第一篇：對事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的幾點認(rèn)識

對事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的幾點認(rèn)識

摘要：隨著我國政治、經(jīng)濟、文化的全面發(fā)展與進步，事業(yè)單位人力資源也在逐漸地發(fā)展和完善當(dāng)中。本文分析了當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出了完善事業(yè)單位人力資源管理激勵機制的對策建議，以進一步強化事業(yè)單位人力資源管理，推動事業(yè)單位改革。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；激勵機制；對策建議

中圖分類號：F40 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0127

按照社會學(xué)的理論，對個體的激勵是提高工作效率的有效方法，在激勵的過程中如果能夠更好的體現(xiàn)公平和公正的原則，激勵的效果會更加理想。從這個角度講，事業(yè)單位的人力資源管理需要將市場機制引入其中，將越來越多的市場的法則和規(guī)則應(yīng)用于人事管理的活動中，這樣才能最大的限度的貫徹人才戰(zhàn)略。

一、事業(yè)單位人力資源管理的重要性和特殊性

由于事業(yè)單位自身的身份與職能的特殊屬性，使得事業(yè)單位的人力資源管理與企業(yè)等相比表現(xiàn)出了以下特征：

（1）服務(wù)性特征。事業(yè)單位能夠調(diào)配全社會的科教文衛(wèi)等多方面的資源，使其為全社會提供公益性的社會服務(wù)，這是事業(yè)單位的基本職能之一，也被看做是事業(yè)單位實現(xiàn)社會效益最大化的終極目的；（2）復(fù)雜性特征。它涉及的范圍廣泛、層次較多、系統(tǒng)性較強；

（3）規(guī)范性特征。它包括對職工進行培訓(xùn)、開發(fā)，還包括對職工進行使命感、責(zé)任感、道德感和奉獻感的教育。

當(dāng)前，事業(yè)單位為國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，有其獨特的管理職能，既有公益性的行政事業(yè)單位性能，又有生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)單位性能，而大多是二者相兼一體的混合型號事業(yè)單位。雖然事業(yè)單位人力資源管理改革一直沒有間斷過，但現(xiàn)在依然還存在不少問題。人才資源管理機制不活，經(jīng)費短缺，人員臃腫，管理粗放，導(dǎo)致人才流失、跳槽頻繁，積病成險、效益衰減，不僅影響了事業(yè)單位的正常發(fā)展，也給國家和人民帶來了極大隱患。

二、事業(yè)單位在人力資源管理中實行激勵機制的必要性

事業(yè)單位改變原有的管理模式已經(jīng)是迫在眉睫，在運行過程中引進一些現(xiàn)代化的、有效地管理措施是非常必要的，激勵機制作為這一時期的新產(chǎn)物，在事業(yè)單位的運行中發(fā)揮著不可代替的作用，其必要性主要表現(xiàn)在以下幾點：第一點，事業(yè)單位受之前國家統(tǒng)一管理的制約下，很多單位工作人員的進出流動、職位變動、具體管理等大小事宜一律都是由上級決定，這為激勵機制的推行帶來了很大阻礙。第二點，激勵機制能否得到貫徹落實，將直接關(guān)系到事業(yè)單位的興盛和衰敗。我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，使越來越多的單位開展獨立承擔(dān)起自我發(fā)展、自負(fù)盈虧的生存和發(fā)展壓力，需要事業(yè)單位自身不斷提高市場競爭力，不斷獲得經(jīng)濟效益，生產(chǎn)更大社會效益。這就需要事業(yè)單位內(nèi)部進行調(diào)整，提高工作人員的工作效率，而激勵機制的完善，能夠在很大程度上提高工作人員的積極性，使他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦腥?，不斷進行自我學(xué)習(xí)和自我提高。

