第一篇：對集團人力資源管理的粗淺認識

對集團人力資源管理的粗淺認識

在集團戰(zhàn)略目標指引下，集團管理模式正在發(fā)生著深刻變化。加之集團架構(gòu)的成型，適應(yīng)集團化模式的人力資源體系越來越顯得重要。對集團人力資源管理，從另外一個角度，談幾點粗淺認識。

一、集團人力資源管理現(xiàn)狀

集團架構(gòu)推行后，應(yīng)盡快配備二級集團的人力資源管理部門，搭建集團人力資源管理體系。

（一）人力資源體系

人力資源體系是以集團和二級集團人力資源機構(gòu)為主體形成的架構(gòu)、管理機制集成，在此基礎(chǔ)上應(yīng)該形成集團的人本中心，與營銷中心、資金管理中心一樣，統(tǒng)管集團的人力資源。集團架構(gòu)推行后，集團人力資源部門可有重點地建立適應(yīng)集團戰(zhàn)略目標需要的新體系，強化指導(dǎo)和管控功能。沒有一個體系，就不可能推動集團的人力資源工作。目前，二級集團沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，成為建立集團人力資源體系的短板，各二級集團人力資源工作不能有效開展，集團對二級集團人力資源的業(yè)務(wù)指導(dǎo)就根本不能體現(xiàn)出來。

（二）職責定位

人力資源職責涉及到招聘、教育培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核等內(nèi)容，但根據(jù)最近幾年國內(nèi)企業(yè)人力資源的實踐經(jīng)驗，企業(yè)將更多涉及員工利益的員工關(guān)系管理、企業(yè)福利（企業(yè)所有福利項目都是服務(wù)員工的）項目管理等工作納入人力資源管理內(nèi)容，極大豐富了人力資源管理工作，更有利于人力資源開展工作。

集團人力資源工作在做好具體工作的同時，定位應(yīng)偏向于指導(dǎo)和管控功能，服務(wù)好集團的發(fā)展；二級集團人力資源的工作應(yīng)以做好基礎(chǔ)工作為主。目前，集團人力資源部門績效考核、職稱評聘（政工）、部分培訓(xùn)仍分散在其他部門的管理范疇，撕分了集團人力資源管理的整體性。

（三）二級集團人力資源工作

集團架構(gòu)推行后，二級集團人力資源管理工作未能得到有效重視，二級集團人力資源工作目前在企管部門或者辦公室部門代管，缺失組織機構(gòu)支撐，不能有效發(fā)揮專業(yè)管理優(yōu)勢，人力資源專業(yè)化管理不能有效開展；對于二級集團此項工作，可從集團員工中選用人力資源專業(yè)的職員予以從事，人力資源管理涉及到了一定的專業(yè)理論基礎(chǔ)、心理學、組織學等方面的知識。

二、對集團人力資源管理的感受

對集團人力資源管理工作，有以下幾點感受和想法：

一是要重視對員工的培養(yǎng)。不管哪級單位，一把手要重視人力資源管理，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)要加強對下屬的指導(dǎo)，要加強對下屬員工成長的關(guān)注，而不是打壓；在專業(yè)技能、組織及溝通能力、人際能力、團隊建設(shè)等方面，集團應(yīng)帶頭開發(fā)、形成自成體系的培訓(xùn)課程，反復(fù)培訓(xùn)和灌輸，把基本的理念等內(nèi)容轉(zhuǎn)化成到員工的行為中；加強培訓(xùn)的針對性，立足企業(yè)發(fā)展的迫切需求，例如中層隊伍建設(shè)、后備隊伍建設(shè)、班組建設(shè)、營銷團隊建設(shè)、高層培訓(xùn)等迫切、現(xiàn)實課題，分批次、分層次，或者按照目的進行培訓(xùn)分班；注重內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)，高度利用外部社會培訓(xùn)資源；敢于采用封閉式培訓(xùn)方式進行培訓(xùn)，敢于引進戶外拓展、體驗式培訓(xùn)等新方法；加強對擬提拔干部的任前培訓(xùn)，不參加培訓(xùn)，不安排到任，形成長效機制；將培訓(xùn)形成常態(tài)化，盡快探索適應(yīng)企業(yè)自身特點的培訓(xùn)體系。

