第一篇：華為集團激勵機制存在的問題及對策

畢業(yè)設(shè)計（論文）

題目：華為集團激勵機制存在的問題及對策

院(系)： 工商管理系 專 業(yè)： 工商企業(yè)管理 姓 名： xxxxxxx 學(xué) 號： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指導(dǎo)教師： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

華為公司成立于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口，之所以能在短短十幾年時間里從一個不足20人的小工廠發(fā)展成為現(xiàn)在這樣一個擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業(yè)前20名的高科技企業(yè)，正是因為華為獨特的激勵機制為其現(xiàn)在的成就奠定了堅實的基礎(chǔ)。所謂激勵機制，其實更加準(zhǔn)確的來說應(yīng)該是員工激勵機制，因為，歸根到底，激勵的對象是人，也就是員工。華為獨特的激勵機制可概括為三方面：物質(zhì)激勵、文化激勵、精神激勵。雖然，華為的激勵機制對其發(fā)展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點與不足。在本文中，我們就將對華為集團的激勵機制存在的問題進行分析并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：華為集團 激勵機制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目錄

第一章 華為集團的簡介..................................................1 第二章 華為集團的激勵機制..............................................2 第一節(jié) 物質(zhì)激勵.....................................................2 第二節(jié) 精神激勵.....................................................3 第三章 華為集團激勵機制存在的問題......................................6 第四章 解決華為集團激勵機制存在的問題的對策............................8 結(jié)論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻..............................................................13 附錄..................................................................14

第一章 華為集團的簡介

華為，全稱是華為技術(shù)有限公司。華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已成功躋身全球第二大設(shè)備商，產(chǎn)品遠銷全球一百多個國家和地區(qū)，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領(lǐng)導(dǎo)人的遠見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發(fā)揮著重要作用。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，華為新的企業(yè)標(biāo)識在保持原有標(biāo)識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù)；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。

第二章 華為集團的激勵機制

第一節(jié) 物質(zhì)激勵

一、高薪激勵

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費用開支,各種培訓(xùn)費用支出,培訓(xùn)場所的建設(shè),維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場,研發(fā)上獨當(dāng)一面的成熟員工,華為投入了大量資金。

華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃。

二、創(chuàng)業(yè)期股票激勵

1、創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。

2、新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施。2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。

第二節(jié) 精神激勵

一、成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因為技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認(rèn)識與認(rèn)可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)

開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。

二、艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規(guī)模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

自我批判是社會發(fā)展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽國際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來形容。從國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎大會，我們知道??每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩(wěn)。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神?！澳嗫永锱榔饋淼木褪鞘ト?。”“燒不死的鳥就是鳳凰?！边@樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

四、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視

為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 華為集團激勵機制存在的問題

一、工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。有些員工平均一天工作大概10個小時，趕上項目要結(jié)題，通宵干也是有的，加班對于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實質(zhì)上是對華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

二、員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發(fā)展機會，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競爭機制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，華為員工會派遣到國，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時刻受著思鄉(xiāng)之苦。

三、忽視科技人員的培訓(xùn)

對于科技型人力資源來說，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識到對科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希

望找到人一進就能發(fā)揮作用，中學(xué)歷和已有的經(jīng)驗，忽視持續(xù)教育。國家規(guī)定：具有專業(yè)技術(shù)的人員每年不得少于72學(xué)時的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是華為沒有做到。公司忽視對科技型人力資源職業(yè)規(guī)劃，對科技型人力資源學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學(xué)習(xí)機會。激勵手段還只停留在提高工作效率、促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)上，未能將此對事業(yè)是追求和個人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵機制中來。這樣容易使員工感到在企業(yè)沒有發(fā)展機會，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長遠發(fā)展。

四、對經(jīng)營者的激勵監(jiān)督機制不健全

對于上市公司經(jīng)營者激勵監(jiān)督機制是我國上市企業(yè)建立建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理機構(gòu)的內(nèi)在要求很熱我國市場經(jīng)濟體制的外在需要。健全約束監(jiān)督機制，保函法律約束、行政約束、市場約束。社會約束等內(nèi)容。雖然華為集團建立二十多年，但從整體上來看，華為集團的市場機制還不夠健全，市場機制還不能完成對企業(yè)經(jīng)營者的評價行業(yè)約束、獎懲，華為還與一些知名企業(yè)存在一定的差距，經(jīng)營者激勵監(jiān)督問題還遠沒有解決，具體還存在一下兩個方面的問題：一是內(nèi)部監(jiān)督機制，還沒有形成董事會、監(jiān)事會、利益相關(guān)者和股東對經(jīng)營者有效監(jiān)督，缺乏有效的經(jīng)營者組合監(jiān)督機制制；二是外部監(jiān)督機制，以市場為導(dǎo)向構(gòu)建市場監(jiān)督、法律監(jiān)督和聲譽監(jiān)督相結(jié)合的經(jīng)營者外部監(jiān)督機制還不健全，構(gòu)建華為集團經(jīng)營者市場競爭監(jiān)督機制、建立企業(yè)有效的資本市場和產(chǎn)品市場監(jiān)督機制、完善法律懲罰監(jiān)督機制還有待加強。