三、當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

1.選拔人才標(biāo)準(zhǔn)缺位，導(dǎo)致德才兼?zhèn)涞娜瞬帕舨蛔。粊?。事業(yè)單位本身帶有很強的社會公益責(zé)任，國家投資目標(biāo)是實現(xiàn)社會效益最大化，而單位各級領(lǐng)導(dǎo)由以他們控制的單位資源的優(yōu)勢謀取個人利益的最大化作為目標(biāo)。而現(xiàn)在的激勵規(guī)則范圍內(nèi)，個人利益最大化目標(biāo)不外乎兩種情形：一是最優(yōu)選擇，即謀取更高的職位；二是次優(yōu)選擇，即爭取個人福利最優(yōu)化，包括工資獎勵與在職消費。目標(biāo)對事業(yè)單位控制人的激勵是以行政組織為主題設(shè)計的晉升激勵，長期以來事業(yè)間接控制人追求級別晉升的行為取向就是對行政組織作為強激勵主體制定的規(guī)則的一種反映。為實現(xiàn)晉升，單位各級領(lǐng)導(dǎo)不懈努力，這種努力包括生產(chǎn)性、非生產(chǎn)性、甚至破壞性的行為，比如為了體現(xiàn)業(yè)績，不顧單位的現(xiàn)實情況，千方百計地設(shè)計形象工程等。事業(yè)單位控制人往往不考慮單位的長期發(fā)展而招聘一些關(guān)系人員。讓有能力或者有技術(shù)的人沒有機會坐位子，發(fā)揮其才干，沒有做到物盡其用，人盡其才，給單位造成嚴(yán)重的損失。

2.考核和培訓(xùn)形式化，導(dǎo)致人才管理的形式化，教育工作滯后，專業(yè)知識體系不能得以及時的更新?？冃Э己耸乾F(xiàn)代人才管理的核心，它為工資分配、職稱評定和人才提拔提供重要的信息，在調(diào)動人才的積極性方面也發(fā)揮了很重要的作用，因此需要建立一套嚴(yán)格的考核指標(biāo)。事業(yè)單位考核制度實施十多年來，考核工作取得了一定的成效，但目前我國事業(yè)單位考核也存在一些問題，主要是考核普遍形式化。事業(yè)單位考核問題主要表現(xiàn)有：一是考核指標(biāo)沒有全面考慮各級職職工種、能力等差別；二是考核指標(biāo)沒有量化，普遍是定性的指標(biāo)；三是考核帶有嚴(yán)重的情感性及考核過程形化。

3.人才薪酬偏低且存在嚴(yán)重的平均主義，挫傷了職工的積極性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著職工的工作效率，成功的薪酬才能留住人才。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的高低決定了單位所能吸引到的職工技術(shù)水平的能力高低。薪酬水平同時也是人力資源成本中最大的一部分。目前我國事業(yè)單位的激勵機制主要是考核、職務(wù)晉升、獎勵、工資保險等。雖然事業(yè)單位工資制度有了一定程度的自主權(quán)，但人才薪酬管理機制產(chǎn)生了激勵不相容現(xiàn)象，主要表現(xiàn)有：一是嚴(yán)格按職位和職稱收入分配；二是激勵機制還是主要體現(xiàn)在晉升方面：三是薪酬偏低且收入分配基本是嚴(yán)重的平均主義。因此這些激勵機制與職員個人目標(biāo)存在一定的差距，在人才競爭的時代，事業(yè)單位激勵機制不相容會產(chǎn)生有能力職員跳槽到別的單位，而能力差者會繼續(xù)留在本單位，最后該單位普遍是能力稍差職員。

四、健全完善事業(yè)單位人力資源管理激勵機制的對策建議

1.建立人力資源管理有效配置人員的管理機制

在事業(yè)單位的人力資源管理中，首先要根據(jù)部門的任務(wù)和目標(biāo)來選擇適合的人員，對工作人員進行合理的配置，才能發(fā)揮其最大的作用。

（1）建立公平、合理的選人用人制度。人力資源管理中，選人用人是第一關(guān)，只有建立公平、合理的選人用人機制，才能有效地選拔出適合崗位需求的優(yōu)秀人才，才能為其薪酬、培訓(xùn)等人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。作為事業(yè)單位其發(fā)展支柱就是技術(shù)人才，因此，應(yīng)根據(jù)發(fā)展需求不斷引進高素質(zhì)、高技術(shù)的人才，公開招聘具有高層次的畢業(yè)生，科學(xué)引進人才，并加以培養(yǎng)。

第二篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟高速增長的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發(fā)人力資本潛能，促進企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內(nèi)容：

激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達(dá)成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能?？蓮乃膫€方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達(dá)到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結(jié)合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認(rèn)同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達(dá)到目標(biāo)。