二是重視績效考核工作?？冃Э己耍瑧?yīng)是員工工作能力提升、業(yè)績提升的重要反饋工具，是企業(yè)獎優(yōu)罰劣的重要依據(jù)。過于頻繁的績效考核，不但不能有效考察員工的工作業(yè)績，反而造成了員工的逆反心理。對于有目標合同的各級領(lǐng)導(dǎo)，年度考核一次，不利于過程控制和監(jiān)督。通常做法，采用一種適用于各級領(lǐng)導(dǎo)和一般員工的績效考核工具，按照年中、年末兩次進行考核；集團考核二級集團，二級集團自行組織對各員工的考核，考核結(jié)果要逐一反饋給員工，與員工交流考核情況，促進員工成長；年中、年末都要召開績效考核大會（年終可與年底的表彰大會合一），按照營銷、生產(chǎn)、管理、采購等多個序列設(shè)立獎項，要對績效考核的結(jié)果加以運用，以獎為主，鼓舞干勁；加強對績效考核的組織工作，各項工作形成閉環(huán)，要做到嚴謹、專業(yè)、科學，讓員工感覺績效考核是對自身工作的促進，讓員工感到企業(yè)對自身成長的重視。

三是在基礎(chǔ)工作還需進一步完善。集團人力資源部門應(yīng)進行穩(wěn)固團隊的構(gòu)建，缺乏穩(wěn)固的團隊，不可能積累好集團人力資源管理的經(jīng)驗，對培訓(xùn)、薪酬、績效考核設(shè)立主管，切實履行職責；對人力資源從事者的經(jīng)驗、素質(zhì)要進一步提升，適應(yīng)集團化和今后企業(yè)發(fā)展的專業(yè)技能等多個技能的要求；建立一套精簡、適用的管理制度，集團層面的制度不要總是局限于“認證”的范疇之中，為了“認證”而制作的“一些制度”的有效性還有待檢驗；真正從“人事管理”跨越到“人力資源管理”，重視對員工關(guān)系管理、福利社保政策研究，加強對行業(yè)薪酬和地方薪酬的調(diào)查，重視培訓(xùn)與成長工作，重視對員工職業(yè)生涯的管理，對以上“重視”要轉(zhuǎn)化為實實在在的做法；接受新事物，逐步提高對問題認識的高度，對于一些人力資源現(xiàn)象，要從社會發(fā)展、社會進步等方面認真分析，正確研判，學習國內(nèi)人力資源管理的新進展，對先進合適的人力資源做法要及時借鑒；對一些事務(wù)性工作，要從技術(shù)上加以根本解決，例如勞動紀律管理，應(yīng)采用打卡或者指紋

考勤等做法徹底解決，不能因此事牽扯人力資源的大部分精力；加強日常工作的規(guī)范性，例如新人加盟，應(yīng)有一對一的指導(dǎo)人制度和見面會等機制。

四是逐步樹立人力資源管理部門在各組織職能中的統(tǒng)領(lǐng)地位。主要通過組織架構(gòu)設(shè)立、績效考核、培訓(xùn)、晉升等手段，強化集團的人力資源管理職能。目前，各二級集團設(shè)立各類機構(gòu)，例如設(shè)立處室，出現(xiàn)“副處級、處級”等消失多年的級別提法，可以看出，集團應(yīng)通過加強對組織結(jié)構(gòu)設(shè)立管理來避免出現(xiàn)此類現(xiàn)象。人財物是企業(yè)發(fā)展基本元素，加強人力資源部門對各級組織職能的統(tǒng)領(lǐng)地位，是適應(yīng)集團發(fā)展的需要，沒有強勢的人力資源管理，就沒有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的績效。

五是將目前的資格認證與培訓(xùn)等工作結(jié)合起來。獨立地開展資格認證，不能有效地與人力資源嫁接，勢必造成資格認證工作滯后、被動，不能發(fā)揮其作用。

三、集團人力資源管理工作改善的舉措

人力資源工作改善并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，是在保持并發(fā)揚企業(yè)人力資源工作已取得成就的基礎(chǔ)上的一項持久改善，不斷沖撞而又不斷彌合的工作。

（一）加強各級管理者對人力資源工作的重視

人力資源工作不僅僅是人力資源管理部門的職責，而是每位管理者的一項職責，管理者要理解自身承擔的人力資源角色，各級管理者應(yīng)該具備人力資源管理的組織與團隊構(gòu)建能力、選人用人能力、管理人與培養(yǎng)人的能力、工作過程控制與績效管理能力、溝通交流與激勵下屬的能力，集團應(yīng)強化這一理念的灌輸工作，加強各級管理者對人力資源工作的重視。

（二）關(guān)于組織架構(gòu)

目前，集團架構(gòu)按照產(chǎn)業(yè)劃分，提出了集團部門、二級集團及其下設(shè)機構(gòu)。集團總部設(shè)立了人力資源部，而二級集團未設(shè)立人力資源部（職責由企管處或者辦公室代管）。集團人力資源部在對下工作時，對口職能部門缺失以及管控力度不夠，將會殃及集團整體人力資源管理工作的效力。

