第一篇：行為金融學(xué)期末試題

《行為金融學(xué)》期末考試題

第一章

1、何為行為金融學(xué)，行為金融學(xué)的理論支柱是什么？

2、名詞解釋?zhuān)禾桌?/p>

第二章

1、詳細(xì)解釋“贏者的詛咒”。

2、詳細(xì)解釋“股票溢價(jià)之謎”。

第三章

1、為什么互聯(lián)網(wǎng)子公司上市前母公司回報(bào)異常？

2、名詞解釋?zhuān)弘s音交易。第四章

1、計(jì)算：參加常規(guī)檢查的40歲婦女，患乳腺癌的概率是1%，如果一個(gè)婦女有乳腺癌，則他有80%的概率將接受早期胸部腫瘤X射線(xiàn)檢查，如果一個(gè)婦女沒(méi)有患乳腺癌，也有9.6%的概率接受期胸部腫瘤X射線(xiàn)測(cè)定法檢查。在這一年齡群的常規(guī)檢查中某婦女接受早期胸部腫瘤X射線(xiàn)檢查，她實(shí)際患乳腺癌的概率是多少？

2、名詞解釋?zhuān)哼^(guò)度自信。

第五章

1、假設(shè)有100個(gè)盒子每個(gè)盒子中有100張撲克牌，其中45%的盒子中有700張紅牌和300張黑牌，另外55%的盒子中有300張紅牌700張黑牌。在不允許看的情況下，隨機(jī)抽取其中的一個(gè)盒子然后考慮其中的兩個(gè)選擇：

（1）你認(rèn)為有多大的可能性抽取的盒子中紅牌的數(shù)量較多？（2）假設(shè)再?gòu)暮凶又须S機(jī)抽取12張撲克牌，其中有8張紅牌4張黑牌，那么你愿意修正（1）的答案嗎？如果愿意，新的可能性有多大？

2、名詞解釋?zhuān)嚎蚣苄?yīng)。

第六章

1、羊群行為是一種理性行為還是非理性行為？為什么？如何避免這種現(xiàn)象產(chǎn)生？并舉例說(shuō)明（例如導(dǎo)致IPO失?。?。

2、信息階梯式傳播。

第七章

1、赫伯特 西蒙認(rèn)為人類(lèi)的注意力是一種稀缺資源，人們的決策行為常常受到注意力不足的約束。如何對(duì)這一說(shuō)法進(jìn)行檢驗(yàn)？

2、為什么說(shuō)人的理性是有限的？

第八章

1、套利的有限性表現(xiàn)在哪些方面？

2、用行為金融理論解釋金融泡沫是怎樣形成的？

第九章

1、何為信念模型？何為偏好模型？何為信念與制度損耗模型？

2、用四個(gè)信念模型分別解釋勢(shì)頭效應(yīng)，并分析它們之間的不同。

第十章

1、何謂“基本面模型”、“類(lèi)型模型”、“聚居模型”？

2、為什么封閉式基金股票價(jià)格同小市值規(guī)模股票價(jià)格變化之間存在強(qiáng)烈的正相關(guān)性？

第十一章

1、何謂幼稚性分散風(fēng)險(xiǎn)？

2、用展望理論解釋投資者的處理效用現(xiàn)象，并舉例說(shuō)明之。

第十二章

1、何謂分紅之謎？

2、何謂公司股票上市之謎？

第二篇：金融學(xué)期末論文

暑期社會(huì)實(shí)踐報(bào)告

院系：商學(xué)院

班級(jí)：08國(guó)際貿(mào)易

姓名：竇敏杰

學(xué)號(hào)：08154403

4暑期社會(huì)實(shí)踐報(bào)告

今年暑假，我回到了家鄉(xiāng)，針對(duì)院里安排的實(shí)踐任務(wù)，對(duì)我們縣附近的中小企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)行一系列調(diào)查，在走訪(fǎng)企業(yè)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的融資問(wèn)題也是我們需要關(guān)注的另一個(gè)重點(diǎn)，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，融資難，融資渠道單一，嚴(yán)重制約了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大，我通過(guò)搜集資料寫(xiě)了一篇關(guān)于中小企業(yè)融資的實(shí)踐報(bào)告。

中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，占GDP 的60%以上，而占用的經(jīng)濟(jì)資源只有20%。如何改變資源配置的不平等，擴(kuò)大中小企業(yè)的融資，完善金融融資渠道和體系建設(shè)是目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革急需解決的問(wèn)題。

五月份的CPI高達(dá)5.5%，國(guó)內(nèi)通貨膨脹壓力巨大，央行勢(shì)必采取更嚴(yán)厲的緊縮的貨幣政策，已經(jīng)連續(xù)幾次加息。央行昨日公布的銀行家、企業(yè)家和儲(chǔ)戶(hù)二季度問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，68.2%的銀行家認(rèn)為利率下季將繼續(xù)上升。如此一來(lái)，中小企業(yè)的融資成本會(huì)大大提高。即使“有幸”獲得銀行貸款，伴隨銀根緊縮，中小企業(yè)還需直面貸款利率飆升的重負(fù)。有報(bào)道稱(chēng)，貸款利率已經(jīng)達(dá)到部分中小企業(yè)的盈利水平。

中小企業(yè)融資難，使一些企業(yè)“有單不敢接”，由于資金問(wèn)題，一些公司出現(xiàn)過(guò)“有單不敢接”的情況。嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。

在緊縮的政策環(huán)境下，中小企業(yè)的融資問(wèn)題又一次加重，所以討論這個(gè)問(wèn)題就有了更加緊迫而深刻的意義。

一：我國(guó)中小企業(yè)融資難的原因

我國(guó)中小企業(yè)融資難既有公司自身的原因，也有外部情況的影響，下面就逐一分析：

內(nèi)部因素：

1：中小企業(yè)自有資金不足，自我積累有限。從世界范圍來(lái)看，中小企業(yè)在人創(chuàng)業(yè)階段基本上是靠?jī)?nèi)源融資逐步發(fā)展壯大起來(lái)的。這是由于在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模尚小，產(chǎn)品沿不成熟，且市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，因此外源融資作為籌資不僅難度大且融資成本高。中國(guó)目前有80%的中小企業(yè)主要依靠自行融資來(lái)開(kāi)辦和擴(kuò)張, 90% 以上的初始資本來(lái)源于其主要的所有者、合伙發(fā)起人和家

