第一篇：淺析企業(yè)知識管理

淺析企業(yè)知識管理

摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，同時帶來了知識化、信息化、WTO、全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)再造、企業(yè)重組各種創(chuàng)新。知識正在作為企業(yè)的重要競爭優(yōu)勢資源在市場的激烈競爭中發(fā)揮絕對作用。在這知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的興衰成敗已不再僅僅取決于企業(yè)擁有的物質(zhì)資本，還在于知識和有效信息的積累和運用。知識管理作為知識經(jīng)濟社會對企業(yè)核心資源的重要管理形式，對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用。本文以知識管理為主要架構，剖析企業(yè)知識管理的內(nèi)涵，發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識管理現(xiàn)存的不足，以期找出可行的解決方案，證明企業(yè)知識管理的必要性。

關鍵字：知識經(jīng)濟 知識 企業(yè)知識管理

當今時代，知識管理已成為專家學者、商界精英關注的焦點，日益凸顯出其重要性，知識管理是以網(wǎng)絡化、數(shù)字化、信息化、知識化為基礎，以“信息高速公路”為主干，以知識創(chuàng)新為核心的一種全新的管理模式。而知識管理作為一個全新的管理范式，至今沒有形成一個統(tǒng)一的定義，各方面的轉(zhuǎn)接學者從不同的角度給出了多種定義。知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。知識經(jīng)濟是以不斷創(chuàng)新知識為基礎的，知識的創(chuàng)新離不開知識管理。1.知識管理的內(nèi)涵

所謂知識管理,是組織的管理者通過對組織內(nèi)部和組織外部知識的管理和利用，通過知識獲取、知識共享、知識創(chuàng)新和知識應用,以達到提高組織創(chuàng)造價值的能力這一目的的一種過程。透過知識管理的定義，它的的內(nèi)涵主要有：

1.1 知識管理的目標應與組織的目標相一致即創(chuàng)造價值

1.2 知識管理是一個過程 ,這在一定程度上反映出知識管理的動態(tài)特性 1.3 知識管理涉及組織的所有活動 ,需要采取各種有效的手段

1.4 組織的知識管理不僅涉及組織范圍內(nèi)的知識，還應注重組織外部的、與組織的各種活動有關的知識。2.企業(yè)知識管理 所謂企業(yè)知識管理就是面對不斷變化的環(huán)境，采用新的管理模式去適應企業(yè)發(fā)展、和競爭的需要。企業(yè)進行知識管理的基礎條件是信息和知識的積累。企業(yè)的知識管理必須有一定的行為規(guī)范，即遵循一定的原則：主要包括有效性原則、創(chuàng)造性原則、綜合性原則、突出性原則。企業(yè)知識管理作為管理的一個重要內(nèi)容具有三個特征：大規(guī)模性生產(chǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模個性化生產(chǎn)、縱向管理轉(zhuǎn)向水平管理、產(chǎn)品從現(xiàn)實開發(fā)轉(zhuǎn)向虛擬開發(fā)。企業(yè)知識管理要取得成功，根據(jù)國際經(jīng)驗必須具備的因素：知識管理要能帶來效益；要建立良好的、有效的技術和組織基礎；要有厚實的企業(yè)文化；要重視企業(yè)危機的預測和防范。企業(yè)知識管理要取得成功，必須選擇一系列的戰(zhàn)略模式與實施方法。可供選擇的戰(zhàn)略模式有：把知識管理作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；建立知識管理系統(tǒng)，促進知識轉(zhuǎn)移；以客戶為重點的知識戰(zhàn)略；建立企業(yè)員工對知識責任感；無須資產(chǎn)管理戰(zhàn)略?？晒┻x擇的實施方法有：構建支持知識管理的組織體系；加大對知識管理的資金投入；開發(fā)支撐知識管理的信息技術；建立知識管理評估系統(tǒng)?？傮w看來企業(yè)知識管理的含義主要包括以下兩個個方面：

2.1 人力資源的管理的延伸。這種觀點認為知識管理是著重于人力資源的管理，是將員工個人的需求、愿望、目標與組織發(fā)展的目標相結合的管理。

2.2 企業(yè)組織的經(jīng)營活動。這種觀點強調(diào)知識管理是一種企業(yè)的經(jīng)營活動，是如何更好的利用知識資產(chǎn)，挖掘員工的內(nèi)在知識和潛力的管理活動，它是從企業(yè)組織的角度出發(fā)來定義知識管理的，企業(yè)知識管理就是通過掌握、捕捉、共享和使用企業(yè)的知識資產(chǎn)，進行評估和利用，以此強化組織力量的經(jīng)營活動，它推動企業(yè)中知識的創(chuàng)造和傳播，使知識螺旋不斷地向前延伸。3.企業(yè)知識管理存在的問題及解決方法

有一則知識管理小故事是這樣的：在一個工廠中，一名員工需要去維修一個已經(jīng)安裝了10多年的下水管道，管道是生鐵制成的。員工在去的路上一直猶豫，管道運行這么多年，鐵跡斑斑，螺釘一定很難擰開，可是出乎員工的意料，很輕松就擰下來。這才發(fā)現(xiàn)螺釘?shù)穆菁y上有一層機油保護，員工這才想起當時施工的老師傅。這則故事告訴我們實施知識管理，不僅僅是擰螺釘?shù)募夹g，更重要的是將擰螺釘時“上機油”的經(jīng)驗管理起來。這樣才能高效、創(chuàng)新應用知識。