建議適時進行調(diào)整人力資源管理機構(gòu)。一是建立健全集團人力資源管理機構(gòu)，配備專業(yè)管理人員；二是對100人以上的二級機構(gòu)，成立人力資源管理處，負責所在單位的人力資源基礎(chǔ)工作，接受集團人力資源部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

對集團內(nèi)各級部門的架構(gòu)和對應(yīng)的職級，對機構(gòu)設(shè)置、職位稱呼、級層劃分，集團應(yīng)進行統(tǒng)一安排，從層級劃分、職員配備方面，要適當考慮到員工的成長問題。

（三）關(guān)于職責

在《集團公司機構(gòu)調(diào)整和部門主要職責方案》中，對集團人力資源部和二級機構(gòu)職責進行了定位，在二級機構(gòu)19項職責中，4項涉及到人力資源管理工作，方案較好地進行了職責定位。再具體些，就是集團人力資源工作應(yīng)服務(wù)好戰(zhàn)略目標，偏向于指導(dǎo)和管控功能，而二級機構(gòu)應(yīng)開展好人力資源基礎(chǔ)工作，應(yīng)將基礎(chǔ)工作適時、逐步移交二級集團人力資源部門負責，包括福利保險、薪酬、招聘、考核等工作；集團人力資源管理部門則騰出精力做好集團本部及二級就按中層以上人員的招聘、薪酬管理、人員調(diào)配、考核和培訓(xùn)等工作。

（四）關(guān)于績效考核

績效考核是人力資源重要的一項工作。集團對領(lǐng)導(dǎo)崗位采用了目標合同書管理，績效好壞體現(xiàn)在目標合同完成情況，該項工作由企管考核部門負責；而對一般員工的考核目標，則按照月度進行考核，對優(yōu)秀員工進行適當?shù)莫剟?，該項工作由集團人力資源部實施?？冃Э己朔謱俨煌块T，且考核標準、方式、周期不一，實質(zhì)上破壞了績效考核的統(tǒng)一性和嚴肅性。建議績效考核工作應(yīng)歸口到一個部門，統(tǒng)一實施管理，按照一個體系去運作。

將績效考核納入人力資源管理體系。一是將績效考核統(tǒng)歸人力資源管理部門；二是要應(yīng)用一套適用于干部和一般員工的考核工具，建議引進國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用甚廣的戰(zhàn)略績效考核工具平衡計分卡，按照一個統(tǒng)一模式建立覆蓋全集團的目標分解和考核體系；三是完善考核體系建設(shè)，考核由多個環(huán)節(jié)組成，加強績效面談和反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等重要環(huán)節(jié)工作的落實；四是確定考核周期，考核周期長短要進一步確定，建議以半年為周期進行考核，對領(lǐng)導(dǎo)干部半年考核一次，可以發(fā)現(xiàn)問題并及時進行糾偏；五是考核組織，對于考核工作，主管部門應(yīng)制定周密方案，嚴肅實施，避免各項工作稀松不嚴謹。

（五）關(guān)于教育培訓(xùn)

教育培訓(xùn)的針對性問題。按照集團以往做法，教育培訓(xùn)主要有崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和員工自我開發(fā)。集團日常培訓(xùn)主要集中于生產(chǎn)系統(tǒng)員工培訓(xùn)，針對一般管理人員的教育培訓(xùn)很少開展，多以外出參會學習、在職學習為主。集團人力資源層面的培訓(xùn)，應(yīng)以干部的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、團隊建設(shè)等內(nèi)容為主；二級集團則更注重專業(yè)管理內(nèi)容的培訓(xùn)，例如安全、崗位操作、電氣、儀表等專業(yè)內(nèi)容培訓(xùn)，專業(yè)培訓(xùn)以崗位工作、學習等方式為好。

教育培訓(xùn)的組織。一是適應(yīng)集團戰(zhàn)略目標需要，適時擇地建立企業(yè)管理學院或者培訓(xùn)中心；二是加強集團層面內(nèi)部講師隊伍培養(yǎng)和課程開發(fā)，內(nèi)部講師講授的側(cè)重點集中于集團制度、企業(yè)文化等方面，在各種培訓(xùn)班中授課，強化集團制度和理念的灌輸；三是加強對培訓(xùn)的組織領(lǐng)導(dǎo)工作；四是和國內(nèi)外教育機構(gòu)開展