庭;只有29% 的中小企業(yè)在前五年中得到了有保障的貸款, 只占銀行貸款總額的1%。

2：中小企業(yè)自身規(guī)模小，資金實(shí)力不強(qiáng)，難以提供符合要求的抵押品。大部分中小企業(yè)存在著土地使用權(quán)產(chǎn)權(quán)不清，可以使用的土地使用權(quán)有限，依法有權(quán)處置的房屋等地上資產(chǎn)陳舊老化、凈值偏低等現(xiàn)象，依法可抵押的資產(chǎn)不足，造成抵押能力不足。由于一些中小企業(yè)存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，惜貸也是部分商業(yè)銀行的做法。

外部因素：

1：從金融政策上來(lái)看，還未形成完整的扶持中小企業(yè)發(fā)展的政策體系。我國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)、金融政策，主要還是依據(jù)所有制類(lèi)型、規(guī)模大小和行業(yè)特征而制定的，因此，大多數(shù)社會(huì)資源都通過(guò)政府的“有形之手”流向了大企業(yè)。銀行的大部分貸款也是貸給大企業(yè)。這幾年來(lái)，針對(duì)中小企業(yè)貸款難、擔(dān)保難的問(wèn)題，雖然頒布了一些新的政策，但是還未形成完整的支持中小企業(yè)發(fā)展的金融政策體系，致使中小企業(yè)的融資和貸款仍然受到了束縛和影響。

2：國(guó)有銀行惜貸嚴(yán)重，而目前我國(guó)為中小企業(yè)服務(wù)的主導(dǎo)銀行實(shí)力弱，服務(wù)明顯“滯后”。

國(guó)有銀行惜貸的原因，可以從信息不對(duì)稱(chēng)、交易成本的角度來(lái)分析。由

于信息的不完全和不確定性，借款人擁有信息優(yōu)勢(shì)，貸款人很難收集到有關(guān)借款人的全部信息，或者收集、鑒定這些信息需要花費(fèi)大量的成本。中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期，不僅數(shù)量多，規(guī)模小、而且單個(gè)企業(yè)需要資金量少、財(cái)務(wù)管理透明度差，這就造成中小企業(yè)信用水平低。此外大多數(shù)中小企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域所面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和淘汰率高，融資風(fēng)險(xiǎn)大，投資回報(bào)相對(duì)較低。因此，銀行對(duì)中小企業(yè)的信貸將可能成為超過(guò)其自身承受能力的信貸，而中小企業(yè)也不愿按銀行的要求提供相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。

根據(jù)《中國(guó)人民銀行統(tǒng)計(jì)季報(bào)》統(tǒng)計(jì)，2004年9月底為中小企業(yè)服務(wù)的主導(dǎo)銀行城市商業(yè)銀行和城鄉(xiāng)信用社的資產(chǎn)占全部金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)的比重為百分之18，貸款占全部貸款數(shù)的比重不超過(guò)百分之20，這同中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的位置很不相稱(chēng)。

二：解決中小企業(yè)融資難的對(duì)策

1：根據(jù)我國(guó)學(xué)者宋錚的研究，認(rèn)為我國(guó)巨大貿(mào)易順差有一定的原因是中小企業(yè)融資難造成的，所以我國(guó)巨大的貿(mào)易順差可以為中小企業(yè)融資提供一個(gè)契機(jī)。雖然私營(yíng)企業(yè)效率較高，但中國(guó)金融機(jī)構(gòu)顯然更偏好國(guó)有企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，私營(yíng)企業(yè)融資困難一直是阻礙中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。私營(yíng)企業(yè)往往只能依靠留存收益、企業(yè)家個(gè)人儲(chǔ)蓄和一些非正規(guī)渠道為運(yùn)營(yíng)和發(fā)展提供資金。在大規(guī)模資源重組的背景下，國(guó)有和私營(yíng)企業(yè)不對(duì)稱(chēng)的融資能力可以為中國(guó)的貿(mào)易順差乃至資本輸出提供一個(gè)合理的解釋1。

上世紀(jì)80年代中后期，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛增長(zhǎng)，出現(xiàn)了持續(xù)多年的大幅貿(mào)易順差，國(guó)際收支失衡得到極大改善。這一轉(zhuǎn)折恰好發(fā)生在韓國(guó)調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)點(diǎn)。在此之前，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)高度依賴(lài)銀行與大財(cái)團(tuán)之間形成的經(jīng)濟(jì)金融聯(lián)合體。上世紀(jì)80年代之后情況逐漸發(fā)生變化，資源開(kāi)始從大財(cái)團(tuán)流向生產(chǎn)效率更高的小企業(yè)，成為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的一個(gè)重要推動(dòng)力。

所以我國(guó)的金融政策方向要往這方面偏移，把巨大的貿(mào)易順差轉(zhuǎn)換為中小企業(yè)融資資本，壯大我國(guó)中小企業(yè)力量。

2：學(xué)習(xí)日美政策，建立和發(fā)展地方中小銀行等中小金融機(jī)構(gòu)

美國(guó)先后建立了復(fù)興金融公司、進(jìn)出口銀行、小軍火管理公司、通過(guò)健全原有金融體系，增加優(yōu)惠的信貸條件增加美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力。包括:國(guó)民金融公庫(kù)，商工組合和中小企業(yè)金融公庫(kù)，這些機(jī)構(gòu)構(gòu)成了金融支持體系的核心部分。

同大型金融機(jī)構(gòu)相比，中小金融機(jī)構(gòu)在為中小企業(yè)提供服務(wù)方面擁有信息上的優(yōu)勢(shì)，多數(shù)中小金融機(jī)構(gòu)與中小企業(yè)具有地域性的直接依存關(guān)系。相對(duì)大金融機(jī)構(gòu)而言，中小金融機(jī)構(gòu)對(duì)中小企業(yè)貸款擁有交易成本低、監(jiān)控效率高、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活、適應(yīng)性強(qiáng)等比較優(yōu)勢(shì)。而且，中小金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、具有權(quán)責(zé)明確及分工合理的法人治理結(jié)構(gòu)，擁有較強(qiáng)的自我發(fā)展、自我約束能力，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，美國(guó)中小銀行8000多家，信用社115000多家，占全部信貸金融機(jī)構(gòu)總數(shù)的75%，市場(chǎng)運(yùn)作效率較高。小企業(yè)呼喚小銀行，是我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)生活中必須解決的一個(gè)問(wèn)題。

3：提高自身素質(zhì)和信譽(yù)