3.1 中國企業(yè)知識管理存在的問題 3.1.1 沒有真正理解知識管理的內(nèi)涵 知識管理是將知識作為一種資源，重在系統(tǒng)地開發(fā)、利用知識，它的目標是增強企業(yè)內(nèi)部知識的存量和價值，提高企業(yè)競爭力。目前大多數(shù)企業(yè)沒有形成自己的知識鏈，做的較多的是儲存知識，而知識的共享和創(chuàng)新不夠，從而很難實現(xiàn)知識管理的最終目標——知識增值。

3.1.2 缺乏實行知識管理的動力

從企業(yè)來看，缺乏商業(yè)動機；從企業(yè)中的成員來看，缺乏激勵。知識管理項目的推動力應來自于信息使用者，而不是信息系統(tǒng)人員。不能為知識管理而知識管理，要真正的讓員工感覺到這種管理方式能提高工作效率，同時企業(yè)要認識到這種新的管理方式可以帶來更多的商業(yè)利潤。

3.2 國外知識管理存在的問題

3.2.1 組織不能應付知識管理的真正挑，戰(zhàn)甚至有知識管理計劃的公司也抱怨沒有時間分享知識；不能有效的利用知識；捕捉隱含知識有困難。這主要是因為組織不理解或不支持知識管理的全部內(nèi)涵。

3.2.2 組織忽視了員工的考慮，組織沒有能夠體會知識管理的文化內(nèi)涵。一個知識管理項目應該能夠減少員工在積累和檢索知識時所面臨的挫折。

3.3 解決方法

3.3.1建立起有效的組織機構

企業(yè)應將組織結構進行適應的調(diào)整和優(yōu)化,精簡中間層,使中間層與高層、基層的聯(lián)系更加直接和快捷,加快信息的傳播和交流。

3.3.2 成立知識管理機構有專門的人才負責項目的實施

任何一個管理項目的實施都需要相應的組織并落實相關的責任人,才能保證項目的成功實施,知識管理作為企業(yè)管理當中一項長期的系統(tǒng)工程,更需要成立相應的組織機構,并確定主要負責人。立了專門的機構或明確了知識管理的職能之后,還需要組織知識管理的專家團隊,專家團隊的成員可以是專門的知識管理人員,也可以是企業(yè)各個崗位上的專業(yè)人員,可以是專職的,也可以是兼職的。專家團隊的主要職能是研究和設計知識管理的方法以及建立保障知識交流和共享的制度,并在企業(yè)內(nèi)建立以知識共享為核心的企業(yè)文化。

3.3.3 創(chuàng)造知識管理的良好氛圍

知識管理的障礙有文化上的阻力、技術不成熟、工業(yè)不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。這些文化障礙表現(xiàn)在兩個方面：知識共享和創(chuàng)新。知識管理項目的啟動對每一個員工都是一種深刻地觸動，要不要把自己的經(jīng)驗和知識告訴別人？而創(chuàng)新又常常被認為是冒險。因此，企業(yè)要創(chuàng)造知識共享和創(chuàng)新的良好氛圍。在這種環(huán)境中，共享知識和創(chuàng)新會得到明確的尊重和獎勵。知識經(jīng)濟時代，公司的興衰更多地取決于技術創(chuàng)新能力，這種能力的基礎是公司對知識的掌握程度，換句話說就是員工對知識的掌握程度。知識共享是至關重要的，知識共享涉及到知識的識別、獲取、存儲、提取和交流。為了實現(xiàn)這種目標，企業(yè)管理者必須透過管理創(chuàng)造一種新的環(huán)境，從而培養(yǎng)對知識的不斷創(chuàng)造、收集、使用和再使用，并且讓員工能夠使用、共享、再使用企業(yè)內(nèi)部的知識，從而創(chuàng)造新的商業(yè)價值。

3.3.4 建立起鼓勵知識共享的管理制度和企業(yè)文化

知識只有交流才能發(fā)展,只有使用才能增值,只有交流和反復使用才能不斷地派生出新的知識,而知識共享是其中的關鍵,它直接制約著知識的生成和交流,更關系到知識管理實踐的成功與否。如何實現(xiàn)知識的交流和共享,第一個層面是制度層面,即通過建立相關的制度鼓勵員工將隱藏在自己大腦中的隱性知識共享出來,如“師帶徒”培訓、案例培訓等;同時通過一系列制度使涉及工作流程和方法的知公開化,如通過網(wǎng)上辦公等,使員工不得不把辦公的整個流程呈現(xiàn)在內(nèi)部網(wǎng)絡上。另一個層面是企業(yè)文化層面,即在企業(yè)內(nèi)建立起鼓勵知識交流、共享以崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化,促進知識在組織內(nèi)順暢的傳播、共享、創(chuàng)新和應用。建立這一文化的前提首先要消除員工對個人職業(yè)安全的顧慮,讓員工意識到知識的共享對每一個人都是有益的。倡導大家把個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識,讓每個需要這些知識的員工隨時能夠在組織內(nèi)尋求到解決辦法,這種組織知識的不斷豐富實際上意味著個人能力的提高。

3.3.5 創(chuàng)建學習型企業(yè)