合作，加強送出去培訓(xùn)學習工作，為集團的國際化運營和現(xiàn)代化管理做好人力資源后備。

（六）關(guān)于人力資源規(guī)劃

人力資源發(fā)展規(guī)劃，要充分結(jié)合集團戰(zhàn)略目標，做好人力資源的后備工作。一是注重加強對現(xiàn)有人員的成長指導(dǎo)，使之適應(yīng)今后企業(yè)發(fā)展需要；二是做好各管理及技術(shù)專業(yè)人員的“庫存分析”，在此基礎(chǔ)上，每年有計劃地開展招聘，避免相關(guān)專業(yè)人員的斷層現(xiàn)象。

員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。一是充分利用好現(xiàn)在實施的任職資格工作，打開升職通道，集團建立了四大職類，十二個發(fā)展序列，每個序列劃分了3-5個不等級別，在此基礎(chǔ)上，切實落實好各項工作。二是通過機制設(shè)計，利用績效考核手段，運用好績效考核結(jié)果，加強員工任免、晉升和調(diào)整，促進員工實現(xiàn)職業(yè)生涯價值，在職位職務(wù)設(shè)置上提供員工晉升的可能性。

四、做好集團人力資源管理的基礎(chǔ)工作

（一）關(guān)于人員定編和崗位職責

經(jīng)營年度結(jié)束后，二級集團上報機構(gòu)崗位人員設(shè)置，集團人力資源部門進行審批，二級集團不得擅自變更定編設(shè)置；二級集團根據(jù)年度目標，分解各崗目標和職責，據(jù)此編制崗位說明書（目的是促進員工完成工作，達到較好的績效結(jié)果）擬或?qū)徫徽f明書具體化后寫入員工考核工具（平衡計分卡）。

（二）關(guān)于考勤和請假管理

考勤管理亟待加強，建議對有固定辦公場所的，均應(yīng)實行電腦刷卡或指紋考勤；請假管理集團已經(jīng)在執(zhí)行，應(yīng)進一步加強制度的規(guī)范化執(zhí)行；落實考勤和請假與薪酬掛鉤制度，請假扣款作為一項基本常識性制度應(yīng)在集團進行推行。

（三）薪酬和福利管理

對于薪酬，建議將月度浮動部分統(tǒng)歸人力資源管理部門核算管理，由人力資源部統(tǒng)一核算，并交財務(wù)發(fā)放，各部門、二級單位的下屬車間不再參與工資核算；

對于月薪薪酬結(jié)構(gòu)，按照薪酬的保健因素和激勵因素相關(guān)要求，應(yīng)提高固定工資部分（保健因素）占月度薪酬總額的比例，浮動部分以不小于20%為宜，固定工資部分適當提高，從而體現(xiàn)企業(yè)對員工的責任和對經(jīng)營管理的自信；年終獎金要以切實參照年終績效考核結(jié)果，以二級集團的考核工具（合同或者平衡計分卡）為依據(jù)，全面落實績效考核結(jié)果，并進行兌現(xiàn)，充分下發(fā)分配權(quán)，對二級集團下屬單位的分配，由二級集團自行分配，并要經(jīng)集團進行審核；對于福利管理，應(yīng)進行統(tǒng)一梳理，讓員工明白應(yīng)享受的福利，保障員工享受福利的權(quán)益，做到“應(yīng)享盡享、應(yīng)保盡?！?。

（四）勞動關(guān)系管理

集團人力資源部加強對集團部室人員和二級集團中層以上人員的勞動關(guān)系管理，二級集團加強對所屬員工的勞動關(guān)系管理，將離職率、員工投訴率（向集團人力資源部）指標納入領(lǐng)導(dǎo)考核內(nèi)容；規(guī)范離職手續(xù)，按照集團現(xiàn)有制度執(zhí)行；做好離職后人員的回訪，建立良好的溝通機制；建立企業(yè)員工之間和諧的關(guān)系，組織青年職工開展座談會，進行經(jīng)驗交流，人力資源管理部門以及各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視企業(yè)和員工之間的矛盾化解工作，避免出現(xiàn)負面影響。

（五）人力資源管理權(quán)限

從機構(gòu)設(shè)置和人員定編、招聘、錄用審批、薪酬社保、人事任免、勞動關(guān)系管理、調(diào)配、考核、請休假、培訓(xùn)、離職等方面，建立總裁、集團、二級集團之間的管理權(quán)限，為人力資源工作的規(guī)范化、流程化奠定堅實基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

集團人力資源管理已經(jīng)形成了穩(wěn)定的運行體系，各項改善工作應(yīng)循序漸進推行。

一是盡快搭建好集團人力資源管理體系，在強化人力資源工作方面，可適時組建集團人本中心；

二是盡最大限度落實好任職資格體系建立健全以及與現(xiàn)有人力資源管理的體系融合，發(fā)揮好任職資格的作用，從而更好地激勵員工做好崗位工作；

三是扎實做好人力資源的基礎(chǔ)工作。

由于信息和專業(yè)局限，在人力資源工作的理解上可能有失偏頗，不當之處，請海涵指正。

第二篇：淺談對人力資源管理的認識

淺談對人力資源管理的認識

摘要 人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理助推企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 人力資源 SP 功能 人力資源目標