參考文獻

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第三篇：對人力資源管理中激勵機制的運用研究

對人力資源管理中激勵機制的運用研究

作者：未知來源：網(wǎng)絡(luò)更新：2012/12/12欄目：企業(yè)管理論文

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對人力資源管理中激勵機制的運用研究

精品 源自地 理 科

論文摘要:人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。筆者認(rèn)為,一個好的人力資源管理過程應(yīng)加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統(tǒng)籌運用激勵手段,從而最大程度地調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進企業(yè)良性發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;人力資源;激勵機制

近日,筆者在廣東、福建等省的沿海城市調(diào)研發(fā)現(xiàn),在用工荒的大背景下,一些企業(yè)對人力資源管理格外重視起來,特別是原先只重視如何招工、如何招到好員工的企業(yè),也開始重視員工的激勵機制,并越來越多地運用各種激勵手段來留住和培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。其實,無論在企業(yè)、政府還是事業(yè)單位,如何制定科學(xué)、合理、有效的員工激勵政策、制度,為本單位發(fā)展提供可持續(xù)性的持久動力,永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的重要課題。

一、激勵機制已成為當(dāng)下人力資源管理中重要組成部分

人力資源,又稱勞動力資源或勞動力,是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。而人力資源管理,就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法,對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以

實現(xiàn)組織目標(biāo)。

在《天下無賊》這部電影中有句名言為大眾廣泛傳播:“21世紀(jì)最貴的是什么?人才!”雖說是句經(jīng)典臺詞,但也客觀上反映出時下越來越多的企事業(yè)單位更加注重人力資源管理。而激勵機制作為人力資源管理的重要組成部分,也可以理解為有以下三個方面的重要地位。其一,激勵機制(Motivate Mechanism),也稱激勵制度(Motivation System),就是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。對于越來越復(fù)雜背景下、各種元素融合刺激的社會人來說,簡單地靠薪水增加和職務(wù)的提升,已不能滿足他們的需求。這就需要人力管理資源對激勵機制尋求新的途徑。

其二,人力資源機能是企業(yè)機能系統(tǒng)中的關(guān)鍵機能。人是發(fā)展的第一要素,而能夠?qū)⑷肆Y源機能與其他機能相聯(lián)系的就是激勵機制。因為它是發(fā)揮人的積極性的源泉。激勵機制對于人類行為模式的作用,主要是調(diào)動人的積極性,可以表述為:激勵滿足個體需要,促使個人形成動機并引起行為,行為又指向一定的目標(biāo),促進目標(biāo)的實現(xiàn)。因此,如何在工作上調(diào)動員工的積極性,激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力,自然成了人力資源管理的最為重要的目標(biāo)。

其三,企業(yè)人力資源(Human Resource,簡稱HR)是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用,且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下,一個企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于人力素質(zhì)的提高,譬如,現(xiàn)在很多大型企業(yè)已經(jīng)越來越重視在招聘人才時對崗位基本學(xué)歷的要求,且不說是否具有合理性,但說明人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。同時,大多數(shù)的企業(yè)人事管理部門也從傳統(tǒng)的人事部門、檔案管理等簡單事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬磐诰颉⑴嘤?xùn)等具有專業(yè)性質(zhì)研究的工作部門。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理中有關(guān)激勵機制的理論研究

對激勵機制的研究在學(xué)術(shù)界有很多理論和方法,為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了豐富的理論支持。雖然按照側(cè)重及與行為關(guān)系的不同,可將這些激勵理論分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型等不同類型。其中最著名有:美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論、美國心理學(xué)

家奧爾德弗人本主義需要理論、麥克利蘭的“三種需要理論”或稱為成就動機理論,另外,美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的“雙因素”激勵理論的影響也很大。此外,其他眾多激勵理論,如亞當(dāng)斯的公平理論,波特和勞勒的期望激勵理論,韋納的歸因理論,弗魯姆的期望理論等等?？偟膩砜?諸多激勵理論基本都是在需要理論的基礎(chǔ)上演化而來的。需要是激勵的基礎(chǔ),沒有需要也就無所謂激勵。傳統(tǒng)的激勵機制,經(jīng)過長期發(fā)展雖有一些演化進步,表現(xiàn)方式也不盡相同,但從根本上講還是基本沿兩條主線展開的:一條主線是以收入增長為動力,即通過績效考核與激勵機制設(shè)計相結(jié)合的方式,把激勵的落腳點體現(xiàn)在收入增加上,這種方式多用于企業(yè)。在許多跨國公司或國內(nèi)經(jīng)營狀況較好的企業(yè),都將收入增長預(yù)期作為激勵員工的主要方式。當(dāng)然,收入增長激勵機制的表現(xiàn)形式也在不斷發(fā)展變化,如100年前的股票制度,30年前的股票期權(quán)制度,以及現(xiàn)在的工資制度、年薪制度和年金制度等等。還有,日本的退休養(yǎng)老金制度,表面上是一種福利待遇,但前提是要為企業(yè)服務(wù)到一定的年限。也是另外一種激勵機制的表現(xiàn)形式。另一條主線是以職務(wù)升遷和社會地位提高為動力的方式,這種激勵機制的歷史更悠久,如政府組織中的職務(wù)激勵制度歷史上就一直存在。