知識資本是知識管理的基本對象,而創(chuàng)建學習型企業(yè)要解決的基本問題是知識管理流程中的第一個環(huán)節(jié),即知識的生成和獲取管理。知識生成和獲取的方式是學習,企業(yè)應當通過營造一種鼓勵學習的企業(yè)文化氛圍,同時給予正確的引導,統(tǒng)一廣大員工的學習目標,鼓勵員工通過自我學習和提高,豐富個人的業(yè)務知識,進而增加組織的知識資本。4.企業(yè)知識管理優(yōu)越性

4.1 企業(yè)知識管理對員工的作用

企業(yè)知識管理重視對企業(yè)員工的精神激勵，同時賦予員工更大的權力和責任，充分發(fā)揮員工的自覺性、能動性和創(chuàng)造性；有利于員工重視企業(yè)知識的流動、共享和創(chuàng)新，運用集體的智慧；有利于提高企業(yè)的應變能力和創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭能力，重視企業(yè)知識和人才，促使企業(yè)成長為學習型組織，提高提高社會整體的知識化水平；還有利于提高員工的積極性，加強其對企業(yè)的忠誠度，加強凝聚力、向心力。其中做得比較好的就是日本松下集團，松下幸之助的松下公司以唱廠歌的形式讓員工對公司形成一種歸屬感，營造良好的企業(yè)文化，加速企業(yè)發(fā)展。

4.2 企業(yè)知識管理的共享

當前信息技術尤其是計算機群件技術、電子郵件、網(wǎng)絡為知識的收集、整理和分析提供了技術支撐 ,使知識的擴散和激活更加方便高效。如果在企業(yè)內(nèi)部建立一個擴散的知識協(xié)同系統(tǒng) ,把所有的學習活動的結果以經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫或知識平臺的方式發(fā)布在網(wǎng)絡上 ,這將有效地促進知識傳遞、交流和分享。各種知識數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫有利于員工對知識的獲取 ,從而避免為了掌握某種特定知識而搞“重復研究”。而且 ,這種網(wǎng)絡平臺上的直接知識互動 ,有助于員工未編碼知識編碼化 ,形成個體知識整合的機會 ,創(chuàng)造出新知識和集體知識。企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡的優(yōu)點還在于它消除了組織內(nèi)部員工在面對面接觸時由于等級觀念、價值觀念差異而導致的溝通阻礙。

企業(yè)知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協(xié)作，培育知識共享的環(huán)境，知識只有通過互相交流才能得到發(fā)展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業(yè)來說，迎接知識經(jīng)濟必須首先促進本企業(yè)的知識化包括生產(chǎn)過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產(chǎn)產(chǎn)品的知識化。促進企業(yè)知識化的重要舉措就要進行知識和技術創(chuàng)新、大力引進知識和技術、激發(fā)員工學習和利用知識技術與經(jīng)驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內(nèi)容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務框架、經(jīng)營戰(zhàn)略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內(nèi)選擇要學習的內(nèi)容。選定的學習內(nèi)容需經(jīng)過主管經(jīng)理批準后方可注冊學習，學完之后需經(jīng)考試測評認證。電子學習中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等，有點像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產(chǎn)學習的問題，真正實現(xiàn)了工作學習兩不誤。

4.3 知識管理是技術

這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業(yè)門戶，等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產(chǎn)物。正是這些技術，將知識管理從理論變?yōu)榱藢嵺`。以施樂公司在人力資源管理方面為例，施樂公司采取了以下措施：

將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個技能評價系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，并得到該系統(tǒng)給出的改進建議。

在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進員工提交建議的積極性?？偟膩碚f，施樂公司的知識管理方案實現(xiàn)了專家網(wǎng)絡和人力資源方面的激勵與開發(fā)，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

4.4 知識管理是文化

在組織中實踐知識管理，就要培養(yǎng)與之匹配的組織文化。知識管理強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)共享，強調(diào)協(xié)作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么做是對，怎么做是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創(chuàng)造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調(diào)整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值，增加企業(yè)利潤，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效率，建立企業(yè)新文化。

企業(yè)文化具有企業(yè)靈魂的導向作用、實現(xiàn)企業(yè)振興的激勵作用、團隊精神建設的凝聚作用、行為規(guī)范內(nèi)在的約束作用、企業(yè)創(chuàng)新活力的推動作用、企業(yè)內(nèi)部關系的潤滑作用、企業(yè)形象美化的輻射作用等。企業(yè)文化使企業(yè)之樹常青，企業(yè)建立知識管理體系同樣離不開相應的企業(yè)文化建設。它不僅要求企業(yè)文化帶動體系建設的順利進行，還要求建立與該體系相適應的更加完善的企業(yè)文化體系，來帶動知識管理的深入開展。5.結束語

在未來消費者導向的年代，如何對市場環(huán)境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術，依靠創(chuàng)新實施企業(yè)的研究開發(fā)，有效地生產(chǎn)和提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業(yè)不容忽視的使命，否則企業(yè)將被淘汰。企業(yè)應當認識到他們最寶貴的資產(chǎn)和資源是知識，知識已成為推動經(jīng)濟增長的動力，應把企業(yè)的知識資源納入其管理之中，注入新活力，激發(fā)新生機。

