。這就決定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部在工作中務(wù)必要樹(shù)立集體行政意識(shí)，要學(xué)會(huì)做多面手。

三、成長(zhǎng)為真正的鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部所必須具備的素質(zhì)態(tài)度。

1、陌生的工作環(huán)境，態(tài)度是從容不迫的自信。

作為一個(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，與萬(wàn)千同齡人在就業(yè)壓力的大潮下激流勇進(jìn)，奮勇拼搏，終于順利的通過(guò)了人生又一個(gè)獨(dú)木橋，誠(chéng)然是幸運(yùn)的。然而當(dāng)大浪遠(yuǎn)去，只身到達(dá)彼岸后的陌生無(wú)疑也是茫然的。因?yàn)槌霈F(xiàn)在眼前的完全是一個(gè)陌生的環(huán)境，站在起點(diǎn)，當(dāng)未知與初來(lái)乍到的不知所措忽然襲來(lái)時(shí)，小小的忐忑在所難免，因而此時(shí)就需要正確認(rèn)識(shí)從事的工作的重要性，以飽滿的精神，昂揚(yáng)旺盛的斗志，全身心投入到自己所從事的工作中，積極調(diào)整好自己的心態(tài)，以一種從容不怕的自信去適應(yīng)全新的工作環(huán)境，這是開(kāi)展工作的先決條件。

2、生疏的業(yè)務(wù)知識(shí)態(tài)度是虛心請(qǐng)教的奮進(jìn)

適應(yīng)了環(huán)境，結(jié)識(shí)了同事，接下來(lái)最重要的當(dāng)然是工作任務(wù)。然而對(duì)于鄉(xiāng)政府工作的知之甚少，生疏的業(yè)務(wù)知識(shí)成為開(kāi)展工作最大的弊端，但是面對(duì)未知的領(lǐng)域不懂不會(huì)絕不是不干的借口，要學(xué)要干其實(shí)會(huì)有很多方式。而首當(dāng)其沖的便是向領(lǐng)導(dǎo)和同事們虛心請(qǐng)教。因此，要有虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度和刻苦學(xué)習(xí)的精神。

3、未來(lái)的工作計(jì)劃態(tài)度是結(jié)合實(shí)際的創(chuàng)新

雖然對(duì)于工作開(kāi)展不具備任何實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是仍然可以為今后的工作制定一個(gè)初步的計(jì)劃，畢竟要想取得良好的工作效率，就一定要有完善的工作計(jì)劃和明確的工作目標(biāo)，如此一來(lái)，才能做到時(shí)時(shí)有目標(biāo)，事事有重心，才能在看似遙不可及的任務(wù)目標(biāo)中取得事半功倍的工作效率。首先是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是進(jìn)步唯一的方式，虛心努力的學(xué)習(xí)更是盡快掌握提高業(yè)務(wù)能力最好的辦法。毛主席云：在游泳中學(xué)會(huì)游泳，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)。到鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作，僅靠學(xué)習(xí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要加以實(shí)踐鍛煉。直接面對(duì)群眾，有許多書(shū)本知識(shí)老是記不住，但到了具體工作，經(jīng)歷了容易記、記得牢。因此，只有通過(guò)理論學(xué)習(xí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的雙重積累，才能讓自己盡快的成長(zhǎng)。其次是思考，用善于發(fā)現(xiàn)的眼睛去尋找鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的亮點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際情況提出新的創(chuàng)意，時(shí)刻具備創(chuàng)新意識(shí)，將自己所學(xué)的知識(shí)更好的融入工作之中，真正做到學(xué)以致用，推陳出新；最后是勤奮，始終堅(jiān)信一份一分耕耘一分收獲的道理，好吃懶做不是該有的作為，勤奮努力才是年輕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員所必須的態(tài)度。