第四章、解決華為集團激勵機制存在的問題的對策

一、華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本的管理模式

員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間，由于超負(fù)荷的工作壓力與工作時間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了，華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發(fā)點和歸宿，強調(diào)尊重人、關(guān)心人、理解人、信任人，從而實現(xiàn)人的全面自由和諧的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新主要的動力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學(xué)和管理方法。人是諸生產(chǎn)要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內(nèi)含巨大的生產(chǎn)性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好的釋放出來，自然地發(fā)生能量轉(zhuǎn)換。實行人本化的管理意味著組織從總經(jīng)理到一般科技型員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據(jù)實際情況“量體裁衣”，既要充分認(rèn)識到科技型人力資源的技術(shù)、才能、經(jīng)驗，實現(xiàn)其最佳組合和配置，又要激發(fā)其主動性，調(diào)動積極性，使人與其他生產(chǎn)要素達到完美的結(jié)合，從而提高生產(chǎn)效益。對于企業(yè)，要想企業(yè)蒸蒸日上就要為員工的實際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發(fā)，員工肯定會用比以前更好的態(tài)度去對待工作，繼而，企業(yè)的績效也會隨之而提高。

二、建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境

重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，可以定期做調(diào)查，收集對企業(yè)的不滿及改正建議，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航，使每一個員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發(fā)揮最大潛力全身心的投入工作。

給員工一個自由發(fā)揮的平臺，展現(xiàn)他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動，豐富員工的休閑生活，發(fā)揮自己的才能，使每一個員工的身心得到發(fā)展，使員工能感覺到自己在企業(yè)中的價值，才能把積極性帶到工作，員工才能對企業(yè)更衷心，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠實度。

三、加強科技人員的職業(yè)培訓(xùn)

知識經(jīng)濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業(yè)之間人才的競爭將達到白熱化，科技型人員的自我發(fā)展意識、自我粗要意識在不斷提高。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是給與昂提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，是他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個新臺階，也就是說要用事業(yè)留人。華應(yīng)對現(xiàn)有的科技型人力資源，一定要加大對他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、管理方面的培訓(xùn)。企業(yè)能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個企業(yè)就有繼續(xù)發(fā)展的潛力。在培訓(xùn)中還要加強對員工職業(yè)道德的培訓(xùn)，使員工深刻認(rèn)識到自己的職責(zé)，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對他們的培訓(xùn)工作，其中包括科技方面的培訓(xùn)、再教育的機會。企業(yè)還可以借助培訓(xùn)或者靈活多樣的活動來傳播和解釋有關(guān)的概念、方法和目標(biāo)，幫助員工建立基本的職業(yè)發(fā)展觀，鼓勵他們進行自我未來設(shè)計。在企業(yè)的內(nèi)部添置輔導(dǎo)書籍資料、編寫文字材料，提供企業(yè)未來發(fā)展和相關(guān)人力資源策略的指導(dǎo)信息，幫助科技型人力資源思考個人的職業(yè)道路與企業(yè)的發(fā)展與交流，以便及時的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長處與不足提供有針對性地建議，幫助他們?nèi)〉煤玫墓ぷ鞒煽儾⒅С制渎殬I(yè)探索。

四、建立完善經(jīng)營的激勵約束制度

建立完善的經(jīng)營約束制度便于有序運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮其作用?，F(xiàn)代企業(yè)制度是一套科學(xué)合理的制度體系，以提高企業(yè)的績效，促進企業(yè)資質(zhì)的保值增加，增加企業(yè)的績效為目標(biāo)。作為企業(yè)，需要建立完善的塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的激勵機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉颉⑿聠栴}，并明確規(guī)定適應(yīng)時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識，并好好的引導(dǎo)他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足這些目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)鍵是建立有效的激勵機制。激勵機制很重要，因為在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，經(jīng)營者和所有制的目標(biāo)是不一致的，所有者追求的是長遠利益，使其利潤最大化；而經(jīng)營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用，如果不給予經(jīng)營者必要的與企業(yè)績效掛鉤的激勵，經(jīng)營者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個堅強的激勵約束機制，有助于企業(yè)經(jīng)營者激勵機制作用的有效發(fā)揮。華為集團必須要建立完善的經(jīng)營約束制度才能使企業(yè)更加強大，追求長遠利益，使其利益最大，達到企業(yè)的最終目標(biāo)。

結(jié)論

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，善于激勵原員工積極性，有利于吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來、有利于開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，有利于留住優(yōu)秀人才；科學(xué)的激勵機制含有一種競爭精神，它的運行在創(chuàng)造良好工作氛圍的同時，能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，在具有競爭性的環(huán)境中，企業(yè)員工就會收到環(huán)境的壓力，這·但是種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力，給企業(yè)帶來更大的績效。華為的激勵機制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內(nèi)部一整套員工激勵機制在華為的企業(yè)文化建設(shè)和華為的快遞崛起中作出了巨大的貢獻。然而，華為公司如今去的的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅是因為高新，因為超高待遇，還有其他許許多多優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗值得我們?nèi)パ芯?、去學(xué)習(xí)、去推廣，當(dāng)今社會中，很多人抱怨社會不公，但是機會都是留給有準(zhǔn)備的人，如果你準(zhǔn)備好了，找到了能夠?qū)崿F(xiàn)自己夢想的舞臺，用實力證明自己，相信內(nèi)心中的不滿與怨念，都會隨著個人的自我實現(xiàn)慢慢消失，做好準(zhǔn)備，不僅在于自身的自我學(xué)習(xí)，也包括了像他人學(xué)習(xí)、總結(jié)他人的成功經(jīng)驗，能夠更好更快捷的為自己找準(zhǔn)未來的發(fā)展方向。

致謝

歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙，都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。尤其要強烈感謝我的論文指導(dǎo)老師—XX老師，她對我進行了無私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進行論文的修改和改進。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導(dǎo)過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評和指正！