人力資源管理（HumanResourceManagement，簡稱HRM）人力資源：是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和；或者說是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，目的可以歸納為“SP”：Perceive(識人)，人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick(選人)，人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應(yīng)的崗位上；Profession(育人)，企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓(xùn)員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation(留人)，企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作，所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

一、獲取 根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。

1．工作分析。是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。

2．人力資源規(guī)劃。是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。

3．招聘與挑選。應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。

4．使用。經(jīng)過上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。

二、整合

通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

三、保持

通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意地工作。保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。

1．報酬。制定公平合理的工資制度。

2．溝通與參與。公平對待員工，疏通關(guān)系，溝通感隋，參與管理等。3．勞資關(guān)系。處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進勞資關(guān)系的改善。

四、評價 對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鑒定和評價，為做出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。

五、發(fā)展

通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)的提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

1．員工培訓(xùn)。根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制訂培訓(xùn)計劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對培訓(xùn)效果進行評估。2．職業(yè)發(fā)展管理。幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。

六、工作分析

在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析。是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應(yīng)該具備的必要條件。

工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。

工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫?，畢竟訪談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計。問卷設(shè)計得不全面，就會導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，這些問題都會影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法有，比如實踐法，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。

七、人力資源管理目標

人力資源管理目標是指企業(yè)人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現(xiàn)，又要考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展。

人力資源管理目標包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務(wù)與專門的人力資源部門的目標與任務(wù)。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務(wù)不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成的目標任務(wù)。無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務(wù)，人力資源專家鐘克峰先生認為主要包括以下三個方面：

1．保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足。

2．最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展。

3．維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。

人力資源管理的后續(xù)就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓(xùn)、進修等。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理真正助推企業(yè)的發(fā)展。

第三篇：關(guān)于對銀行業(yè)人力資源管理的幾點認識

關(guān)于對銀行業(yè)人力資源管理的幾點認識

摘要： 人力資源是銀行實力的基礎(chǔ)，是銀行競爭優(yōu)勢的核心力和發(fā)展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰(zhàn)，中國各大銀行通過電子化建設(shè)、企業(yè)形象塑造、精簡機構(gòu)等手段進行了積極應(yīng)對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統(tǒng)、科學的研究。通過近幾年來銀行工作經(jīng)驗，得出以下結(jié)論：

1、人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭取勝的關(guān)鍵。

2、我國銀行業(yè)要進一步加強人力資源戰(zhàn)略管理。

3、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰(zhàn)略管理的核心。

關(guān)鍵詞：人力資源 銀行 基礎(chǔ) 核心力 發(fā)展動力

人力資源是銀行實力的基礎(chǔ)，是銀行競爭優(yōu)勢的核心力和發(fā)展的原動力。銀行間的競爭就是人才的競爭，知識和科技手段的競爭。加入WTO后，面對外資銀行的挑戰(zhàn)，中國各大銀行通過電子化建設(shè)、企業(yè)形象塑造、精簡機構(gòu)等手段進行了積極應(yīng)對，但在人力資源管理上還缺乏深入、系統(tǒng)、科學的研究。本人根據(jù)自己工作實際結(jié)合自身感悟，從以下幾個方面對銀行業(yè)人力資源管理提幾點意見：

一、人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭取勝的關(guān)鍵

舒爾茨指出：傳統(tǒng)經(jīng)濟學以偏概全，只考慮到了物質(zhì)資本，而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質(zhì)資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收入比率就會隨經(jīng)濟發(fā)展上升；人的生產(chǎn)能力得到長足改進，且比資源消耗對國民收入的貢獻要大得多；戰(zhàn)后工人的高工資并非天上掉下來的餡餅，也非企業(yè)主大發(fā)慈悲，而是來源于人們對自身的投資，從而使素質(zhì)提高，勞動率改進。舒爾茨認為在所有的投資中，最有價值的投資是對人的投資，“投資于人，比投資于機器、廠房等物質(zhì)資本，收益高得多，同時人力資本投資既有利于個人，也有利于社會”。舒爾茨的人力資本理論，使西方發(fā)達國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產(chǎn)”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。

信息革命和知識經(jīng)濟的到來，使得企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，作為知識和科學技術(shù)的“承載者”一人才則成為現(xiàn)代企業(yè)的黃金資源，在企業(yè)競爭中扮演著越來越重要的角色。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，越來越演變?yōu)槿瞬胖g競爭。對于科技、知識、智力高密集的現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)來說，更是如此?？梢哉f，誰能吸引最優(yōu)秀的人才，誰善于使用和留住最優(yōu)秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優(yōu)勢，搶得先機。