參考文獻：

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第二篇：企業(yè)知識管理

企業(yè)知識管理的概念

1.什么是知識管理

宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的一種全新的管理思想,強調(diào)企業(yè)領導及員工對企業(yè)知識的認識和學習,并將之作為企業(yè)各個環(huán)節(jié)運行的基礎,在員工的思想中形成一種宏觀的理解,認為知識管理是隨著知識經(jīng)濟發(fā)展而出現(xiàn)的一種全新的管理思想,強調(diào)企業(yè)領導及員工對企業(yè)知識的認識和學習,創(chuàng)新意識,以適應知識經(jīng)濟對企業(yè)發(fā)展的要求,是知識經(jīng)濟在企業(yè)管理中的具體化。

微觀的理解,認為知識管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種新型的管理模式,即利用現(xiàn)代信息技術,對企業(yè)內(nèi)外的各種知識進行管理并使之得到有效利用,同時加強對員工的培訓提高企業(yè)創(chuàng)新能力的一種管理。

第三篇：企業(yè)知識管理策略初探

內(nèi)容摘要：加快對知識管理的研究與實踐是縮小我國與發(fā)達國家差距的一條途徑。知識管理就是要使組織最大限度地擁有、擴散和交流知識、高效率地利用知識，使知識無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。知識管理要注重培養(yǎng)知識創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的人才，保護組織的知識產(chǎn)權不受侵犯。

關鍵詞：知識管理 隱性知識 知識共享

知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結合，本身沒有可應用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟運行機制和利益分配機制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴重。因此，加強知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。

確立知識資產(chǎn)價值觀

國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結構來看，還是從企業(yè)利益分配結構來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎。增強創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務之一。

構建知識傳播與共享的環(huán)境

知識的載體包括兩種，各種軟硬設備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應該促使知識在內(nèi)部擴散。

個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關知識信息，這將進一步促使具有隱性知識積累的個體保護自己的知識產(chǎn)權?？梢姡鳛橐粋€組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務設計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認，這種承認既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當?shù)娜?，是自己的責任?/p>

營造知識創(chuàng)新的文化氛圍

創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認同上，在分配機制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護、探索知識的機制。在這方面，建立一種組織知識評估機制，對知識對組織業(yè)績的貢獻進行科學評估，在此基礎上對知識人才的貢獻給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機會，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學習，輕視員工對組織內(nèi)部事務的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴散必然缺乏基礎。

經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應是充滿關愛的組織，它應能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強調(diào)科學管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當?shù)那楦谐煞?，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍

培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當務之急。應該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應該建立知識管理機構，至少是擴大技術管理機構，設立知識主管職位，負責知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴格的保密措施等加以保護。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關系到組織核心隱性技術的人員的招聘、選擇、培訓、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負責內(nèi)部通訊設施和信息網(wǎng)絡的建設和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領域。也許他們并不需要在各領域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。

知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設立了知識主管機構或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達國家的差距的一條途徑。

參考文獻：

1.托馬斯?H?達文波特等.營運知識━━工商企業(yè)的知識管理.江西教育出版社，1999

2.芮明杰.管理學.上海人民出版社，1999

第四篇：聯(lián)想企業(yè)知識管理

聯(lián)想集團的知識管理（吸收能力的主要客體就是知識）

1.知識管理的引入（知識也被看作吸收能力的一個主要的客體）

聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的領軍人物，面臨著國內(nèi)外眾多競爭對手的挑戰(zhàn)。同時由于IT業(yè)人員流動頻繁，每個人在其崗位上都有很多知識和經(jīng)驗的積累。如果換了其他人來接手工作，沒有相關崗位知識的傳承，新人勢必要從零做起，這樣就會直接影響到企業(yè)的效能。綜觀聯(lián)想集團的發(fā)展軌跡，在業(yè)務鏈管理上，聯(lián)想集團早已成功實施ERP；在價值鏈管理中，聯(lián)想也從辦公協(xié)同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面引入相關應用；聯(lián)想的下一步就是在此基礎上，對企業(yè)的知識化進行改造，打造知識型新聯(lián)想，從而強化自己的 核心競爭力。為了保持企業(yè)的活力，2003年底，聯(lián)想集團正式啟動知識管理項目，該項目引入基于IBM系統(tǒng)架構開發(fā)的深圳藍凌LKSKM，屆時聯(lián)想集團的知識管理方法及其體系一定能夠成為中國大型企業(yè)的一個標桿。

2.聯(lián)想集團知識管理的過程（類似于吸收能力的四個維度）

2.1 知識采集與組織

聯(lián)想集團擁有較完善的知識搜集傳播與利用的機制，采用各種方式，廣泛搜集信息。首先在公司內(nèi)部設立專門的信息收集部門——市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及主頁；次由總公司信息管理部和業(yè)務發(fā)展部綜合負責信息的規(guī)劃與處理。為了傳播知識、信息，聯(lián)想集團采取了以下方法：①開會。開會不僅能傳播知識、交流經(jīng)驗，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。②制度保證。目前，聯(lián)想集團已形成一整套領導班子議事制度、決策保證制度和培訓制度，從制度上保證了知識、經(jīng)驗在公司內(nèi)的傳播。③通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。如《聯(lián)想報》、《新聞集錦》、《參考資料》、《政策與動態(tài)》、《溝通與交流》、《動態(tài)》等，從不同角度反饋公司內(nèi)外各種信息。同時，聯(lián)想集團舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設上下功夫，不僅更新了通訊設備，而且增加了對電腦設備及網(wǎng)絡基礎建設的投入，努力向無紙化辦公的方向邁進。目前，公司正在大力推進辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設，方便員工內(nèi)部溝通，促進知識的傳播與利用。在知識經(jīng)濟的大潮下，知識管理越來越成為企業(yè)管理的核心。樹立知識管理的觀念，建立知識聯(lián)盟、知識工作系統(tǒng)，有助于維護企業(yè)知識資源、實現(xiàn)知識創(chuàng)新、提高企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢。