解決中小企業(yè)融資困難的根本途徑是中小企業(yè)必須提高自己的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)和信譽(yù)，靠自己的努力和誠(chéng)信在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中公平競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)應(yīng)努力克服自身的缺陷，想盡各種辦法來(lái)提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，規(guī)范經(jīng)營(yíng)并按現(xiàn)代企業(yè)制度，挖掘內(nèi)部潛力，按市場(chǎng)規(guī)律發(fā)展經(jīng)濟(jì)，重視科技開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高產(chǎn)品檔次和科技含量，完善財(cái)務(wù)管理，提高核算水平，樹(shù)立良好的信用觀念，建立良好的企業(yè)信譽(yù)，爭(zhēng)取銀行對(duì)客戶(hù)的廣泛信賴(lài)和支持。

三：結(jié)語(yǔ)

融資是企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)，任何一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)建到生存發(fā)展都需要不同規(guī)模的融資。中小企業(yè)尤其如此，我們認(rèn)識(shí)到了中小企業(yè)融資的問(wèn)題，也提出了一些解決辦法，希望能給一些企業(yè)提供一點(diǎn)思路，為繁榮國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出更大的貢獻(xiàn)！

第三篇：組織行為學(xué)期末重點(diǎn)

組織行為學(xué)期末考試重點(diǎn)

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡(jiǎn)答(3題，10分/題)（要有針對(duì)性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識(shí)點(diǎn)：

組織行為學(xué)：探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些只是改變組織績(jī)效。

1.（1）態(tài)度：是關(guān)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對(duì)的，它反映了某一個(gè)人對(duì)某一對(duì)象的內(nèi)心感受。

（2）態(tài)度的組成部分：認(rèn)知、情感和行為。認(rèn)知=評(píng)估，情感=感覺(jué)，行為=行動(dòng)（3）態(tài)度的類(lèi)型：工作滿(mǎn)意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿(mǎn)意度：它描述了人們對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極地態(tài)度。?工作參與：用于測(cè)量一個(gè)人從心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的工作績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對(duì)特定組織及目標(biāo)的認(rèn)同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個(gè)獨(dú)立的維度：情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。2.退出-建議-忠誠(chéng)-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開(kāi)組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來(lái)改善工作條件。包括提出改進(jìn)建議，主動(dòng)與上司以及其他類(lèi)型的團(tuán)體一起討論所面臨的問(wèn)題。

（3）忠誠(chéng)：被動(dòng)但樂(lè)觀地等待環(huán)境有所改善。包括面對(duì)外部批評(píng)時(shí)站出來(lái)為組織說(shuō)話(huà)，以及相信組織與管理層會(huì)做出正確的事。

（4）怠工：被動(dòng)地聽(tīng)任事態(tài)越來(lái)越糟。包括長(zhǎng)期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區(qū)別

（1）情感：是一種統(tǒng)稱(chēng)，包括人們體驗(yàn)到的所有感情。這個(gè)總括概念中包含了情緒和心境兩個(gè)成分。

（2）情緒是一種強(qiáng)烈的感情，它直接指向某個(gè)人或者某個(gè)物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動(dòng)是指，員工在人際交往過(guò)程中表現(xiàn)出令組織滿(mǎn)意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會(huì)對(duì)工作中發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應(yīng)，這些反應(yīng)又影響到他們的工作績(jī)效和滿(mǎn)意度。

（3）情緒智力：是一種個(gè)人能力，它使得個(gè)人具有自我意識(shí)、可以覺(jué)察他人的情緒和可以管理情緒線(xiàn)索信息。

5.情緒和心境在組織行為學(xué)中的應(yīng)用：

(1）選拔。在雇傭員工時(shí)，尤其是對(duì)于那些需要高度社會(huì)互動(dòng)的工作，雇主應(yīng)該把情緒智力考慮在內(nèi)。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發(fā)式方法或經(jīng)驗(yàn)規(guī)則，來(lái)幫助他們迅速做好決策。

(3)創(chuàng)造性。心境好的人比心境糟的人更具有創(chuàng)造性。

(4)動(dòng)機(jī)。愉快的心境使人們更具創(chuàng)造性，這又會(huì)帶來(lái)觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)依賴(lài)情緒吸引來(lái)幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個(gè)情緒過(guò)程。

(7)客戶(hù)服務(wù)。員工的情緒狀態(tài)會(huì)影響他們的客戶(hù)服務(wù)，客戶(hù)服務(wù)又會(huì)影響相同業(yè)務(wù)的水平和顧客滿(mǎn)意度。(8)工作態(tài)度。

(9)工作場(chǎng)所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現(xiàn)偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過(guò)保證工人處于糟糕的心境時(shí)不進(jìn)行具有潛在危險(xiǎn)的活動(dòng)，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺(jué)：是指?jìng)€(gè)體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺(jué)印象的過(guò)程。影響知覺(jué)的因素：知覺(jué)者、知覺(jué)目標(biāo)或知覺(jué)對(duì)象、知覺(jué)情境。

7.歸因理論：我們對(duì)個(gè)體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個(gè)人的行為時(shí)，總是試圖判斷它是有內(nèi)因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個(gè)因素：區(qū)別性（高外因低內(nèi)因）、一致性（高外因低內(nèi)因）、一貫性（高內(nèi)因低外因）。

8.暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)和刻板印象

暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一特征（如智力、社會(huì)活動(dòng)、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)。即：我們的整體觀點(diǎn)影響著我們的某一特定觀點(diǎn)。對(duì)比效應(yīng)：同一刺激因背景不同而產(chǎn)生的感覺(jué)差異的現(xiàn)象。

刻板印象：當(dāng)基于對(duì)某人所在團(tuán)體的知覺(jué)判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱(chēng)為刻板印象。9.理性決策模型的6個(gè)步驟：(1)界定問(wèn)題所在（2）界定決策標(biāo)準(zhǔn)。（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重（4）開(kāi)發(fā)備選方案（5）評(píng)估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見(jiàn)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤：過(guò)度自信的偏見(jiàn)、描定偏見(jiàn)、驗(yàn)證偏見(jiàn)、易獲性偏見(jiàn)、承諾升級(jí)；隨機(jī)錯(cuò)誤、風(fēng)險(xiǎn)厭惡、后視偏見(jiàn)。11.影響決策的因素：

（1）個(gè)體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)體系、正式規(guī)則、系統(tǒng)強(qiáng)加的時(shí)間限制和傳統(tǒng)慣例。

12.動(dòng)機(jī)：定義為一種過(guò)程，它體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力的強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。（1）早期的動(dòng)機(jī)理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

?X理論和Y理論：根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來(lái)不喜歡工作，因此必須指導(dǎo)甚至強(qiáng)迫他們工作；相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂(lè)那樣自然，因此通常人們能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任。