農(nóng)村是一個(gè)廣袤的天地，在這里有屬于祖國(guó)最肥沃的土地和最樸實(shí)的人民，而作為年輕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員，要想成長(zhǎng)為一名真正的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)”干部，任重而道遠(yuǎn)。只有做到和農(nóng)民群眾真心的交朋友，摒棄不為農(nóng)民群眾所接受的作風(fēng)習(xí)氣，與農(nóng)民群眾打成一片，樹(shù)立工作依靠農(nóng)民，工作為了農(nóng)民的意識(shí)，做到發(fā)展依靠農(nóng)民，發(fā)展為了農(nóng)民，發(fā)展成果與農(nóng)民共享。只有這樣才能和農(nóng)民群眾將心比心，肝膽相照，成為實(shí)實(shí)在在的朋友，才能獲得農(nóng)民群眾的大力支持，推動(dòng)我們的工作順風(fēng)順?biāo)?，也只有這樣年輕的我們才能成長(zhǎng)為一名真正的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部”。

第三篇：思考與探索

思考與探索

1．反思你執(zhí)教的一次語(yǔ)言教育活動(dòng)？

2．在談話活動(dòng)應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

3．在繪本閱讀活動(dòng)中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？在一次的語(yǔ)言教育活動(dòng)《三只小豬》中，我將幼兒分成三大組進(jìn)行角色扮演，幼兒很快在動(dòng)作扮演中完成了言—行—意的轉(zhuǎn)換，從而獲得了大量的新的經(jīng)驗(yàn)，完成了對(duì)角色的想象，同時(shí)他們還將自己的主觀經(jīng)驗(yàn)投射到故事中，出現(xiàn)了與故事原文截然不同的聯(lián)想，如有的幼兒在扮演時(shí)，增加了用手機(jī)撥打110的情節(jié)，有的幼兒讓三只小豬在危難時(shí)刻得到了大象伯伯的幫助趕走了大灰狼，還有的幼兒將自己想象成一只充滿智慧的小豬，待大灰狼進(jìn)屋后，給他喝了一杯奇特的飲料，大灰狼竟然變的和小豬、小兔們一樣，不愛(ài)吃肉，愛(ài)吃草了，于是，三只小豬與大灰狼成了好朋友、、、、、、2在談話活動(dòng)中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

首先要注意活動(dòng)環(huán)境和條件的創(chuàng)設(shè)。

其次要選擇恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)方法。

最后要考慮活動(dòng)的組織形式。

3在繪本閱讀活動(dòng)中應(yīng)注意的問(wèn)題：

（1）“聽(tīng)賞”為主要途徑。

（2）以幼兒閱讀興趣為先導(dǎo)。

（3）習(xí)得圖畫(huà)書(shū)閱讀技能技巧。

（4）不以識(shí)字為目標(biāo)。

第四篇：集團(tuán)人力資源管控若干思考

集團(tuán)人力資源管控之若干思考

(2018年)第一部分：對(duì)民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)人力資源管理問(wèn)題的認(rèn)識(shí) 對(duì)具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營(yíng),而原來(lái)的HR管理體系本來(lái)就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問(wèn)題時(shí),原理適合單體公司的HR體系就無(wú)法適合了。一,很多集團(tuán)公司沒(méi)意識(shí)到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性

很多公司是一個(gè)一個(gè)的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個(gè)子公司的體系之間無(wú)法整合.還有很多母公司在做咨詢時(shí),按照問(wèn)題的輕重緩急來(lái)處理,好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊,今天做個(gè)績(jī)效,明天做個(gè)薪酬,沒(méi)有統(tǒng)籌性,沒(méi)有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來(lái)后還有很大一個(gè)豁口,集團(tuán)型的功能沒(méi)建立.也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時(shí)還是請(qǐng)那些對(duì)單體公司的人力資源比較擅長(zhǎng)的咨詢公司來(lái)做,功虧一簣.也有很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績(jī)效體系需要接軌.母公司不能跟子公司搶活干

母公司不能重復(fù)干子公司干過(guò)的事,更不能簡(jiǎn)單做服務(wù)合監(jiān)督;母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事;母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績(jī)效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事

這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無(wú)法滿足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來(lái)的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長(zhǎng)期激勵(lì);子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對(duì)派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì);母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來(lái)張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系,來(lái)培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績(jī)效體系? 這些問(wèn)題是原有的選育用留功能無(wú)法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問(wèn)題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來(lái)只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個(gè)子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.比如公司推崇創(chuàng)新,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見(jiàn),但單體公司HR職能就理解不了了.同時(shí),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒(méi)法給集團(tuán)高層以支持.集團(tuán)管理本來(lái)就相對(duì)宏觀,很對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒(méi)有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來(lái)抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來(lái)