2.2 知識共享

知識共享泛指知識所有者與他人分享自己的知識和創(chuàng)新思想，其主要表現(xiàn)形式為知識傳播，通過知識傳播實現(xiàn)知識共享意味著可以使每個員工快速地消化吸收現(xiàn)存的知識資源，實現(xiàn)個人知識總量的迅速增長，為企業(yè)知識管理的順利實施打下堅實的基礎。多個知識傳播的過程是錯綜復雜地同時進行的，從而形成一個復雜的多向循環(huán)回路。

2.2.1知識共享方式——團隊學習

知識共享的前提條件就是團隊學習。知識管理中重要的方面就在于知識的處理和應用，其核心問題即是員工能否愿意在一個團隊中把自己的知識與其他人進行交流，促成“1+1>2”的實際效果。聯(lián)想員工進入公司時，就要接受聯(lián)想模式的團隊學習，在聯(lián)想集團通往國際化道路的過程中，這樣的團隊學習氛圍定能創(chuàng)造出比原有規(guī)模大得多的知識。

進入聯(lián)想集團的新員工必須要參加“入模子”培訓，成績記入個人檔案，是決定其能否如期轉(zhuǎn)正的重要依據(jù)。在進入國際化浪潮特別是在實行知識管理后，“入模子”培訓作了很多改進:在文化培養(yǎng)和傳遞的基礎上，著重給員工提供切實有效的工作技巧或職業(yè)化培訓，同時還會增加員工跟高管之間的互動、對話、交流，并從員工發(fā)展的角度，加入更多國際化的要求，讓“模子”更加適應公司發(fā)展的需要。他們不僅要從自己的經(jīng)驗中學習，還應有機會建設性地與其他同事分享他們的經(jīng)驗和想法，得到其他團隊成員的批評與建議，接受并實施這些建議，共同回顧以前的行為及經(jīng)驗、教訓。這種培訓使得知識共享更容易實現(xiàn)，大家都把自己的想法和經(jīng)驗與團隊里別的成員一起分享，在這里，所有工作的完成都要與其他同

事緊密配合，英雄也一定是基于團隊之上的英雄。

2.2.2知識共享策略——激勵政策

要參與知識共享的機制，實施知識庫的動態(tài)化，就要有相關的激勵措施。聯(lián)想集團對員工尤其是對骨干員工有很好的激勵方式。其激勵機制的核心理念有兩點:①把個人發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展；②給你一個沒有天花板的舞臺。

在物質(zhì)激勵方面，聯(lián)想集團花了大量時間對公司的股權結構進行改造，實施“泛股制”。即建立員工持股會，通過獎勵骨干員工公司股票期權，使他們成為公司的股東，目前員工持股會持有公司35%的股份，這樣極大地激勵了員工。因為實現(xiàn)員工持股制后，員工持有公司股份成為了公司的主人，他們的利益與公司的整體利益緊緊地捆綁在了一起，公司辦的越好，每年個人分得的紅利就越多，他們便會將個人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中去。更為重要的是每一個員工都會毫不保留地將自己的學識、經(jīng)驗等隱性知識展現(xiàn)出來，這對聯(lián)想集團的持續(xù)發(fā)展起了很大作用。

在精神激勵方面，聯(lián)想集團為有能力的骨干員工提供舞臺，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。每年在評優(yōu)中，專門有一項叫做“聯(lián)想風范獎”，得獎者看重的是榮譽，他們把聯(lián)想集團當成自己的家，為了整個家庭的繁榮發(fā)展，他們會毫無保留地獻出自己的知識。

2.3 知識轉(zhuǎn)移

知識轉(zhuǎn)移是指知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉(zhuǎn)移知識的過程，知識數(shù)量越豐富、知識質(zhì)量越高和知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉(zhuǎn)移的過程中，伴隨著知識的使用價值讓渡，一般會帶來相對應的回報。在聯(lián)想集團內(nèi)部，知識管理系統(tǒng)中會動態(tài)地顯示貢獻知識組件最多、得到評價最好的前10名員工，稱為“知識英雄”，季度考核時也會在獎金里有所體現(xiàn);同時，學習最多的員工在系統(tǒng)中也有動態(tài)TOP10 的排名。

特別是整合后的新聯(lián)想集團為了進一步鼓勵員工進行知識轉(zhuǎn)移，推出了全新的績效管理體系——P3(Priority，Performance，Pay)即目標、績效和獎金。新的P3體系延續(xù)了原聯(lián)想對關鍵業(yè)績指標KPlS及績效管理過程的重視和關注，確保獎金與績效緊密相關，鼓勵團隊、個人相互轉(zhuǎn)移自身知識，不斷超越目標，最終使得公司和員工共同成長，收益共享。