正是因為人才在企業(yè)競爭中的重要作用，使得國外許多銀行把人才作為無形資產(chǎn)和財 1 富，同時把人才作為資產(chǎn)來經(jīng)營，在這一點上我國的銀行業(yè)與國外銀行相比還有較大差距。盡管我們看到了人力資源尤其人才在銀行競爭中的重要作用，但并沒有從關(guān)系銀行生死存亡的高度去審視人力資源尤其人才的重要性、關(guān)鍵性。在我們的資產(chǎn)負債表中，沒有記錄人力資源這一重要的無形資產(chǎn)，也沒有將其作為重要的資產(chǎn)來經(jīng)營，甚至在個別管理者的潛意識中還存在著“缺了你，地球照樣轉(zhuǎn)”的想法。因此，面對嚴酷的競爭形勢和外資銀行全方位的挑戰(zhàn)，我們必須從內(nèi)心深處提高對“人力資源是第一資產(chǎn)”和“人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行未來競爭取勝的關(guān)鍵”的認識，在行動上加快人力資源開發(fā)和管理的步伐。

二、我國銀行業(yè)要進一步加強人力資源戰(zhàn)略管理

目前，我國銀行業(yè)人力資源管理還停留在作業(yè)性、行政性階段，對戰(zhàn)略性的人力資源重視不夠。我們往往把人力資源管理理解為設(shè)計一個考核體系，或者建立一個薪酬體系那樣簡單。但業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴于一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，既包括求才、選才、用才、育才、激才、留才的激勵機制，又包括建立暢通、快捷的溝通平臺，還包括凝聚員工歸宿感、責任感和塑造自身形象的企業(yè)文化。另外，由于每個銀行的生存環(huán)境、面臨的問題都不一樣，其經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價值相異，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，因此，我國銀行業(yè)的人力資源管理不能僅限于一些非核心的、過于細化的人事管理工作，而應(yīng)堅持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思想，集中精力研究系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務(wù)，如研究內(nèi)部的學習能力、銀行再造與技術(shù)創(chuàng)新能力、把握客戶潛在需求的能力、快速應(yīng)變能力、活用公司以外資源的能力、信息處理能力及策劃、決策領(lǐng)導(dǎo)能力等。只有這樣，我們才能提高人力資源競爭力，增加與外資銀行對抗的砝碼。

三、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰(zhàn)略管理的核心

我國商業(yè)銀行業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理工作中，要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，以最快的速度建立市場化的用人機制，真正做到“吸引人才、留住人才”。

第一，要淡化“官本位”意識和克服官僚主義作風。

由于受計劃經(jīng)濟觀念的影響，我國商業(yè)銀行至今尚保留著“官本位”的運作印記。在員工價值觀念、思維方式以及潛意識中，“官本位”依然或多或少存在。許多人認為不當“行長、書記”就是個人價值的降低和殘缺，從而減弱了加強學習、更新知識、自我完善的緊迫感和內(nèi)在動力；在“官本位”思維定式下，每每找不到充分釋放的空間或缺乏自我展現(xiàn)的職業(yè)熱情。2 在“管本位”意識下，官僚主義作風和論資排輩現(xiàn)象極大壓抑了人的個性和創(chuàng)造力，一些具有現(xiàn)代觀念和先進技術(shù)的優(yōu)秀人才難以脫穎而出。因此，我國銀行業(yè)要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，大膽改革現(xiàn)行干部人事制度和勞動分配制度，多渠道、多途徑、多角度為員工提供施展才華的廣闊舞臺。第二，在推行全員勞動合同制的基礎(chǔ)上實行分流、下崗制度。

這樣既可以克服機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊病，又可達到減員增效的目的。一位金融專家曾經(jīng)預(yù)測，如果我國國有商業(yè)銀行將現(xiàn)有員工減掉一半，則剩余員工的月工資可達3000—5000元人民幣，在工資水平上就可與外資銀行分庭抗禮。

第三，真正建立干部“能上、能下、能進、能出”的競爭機制。

競爭機制是促進人才超常發(fā)揮的制度保證。在銀行系統(tǒng)內(nèi)，員工的職位、收入及培訓(xùn)機會不應(yīng)是固定的，而應(yīng)通過綜合考核，在競爭中隨時調(diào)整，并進行末位淘汰。從而實現(xiàn)能者上、庸者下，徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件。