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[7]http://004km.cn

附錄

第二篇：淺論我國公務(wù)員激勵機制存在問題及對策

淺論我國公務(wù)員的激勵機制

存在問題及對策

【內(nèi)容摘要】2006年1月1日《中華人民共和國公務(wù)員法》開始實行。這是我國第一部公務(wù)員管理的綜合法律，標(biāo)志著我國公務(wù)員制度以國家法律的形式確定下來，公務(wù)員激勵制度步入了法制化的軌道，公務(wù)員激勵制度的設(shè)計和運行也逐步完善，但是我國公務(wù)員制度推行時間短，任務(wù)重，隨著機構(gòu)改革的進一步深入，公務(wù)員的激勵機制也暴露出來一些問題和弊端。本文根據(jù)公務(wù)員激勵機制的基本理論，結(jié)合中國公共部門公務(wù)人員激勵機制的運行實踐，主要針對國家公務(wù)員激勵機制中存在的典型問題和不足，并提出了完善我國公務(wù)員激勵制度的若干對策。

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 激勵 制度

中國的人力資源管理問題是一項新的課題，在對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段。而公務(wù)員作為國家公共行政和社會公共管理的載體和實施者,其積極性的發(fā)揮直接影響著政府組織實施行政管理和提供社會服務(wù)這一基本行政職能的實現(xiàn),以及各級政府各項既定方針和政策實施的效果。因此對建立和完善公務(wù)員激勵機制，研究如何有效地運用激勵機制以有利于公共部門組織、吸引和保留人才將有著重要的意義。那么現(xiàn)在我國公務(wù)員激勵制度中有哪些問題？解決這些問題的措施有哪些？對于這些問題含，本文作如下思考和探討。

一、激勵機制的含義和作用

（一）激勵機制的含義

激勵機制，也稱激勵制度。它是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。從管理學(xué)的角度看，它包括激發(fā)和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統(tǒng)一的，激發(fā)導(dǎo)致一種行為的產(chǎn)生，約束則對所激發(fā)的行為加以規(guī)范，使其符合一定的方向，并限制在一定的時空范圍內(nèi)。在激勵過程中，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵手段。獎勵的目的在于對人的特定行為進行強化，懲罰的目的則在于對于違背組織宗旨，不利于組織發(fā)展的行為進行扼制。在組織管理中，獎勵和懲罰都是約束人的行為、保證人的行為規(guī)范化的有效手段。

（二）激勵機制的作用

激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負(fù)強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能

找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、現(xiàn)行我國公務(wù)員激勵機制存在的問題和原因分析

從激勵機制的作用中可以看出激勵機制的重要性，但是我國目前公務(wù)員激勵機制還存在著很多的不足、問題，主要有：

（一）競爭上崗激勵機制設(shè)置不科學(xué)

競爭上崗激勵機制是公務(wù)員職務(wù)任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領(lǐng)導(dǎo)職位，也可以是一些普

遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務(wù)員。通過競爭上崗使部門內(nèi)部公務(wù)員任用工作民主化，體現(xiàn)公務(wù)員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內(nèi)部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結(jié)果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現(xiàn)人際關(guān)系的好壞。二是任職標(biāo)準(zhǔn)不明確?，F(xiàn)行的內(nèi)部競爭上崗?fù)挥写_定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質(zhì)要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質(zhì)、能力、水平的標(biāo)尺，也缺少崗位環(huán)境、崗位責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。由于缺少對內(nèi)外因素衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領(lǐng)導(dǎo)排斥異己的“正當(dāng)”手段。

（二）考核評比激勵機制不全面

為正確評價公務(wù)員的工作實績和德才表現(xiàn)，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務(wù)員考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以內(nèi)；考核結(jié)果作為公務(wù)員獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)。這種辦法注重的是結(jié)果，強調(diào)的是公務(wù)員行為過程中的總體表現(xiàn)。

但是，由于崗位目標(biāo)不夠明確，職責(zé)分工不夠詳細，考核指標(biāo)難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果的可比性并不強。同時，年終考核評比中精神激勵與物質(zhì)激勵不平衡，物質(zhì)激勵往往是象征性的，缺乏物質(zhì)的刺激性，因而，在一些地方和部門出現(xiàn)優(yōu)秀等次“輪流坐莊”的現(xiàn)象?，F(xiàn)實的考核評比結(jié)果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務(wù)員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數(shù)的1‰。可見，考核激勵機制對多數(shù)公務(wù)員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機制缺乏吸引力

職務(wù)工資與級別工資是國家公務(wù)員工資構(gòu)成中最主要的兩個部分。職務(wù)工資按職務(wù)等級晉升，若連續(xù)兩年考核稱職可晉升一檔職務(wù)工資；級別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續(xù)兩年或者連續(xù)五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務(wù)員隊伍中存在實職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級別虛實職的職務(wù)工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門呈現(xiàn)出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機制對公務(wù)員還缺乏足夠強的吸引力。