2.4 知識創(chuàng)新

知識創(chuàng)新是隨著知識經(jīng)濟的興起出現(xiàn)的新概念。艾米頓(DebraM.Amidon)將知識創(chuàng)新定義為:“通過創(chuàng)造、演進、交流和應用，將新的思想轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品與服務，以取得企業(yè)經(jīng)營成功、國家經(jīng)濟振興及社會全面繁榮?！逼髽I(yè)知識創(chuàng)新是一個持續(xù)動態(tài)的過程，也是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。表現(xiàn)在員工分享自身的知識后不斷追求新的發(fā)展，探索新的規(guī)律，將知識不斷地應用到新的領域，并不斷創(chuàng)新，推動企業(yè)核心競爭力不斷增強，使企業(yè)獲得經(jīng)營成功。

聯(lián)想集團的發(fā)展過程本身就是一個不斷創(chuàng)新的過程。創(chuàng)立企業(yè)的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創(chuàng)新。在技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，到香港發(fā)展進入國際市場;在管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單——安全庫存生產(chǎn)組織，在國內(nèi)率先實行事業(yè)部制等;在制度方面，成立新技術發(fā)展公司，建立職工分紅制度，以中國科學院計算所為基礎建立聯(lián)想中央研究院。這些創(chuàng)新思維影響了聯(lián)想集團的每一步，所以，在聯(lián)想內(nèi)部有這樣一句話:“90%的繼承，10%的創(chuàng)新”。正是這種漸進式創(chuàng)新，才成就了其事業(yè)。

一個小案例：

在聯(lián)想集團的知識庫中，存在著各種各樣的知識，其中包括對SWOT(自我診斷方法)分析法的創(chuàng)新使用——OTSW戰(zhàn)略分析法，它針對不同狀態(tài)組合制定了不同的措施或方法。實踐證明，這種方法得到了很好的運用。

機遇——優(yōu)勢(OS)策略。這是所有公司都希望的結局，因為在公司外部有機遇，而本身公司又有競爭優(yōu)勢。此時，公司應該充分發(fā)揮內(nèi)部強勁優(yōu)勢，整合優(yōu)勢資源，將優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)繼續(xù)擴大。所以，公司處于這樣的狀態(tài)，就應該充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。例如進入21世紀后，Internet時代的到來給信息服務業(yè)帶來前所未有的機遇，聯(lián)想集團發(fā)揮了大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365 的措施，一方面促進原有業(yè)務的成長；另一方面進入到信息服務業(yè)務領域。把機遇和自身優(yōu)勢結合起來，一箭雙雕。

機遇——劣勢(OW)策略。這種狀態(tài)的企業(yè)，外部會存在某些機遇，但公司有些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。此時，公司應該利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢，將外部資源的優(yōu)勢應用到自己身上，尋找機會而不是選擇回避。如聯(lián)想集團的信息服務要提供財經(jīng)、教育服務，但是其自身并沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北京大學附屬中學的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢，創(chuàng)造了雙贏或多贏的局面。

威脅——優(yōu)勢(TS)策略。公司要是處于這種狀態(tài)，其局面和上面第二點正好相反，它表現(xiàn)在公司外部有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢。聯(lián)想集團在整合TS策略時就利用了本身的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。典型的案例就是在20世紀90年代前后人們都熱衷于國外品牌，此時聯(lián)想集團發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產(chǎn)品(E、G、P系列機型)，4次降價等措施，終于在1996年獲得市場份額國內(nèi)第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。

威脅——劣勢(TW)策略。這是公司最糟糕的狀態(tài)，即外部有威脅，公司又有劣勢。處在這種狀態(tài)，公司一定要謹慎對待每一次機遇的到來，采取減少內(nèi)部劣勢，同時又回避外部環(huán)境威脅的策略，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。聯(lián)想集團在面對電腦低端市場上，商務通占盡先機時，采取了所謂的TW策略。因為在低端市場上，聯(lián)想品牌和市場份額都較之商務通有劣勢，所以，它先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品(WINCE)切入，取得了成效然后再進入低端市場，借用自身品牌優(yōu)勢，價格維持在原有水平，搶占了市場份額，最后轉(zhuǎn)危為安。

聯(lián)想集團的學習型組織理念（學習是吸收能力的主要方法）

學習型組織與員工管理創(chuàng)新——以聯(lián)想集團為例

聯(lián)想集團從1984年20萬元資金起家，到今天發(fā)展成為年銷售額達到203億元的巨型企業(yè)，其極富特色的學習型組織模式是成功的最主要原因之一。

1.從共同愿景及組織學習的構建入手

聯(lián)想從創(chuàng)立之始就樹立“要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術企業(yè)”的信條。為達到共同愿景，聯(lián)想把多項簡單高效的組織學習原則引入到企業(yè)內(nèi)部，包括會議制度、教育與培訓、議事制度、委員會和工作小組等。

1.1 會議制度、教育與培訓。

利用會議樹立共同目標，傳達會議中心思想，共同交流溝通分享，提高決議措施的合理性;而教育與培訓是統(tǒng)一精神、升華干部質(zhì)量的有效方法，并且還是個人不斷自我實現(xiàn)的有效方式;通過教育與培訓，聯(lián)想形成了沉穩(wěn)老練、能打硬仗、高水平、高忠誠度并且對企業(yè)和組織有深刻理解和認同的員工班底。