三、不斷完善激勵機制,促進企業(yè)發(fā)展

借助上述激勵理論的分析,當(dāng)前企業(yè)瞄準(zhǔn)滿足員工的需要,建立良好的激勵機制,可以重點圍繞四個方面來展開。

1.建立“以人為本、追求卓越”的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感,將使企業(yè)員工的精神需要獲得滿足,從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟钍?當(dāng)企業(yè)滿足了員工的各種需求的時候,如工作環(huán)境、薪酬、尊重等,員工的工作效率、創(chuàng)作力將會極大地提升,可以為企業(yè)發(fā)展做出更多的貢獻。因此,在企業(yè)內(nèi)部要建立、維護和改善企業(yè)與員工的關(guān)系,促進普通員工和管理層的溝通,協(xié)調(diào)員工內(nèi)部的關(guān)系。同時,要營造出一種以民主為特征的決策環(huán)境,重視吸

收員工的智慧,使員工通過自身能力的展示參與企業(yè)決策,能夠充分感受自我實現(xiàn)的喜悅,感受到企業(yè)對于自身能力的尊重和自身對于企業(yè)的重要性,從而不斷增強對企業(yè)的歸屬感。譬如,策劃組織形式多樣的活動、青年工人聯(lián)誼聚會等方式。而把“追求卓越”作為企業(yè)文化的核心理念之一,就是要用可能達(dá)到的最高標(biāo)準(zhǔn)來要求員工,使他們能夠找到工作缺陷和差距,從而形成不斷追求卓越的良好環(huán)境。企業(yè)文化是軟性的要求,必須設(shè)定最高標(biāo)準(zhǔn),目的是激勵員工不斷追求卓越,使工作中涌現(xiàn)更多能力優(yōu)秀的員工。

2.建立“體現(xiàn)貢獻、評優(yōu)表彰”的績效管理體系

一個好的績效管理體系,應(yīng)包括科學(xué)的考核指標(biāo)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)、以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。其中績效考核是核心,它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。譬如,可以制定具體的考核辦法,具體負(fù)責(zé)月度、季度、考核的組織、統(tǒng)計、分析、應(yīng)用、歸檔等工作;還要充分用好評優(yōu)表彰制度。評選表彰要細(xì)分層次,從員工能力結(jié)構(gòu)的角度來設(shè)計具體表彰項目。評選表彰制度要回歸能力本位,牢牢堅持能者居之這一唯一評判標(biāo)準(zhǔn)。不能使表彰流于形式、可有可無,這樣其激勵作用就不能充分發(fā)揮。同時,要建立適度的末位淘汰制。末位淘汰制的目的在于激發(fā)員工的危機意識,不斷完善能力結(jié)構(gòu),而不是為了懲罰而淘汰。因此,在制度運行中必須要強調(diào)適度原則:一是考核標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高,以員工經(jīng)過努力均能達(dá)到為準(zhǔn);二是不能強制規(guī)定淘汰比例,全部達(dá)標(biāo)就不用淘汰;三是淘汰方式盡量不用辭退,而以調(diào)崗、降級、降薪等為主。

3.建立“公平競爭、擇優(yōu)培訓(xùn)”的培訓(xùn)制度

企業(yè)人才的開發(fā)、發(fā)展和完善,根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。當(dāng)前隨著社會競爭的日趨激烈,在物質(zhì)利益基本滿足之后,員工更愿意選擇參加培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵,提高自身的能力水平,以求在未來的競爭中立于不敗之地。同時,企業(yè)也需要大量能力結(jié)構(gòu)更加完善、知識和視野能夠跟上時代發(fā)展步伐的優(yōu)秀員工。因此,要把加強對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)作為現(xiàn)代