對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問(wèn)題,但這種問(wèn)題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問(wèn)題;1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來(lái)那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識(shí)與能力地圖來(lái)管理你并不熟悉的子公司人力資源組合

2),跨地域時(shí)—原有的那種通過(guò)不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過(guò)河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過(guò)程管理不充分的情況考慮的比較全面

3),高速度－原來(lái)可以按照公司的步驟來(lái)按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購(gòu)?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來(lái),很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革

4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來(lái)越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多,績(jī)效測(cè)評(píng)從原來(lái)的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過(guò)程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤(rùn)大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問(wèn)題也變復(fù)雜了；

6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠

集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,事業(yè)部對(duì)子公司需要搭建一個(gè)跨層級(jí)的人力資源管控體系.需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒(méi)有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒(méi)有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開(kāi)帶來(lái)障礙.2),集團(tuán)本身就沒(méi)形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來(lái)追求活力,以績(jī)效包干來(lái)下放責(zé)任等誤區(qū).3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒(méi)法實(shí)現(xiàn)

4),集團(tuán)高層沒(méi)有意識(shí),沒(méi)能給予人力資源管理者以支持

5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,只好回避.五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營(yíng)企業(yè)，除了上述問(wèn)題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒(méi)有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類特定問(wèn)題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問(wèn)題

組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系

集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒(méi)人管.上下沒(méi)分開(kāi)管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒(méi)人做.集團(tuán)沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒(méi)有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。

2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問(wèn)題

集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值的全面評(píng)價(jià).3),很多集團(tuán)公司在績(jī)效管理面的主要問(wèn)題

績(jī)效評(píng)估而非績(jī)效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。其他方面問(wèn)題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面：沒(méi)有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒(méi)有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)

第二部分：核心解決思路

分析：集團(tuán)HR管理的問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級(jí)管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問(wèn)題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過(guò)無(wú)論是哪個(gè)問(wèn)題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。

對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)人力資源問(wèn)題，解決的思路在于：

1、突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問(wèn)題的局限，真正在集團(tuán)層面來(lái)思考、分析和解決HR問(wèn)題，至少要從如下6個(gè)層面來(lái)思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績(jī)效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；

2、組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級(jí)數(shù)量一致），然后再通過(guò)類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致

3、不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。

4、應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個(gè)人四級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系，確?？?jī)效指標(biāo)的全面性和針對(duì)性，而所有績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績(jī)效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。

5、應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織、管理者能力開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問(wèn)題在于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

第五篇：創(chuàng)建城投集團(tuán)企業(yè)文化思考建議

創(chuàng)建城投集團(tuán)企業(yè)文化思考建議

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和根本，體現(xiàn)企業(yè)的形象和素質(zhì)。組建新的城建投資集團(tuán)企業(yè)客觀要求我們同步構(gòu)建城投企業(yè)文化，健全企業(yè)管理制度，確立規(guī)范的企業(yè)行為模式，以城投企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，引領(lǐng)員工高效經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，塑造嶄新的城投企業(yè)形象。

一、恪守服務(wù)社會(huì)的宗旨，確立城投企業(yè)的核心價(jià)值觀

城市建設(shè)投資企業(yè)“姓公”，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下由政府主導(dǎo)的獨(dú)特企業(yè)形態(tài)，其工作職責(zé)是政府城建工作職能的延伸。城投企業(yè)的特點(diǎn)不僅在于資本的國(guó)有化，而且在于服務(wù)的社會(huì)化，企業(yè)運(yùn)作方式與一般的國(guó)有企業(yè)有著顯著的區(qū)別。城投企業(yè)作為代表政府融資投資發(fā)展城建事業(yè)的經(jīng)營(yíng)主體，從資本市場(chǎng)中籌措城建資金，彌補(bǔ)財(cái)政資金的不足，加快推進(jìn)城市建設(shè)，為社會(huì)提供市政和公用事業(yè)公共產(chǎn)品、半公共產(chǎn)品，直接服務(wù)社會(huì)，企業(yè)追求最大利潤(rùn)的目的在于保障城市建設(shè)投入。城投企業(yè)的這種特點(diǎn)客觀要求我們從實(shí)際出發(fā)，明確企業(yè)的價(jià)值定位，用共同的核心價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)企業(yè)確定發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)作方式，引導(dǎo)員工牢固確立“主人翁”的意識(shí)和服務(wù)社會(huì)的責(zé)任感，認(rèn)真履行政府賦予的職責(zé)，通過(guò)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和資金使用效率，服務(wù)社會(huì)，造福市民。