（四）職務(wù)晉升激勵機制比較僵化

近年來，我國對公務(wù)員的流動采取了很多積極措施，但還沒有從根本上解決問題，缺乏與社會各類人力資源一樣的靈活性，機制比較僵化。主要表現(xiàn)在：一是公務(wù)員橫向流動較難，缺乏合理的進出規(guī)則，目前地區(qū)間、部門間也僅僅只有少數(shù)主要領(lǐng)導(dǎo)干部可以交流，一般公務(wù)員的交流幾乎沒有。二是公務(wù)員縱向流動太難，缺乏合理的升降細則，典型表現(xiàn)是能上不能下、能升不能降，而實際上公務(wù)員晉升的速度也是人所共知。晉升是對公務(wù)員“德、能、勤、績、廉”的全面肯定，運用得當(dāng)將對公務(wù)員本身及其其他公務(wù)員產(chǎn)生鼓舞和激勵作用。晉升不僅是提高公務(wù)員工作積極性的動力，也是公務(wù)員實現(xiàn)自我價值的重要體現(xiàn)。我國公務(wù)員職級晉升目前還存在一些問題。一是制度、法制執(zhí)行不力，晉升依據(jù)不合理。地方特別是基層的主要領(lǐng)導(dǎo)將個人的權(quán)利凌駕于法制之上，或者對法制執(zhí)行不到位，升官意志嚴(yán)重，在人員晉升上拉幫結(jié)派、任人為親、任人為錢，出現(xiàn)了不少“跑官、買官、賣官”的現(xiàn)象。這對于許多有真才實學(xué)、有能力、有本事的人來說是不公平的，嚴(yán)重影響了他們的工作積極性，破壞我國公務(wù)員隊伍的政風(fēng)建設(shè)。二是法律制度不完善，晉升機會、空間有限，公務(wù)員晉升有一個前提就是必須有職位空缺，公務(wù)員職務(wù)的設(shè)置是成金字塔型，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)總是少于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，高級職務(wù)總是少于低級職務(wù)。同時《中華人民共和國公務(wù)員法》（簡稱公務(wù)員法，下同）又對公務(wù)員晉升做了整體上的規(guī)定，而且我國公務(wù)員絕大多數(shù)是科級干部居多，越往上晉升的可能性越小，大部分公務(wù)員一輩子只是個科級干部。所以，這樣的晉升制度如何能調(diào)動廣大公務(wù)員特別是縣級以下的低層公務(wù)員的積極性呢?

三、完善我國公務(wù)員激勵機制的對策

（一）進一步深化人事改革、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、深化競爭上崗

進一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參與條件要寬，除政治素質(zhì)要求和基本學(xué)歷外，一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機會，包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機會。對公務(wù)員的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進行公開的競爭性考試，任用成績優(yōu)秀者。以江蘇省“公推公選”中存在的問題解決方法為例：首先，應(yīng)加強輿論監(jiān)督，實行群眾參與和監(jiān)督的有效機制?！肮乒x”的實質(zhì)是考任制，是通過考試，擇優(yōu)錄用，它遵循的是公開、民主、競爭和擇優(yōu)錄用的原則，這就要求建立機制，確保監(jiān)督有序，在公開考試之前，應(yīng)加大宣傳力度，通過廣播、電視、報紙等各種形式，大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀(jì)律要求，形成強大的社會輿論氛圍。

（二）完善績效考核制度

科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。傳統(tǒng)的人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況作出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。現(xiàn)代公共部門人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對公務(wù)人員作出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。在這樣的考核機制下，才可能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，才能公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。實施公共部門公務(wù)人員績效考核，重視公務(wù)員激勵過程。以“績效”為主線的公務(wù)員考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容?？冃Э己说暮诵氖?以素質(zhì)論人才，重實績用干部，注重公務(wù)員的能力發(fā)揮與提高。實施公務(wù)員績效考核，不僅能夠激發(fā)公務(wù)員比業(yè)績、論貢獻的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進公務(wù)員隊伍整體素質(zhì)的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工資體系、深化薪酬改革

正如上文中美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)；在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以公共部門能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段，是目前普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對公共部門工作人員的激勵作用，就可以達到“雙贏”的目的。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對公共就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

（四）加強能力培訓(xùn)、提高公共部門公務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)

就公務(wù)員制度而言，現(xiàn)代公務(wù)員制度自1870年在英國誕生時起，英、美、法、德等國家的公務(wù)員培訓(xùn)己經(jīng)形成一套完整的法規(guī)制度和

培訓(xùn)體系。如美國政府制定了“培訓(xùn)21世紀(jì)美國人”計劃;歐盟在其《2000年議事日程》中明確提出要“將知識化放在最優(yōu)地位”并強調(diào)大力開發(fā)人力資源;日本提出“培養(yǎng)世界通用的21世紀(jì)日本人”的目標(biāo);韓國提出“21世紀(jì)是文化和經(jīng)濟融為一體的時代，只有?頭腦強國?才能支配世界”；新加坡政府繼續(xù)堅持“人才立國”。中國的公務(wù)員制度建立僅十年多點，公務(wù)員培訓(xùn)的相關(guān)法規(guī)還不完善，政府投資的力度還不夠大，培訓(xùn)的內(nèi)容和手段仍顯陳舊，其理論研究、管理水平還不高。目前公共部門的培訓(xùn)應(yīng)提供多種培訓(xùn)機會，提高人員素質(zhì)，同時做好公共部門人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計。首先，要對公務(wù)人員進行政治理論培訓(xùn)，提高公務(wù)人員的職業(yè)道德和行為規(guī)范，主要包括忠于國家、忠于政府、忠于職守、嚴(yán)守國家機密，自覺抵制各種腐敗行為:要進行專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高公務(wù)人員的知識素養(yǎng)，提高行政效率;要在公共部門公務(wù)人員中實行世貿(mào)基本知識的全面培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)市場經(jīng)濟的基本規(guī)律以及世貿(mào)組織的基本原則，增強符合國際慣例意識和應(yīng)對能力;要繼續(xù)深入開展依法行政培訓(xùn)，促進政府職能向適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求轉(zhuǎn)變，提高公務(wù)人員適應(yīng)市場經(jīng)濟和國際慣例接軌的依法行政能力;在公務(wù)人員中開展MPA教育，提高公務(wù)人員專業(yè)化行政管理能力，同時加強公務(wù)人員的諸如外語、計算機等技能培訓(xùn);研究制定各級各類公務(wù)人員能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，提供能力建設(shè)科學(xué)依據(jù)，建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量評估體系，實現(xiàn)培訓(xùn)手段的現(xiàn)代化。還要提高公共部門公務(wù)人員的全面培訓(xùn)意識。

（五）借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗

企業(yè)人力資源管理中激勵機制的施行先于公共部門，我們還應(yīng)借鑒企業(yè)人力資源管理中激勵機制的經(jīng)驗?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。這一點我們公共部門有待學(xué)習(xí)。