?簡(jiǎn)述雙因素理論：也稱(chēng)為激勵(lì)-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認(rèn)為，個(gè)人與其工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作成功與否。根據(jù)赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素與不滿(mǎn)意的因素是相互獨(dú)立的，而且是截然不同的。激勵(lì)因素：晉升機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、認(rèn)可、職責(zé)和成就等于工作的直接結(jié)果有關(guān)系的因素。這些因素對(duì)員工有內(nèi)在的獎(jiǎng)賞性。

保健因素：管理質(zhì)量、薪酬水平、公司政策、工作環(huán)境、與他人的工作關(guān)系和工作穩(wěn)定性。雙因素理論的缺陷：

?人們?nèi)菀装殉删蜌w功于自己，而把失敗歸因于外部環(huán)境因素。

?沒(méi)有對(duì)滿(mǎn)意度進(jìn)行整體測(cè)量。一個(gè)人可能討厭工作中的某個(gè)部分，但仍認(rèn)為這項(xiàng)工作總體上是可以接受的。

（2）當(dāng)代的動(dòng)機(jī)理論：自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論/組織公平簡(jiǎn)述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產(chǎn)出與相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺(jué)得自己的比率與比較對(duì)象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會(huì)認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺(jué)得這種比率不同時(shí)，就會(huì)承受公平張力。如果我們覺(jué)得自己的薪酬過(guò)低，那么這種張力就會(huì)產(chǎn)生憤怒；如果我們覺(jué)得自己的報(bào)酬過(guò)高，這種張力就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚。

（2）員工對(duì)于參照對(duì)象的選擇增加了公平理論的復(fù)雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內(nèi)部。員工在本組織內(nèi)的某個(gè)不同職位上經(jīng)歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經(jīng)歷。

他人—內(nèi)部。員工所在組織內(nèi)的其他個(gè)體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個(gè)體或群里。

（3）基于公平理論，當(dāng)員工感到不過(guò)平時(shí)，他們會(huì)采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對(duì)自我的認(rèn)知、歪曲對(duì)他人的認(rèn)知、選擇其他參找對(duì)象、離開(kāi)該領(lǐng)域。

近年的研究已經(jīng)擴(kuò)展了公平或者公正的含義，長(zhǎng)期以來(lái)，公平理論聚焦于分配公平，現(xiàn)在越來(lái)越多地從組織公平來(lái)看待公平。

組織公平：對(duì)工作場(chǎng)所公平的整體感知。分為分配公平（對(duì)結(jié)果公平的感知）、程序公平（對(duì)結(jié)果的判定過(guò)程的公平性的感知）、互動(dòng)公平（個(gè)體對(duì)尊嚴(yán)以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個(gè)核心維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴(lài)關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。

群體發(fā)展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在大量不確定性為特點(diǎn)。當(dāng)群體成員開(kāi)始把自己視為群體的一分子來(lái)思考問(wèn)題時(shí)，這一階段就算結(jié)束了。

（2）震蕩階段：是一個(gè)突顯內(nèi)部沖突的階段。此時(shí)雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對(duì)個(gè)體所施加的約束。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，群體在發(fā)展方向上業(yè)達(dá)成了共識(shí)。

（3）規(guī)范階段：群體進(jìn)一步發(fā)展密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出內(nèi)聚力。（4）執(zhí)行階段：此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮作用，并得到廣泛認(rèn)可。（5）解體階段：即群體為解散做準(zhǔn)備。15.簡(jiǎn)述工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

（1）從目標(biāo)上看，工作群體是共享信息，工作團(tuán)隊(duì)則是集體績(jī)效。（2）從協(xié)同效應(yīng)上看，工作群體是中性的，工作團(tuán)隊(duì)則是積極的。

（3）從責(zé)任上看，工作群體是個(gè)體責(zé)任，工作團(tuán)隊(duì)則是個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團(tuán)隊(duì)是相互補(bǔ)充的。

在工作群體中，成員進(jìn)行互動(dòng)主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好的完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。因此工作群體的的績(jī)效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。在工作群體中了，不存在一種協(xié)同的作用能夠是群體的總績(jī)效大于個(gè)人績(jī)效之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過(guò)成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)使團(tuán)隊(duì)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人績(jī)效之和。組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡(jiǎn)答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結(jié)合書(shū)和課件看）

1、滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的員工對(duì)工作場(chǎng)所影響：四個(gè)反應(yīng)：退出，建議，忠誠(chéng)，怠工

退出(直接離開(kāi)組織)、建議（采取主動(dòng)的、建設(shè)性的努力來(lái)改善工作條件）、忠誠(chéng)（被動(dòng)但樂(lè)觀地等待環(huán)境有所改善）、怠工（被動(dòng)地聽(tīng)任事態(tài)越來(lái)越糟）

2、情緒勞動(dòng)是指，員工在工作的人際交往過(guò)程中表現(xiàn)出令組織滿(mǎn)意的情緒。

3、公平理論是由斯達(dá)西.亞當(dāng)斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，今天簡(jiǎn)化為四種管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。

5、管理者的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個(gè)體對(duì)他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過(guò)個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的、可以測(cè)量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放性 8下面哪項(xiàng)不是與組織有關(guān)的典型的人格特征? C

A控制點(diǎn)、B自我監(jiān)控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應(yīng)性理論(霍蘭德)人格類(lèi)型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型

10、歸因理論的判斷取決于三個(gè)要素：區(qū)別性、一致性、一貫性

11、動(dòng)機(jī)：體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。

強(qiáng)度：個(gè)體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標(biāo)

堅(jiān)持性：個(gè)體的努力可能維持多長(zhǎng)時(shí)間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

13、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論（激勵(lì)理論）：自我決定理論和認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論。具體看書(shū)p193。課件第7章。

14、群體發(fā)展的五階段模型：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行、解體階段。

15、群體結(jié)構(gòu)（屬性）：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模、內(nèi)聚力。

16、霍桑實(shí)驗(yàn)：具體內(nèi)容看書(shū)p242-243。

17、溝通，語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通，具體看書(shū)第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類(lèi)型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、程序沖突。

19、沖突的過(guò)程：潛在的對(duì)立或失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為、結(jié)果。

名詞解釋

1、工作滿(mǎn)意度：當(dāng)人們談及員工態(tài)度時(shí)，他們通常指的是工作滿(mǎn)意度，它描述了人們對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極的態(tài)度。

2、歸因理論：歸因理論是對(duì)某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。當(dāng)我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷它是由內(nèi)部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應(yīng)：當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象。時(shí)，我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。