**市城投公司成立12年多，通過(guò)資本市場(chǎng)融資，先后籌措城建資金350多億元，為**市城市建設(shè)發(fā)展發(fā)揮了重要的資金保障作用，**的許多重大基礎(chǔ)設(shè)施是通過(guò)城投公司籌融資建設(shè)的，今天**能有這么完善的城市基礎(chǔ)設(shè)施，城投公司功不可沒(méi)。與此同時(shí)，城投公司在創(chuàng)建“全國(guó)文明城市”、“國(guó)家衛(wèi)生城市”和抗擊冰災(zāi)洪災(zāi)、綜合整治城市環(huán)境、支援地震災(zāi)區(qū)等重大工作中，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為社會(huì)作出了重要的貢獻(xiàn)。組建城投集團(tuán)后，進(jìn)入企業(yè)轉(zhuǎn)型和重塑發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，要始終牢記國(guó)企的社會(huì)責(zé)任，強(qiáng)化服務(wù)社會(huì)的意識(shí)，從為政府分憂、為市民謀利的高度認(rèn)識(shí)城投企業(yè)存在的價(jià)值，始終將國(guó)家利益和社會(huì)責(zé)任擺在第一位，牢固確立服務(wù)社會(huì)的宗旨，構(gòu)建企業(yè)價(jià)值體系，一切為了城建事業(yè)的發(fā)展。要將這種共同的核心價(jià)值觀用富于哲理的簡(jiǎn)練語(yǔ)言文字加以概括，理論升華，使之成為城投企業(yè)獨(dú)特的宗旨標(biāo)識(shí)，通過(guò)堅(jiān)持不懈的灌輸，讓其深深植根于員工心中，成為員工共同的信仰和愿景，提高員工對(duì)城投企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和使命感，形成營(yíng)造促進(jìn)員工奮發(fā)向進(jìn)取的內(nèi)部環(huán)境氛圍，促使員工自覺(jué)地在城建融資投資事業(yè)的工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生價(jià)值。

二、遵循企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，樹(shù)立城投企業(yè)的效益觀念

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的在于利潤(rùn)和效益，城投企業(yè)是國(guó)有企業(yè)，同樣需要追求經(jīng)濟(jì)效益。要重視在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造講求科 學(xué)、按市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)管理的氛圍。通過(guò)構(gòu)建城投企業(yè)文化，培育共同的價(jià)值觀念、理想信念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

**市城投企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下城市建設(shè)投融資體制改革的產(chǎn)物，城建投資公司作為一個(gè)特殊的載體和平臺(tái)，代表政府融資投資建設(shè)城市，從誕生的那一刻起，就一直處于探索城建投融資經(jīng)營(yíng)管理模式的風(fēng)口浪尖。城投公司成立十多年來(lái)，積極摸索，逐步形成了以銀行融資為主，統(tǒng)籌城建資金的籌措、撥付和監(jiān)管的管理體制，積累了投資、融資、經(jīng)營(yíng)、管理的成功經(jīng)驗(yàn)。已逐步形成員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀、行為方式和企業(yè)形象。公司積極拓展業(yè)務(wù)，與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商，爭(zhēng)取融資支持；規(guī)范資金管理，及時(shí)調(diào)整貸款資金的提用方式，減少資金沉淀，降低融資成本，增強(qiáng)可持續(xù)融資能力；面對(duì)金融風(fēng)暴和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，適時(shí)調(diào)整城建投融資管理模式，確保了城建資金的需求。但是，由于城投企業(yè)政企合一，政府色彩濃厚，企業(yè)定位和發(fā)展目標(biāo)不夠明確，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)不夠強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也存在許多值得記取的教訓(xùn)。