總之，中國激勵機制的建立和完善有利于每個公務(wù)人員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。由于人的需求的多樣性、多層次性，調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性的方法也是多種多樣的，只有完善并綜合運用各項激勵制度，完善晉升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激發(fā)公務(wù)人員的潛力，達到行政效率的最佳狀態(tài)。

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第三篇：淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

自 考 畢 業(yè) 論 文

題

目： 淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

專

業(yè) 工商企業(yè)管理 學(xué)生姓名

王 燕 準(zhǔn)考證號 011808102480

指導(dǎo)教師 謝小明

職 稱

講師 日

期

2010年12月27日

目 錄

中文摘要:..........................................................................1 關(guān)鍵詞：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企業(yè)與激勵機制的概述........................................................2

1、中小企業(yè)的界定...............................................................2

2、激勵機制的內(nèi)涵...............................................................2

二、中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題............................................3

1、忽視激勵機制的重要性.........................................................3

2、激勵機制沒有系統(tǒng)化和應(yīng)變化...................................................4

3、激勵方式較單一...............................................................4

4、忽視企業(yè)的文化建設(shè)...........................................................5

5、忽視培訓(xùn)系統(tǒng)的建立...........................................................5

6、考核機制不夠完善.............................................................6

7、未建立科學(xué)的新酬體系.........................................................6

三、中小企業(yè)激勵機制構(gòu)建的對策......................................................6

1、重視激勵機制的作用...........................................................6

2、實行分層次的激勵機制.........................................................7

3、激勵方式實行多樣化...........................................................8

4、加強企業(yè)文化建設(shè).............................................................9

5、用培訓(xùn)為員工提供動力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科學(xué)均衡的薪酬體系......................................................10

四、中小企業(yè)激勵機制的發(fā)展趨勢.....................................................11

1、注重保健與激勵因素的有機結(jié)合................................................11

2、注重績效考核機制的建立......................................................12

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃......................................................12 結(jié) 論............................................................................14 致 謝............................................................................15 參考文獻..........................................................................16

淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

專業(yè)：工商企業(yè)管理 姓名：王燕

指導(dǎo)老師：謝小明

中文摘要:中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分, 在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機會等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,其不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的因素也日益顯現(xiàn),其中最重要的一個因素是中小企業(yè)缺乏一個能夠調(diào)動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制。本文在分析了當(dāng)前中小企業(yè)激勵機制存在的問題的基礎(chǔ)上,針對性的對中小企業(yè)應(yīng)如何建立有效的激勵機制作了初步的探討。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 激勵機制 問題及對策

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引言

在現(xiàn)代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發(fā)揮最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據(jù)有利地位,使企業(yè)立于不敗之地。對于我國的中小企業(yè)來說,要想成功勝出,就必須強化和完善激勵機制,用好人才和留住人才。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前有待解決的問題。中小企業(yè)以其靈活的決策、激勵機制，成就了其高速、健康發(fā)展，但隨著外界環(huán)境的變化和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其激勵機制自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。分析產(chǎn)生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。

一、中小企業(yè)與激勵機制的概述

1、中小企業(yè)的界定

定性標(biāo)準(zhǔn)；中華人民共和國《中小企業(yè)促進法》對中小企業(yè)作了如下定義:中小企業(yè)是“依法設(shè)立的有利于滿足社會需要,增加就業(yè),符合國家產(chǎn)業(yè)政策,生產(chǎn)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。

定量標(biāo)準(zhǔn)；中華人民共和國《中小企業(yè)促進法》規(guī)定:中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由國務(wù)院負(fù)責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo),結(jié)合行業(yè)特點制定,報國務(wù)院批準(zhǔn)。例如工業(yè),中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)2000人以下,或銷售額30000萬元以下,或資產(chǎn)總額為 40000萬元以下。其中,中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上,銷售額3000萬元及以上,資產(chǎn)總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)。

2、激勵機制的內(nèi)涵

激勵作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到所有層面的切身利益，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展動力和活力，影響著企業(yè)短期經(jīng)營計劃和長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在實際經(jīng)營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關(guān)注的。在眾多管理機制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發(fā)，使員工在綜合力量的推動下，第2頁（共16頁）發(fā)揮自己潛能的機制。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。通過建立一套完善的激勵機制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟了施展才華的空間，同時員工也給企業(yè)的前進注入了活力。

二、中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

目前,中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟新體制中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計顯示，截止目前，我國中小企業(yè)的注冊數(shù)已經(jīng)超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%；中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%，并提供了大約75%的就業(yè)機會，占新增就業(yè)人數(shù)的80%左右。美國金融危機對我國經(jīng)濟造成嚴(yán)重沖擊，對中小企業(yè)的沖擊更大。可以說，中小企業(yè)的健康發(fā)展對中國經(jīng)濟率先復(fù)蘇起著重要的作用。所以可看出,中小企業(yè)正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠來看,中小企業(yè)激勵機制的落后、不健全等問題正嚴(yán)重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

1、忽視激勵機制的重要性

首先，對激勵機制的重要性認(rèn)識不夠。由于中小企業(yè)自身的特點以及發(fā)展?fàn)顩r決定了部分企業(yè)對激勵機制的重要性認(rèn)識不夠,有效激勵管理者沒有從根本上認(rèn)識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機制的建立、發(fā)展和完善,制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。其次，企業(yè)落后的經(jīng)營管理理念。我國的大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營者，還采用傳統(tǒng)的管理方式和觀念，認(rèn)為員工只是應(yīng)急性的，沒有認(rèn)識到員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。過分強調(diào)減少運營成本，缺少對員工進行有效激勵的意識，導(dǎo)致員工流失嚴(yán)重。同時實行家族式的管理方式，表現(xiàn)為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、朋友或親信擔(dān)任著企業(yè)重要的管理崗位，導(dǎo)致管理上權(quán)責(zé)不分、權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致員工的反感，嚴(yán)重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望，加大企業(yè)員工的離心力，降低了企業(yè)凝聚力。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，管理人格化，管理權(quán)力統(tǒng)一集中在所有者手中。