第四，建立合理的分配機制，實現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。

干多干少、干好干壞一個樣，是分配領(lǐng)域中最大的不公平。科學有效的激勵體系是激發(fā)人員潛質(zhì)和熱情的動力源，我國商業(yè)銀行業(yè)要大膽破除升資人人有份的慣例，根據(jù)崗位貢獻確定收入分配。一是多維度的職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在職務(wù)序列、技術(shù)序列、專業(yè)序列有相應(yīng)的晉升路徑；二是以崗位評估和勝任能力評估為基礎(chǔ)的薪酬體系，使得薪酬與崗位匹配，與員工的勝任能力匹配；三是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的績效考核體系，使得員工的個人績效和組織績效掛鉤。對突出貢獻的優(yōu)秀人員的加大獎勵力度，刺激市場開拓型人才發(fā)揮其聰明才智。對那些不能達標、工作懶散、不思進取的員工則采取扣工資和獎金甚至辭退等嚴厲的措施處罰。

第五，用年薪制挽留和激勵高素質(zhì)的人才。

年薪可由三部分組成：基本工資、年績獎金、潛能工資。通過績效掛鉤、權(quán)責對等的年薪制，使高素質(zhì)的信貸管理人才、市場營銷人才、金融電子化復(fù)合型人才的年收人為普通員工的2—3倍，則必能使他們心甘情愿地留在國有銀行并煥發(fā)出極大的工作熱情。

第六，加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工的凝聚力、責任感和歸宿感。

股份制商業(yè)銀行在國家建設(shè)和諧社會的今天，要堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，要營造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關(guān)注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；為員工提供一個寬松、符合個性化發(fā)展的工作環(huán)境。只要是為了銀行事業(yè)的發(fā)展，人人都可以充分發(fā)表自己的意見，人人都有責任有義務(wù)獻計獻策。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常主動與員工溝通，員工之間要平等競爭，互相信任，在全行范圍內(nèi)建立上、下級和全體員工的感情網(wǎng)絡(luò)，使員工不僅能獲得物質(zhì)上的回報，而且在感情上有所收獲。正如美國西南航空公司董事長 Herb Kelleher 所言：“你必須像對待客戶那樣對待你的員工，如果你正確對待他們，他們會正確對待你的客戶。通用公司前CEO Jack Welch認為 ”企業(yè)的關(guān)鍵，不是建筑、機器或技術(shù)，而是人?！翱疾爝@些成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，他們均將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將”以人為本"奉為企業(yè)核心的管理理念。并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。加大人力資源培訓(xùn)力度，是實現(xiàn)人力資源保值、增殖的根本途徑構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力的另一個重要環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有人力資源進行培訓(xùn)與開發(fā)?，F(xiàn)在國外的企業(yè)都比較推崇學習型企業(yè)。在他們看來，一個企業(yè)只有擁有“如何去學習”及比對手學得更快的能力，才能保持企業(yè)持久的競爭力。正因如此，國外企業(yè)舍得花巨資對員工進行教育培訓(xùn)。為了提高銀行人力資源持久的競爭力和不斷提高員工綜合素質(zhì)及能力，銀行要制定一個周密的人力資源培訓(xùn)計劃，從一般員工、部門經(jīng)理到各級行長都應(yīng)該有一個定期的學習計劃。在內(nèi)容上，除了加大崗位培訓(xùn)力度外，還要加強員工金融理論、信貸管理、營銷管理、現(xiàn)代科學技術(shù)、法律、外語等方面知識的學習。在形式上除邀請國內(nèi)高等院校的學者、著名企業(yè)的專家講學外，有條件的銀行還應(yīng)該有意識地派出業(yè)務(wù)素質(zhì)好、年輕、外語好的員工到國外學習。還要充分利用現(xiàn)有的教學設(shè)施，如遠程教育，把外國的金融專家請到中國來。這樣可以使更多的金融從業(yè)人員了解到國外金融業(yè)務(wù)發(fā)展的最新趨勢和做法。

第四篇：談?wù)剬θ肆Y源管理的認識（定稿）

對人力資源管理的認識

人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領(lǐng)域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，人力資源管理的具體任務(wù)

源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理的現(xiàn)代人力資源管理，主要應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容和工作任務(wù)呢？

人力資源管理關(guān)心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調(diào)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。

目前比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。一般說來，現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下幾大系統(tǒng)：

1．人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；

2．人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；

3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；

4．人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；

5．人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；

6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；

7．人力資源的保障系統(tǒng)；

8．人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；

9．人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；

10．人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

為了科學、有效地實施現(xiàn)代人力資源管理各大系統(tǒng)的職能，對于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：（1）關(guān)于人的心理、行為及其本性的一些認識；（2）心理、行為測評及其分析技術(shù)，即測什么、怎么測、效果如何等；（3）職務(wù)分析技術(shù)，即了解工作內(nèi)容、責任者、工作崗位、工作時間、怎么操作、為什么做等方面的技術(shù)。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)。