企業(yè)激勵機制的一種重要手段。一是在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計上,既要考慮崗位需求、企業(yè)未來發(fā)展方向、行業(yè)發(fā)展趨勢等因素,也要充分尊重員工的自主選擇權(quán),允許員工根據(jù)自身發(fā)展意愿確定培訓(xùn)內(nèi)容。二是在培訓(xùn)機會的分配上,要防止把培訓(xùn)作為福利和待遇的傾向,必須本著“公平競爭、擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機會。

4.建立“發(fā)揮潛能、共同發(fā)展”的職業(yè)規(guī)劃制度

其實,目前我們很多企業(yè)不太注重與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通。很多員工在一個崗位甚至多個崗位工作、培訓(xùn)后,會發(fā)現(xiàn)其性格、能力甚至人際關(guān)系的優(yōu)劣,如果此時企業(yè)能夠通過專業(yè)的規(guī)劃師對其未來工作生涯進行專業(yè)的引導(dǎo),相信一定能更大地激發(fā)員工的工作潛能。表面看起來,是多余的人力成本投入,但從長遠(yuǎn)來看,是有回報的一項投資。在日本,就有很多人在一個企業(yè)服務(wù)長達(dá)30年的案例,而在我們目前企業(yè)中,跳槽現(xiàn)象屢屢出現(xiàn),除了薪酬原因外,不能給員工未來的藍(lán)圖規(guī)劃,不能讓他們看到未來,也是留不住員工的一個重要原因。

綜上所述,企業(yè)如果能通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā),促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高等激勵機制的充分運用,就能使其勞動能力得到增強和發(fā)揮,最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率,達(dá)到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

第四篇：試分析事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的作用

試分析事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的作用

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各行各業(yè)對于人才的需求早已經(jīng)到了一個如饑似渴的階段。對于任何一個行業(yè)或單位而言，擁有了人才就等于擁有了不斷發(fā)展的源動力。單位與單位之間的競爭歸根到底就是人才與人才之間的相互競爭。這個原則也同樣適用于事業(yè)單位，特別是近年來，我國事業(yè)單位正面臨著急速的轉(zhuǎn)型，對于人才的需求也是與日俱增。因此，在事業(yè)單位中，人力資源管理中激勵機制發(fā)揮的作用越來越重要，值得業(yè)界人士進行深刻的剖析。

一、人力資源管理中激勵機制的基本概述

在人力資源管理體系中，激勵機制占據(jù)著十分重要的地位，激勵機制開展的是否恰當(dāng)直接關(guān)系著人力資源管理最終所體現(xiàn)出來的成效。這里所指的激勵本意是一種精神狀態(tài)，而應(yīng)用到人力資源管理中，其成為了能夠有效激發(fā)員工動力、引導(dǎo)員工不斷向前奮進的一種心理刺激。在這個過程中，事業(yè)單位可以利用物質(zhì)或者是精神的手段對員工形成有效刺激，進而讓員工在工作中迸發(fā)出更多的活力。

在人力資源管理中，激勵作用的本質(zhì)就是為了激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，并充分挖掘員工的工作潛能。為了讓激勵機制充分發(fā)揮作用，相關(guān)人力資源部門的人員必須對單位員工進行充分了解，只有充分了解了員工的所感所需，才能有的放矢的開展激勵工作，讓事業(yè)單位的利益和員工的利益都能實現(xiàn)最終的雙贏。因此，對于任何一個事業(yè)單位而言，其人力資源管理部門都必須高度重視激勵機制，并能夠在工作中巧妙運用各種策略形成良好的激勵氛圍，讓每一個員工的工作積極性都能被全面激發(fā)，進而讓單位實現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。

二、事業(yè)單位中人力資源管理中激勵機制運用存在的問題

（一）激勵機制的運用缺乏相應(yīng)的氛圍支撐

縱觀我們目前事業(yè)單位的人力資源管理工作，仍然受到不少傳統(tǒng)思想和觀念的制約，在具體的人力資源管理中固步自封，不善于運用一些新的理念進行人力資源管理。在人力資源管理中，對于激勵機制的理解更是不甚明白。很顯然，隨著時代的不斷進步發(fā)展，人力資源管理的內(nèi)涵和外延都得到了很大程度的拓展，員工對于工作的需求也漸漸變得越來越多元化。但是，大部分事業(yè)單位的管理層并未真正認(rèn)識到這一層面的內(nèi)容，使得單位內(nèi)部十分欠缺激勵機制開展的氛圍，員工的工作積極性很低，事業(yè)單位想要達(dá)到的經(jīng)濟目標(biāo)遲遲不能最終實現(xiàn)。