第3頁（共16頁）并且沒有先進的管理理念,在管理過程中專制獨裁,缺乏對員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機器”,對員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求,嚴(yán)重影響了激勵機制的實施和效果。

2、激勵機制沒有系統(tǒng)化和應(yīng)變化

中小企業(yè)不像大企業(yè)有很完整的激勵體系，我們的中小企業(yè)經(jīng)常照搬大企業(yè)的激勵模式，沒有自己的激勵機制，很多認(rèn)識不到員工有多層次的需求，在薪酬、福利、培訓(xùn)、及其績效考核方面，沒有制定合理的規(guī)范，沒有系統(tǒng)化，不懂員工的真正需要，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德就決定，缺乏從戰(zhàn)略角度出發(fā)培養(yǎng)核心人才，較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，這給員工造成很大困擾。

大多數(shù)中小企業(yè)管理者覺得，一朝激勵，永久受用。只要有激勵機制存在就會有激勵效應(yīng)。在激勵機制建立后，就可以高枕無憂，一勞永逸了。然而激勵不是目的，它是一種精神狀態(tài)，是能夠流逝的。事實證明，一旦激勵機制一成不變，就會使員工將激勵視為是一種常態(tài)，激勵就會失去原有的刺激性。激勵是一個動態(tài)的過程，不同的人在不同的時期，工作能力、工作績效等都會有差別，因而激勵就必須因人而異因時而異因事而異，才能取得事半功倍的效果。

3、激勵方式較單一

目前，大多數(shù)中小企業(yè)所采用的激勵方式主要是物質(zhì)激勵，過分強調(diào)利益導(dǎo)向及，對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,把激勵等同于獎勵加懲罰，激勵手段過于簡單，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調(diào)動員工的積極性，使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求。

大多數(shù)中小企業(yè)把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”，認(rèn)為只有物質(zhì)激勵才能留住人才，忽視精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的熱情與創(chuàng)造性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。更有部分管理者認(rèn)為激勵就是金錢的刺激，做得好就發(fā)放獎金，做得差就扣工資，雖然曾經(jīng)起過積極作用，但在實踐中，不少中小企業(yè)在第4頁（共16頁）使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期目的并未達到，企業(yè)員工的積極性不高，反而貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應(yīng)的。

4、忽視企業(yè)的文化建設(shè)

企業(yè)文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用是絕對不能忽視的，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。另外，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。由于很多中小企業(yè)在經(jīng)營過程中都缺乏企業(yè)文化建設(shè)，而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企業(yè)忽視企業(yè)制度、企業(yè)文化的建設(shè)，往往使企業(yè)在發(fā)展中不具有創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性的特點，不適應(yīng)市場的劇烈變化及社會的發(fā)展，這也嚴(yán)重制約了企業(yè)對員工的管理。

由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

5、忽視培訓(xùn)系統(tǒng)的建立

在當(dāng)今這樣一個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，企業(yè)員工很注重自身的發(fā)展。而我國中小企業(yè)，大部分的培訓(xùn)制度知識流于形式，培訓(xùn)就是來場講座、外派學(xué)習(xí)一段時間單調(diào)形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓(xùn)機會很少，且只停留在應(yīng)付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓(xùn)。對員工培訓(xùn)的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓(xùn)之后會得出“訓(xùn)而無用”的結(jié)論，公司管理層認(rèn)為他們所實施的培訓(xùn)對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進的效果。然而很少有企業(yè)建立一套完整、先進、合理的員工培訓(xùn)系統(tǒng)。，僅僅考慮企業(yè)短期利潤，忽視員工的個人發(fā)展和企業(yè)長期發(fā)展的需要。

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6、考核機制不夠完善

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

7、未建立科學(xué)的新酬體系

如今，在許多中小企業(yè)中，之所以士氣沉沉，多種激勵手段不見效，一個主要的癥結(jié)就是新酬問題。員工薪酬水平主要依賴職務(wù)的提升，未能以價值貢獻作為激勵標(biāo)準(zhǔn)。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

三、中小企業(yè)激勵機制構(gòu)建的對策

對于中小企業(yè)來講,構(gòu)建一套有效的激勵機制,可以使其人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮,從而使其在激烈的市場競爭中保持的競爭力優(yōu)勢和靈活性優(yōu)勢。本文在對目前中小企業(yè)激勵機制存在問題的分析基礎(chǔ)上,提出了構(gòu)建中小企業(yè)有效激勵機制的對策建議,以期對實踐有一定的指導(dǎo)意義。

1、重視激勵機制的作用

首先，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該重視激勵機制的重要性。一個企業(yè),如果沒有激勵機制,就像一輛沒有發(fā)動機的汽車。激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)更是不可忽視激勵機制。

其次，管理者要樹立正確的經(jīng)營管理理念和注意自身的行為方式。由于中小企業(yè)的特殊性質(zhì),管理者的個人素質(zhì)修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的不足在很

第6頁（共16頁）大程度上對上述激勵機制中存在的問題負(fù)有直接責(zé)任。管理者自身素質(zhì)的提升,直接有助于其激勵機制的完善。因此,管理者要積極進取,學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念,用現(xiàn)代管理學(xué)的理論知識武裝自己,使自己符合目前市場經(jīng)濟體制下的中小企業(yè)的管理者形象。