具體說來，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務(wù)：

1．制訂人力資源計劃

2．人力資源成本會計工作

3．崗位分析和工作設(shè)計

4．人力資源的招聘與選拔

5．雇傭管理與勞資關(guān)系

6．入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展

7．工作績效考核

8．幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展 9．員工工資報酬與福利保障設(shè)計

10．保管員工檔案

四、人力資源管理的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業(yè)組織來談現(xiàn)代人力資源管理。因此，我們更為關(guān)注現(xiàn)代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

1．對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第五篇：對人力資源管理的認識和理解

關(guān)于人力資源管理的認識和理解

曼&明

不知不覺已經(jīng)學習《人力資源管理》幾個月了，從一開始的不知其為何物、知之甚少到現(xiàn)在的認識、了解，真得感謝老師的教導(dǎo)。對《人力資源管理》認識的越深，我越感到自己還有好多要學習的。于是在圖書館借了一本孟祥林老師的《人力資源管理——理論與案例》，外加老師課堂講解的知識，才對人力資源管理有了一些淺顯的認識和了解。

人力資源管理正成為各級企事業(yè)單位管理工作中的重要內(nèi)容，因為企業(yè)說到底就是人才的競爭。首先，什么是人力資源管理呢？大概就是通過管理達到人力資源高效率工作。人力資源管理的目標主要有三個：滿足組織對人力資源的需求；通過比較合理的制度設(shè)計開發(fā)組織內(nèi)部的人力資源；激發(fā)組織內(nèi)部的人力資源高效工作，使員工的個人目標與組織目標相協(xié)調(diào)。

要想認識人力資源管理就要知道什么是人力資源。一般而言，人力資源是指具有智力和體力、能夠在社會經(jīng)濟發(fā)展中創(chuàng)造社會財富的勞動者，這種資源可以是先天繼承下來的，也可以是經(jīng)過后天培養(yǎng)逐漸習得的。人力資源具有生物性、時限性、再生性、社會性、資本性、能動性六大特點。

了解了人力資源的含義和人力資源的特點，那么人力資源管理的含義和特點呢？

人力資源管理是以“人”為中心，以各種管理工具為媒介將管理程序運用于人力活動，根據(jù)組織的發(fā)展要求應(yīng)用各種措施使得人力資源發(fā)揮最大效用的過程。影響人力資源管理的因素主要有兩個方面：外部環(huán)境的影響，如社會經(jīng)濟狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀等；內(nèi)部環(huán)境的影響，如企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的風格等。人力資源管理的特點有八大特點：

1、求賢若渴；

2、營銷管理；

3、勞資雙贏；

4、契約管理；

5、責任下移；

6、跨國管理；

7、動中求靜；

8、人性管理。

人力資源管理的六大模塊如下：

1)人力資源規(guī)劃：

1、組織機構(gòu)的設(shè)置；

2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析；

3、企業(yè)人員供給需求分析；

4、企業(yè)人力資源制度的制定；

5、人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行。（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論；

2、組織內(nèi)部評估；

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述；

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃；

7、工作中的績效因素；

8、員工授權(quán)與監(jiān)管。）

2)招聘與配置：

1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實施；

6、特殊政策與應(yīng)變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

3)培訓(xùn)和開發(fā)：

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調(diào)查與評估；

4、培訓(xùn)與發(fā)展；

5、需求評估與培訓(xùn)；

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；

7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；

8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法；

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人；

10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

4)績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。

5)薪資福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬；

2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）；

4、評估績效和提供反饋。

6)勞動關(guān)系：

1、就業(yè)法；

2、勞動關(guān)系和社會；

3、行業(yè)關(guān)系和社會；

4、勞資談判；

5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢；

2、人力資源管理的法令以及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產(chǎn)力方案。

知道了一些人力資源管理的含義和特點，那么人力資源管理的職責是什么呢？

人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務(wù)。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：

（1）把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?/p>

（2）引導(dǎo)新雇員進入組織（熟悉環(huán)境）；

（3）培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；（5）爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發(fā)每位雇員的工作技能；

（9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；

（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。

人才是科技的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源,而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中,人才是一種無法估量的資本,一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發(fā)于管理是經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革,依靠科技進步,進行有計劃的人力資源開發(fā)和管理,把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用,才能達到科技進步和經(jīng)濟騰飛。企業(yè)必須加強人力資源管理,創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境,建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕辍葱枰嘤?xùn)的人才資源開發(fā)機制,吸引人才,留住人才,滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要,從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。

以上是我對人力資源管理的一些認識和理解。