（二）激勵機制中的制度設(shè)置存在著不合理的現(xiàn)象

由于事業(yè)單位特殊歷史原因的影響，使得其在進行人力資源管理過程中激勵機制制度的設(shè)置存在著設(shè)置不合理的現(xiàn)象。在事業(yè)單位中，傳統(tǒng)的激勵機制往往都是一些口頭激勵或者是精神激勵，這些激勵方式可能放在以前還能起到很顯著的作用。但是隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，如此單一的激勵方式早已經(jīng)不能適應(yīng)時代發(fā)展的需求了。而這種激勵機制中的制度設(shè)置不合理也是現(xiàn)如今事業(yè)單位在人力資源管理中激勵機制中存在的一大問題之一。

（三）人力資源管理中激勵機制的方式十分單調(diào)

目前，我國大部分的事業(yè)單位在人力資源管理中使用的激勵機制往往都十分單調(diào)。在這些事業(yè)單位中，大部分基層員工的具體工作與自己的薪酬存在著嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象。這種單調(diào)的激勵機制使得員工的積極性很難真正被調(diào)動起來，讓基層員工的工作積極性受到嚴(yán)重挫傷。

（四）人力資源管理中的考核制度不健全

現(xiàn)如今，我國很多的事業(yè)單位都實施較為平均的工資分配方式，在工資分配上幾乎體現(xiàn)不出任何的等級和差別。同時，在考核的過程中內(nèi)容也十分單一，因此最終考評的結(jié)果也顯得缺乏真實性。此外，在事業(yè)單位中，有關(guān)人力資源的考核指標(biāo)也顯得十分主觀，全憑領(lǐng)導(dǎo)的一句話。很顯然，這樣隨意制定的考核制度真正難以發(fā)揮實效。

三、事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的主要作用

（一）激勵機制的建立能夠讓單位的人力資源得到合理配置

在如今知識經(jīng)濟高速發(fā)展，信息技術(shù)保障的年代中，不管是事業(yè)單位或者是一般的企業(yè)，人力資源都始終是單位發(fā)展的重要要素。在事業(yè)單位中，人力資源管理中的激勵機制能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，并讓單位的人力資源配置逐步達(dá)到一個良性的狀態(tài)。同時，在事業(yè)單位中使用激勵機制能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟效益得到成倍增長，最終讓員工和企業(yè)都在激勵機制中收獲到意想不到的收益。

（二）讓單位員工具有歸屬感

在事業(yè)單位的人力資源管理中使用恰當(dāng)?shù)募顧C制能夠讓單位的每一個員工都逐漸收獲原先未曾體會到的安全感和歸屬感。這里的激勵機制一般包括有薪酬激勵機制和精神激勵機制。其中薪酬激勵機制是帶給員工歸屬感和安全感的主要物質(zhì)激勵。事業(yè)單位在進行薪酬激勵的過程中應(yīng)該結(jié)合單位的具體情況，針對不同崗位不同職務(wù)實施富有區(qū)別的薪酬激勵機制。對于單位十分依賴的高素質(zhì)人才，激勵的天平應(yīng)該進行適當(dāng)?shù)膬A斜，讓他們在衣食無憂的狀態(tài)下專心工作，為單位做出更多的貢獻。同時，事業(yè)單位還應(yīng)該進一步進行薪酬制度的改革工作，以更加合理的薪酬制度來激發(fā)員工的主人翁精神，讓員工將自己的發(fā)展與單位的發(fā)展連成一線，同呼吸、共命運，具有超強的責(zé)任感。

此外，除了物質(zhì)方面的激勵之外，精神層面的激勵也能讓員工的歸屬感和安全感得以增強。對于部分高素質(zhì)員工而言，單位的重視和肯定有時候比高額的薪酬更加具有吸引力。因此，雙管齊下的激勵機制能夠讓員工更加安心的為單位工作，并在工作中真正做到全身心投入，實現(xiàn)單位和個人的雙贏。

第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標(biāo)而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認(rèn)，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤?xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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