組建城投集團(tuán)公司后，攤子更大，任務(wù)更重，未來(lái)幾年，要為城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)籌措300多億元以上的資金，在**城市建設(shè)發(fā)展中擔(dān)當(dāng)?shù)摹敖巧备怀?。集團(tuán)公司既有融資任務(wù)，也要直接投資建設(shè)，還有維護(hù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。投資主體既有 股份合作企業(yè)，也有城投集團(tuán)全資企業(yè)，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中存在各種不同的公司，千絲萬(wàn)縷，十分復(fù)雜，管理難度非常大。必須按照城投集團(tuán)新的發(fā)展定位，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，立足于城市基礎(chǔ)設(shè)施融資、投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，通過(guò)公共性投資，集團(tuán)化管理和市場(chǎng)化運(yùn)作，擔(dān)當(dāng)起推進(jìn)城市建設(shè)發(fā)展的重要角色。要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，制訂**城投戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)形成整體合力，對(duì)外形成綜合競(jìng)爭(zhēng)力，打造城投企業(yè)的獨(dú)特品牌。要適應(yīng)國(guó)家金融和貨幣政策調(diào)整，城市建設(shè)融資工作難度增大等新的情況，強(qiáng)化效益意識(shí)，創(chuàng)新融資方式，拓寬融資渠道，改善融資結(jié)構(gòu)，規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)政府信用，提高城建資金的安全性和使用效率。要加快推進(jìn)城建投融資體制改革，加快建立以財(cái)政資金、土地資源和城建資產(chǎn)為主要資金來(lái)源的城建資金持續(xù)注入機(jī)制；以城建項(xiàng)目?jī)攤馂檫€款來(lái)源，與城市建設(shè)相適應(yīng)的城建投資主體償債保障機(jī)制，保障城市建設(shè)的持續(xù)發(fā)展。要更加注重主業(yè)的發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)主輔分離，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的改制改革工作。突出抓好城投企業(yè)的投融資主業(yè)，理順其他經(jīng)營(yíng)性副業(yè)，進(jìn)一步優(yōu)化建設(shè)項(xiàng)目管理，加強(qiáng)工程投資控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的發(fā)展。

三、堅(jiān)持以人為本原則，建立城投企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

員工是企業(yè)的主體，員工的主體意識(shí)決定企業(yè)的發(fā)展。要更加注重切實(shí)抓好隊(duì)伍建設(shè)，將“以人為本”的理念貫穿 于城投企業(yè)管理的全過(guò)程，充分尊重員工的利益需求和心理需求，建立完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主人翁內(nèi)在積極性和創(chuàng)造力。

一要建立榮辱與共的動(dòng)力機(jī)制。要將企業(yè)使命、定位和發(fā)展戰(zhàn)略明白地告訴員工，讓員工明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，將員工個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)效益相一致，共同謀劃企業(yè)的發(fā)展，同度企業(yè)發(fā)展難關(guān)，共享企業(yè)發(fā)展成果。要將職工的福利和切身利益問(wèn)題擺到重要位置，建立合理的職工待遇保障機(jī)制，合理確定員工的薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)，尤其是要對(duì)企業(yè)核心骨干成員形成分配傾斜機(jī)制。通過(guò)保障員工的合法權(quán)益和合理利益，滿足員工各個(gè)層次的需求，凝聚員工的力量，激勵(lì)員工朝著共同的目標(biāo)拼搏。要按照人性化的要求，建立和完善城投企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、發(fā)展策略，充分體現(xiàn)員工的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念，明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)及每個(gè)人所擔(dān)任的角色。在員工之間倡導(dǎo)相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，做到高效協(xié)調(diào)，形成團(tuán)結(jié)進(jìn)取的良好氛圍。