4、刻板印象：當(dāng)基于對(duì)某人所在團(tuán)體的知覺(jué)判斷某人時(shí)，我們使用的捷徑稱(chēng)為刻板印象。

簡(jiǎn)答

1、簡(jiǎn)述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱(chēng)為X理論；另一種基本上是積極的，稱(chēng)為Y理論。根據(jù)X理論，管理者認(rèn)為員工生來(lái)不喜歡工作，因此必須知道甚至強(qiáng)迫他們工作。相反，根據(jù)Y理論，管理者假設(shè)員工視工作如同休息、娛樂(lè)那樣自然，因此通常人們能夠?qū)W會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任。

2、簡(jiǎn)述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較，然后采取行動(dòng)糾正這種不公平。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會(huì)把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認(rèn)可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果我們覺(jué)得自己的比率與比較對(duì)象的比率相同，則為公平狀態(tài)；我們會(huì)認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的。當(dāng)我們覺(jué)得這種比率不同時(shí)，就會(huì)承受公平張力。如果我們覺(jué)得自己的報(bào)酬過(guò)低，那么這種張力會(huì)產(chǎn)生憤怒；如果我們感到自己的報(bào)酬過(guò)高，那么這種張力會(huì)產(chǎn)生內(nèi)疚。斯達(dá)西.亞當(dāng)斯認(rèn)為，這種負(fù)面的張力狀態(tài)會(huì)激發(fā)人們采取行動(dòng)來(lái)糾正這種不公平的動(dòng)機(jī)。

3、簡(jiǎn)述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱(chēng)為激勵(lì)-保健理論。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵(lì)因素是指適合個(gè)人心理成長(zhǎng)的因素，內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿(mǎn)足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱(chēng)為激勵(lì)因素的需要得到滿(mǎn)足時(shí)，才能調(diào)動(dòng)積極性。缺乏保健因素時(shí)，將帶來(lái)強(qiáng)烈的不滿(mǎn)，但保健因素得到滿(mǎn)足時(shí)，并不能帶來(lái)強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

4、簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

群體是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴(lài)關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為達(dá)到共同目標(biāo)具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進(jìn)行互動(dòng)主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個(gè)成員更好地完成自己的職責(zé)。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做，因此，工作群體的績(jī)效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)通過(guò)成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。）以上是文字解釋?zhuān)蛘弋?huà)圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。

第四篇：組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)資料

組織：是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的、能夠通過(guò)有計(jì)劃的協(xié)作和努力以達(dá)到共同目標(biāo)的社會(huì)單位。組織行為學(xué)所研究的組織不僅包括盈利性的經(jīng)濟(jì)組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標(biāo)的公共組織或團(tuán)體，如生產(chǎn)和服務(wù)性組織、學(xué)校、醫(yī)院、教堂、軍隊(duì)和政府組織等。組織行為學(xué)的研究對(duì)象：是在特定場(chǎng)所和背景下人的一般行為特征，具體地說(shuō)就是要系統(tǒng)地研究人在組織環(huán)境中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度。組織行為學(xué)所關(guān)注的焦點(diǎn)：人際交往能力和處理矛盾或困難的應(yīng)變能力。組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是對(duì)溝通、勞動(dòng)分工、協(xié)調(diào)、控制、權(quán)力部門(mén)以及必要的責(zé)任等結(jié)構(gòu)與形式系統(tǒng)進(jìn)行判斷和選擇，以便達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。克拉克洪—斯托特拜克構(gòu)架：在分析文化差異時(shí)經(jīng)常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構(gòu)架，這一構(gòu)架確定了6項(xiàng)基本的文化維度：與環(huán)境的關(guān)系、時(shí)間取向、人的本質(zhì)、活動(dòng)趨向、以責(zé)任為中心和空間概念。權(quán)力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環(huán)境、機(jī)遇、決策和價(jià)值觀、性格、態(tài)度、努力程度的差別造成了財(cái)富和權(quán)力的差別。一般認(rèn)為，權(quán)力距離越大，就越不平等；權(quán)力距離越小，民主和自由程度就越高。權(quán)力距離涉及社會(huì)中鼓勵(lì)權(quán)力不平等分配的限度范圍。工作滿(mǎn)意度：工作滿(mǎn)意度是指?jìng)€(gè)人對(duì)他所從事工作的一般態(tài)度。決定工作滿(mǎn)意度的重要因素是具有挑戰(zhàn)性的工作、公平的獎(jiǎng)勵(lì)、適宜的工作環(huán)境和融洽的同事關(guān)系等。人格：可以理解為個(gè)體回應(yīng)他人、跟他人互動(dòng)的所有方式的總和，通常用個(gè)體外顯的可衡量特質(zhì)來(lái)描述一個(gè)人的風(fēng)格。當(dāng)某一個(gè)人的某些特征在多數(shù)場(chǎng)合都出現(xiàn)時(shí)，就成為人格特質(zhì)。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據(jù)眾多研究結(jié)果來(lái)看，有五個(gè)基本維度可以作為人類(lèi)人格因素的基礎(chǔ)，而且它們也反映了人類(lèi)人格的多數(shù)顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個(gè)體在人際關(guān)系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛(ài)社交；內(nèi)向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測(cè)量個(gè)體順從他人的傾向。宜人性高的個(gè)體合作性強(qiáng)、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對(duì)。

盡責(zé)性：測(cè)量個(gè)體的可靠程度。盡責(zé)性高的個(gè)體責(zé)任感強(qiáng)、有組織、可靠、有恒心；盡責(zé)性低的個(gè)體容易轉(zhuǎn)移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩(wěn)定性：測(cè)試個(gè)體承受壓力的能力。情感穩(wěn)定的個(gè)體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩(wěn)定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開(kāi)放性：測(cè)量個(gè)體的興趣范圍和對(duì)新奇事物的愛(ài)好程度。極其開(kāi)放的個(gè)體富有創(chuàng)造力、好奇、對(duì)藝術(shù)敏感；開(kāi)放性維度另一端的人則比較傳統(tǒng)，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評(píng)價(jià)、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險(xiǎn)性、A型人格和前瞻性人格，具體來(lái)講：

核心自我評(píng)價(jià)：在核心自我評(píng)價(jià)上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環(huán)境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認(rèn)為自己無(wú)力控制環(huán)境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個(gè)體注重實(shí)效、保持情感距離、相信為達(dá)目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負(fù)，過(guò)多的期望被欣賞，有優(yōu)越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個(gè)體很擅長(zhǎng)對(duì)應(yīng)外部和環(huán)境因素來(lái)調(diào)整自己的行為。