此外, 要實行參與式管理，讓員工來當(dāng)家 也被稱作“全員參與”。中小企業(yè)的決策相對更為具體、簡單，管理者應(yīng)與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工對工作的看法，積極采納員工對企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高，對業(yè)務(wù)嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，所以有很強的工作主動性，并且能夠承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任。通過員工對企業(yè)管理的深度參與，增進了員工對工廠業(yè)務(wù)流程的了解，更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了執(zhí)行上級計劃的自覺性，增強了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。

2、實行分層次的激勵機制

首先，要充分考慮員工的個體差異，實行分層次的激勵機制。董事會、經(jīng)理層是中小企業(yè)的高管人員，是企業(yè)命脈的控制者，肩負(fù)著企業(yè)生存和發(fā)展的重任，也面臨不少的風(fēng)險和壓力。對這些人可以考慮讓經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量本公司股票并進行一定期限的鎖定，激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，激勵高管把企業(yè)收益蛋糕做大。也可以實行在職消費，包括專用汽車、俱樂部會員費、宴請招待會、以折扣或免費購買消費公司產(chǎn)品等，這種激勵在一定程度上增加了高層管理者對職位的依賴性。

其次，中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，他們既是一個部門的帶頭人又是企業(yè)的連接樞紐，對他們的激勵機制也必須針對他們的工作特點進行設(shè)計。充分授權(quán)是激勵這些人的最好措施，它能使中層管理者有足夠的自我發(fā)揮的空間，能獨立地開展工作。工作輪調(diào)是培養(yǎng)中層管理者最好的方法，不但可以拓寬他們的工作范圍，鍛煉新的工作能力，更可以增加其工作的興趣。新的工作崗位還可以激發(fā)中管們學(xué)習(xí)新知識、完成新任務(wù)的斗志。

最后，科技人員具有很強的專業(yè)性特點，對他們的激勵比較特殊。為他們提

第7頁（共16頁）供寬松的政策、先進的設(shè)備儀器、充裕的科研經(jīng)費，通過技術(shù)入股，設(shè)計科技成果獎、技術(shù)進步獎等都會對他們產(chǎn)生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般員工是企業(yè)中占比例最大的群體，要讓他們有企業(yè)主人的認(rèn)同感，在激勵機制中要體現(xiàn)公開、公平、公正的特點?？梢蕴峁┍憷O(shè)施和服務(wù)比如飲水間、休息室、心理咨詢中心、洗衣店等，讓員工參與決策和進行在職教育。

3、激勵方式實行多樣化

首先，物質(zhì)激勵要與精神激勵相結(jié)合。單純地依靠物質(zhì)激勵特別是金錢激勵是達不到預(yù)期效果的,但這并不是說不需要物質(zhì)激勵,我們要將物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來發(fā)揮作用,才能真正的調(diào)動員工的積極性以達到所期目的。物質(zhì)激勵,是激勵的主要模式也是目前我過企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。企業(yè)員工報酬應(yīng)該依照其工作的績效而定,提倡“多勞多得,少勞少得,不勞不得”,堅持“效率優(yōu)先”的原則,按照個人工作的量與質(zhì)來確定其報酬的多少,讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關(guān)的,使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益是緊密聯(lián)系的。當(dāng)然對于條件好的公司尤其是科技型中小企業(yè)還可以采用知識產(chǎn)權(quán)入股、股票期權(quán)等激勵方式。在給予員工物質(zhì)激勵的同時也要加強對員工的精神激勵。精神激勵的內(nèi)涵非常豐富,只要能使員工感受到集體的關(guān)愛并激發(fā)起員工工作熱情,進而演化成提高業(yè)績的活動都屬于良好的精神激勵方法,而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。精神激勵主要有晉升激勵,事業(yè)激勵,目標(biāo)激勵,榮譽激勵,培訓(xùn)激勵,參與激勵,感情激勵等。

其次，個體激勵要與集體激勵相結(jié)合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內(nèi)容,這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性,并可以加強他們對企業(yè)的忠誠度,但是我們也應(yīng)該注意到單純的獎勵優(yōu)秀員工會使他們與一般員工之間產(chǎn)生距離,不利于企業(yè)員工的合作。當(dāng)今的社會,要求企業(yè)里再優(yōu)秀的員工也需要與一般員工合作才能完成企業(yè)的任務(wù)。要有效地剔除因獎勵優(yōu)秀員工而引起他們與一般員工的隔閡,并保證他們?yōu)橐粋€團隊負(fù)責(zé),為企業(yè)負(fù)責(zé),我們應(yīng)在對優(yōu)秀員工激勵的同時加強對團隊的激勵,也就是加強集體獎勵。集體獎勵與個體獎勵的結(jié)合,既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻,又把他們與自己團隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來,引導(dǎo)他們?yōu)閳F隊出謀劃策,并為一般員工提供各方面的幫助,為企業(yè)任務(wù)的完成起到積極的促進作用。

第8頁（共16頁）最后，短期激勵要與長期激勵相結(jié)合。激勵是常規(guī)工作而非短期行為，我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作,完成企業(yè)交給他們的任務(wù)。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標(biāo)短淺,他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標(biāo)。應(yīng)該通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標(biāo)有個基本的和清醒的認(rèn)識。企業(yè)文化激勵屬于軟激勵,企業(yè)文化激勵強調(diào)以企業(yè)的宗旨和使命、共同的發(fā)展遠景和價值觀念來維持員工和組織的一致,達成激發(fā)員工對組織的忠誠,促進競爭與合作。使個性化的員工和強調(diào)整體的組織有機地融合在一起,使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。從而使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來,實現(xiàn)行為互動。