二要建立平等競(jìng)爭(zhēng)、唯才是用的用人機(jī)制。人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的第一要素，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，關(guān)鍵在于人才的選拔和使用，要在企業(yè)中造就大批優(yōu)秀人才，讓他們能夠非常安心穩(wěn)定地工作，做到事業(yè)留人。要按照城投企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)在要求，科學(xué)設(shè)置工作崗位，建立公平競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)聘選 拔制度，形成能者上、庸者下的正常進(jìn)出通道，充分發(fā)揮每個(gè)員工的聰明才智。以正確的用人導(dǎo)向，引導(dǎo)員工把個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間，在為城市建設(shè)發(fā)展的作貢獻(xiàn)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。員工在企業(yè)中有了用武之地，就不會(huì)“這山看著那山高”。

三要營(yíng)造和諧寬松的內(nèi)部共事環(huán)境。要將思想政治工作作為企業(yè)日常管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，健全領(lǐng)導(dǎo)與員工以及員工之間的溝通和交流制度，注重傾聽(tīng)員工的心聲，給予人文關(guān)懷，善待每一位員工。及時(shí)引導(dǎo)員工解決工作生活中遇到的各種問(wèn)題，尤其是要讓有怨言、有牢騷的員工有宣泄的渠道和機(jī)會(huì)，使遇到困難和挫折的人能夠及時(shí)得到幫助。要健全企業(yè)的工會(huì)組織，有組織地開(kāi)展各種幫扶活動(dòng)和文體活動(dòng)，讓員工處處感受到組織的溫暖，提高員工的“幸福指數(shù)”。通過(guò)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感、歸屬感和自豪感，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，努力使“忠誠(chéng)、敬業(yè)、奉獻(xiàn)”成為企業(yè)的主流意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人尤其要身體力行，做企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和模范，做關(guān)懷員工的有心人，做塑造企業(yè)形象的表率。

四、健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管制度，營(yíng)造城投企業(yè)的廉潔風(fēng)尚

城投企業(yè)作為政府主導(dǎo)的國(guó)企，無(wú)論發(fā)生什么問(wèn)題，都直接損害企業(yè)的形象和政府的聲譽(yù)。必須健全約束機(jī)制，建 立有效的教育和懲誡制度，對(duì)企業(yè)實(shí)行規(guī)范化監(jiān)管，在企業(yè)內(nèi)部形成依法依規(guī)經(jīng)營(yíng)的“務(wù)實(shí)、高效、廉潔”氛圍，確保資金安全、工程安全、員工安全，促進(jìn)企業(yè)朝著科學(xué)化、民主化和規(guī)范化的方向健康發(fā)展。

一要健全企業(yè)績(jī)效考核制度。要按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)分解到具體部門和崗位，績(jī)效考核的結(jié)果與員工的獎(jiǎng)懲和任用緊密掛鉤，量化對(duì)員工工作績(jī)效考核的指標(biāo)，明確考核辦法和程序，建立主動(dòng)的企業(yè)監(jiān)管機(jī)制。二要健全資金管理、財(cái)產(chǎn)管理、合同管理、設(shè)計(jì)變更、工程招投標(biāo)等監(jiān)管制度，尤其是針對(duì)城投企業(yè)的特點(diǎn)，規(guī)范項(xiàng)目資金的管理，嚴(yán)格資金撥付和審核制度，按時(shí)完成預(yù)算、決算，把好撥付和審核關(guān)，確保資金使用高效、安全。三要健全紀(jì)檢監(jiān)督制度。將廉政建設(shè)制度化，警鐘常鳴，培育企業(yè)正氣，促使員工“慎獨(dú)”，自省、自重、自律，在企業(yè)內(nèi)部形成廉潔干事業(yè)的良好氛圍。健全內(nèi)部監(jiān)控體系和制度，定期檢查企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的情況。完善項(xiàng)目實(shí)施與預(yù)防職務(wù)犯罪同步并行制度，同步開(kāi)展反腐敗工作，堵塞違法違紀(jì)的漏洞，將每一項(xiàng)工程都打造成為“陽(yáng)光工程”、“清廉工程”。四要健全和落實(shí)黨風(fēng)廉政建設(shè)層級(jí)責(zé)任制，明確責(zé)任主體，責(zé)任到人，落實(shí)責(zé)任追究制度。對(duì)有可能出現(xiàn)的問(wèn)題實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控，解決在萌芽狀態(tài)。