冒險(xiǎn)性：人們?cè)敢饷半U(xiǎn)的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭(zhēng)強(qiáng)好勝，陷入長(zhǎng)期的、不間斷的奮斗中，期望用越來(lái)越少的時(shí)間來(lái)取得越來(lái)越多的成就，并且，如果有需要，會(huì)頂住來(lái)自其他人的反對(duì)。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識(shí)別機(jī)會(huì)，表現(xiàn)主動(dòng)、行動(dòng)積極、堅(jiān)持不懈直到事情產(chǎn)生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個(gè)人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護(hù)，以免受身體和情感的傷害；（3）社會(huì)需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內(nèi)部因素和地位、聲譽(yù)和被關(guān)注等外部因素；（5）自我實(shí)現(xiàn)需要，指完善自我、最大限度發(fā)揮個(gè)人潛能的驅(qū)動(dòng)力；包括成長(zhǎng)、發(fā)揮潛力、自我實(shí)現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要達(dá)到充分滿(mǎn)足后，下一個(gè)更高層次的需要就開(kāi)始占據(jù)優(yōu)勢(shì)。認(rèn)知評(píng)價(jià)理論：當(dāng)一名員工是因?yàn)閮?nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（工作本身帶來(lái)的快樂(lè)）而努力工作時(shí)，如果給他提供薪水等外部獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)降低整體的激勵(lì)效果。期望理論：當(dāng)員工相信以下條件成立時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而加倍努力工作：努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、加薪或晉升；組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)。期望理論主要著眼于三種關(guān)系：（1）努力—績(jī)效關(guān)系，即個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定的努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性；（2）績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系，即個(gè)人在多大程度上相信一定的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果；

（3）獎(jiǎng)勵(lì)—個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系，即組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人吸引力的大小。只有保證以上三種關(guān)系基本成立，期望理論才會(huì)達(dá)到良好的激勵(lì)效果。目標(biāo)設(shè)定理論：洛克于1968年提出理解目標(biāo)設(shè)置效果的理論框架，該理論認(rèn)為目標(biāo)是行為最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想要達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

組織行為學(xué)模式的5個(gè)步驟：識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件；測(cè)度行為發(fā)生的頻率；識(shí)別行為的權(quán)變因素；開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略；評(píng)估績(jī)效提高程度。

理論決策模型的6個(gè)步驟：（1）確認(rèn)問(wèn)題；（2）明確決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給尚不確定的決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）設(shè)計(jì)可能解決問(wèn)題的備選方案；（5）評(píng)估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發(fā)群體的凝聚力：縮小群體規(guī)模；鼓勵(lì)成員對(duì)群體目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；增加成員們的相聚時(shí)間和機(jī)會(huì)；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵(lì)本群體成員與其他群體展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)集體榮譽(yù)感；對(duì)群體進(jìn)行獎(jiǎng)酬；從時(shí)空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個(gè)現(xiàn)象，即群體思維和群體轉(zhuǎn)移，可能潛在的影響群體客觀地評(píng)估各種方案和達(dá)成高質(zhì)量決策的能力。團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)是一種特殊類(lèi)型的群體，是由具有相互補(bǔ)充技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)中的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。團(tuán)隊(duì)與群體的差異：

（1）團(tuán)隊(duì)的含義；（2）群體的含義；

（3）團(tuán)隊(duì)與一般意義上的群體的差異主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。(1)群體的績(jī)效依賴(lài)于群體中的每一個(gè)成員，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效不但取決于每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)共同的工作成果；(2)群體部位個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人也不必為群體承擔(dān)責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)要對(duì)目標(biāo)做出承諾，責(zé)任由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團(tuán)隊(duì)中成員的技能通常是互補(bǔ)的，他們可以分工合作，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)鍵性技能：研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)成員具備的三大共同的關(guān)鍵性技能，即技術(shù)技能，決策技能和人際關(guān)系技能等。自我中心角色：該角色只關(guān)心自己的需要，有時(shí)也關(guān)心團(tuán)隊(duì)的付出，它有一下若干種表現(xiàn)：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿(mǎn)腹；(2)尋求認(rèn)可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統(tǒng)治支配者，努力通過(guò)控制團(tuán)隊(duì)的某些成員來(lái)獲取權(quán)利，他們可能通過(guò)奉承別人或宣稱(chēng)自己的優(yōu)越地位來(lái)吸引注意力，他們有可能干預(yù)別人的貢獻(xiàn)；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態(tài)度消極，盡量不參與互動(dòng)。

溝通：某種信息從一個(gè)人、群體、組織傳遞到另一個(gè)人、群體、組織的過(guò)程。溝通的基本要素：每個(gè)溝通過(guò)程一般都包括發(fā)送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個(gè)要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項(xiàng)功能。(1)控制，溝通可以通過(guò)多種方式來(lái)控制員工的行為；(2)激勵(lì)，溝通通過(guò)下面的途徑來(lái)激勵(lì)員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)；(3)情緒表達(dá)，員工可以通過(guò)群體內(nèi)的溝通來(lái)表達(dá)自己的挫敗感和滿(mǎn)足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個(gè)體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案。領(lǐng)導(dǎo)：就是通過(guò)有效的指導(dǎo)和激勵(lì)使某一群體共同達(dá)到某一目標(biāo)的影響過(guò)程。三極端理論：美國(guó)管理學(xué)家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種。(1)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)，所有決策都由領(lǐng)導(dǎo)做出，所有工作的進(jìn)行步驟和技術(shù)的采用都由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號(hào)施令，工作分配和組合多由領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)決定，領(lǐng)導(dǎo)著較少接觸下屬，如有獎(jiǎng)懲往往對(duì)事不對(duì)人；(2)民主式領(lǐng)導(dǎo)，主要決策由組織成員集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)著采取鼓勵(lì)和協(xié)助的態(tài)度，分配工作時(shí)盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛(ài)好，領(lǐng)導(dǎo)著主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)利和魅力，而很少利用職位權(quán)力；(3)放任式領(lǐng)導(dǎo)，組織成員或群體有完全的決策權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只負(fù)責(zé)給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢(xún)，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個(gè)人自行負(fù)責(zé)。菲德勒模型：美國(guó)管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式都可能有效，其有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要有三個(gè)：(1)上下級(jí)關(guān)系，指領(lǐng)導(dǎo)者受到下級(jí)愛(ài)戴、尊敬和信任以及下級(jí)愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)著的程度，程度越高，領(lǐng)導(dǎo)著的權(quán)力和影響力就越大；(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)工作任務(wù)規(guī)定的明確程度，任務(wù)明確、程序化程度高，工作質(zhì)量就比較容易控制，每個(gè)組織成員的工作職責(zé)也容易描述清楚；(3)職位權(quán)力，指領(lǐng)導(dǎo)人所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個(gè)具有明確的并且相當(dāng)高的職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵(lì)理論：美國(guó)行為學(xué)家利克特指出，對(duì)人的激勵(lì)有4種：(1)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，即物質(zhì)回報(bào)；