1.2 議事制度。

議事制度的構建完善，既可以是領導者或領導集體長期保持高效狀態(tài)，又可以提高溝通和商討的效率，從而制訂出正確的政策制度。

1.3 委員會與工作小組。

組織建立委員會和工作小組就是為了領導干部、技術精英、科研人員加強溝通交流，互通有無，了解企業(yè)各部分的具體情況，從而使領導層不失時機地掌握企業(yè)投資運營科研成果的各項情況，并且在重大項目攻關上，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方資源，保證重大項目保質(zhì)保量，按期完成。

2.改變心智模式，建立企業(yè)文化認同

企業(yè)文化認同對于凝聚集體、培育集體榮譽感有關鍵性作用。聯(lián)想集團在改進員工的心智模式確保企業(yè)認同、提高凝聚力、維護企業(yè)形象方面有著自己獨到的方式。第一，新職工入職聯(lián)想的第一天都有“入職培訓”，熟悉聯(lián)想的發(fā)展歷程、目前狀況以及了解企業(yè)文化。第二，利用以上提到的會議及各種制度貫徹企業(yè)精神，灌輸企業(yè)理念、發(fā)展模式和決策制度等相關企業(yè)內(nèi)部準則。第三，聯(lián)想的企業(yè)文化由其不同種類內(nèi)刊來傳播學習。

3.人員流動促進自我超越

自我超越就是從現(xiàn)實到理想的提高過程，企業(yè)和個人都需要自我超越。自我超越是個人和企業(yè)的質(zhì)變，它必須建立在量變的基礎之上。這個“量”就是基于共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考、改變心智模式的有機結合的混合載體。

在企業(yè)內(nèi)部，為了刺激員工的全面發(fā)展，激發(fā)員工潛力，加強員工對企業(yè)各部分的了解掌握，聯(lián)想分情況進行人員流動管理。首先是為了儲備后備發(fā)展人才，在各部門之間進行人員流動，使這些儲備人才的能力全面發(fā)展，其次是為了方便某些不能適應現(xiàn)階段現(xiàn)部門工作的職工，也為了企業(yè)的發(fā)展，進行部門調(diào)整。再次，人員的內(nèi)部流動也能促進企業(yè)文化，使不同的信息知識在各部門之間互通有無，提高效率。

4.小結

總而言之，學習型組織是新世紀人力資源管理發(fā)展的新趨勢，在以知識經(jīng)濟為特點的今天正發(fā)揮著越來越重要的作用。學習型組織的建立健全和不斷發(fā)展有利于打造企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。不斷更新完善學習型組織的管理方法，有利于保證“以人為本，以才為先，全員協(xié)同，共同發(fā)展”的理念被深入理解和貫徹發(fā)展，并且以適應當代信息技術、知識經(jīng)濟的高速發(fā)展為目標，加快創(chuàng)新型學習型組織人力資源管理的變革，培育企業(yè)文化認同，提高企業(yè)學習能力，增進企業(yè)的核心競爭力，這一系列的方法有利于激勵企業(yè)更好更快地發(fā)展，并在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。

第五篇：企業(yè)知識管理經(jīng)典案例分析

企業(yè)知識管理案例分析

案例１

安達信

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務、商務顧問、咨詢服務等業(yè)務，因為它為客戶提供的服務99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：

● 知識與學習密切相關；

● 在將知識與管理結合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中； ● 知識管理策略應該與公司的商業(yè)策略密切結合。

目標

● 幫助員工表達他們的思想；

● 幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識；

● 不斷充實知識管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略。每一條服務線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

● CIO與CKO的職責

前者關注技術，后者的工作集中于知識處理、調(diào)查和評估用戶對知識產(chǎn)品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結合在一起進行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

● 技術平臺 安達信的知識管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術是：群件技術、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；

② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；

③ 知識基地 提供最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

實踐

安達信的知識管理項目獲得了以下成果：

① 全球最佳實踐項目（GBP）

② 網(wǎng)上安達信

所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產(chǎn)業(yè)）、相關資源（例如，有關會議和有關公司其他投入產(chǎn)出的結果）以及網(wǎng)上對話與討論。

③ 電子知識藍圖

④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）

匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監(jiān)督它的使用情況，并對內(nèi)容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列。

⑤ 商務咨詢顧問

提供安達信所有的商務咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識

知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識。

經(jīng)驗教訓

● 引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫的能力，但事實證明這個數(shù)據(jù)庫很有用，因此安達信應該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產(chǎn)品信息?！?應該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創(chuàng)新、評估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識經(jīng)理的作用。

● 在部署知識管理計劃的早期，應盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說，把知識管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發(fā)生排斥反應。因此，應該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現(xiàn)的反應，并盡可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州儀器公司

目標

德州儀器在實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)不夠完善。為此，公司已經(jīng)花費了多年的時間來改善這種狀況，并希望通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創(chuàng)新和新的業(yè)績，并為客戶創(chuàng)造更多的價值。