(2)安全激勵(lì)，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵(lì)，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要；(4)創(chuàng)造激勵(lì)，好奇心、對(duì)新經(jīng)驗(yàn)的需要和創(chuàng)新。權(quán)力：是指一個(gè)人(A)影響或控制另一個(gè)人(B)的能力。這個(gè)定義還包含以下幾點(diǎn)：(1)權(quán)力是潛在的，無(wú)需通過(guò)確認(rèn)來(lái)證明其有效性；(2)權(quán)力需要一種依賴(lài)關(guān)系，被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對(duì)權(quán)力擁有者的依賴(lài)性越強(qiáng)，則該領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際權(quán)利就越大；(3)假設(shè)被領(lǐng)導(dǎo)者或被影響者對(duì)自己的行為有一定的自主權(quán)。

權(quán)力的5個(gè)基本要素（權(quán)力的來(lái)源）：(1)強(qiáng)制性權(quán)力，建立在畏懼的基礎(chǔ)之上，如果不服從，就會(huì)付出一定的代價(jià)，處于對(duì)此后果的畏懼和擔(dān)憂(yōu)，人們通常會(huì)對(duì)強(qiáng)制性權(quán)力做出服從的反應(yīng)；(2)獎(jiǎng)酬性權(quán)力，能夠給他人一定的利益和獎(jiǎng)酬，因此那些能夠給他們帶來(lái)期望中的利益的人就擁有這種具有很強(qiáng)誘惑力的獎(jiǎng)酬性權(quán)力；(3)法定性權(quán)力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權(quán)力的常用途徑是獲得組織中的特定權(quán)利位置(領(lǐng)導(dǎo)職務(wù))，由此獲得的權(quán)力就是法定性權(quán)力，它代表一個(gè)人通過(guò)正式組織結(jié)構(gòu)中的合法職位所獲得的有保障的權(quán)力；(4)專(zhuān)家性權(quán)力，來(lái)源于專(zhuān)長(zhǎng)、技能、知識(shí)和特殊的經(jīng)驗(yàn)，由于這些知識(shí)和本領(lǐng)相對(duì)于社會(huì)需求來(lái)說(shuō)是相當(dāng)稀缺的，因此掌握了這些知識(shí)和本領(lǐng)的人就成為人們所依賴(lài)和敬重的專(zhuān)家；(5)參照性權(quán)力，其基礎(chǔ)是對(duì)于擁有特定理想資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

（1）領(lǐng)導(dǎo)的含義；（2）權(quán)力的含義；（3）領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的比較：

第一，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別首先存在于目標(biāo)的相容性和影響的范圍。領(lǐng)導(dǎo)模式需要使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間盡可能達(dá)成一致的目標(biāo)，而權(quán)力模式則不要求構(gòu)成權(quán)力影響關(guān)系的雙方具有共同的目標(biāo)，而只要求存在著依賴(lài)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)模式希望擴(kuò)大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權(quán)力模式則強(qiáng)調(diào)服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的差別還表現(xiàn)在二者研究重點(diǎn)的不同。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究在大多數(shù)情況下強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)方式，尋求對(duì)以下問(wèn)題的答案：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)提供怎樣程度的支持？被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在何種范圍參與決策？而關(guān)于權(quán)力的研究集中關(guān)注贏得服從的權(quán)術(shù)方面。權(quán)力的實(shí)施不局限于個(gè)人的范疇，因?yàn)槿后w和個(gè)人同樣可以使用權(quán)力來(lái)控制其它個(gè)體或群體。沖突：沖突是人類(lèi)社會(huì)和組織中不可避免的現(xiàn)象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關(guān)系的一種緊張狀態(tài)。

關(guān)于沖突的概念主要有三種：傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是與生俱來(lái)的，不可能被徹底消除，有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀點(diǎn)則鼓勵(lì)沖突，因?yàn)樵撚^點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和創(chuàng)新的需要表現(xiàn)出平靜、冷漠和無(wú)反應(yīng)。沖突的過(guò)程：潛在的對(duì)立或不一致；認(rèn)知與個(gè)性化；行為意向；行為；結(jié)果。談判：談判是存在利益關(guān)系或沖突的雙方為了增進(jìn)各自的益或者減少損失而進(jìn)行的一種對(duì)話(huà)機(jī)制。REPA方法：(Relate)建立關(guān)系，這是關(guān)鍵的第一步，因?yàn)樗峁┝耸闺p方能舒適的分享信息的環(huán)境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時(shí)忘記或抑制自己的立場(chǎng)并探討對(duì)方的意圖和理由，對(duì)于達(dá)成互利以及令雙方都滿(mǎn)意的談判結(jié)局是十分必要的，直到你知道對(duì)方要什么和為什么想要的時(shí)候，你才可能探索達(dá)成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準(zhǔn)確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結(jié)束的關(guān)鍵，可以從已有的協(xié)議或合同吸取有益之處，并加以改進(jìn)提高，還應(yīng)適當(dāng)增加一些新的內(nèi)容，以符合現(xiàn)實(shí)需求，另外表達(dá)準(zhǔn)確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達(dá)成協(xié)議，達(dá)成這一結(jié)果經(jīng)常會(huì)包括精明的算計(jì)、激烈的討價(jià)還價(jià)、妥協(xié)、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項(xiàng)條款等。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素或各個(gè)部分之間所確立的關(guān)系形式，它是組織根據(jù)其目標(biāo)和規(guī)模而采用的各種組織管理形式的統(tǒng)稱(chēng)。組織文化：組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，與其他組織相區(qū)別。對(duì)此定義已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，這種共同價(jià)值體系實(shí)際上是組織所強(qiáng)調(diào)的一系列關(guān)鍵特征。

第五篇：組織行為學(xué)期末論文

學(xué)院：管 理 學(xué) 院 專(zhuān)業(yè)：工業(yè)工程 101 學(xué)號(hào)：XXX 姓名：XXX

簡(jiǎn)述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。從狹義上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專(zhuān)門(mén)指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱(chēng)組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因?yàn)樗碇粋€(gè)企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵(lì)功能

組織文化的激勵(lì)作用是指組織文化本身所具有的通過(guò)各組成要素來(lái)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來(lái)說(shuō)，組織文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，各種糾紛比較少，工作績(jī)效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿(mǎn)足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為，只有從人的組織行為學(xué)期末論文

內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來(lái)溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價(jià)值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對(duì)作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)觀念等的“認(rèn)同感”。同時(shí)在組織氛圍的作用下，使組織成員通過(guò)自身的感受，產(chǎn)生對(duì)于本職工作的“自豪感”和對(duì)組織的“歸屬感”，使組織成員樂(lè)于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。因此，出色的組織文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其他吸引物無(wú)法比擬的，它打動(dòng)的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。

（三）、組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化作為員工的共同價(jià)值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢(shì)，必然對(duì)員工具有強(qiáng)烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來(lái)。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長(zhǎng)期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

當(dāng)組織文化在整個(gè)組織內(nèi)部成為一種強(qiáng)勢(shì)文化以后，其對(duì)于員工的影響力也就越大，組織文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配機(jī)制的公平性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺(jué)地將組織文化作為企業(yè)前進(jìn)的方向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個(gè)特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過(guò)員工自身感受而產(chǎn)生的認(rèn)同心理過(guò)程而實(shí)現(xiàn)的，它不同于外部的強(qiáng)制機(jī)制，組織文化通過(guò)員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識(shí)，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀(jì)等。自律意識(shí)比強(qiáng)制機(jī)制有優(yōu)勢(shì)的地方在于員工是心甘情愿地接受無(wú)形的、非正式的和不成文的行為準(zhǔn)則，自覺(jué)地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價(jià)值觀念的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強(qiáng)化成員之間的合作，信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。

組織行為學(xué)期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個(gè)案例：美國(guó)人曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將五只猴子關(guān)在一個(gè)鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來(lái)取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對(duì)付猴子，如用棍子打，開(kāi)水澆，總之，只要有一個(gè)猴子動(dòng)香蕉，籠子中所有的猴子們都會(huì)受到極大的折磨。久而久之，無(wú)論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會(huì)食指大動(dòng)了。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到此時(shí)，就開(kāi)始實(shí)驗(yàn)的第二步：用一只新猴子，就是沒(méi)有經(jīng)過(guò)折磨的猴子，置換出一個(gè)原來(lái)關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進(jìn)籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動(dòng)手來(lái)拿香蕉，這時(shí)不用籠子外面的人動(dòng)手，里面四個(gè)曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開(kāi)始揍這個(gè)不懂事的新猴子，因?yàn)槿绻潞镒尤ツ孟憬?，他們也?huì)受到牽連挨打。第三步，再用一個(gè)新猴子換出一個(gè)老猴子，這時(shí)，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個(gè)換進(jìn)來(lái)的新猴子都要揍剛進(jìn)來(lái)的新猴子。第四步、第五步，只到五個(gè)老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來(lái)留在籠中的猴子就會(huì)揍它。從此之后，再有新的猴子進(jìn)來(lái)，不是第一批的猴子還是堅(jiān)持原來(lái)的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類(lèi)組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準(zhǔn)則后，不斷向組織成員灌輸、強(qiáng)化這些理念和行為準(zhǔn)則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個(gè)組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復(fù)以上的實(shí)驗(yàn)，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強(qiáng)壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預(yù)鐵籠中的內(nèi)政。這時(shí)，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來(lái)的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會(huì)被大猩猩全部打爬下，大猩猩會(huì)拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個(gè)老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來(lái)不得吃香蕉的文化，但這時(shí)現(xiàn)實(shí)的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實(shí)惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實(shí)點(diǎn)吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個(gè)組織的文化，或者是再造一個(gè)組織的文化，必須有強(qiáng)大的內(nèi)外在動(dòng)力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類(lèi)的組織，不論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強(qiáng)大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國(guó)，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期辦公和一群?jiǎn)T工不能在同一個(gè)環(huán)境中長(zhǎng)期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個(gè)企業(yè)有很深的文化底蘊(yùn)，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因?yàn)椴蛔嗟膯T工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學(xué)期末論文

企業(yè)文化，不在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個(gè)角落的企業(yè)文化氛圍，也就無(wú)法認(rèn)同和融入這個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)像外人一樣達(dá)不到與這個(gè)企業(yè)的默契。所以一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會(huì)就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類(lèi)員工的辦事風(fēng)格完全與這個(gè)企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類(lèi)基本上是在這個(gè)企業(yè)多年，深深理解這個(gè)企業(yè)及這個(gè)企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個(gè)企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時(shí)，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊(cè)的文化理念背出來(lái)，但能說(shuō)出這個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)及這個(gè)企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個(gè)企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實(shí)，那對(duì)務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來(lái)說(shuō)就沒(méi)有多少市場(chǎng)，久而久之，員工就會(huì)形成靠務(wù)實(shí)和苦干及結(jié)果說(shuō)話(huà)。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長(zhǎng)時(shí)間的觀察和感悟才能理解。因?yàn)樵诟墒碌倪^(guò)程中，也許務(wù)實(shí)的不會(huì)被很快認(rèn)可，務(wù)虛的往往說(shuō)的比務(wù)實(shí)的好，可能造成干事的暫時(shí)不被理解，反而務(wù)虛的得到表?yè)P(yáng)，但是如果這個(gè)企業(yè)和這個(gè)企業(yè)主很務(wù)實(shí)，那到最后還是務(wù)實(shí)和苦干的員工得到認(rèn)可。務(wù)虛和會(huì)表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個(gè)一個(gè)這樣的故事的老員工就會(huì)不自覺(jué)的改變自己的辦事風(fēng)格，沒(méi)有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒(méi)悟到的新員工和沒(méi)有悟性的員工，因?yàn)闆](méi)有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認(rèn)可。

習(xí)慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長(zhǎng)時(shí)間的沒(méi)有把優(yōu)秀的習(xí)慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€(gè)專(zhuān)家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫(xiě)在書(shū)上，掛在墻上的教條而已，對(duì)組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會(huì)讓人看見(jiàn)的，但會(huì)無(wú)時(shí)無(wú)刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊(cè)或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價(jià)值觀能達(dá)到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語(yǔ)：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個(gè)良好的企業(yè)文化能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)一個(gè)積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個(gè)人的精神狀態(tài)，當(dāng)我們?cè)谏钪杏龅揭粋€(gè)精神萎靡不堪的人時(shí)多數(shù)人都不愿語(yǔ)氣過(guò)多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個(gè)沒(méi)有一個(gè)良好組織文化的團(tuán)體是不會(huì)受到人們的歡迎的。