創(chuàng)新策略

德州儀器公司的知識創(chuàng)新主要針對4種知識：

● 客戶知識;● 商業(yè)競爭情報;● 經(jīng)營過程;● 產(chǎn)品信息。

在其經(jīng)營的每一個步驟中，都貫穿著商業(yè)性競爭情報，這些情報與相應的方法和組織結構結合起來，再加上有關市場、產(chǎn)業(yè)和競爭對手的信息，便能支持戰(zhàn)略性決策。

計劃的實施

德州儀器有112名知識管理工作者，負責管理全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫和本地的最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

對于知識管理的整個步驟，德州儀器有一整套評估過程，稱為TI-BEST。它包括以下4個步驟：

● 明晰商業(yè)重點;● 確認經(jīng)營優(yōu)勢;● 分析發(fā)展空間;● 部署最佳策略方案。

德州儀器公司的知識基礎是最佳實踐辦公室，由知識管理工作者網(wǎng)絡組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的信息。總體來說，知識管理系統(tǒng)是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網(wǎng)絡和共享過程信息組成。將該系統(tǒng)與TI-BEST 4個步驟結合起來，就能評估公司的優(yōu)勢與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距，從而找出正確的發(fā)展方向。

經(jīng)驗教訓

德州儀器利用知識管理節(jié)省了信息交流時間、提高了生產(chǎn)力、加快了企業(yè)對客戶需求的反應速度、不斷縮小與目標之間的差距。公司以分步驟的經(jīng)營方式，將信息在不同的經(jīng)營部門之間傳遞，這3個步驟包括: ① 讓所有部門都能了解其他部門的經(jīng)驗教訓;② 集中精力關注一個經(jīng)營過程，將該項目的信息通報所有的部門;③ 鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網(wǎng)，促使部門之間的信息交流，從而避免重復勞動，降低經(jīng)營成本。

分階段進行知識管理的模式取決于：

① 員工的接受能力；

② 員工需要了解整個過程；

③ 信息提供者/接收者之間信息交流的質(zhì)量高低;④ 接受者使用該系統(tǒng)的動機。

案例３

IBM(中國)公司

IBM公司的內(nèi)部網(wǎng)上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場戰(zhàn)略、競爭對手戰(zhàn)報、全球人力資源、員工職業(yè)計劃等。除此之外，內(nèi)部網(wǎng)還開設了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關或感興趣的公司資料。內(nèi)部網(wǎng)的藍頁（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關公司員工的情況，例如，輸入一個員工的名字、代碼或分機號碼，就可以查找到該員工在公司內(nèi)的一些詳細情況，如他的主管經(jīng)理、職務職稱、同一個團隊中同級別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點擊員工職業(yè)計劃按鈕，就會滾動顯示有關職業(yè)計劃的相關內(nèi)容，介紹如何在IBM發(fā)展自己的職業(yè)計劃?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內(nèi)部網(wǎng)的內(nèi)容不同，IBM對外網(wǎng)站側重于對公司產(chǎn)品和公司形象的介紹。

知識管理實踐

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內(nèi)容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務框架、經(jīng)營戰(zhàn)略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內(nèi)選擇要學習的內(nèi)容。選定的學習內(nèi)容需經(jīng)過主管經(jīng)理批準后方可注冊學習，學完之后需經(jīng)考試測評認證。電子學習中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財務、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等，有點像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產(chǎn)學習的問題，真正實現(xiàn)了工作學習兩不誤

案例４

施樂公司

施樂公司內(nèi)部的知識管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識管理的發(fā)展趨勢，同時實施“知識創(chuàng)新”研究工作，對美國其他機構的知識管理者進行了深入采訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

● 對于知識和最佳業(yè)務經(jīng)驗的共享；

● 對知識共享責任的宣傳；

● 積累和利用過去的經(jīng)驗；

● 將知識融入產(chǎn)品、服務和生產(chǎn)過程； ● 將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)；

● 驅(qū)動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)；

● 建立專家網(wǎng)絡；

● 建立和挖掘客戶的知識庫；

● 理解和計量知識的價值；

● 利用知識資產(chǎn)。知識主管的職責

施樂公司設立知識主管的目的是為了將公司的知識變成公司的效益，主要職責是：

● 了解公司的環(huán)境和公司內(nèi)部知識流向以及信息需求；

● 建立和造就促進學習、積累知識和信息共享的文化環(huán)境；

● 在企業(yè)內(nèi)部宣傳知識共享的價值觀，負責公司知識庫的建立；

● 監(jiān)督知識庫內(nèi)容的更新，保證知識庫的質(zhì)量、深度和風格；

● 加強知識集成和新知識的創(chuàng)造。

企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡，它包括6方面的內(nèi)容：工作空間、知識管理新聞、歷史事件、研究資料、產(chǎn)品技術以及相關網(wǎng)點。

施樂公司內(nèi)部的知識庫包括以下內(nèi)容：

● 公司的人力資源管理、每個職位需要的技能和評價方法；

● 公司內(nèi)各部門的內(nèi)部資料；

● 公司歷史上發(fā)生的重大事件；

● 公司客戶的所有信息、主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；

● 公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。

人力資源管理

在人力資源管理方面，施樂公司采取了以下措施。

● 將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個技能評價系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，并得到該系統(tǒng)給出的改進建議。

● 在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進員工提交建議的積極性?？偟膩碚f，施樂公司的知識管理方案實現(xiàn)了專家網(wǎng)絡和人力資源方面的激勵與開發(fā)，解決了知識管理中“應該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。