4、加強企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)管理中，企業(yè)的核心文化建設(shè)非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。綜觀國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。我國企業(yè)成功人士在介紹成功經(jīng)驗時指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關(guān)系的人組合在一起，為共同的目標(biāo)去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)?！倍芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪怯靡欢ǖ奈幕茉烊?，企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀念的一種體現(xiàn)，其激勵作用具有很強的效果，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此，用員工認(rèn)可的文化來管理，能夠有效提升員工的對企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，可以激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。所以，中小企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，應(yīng)倡導(dǎo)和諧、健康、富有創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作的文化氛圍，構(gòu)建公平、合理的理念，建立權(quán)責(zé)明確、賞罰分明、管理科學(xué)的企業(yè)制度文化。

第9頁（共16頁）

5、用培訓(xùn)為員工提供動力

如果看不到發(fā)展的前景和進步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激情，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個頭疼的難題。所以，中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會也是一種有效的激勵方式，培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。培訓(xùn)作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和提高執(zhí)行力是非常必要的，為確保培訓(xùn)的有效性，管理者應(yīng)盡力做到重視培訓(xùn)，規(guī)劃和設(shè)計一套與企業(yè)實際和發(fā)展相適應(yīng)的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業(yè)提高效率，獲得績效的增長，而實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供成長的空間。

6、建立有效的考核制度

完善績效考核制度科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。中小企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對員工做出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進員工隊伍整體素質(zhì)的提升。

在對員工考核方面員工的日?？己藨?yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核。如在海爾通過考評將員工劃分為優(yōu)秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰。

7、制定科學(xué)均衡的薪酬體系

美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)：在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，第10頁（共16頁）人的潛能只能發(fā)揮出20％-30％，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

四、中小企業(yè)激勵機制的發(fā)展趨勢

在現(xiàn)代中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的背景下，中小企業(yè)要在未來的激烈競爭中獲勝，就應(yīng)當(dāng)靈活運用創(chuàng)新的激勵方式去應(yīng)對未來所面臨的挑戰(zhàn)。本文從下面幾個因素去分析中小企業(yè)應(yīng)如何做到有效的激勵。促使提升中小企業(yè)員工的工作滿意度,增強組織的穩(wěn)定性和凝聚力,增強中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要，使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。

1、注重保健與激勵因素的有機結(jié)合

赫茨伯格的雙因素論認(rèn)為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環(huán)境、工作條件有關(guān)，如公司的政策和管理，人際關(guān)系，工作環(huán)境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產(chǎn)生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，第11頁（共16頁）它們所涉及的內(nèi)容都是人的需要，缺一不可，我們不能只顧其一而棄另一。雙因素論的理論價值不僅是因為它指出了這兩個因素都是不可少的，而且對人的需要種類做出了區(qū)分。雙因素論告訴我們，消除不滿意與激勵是兩回事，為什么在有些方面盡更大的努力，卻只能減少不滿，卻不能增加激勵，管理者只有把雙因素緊密結(jié)合起來，才有可能既讓員工滿意，又增加激勵的效果。

2、注重績效考核機制的建立

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設(shè)計績效考核體系時,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點和體現(xiàn)個人關(guān)鍵績效領(lǐng)域的便于度量的績效考核體系與標(biāo)準(zhǔn);在設(shè)計績效考核指標(biāo)時,采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法,針對不同的考核群體設(shè)計出差異化的績效考核指標(biāo),并確定每種指標(biāo)在不同對象的權(quán)重等事項,因地制宜地對考核指標(biāo)進行合理取舍,防止績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)造成誤導(dǎo)性,同時應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著“知本時代”的發(fā)展，員工越來越關(guān)注個人成就感，越來越注重個人職業(yè)發(fā)展，而企業(yè)也為贏得人才、留住人才，實現(xiàn)平衡發(fā)展與人力資本的最大化，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也受到重視，并成為企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，員工因職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，對自我的優(yōu)勢、興趣、能力以及職業(yè)前景有了較為全面和充分的認(rèn)識，通過生涯規(guī)劃技術(shù)與企業(yè)提供的發(fā)展通道實現(xiàn)對自我生涯的管理，提升職業(yè)競爭力。企業(yè)則通過職業(yè)生涯管理了解員工發(fā)展愿望、動機與職業(yè)興趣，在組織設(shè)計中結(jié)合員工特點，充分實現(xiàn)人崗的匹配，最大程度提成員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企

第12頁（共16頁）業(yè)成本。

第13頁（共16頁）

結(jié) 論

中小企業(yè)激勵機制的建立不僅有助于中小企業(yè)的長遠發(fā)展、管理效率的提高，而且還對推動我國激勵理論和方法的研究起到一定的積極作用。中小企業(yè)激勵機制伴隨著自身的不斷發(fā)展必將會得到不斷地完善，并實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)，以推動和支持中小企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)激勵機制的建立與否與企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式緊密相連；其激勵機制有無或優(yōu)劣直接影響其效益和競爭力；因此，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點建立科學(xué)有效的激勵機制，不斷提高激勵水平，才能更有效地激勵員工，提升組織的競爭力，使中小企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

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致 謝

直此論文完成之際，首先要感謝謝小明老師對我的關(guān)心和指導(dǎo)，該論文從選題，構(gòu)思到最后定稿的各個環(huán)節(jié)給予細心指引與教導(dǎo),使我得以最終完成畢業(yè)論文設(shè)計。期間遇到的各種問題，都得到了謝老師的悉心指導(dǎo)，在整個論文完成過程中，謝老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)態(tài)度，認(rèn)真負(fù)責(zé)的學(xué)術(shù)精神以及系統(tǒng)精湛的專業(yè)知識都給我留下了深刻的印象，使學(xué)生受益匪淺。這四年中還得到眾多老師的關(guān)心支持和幫助。在此，謹(jǐn)向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進行審閱的老師表示感謝。

第15頁（共16頁）

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第四篇：銀行金融激勵機制存在的問題及對策

論文關(guān)鍵詞:銀行激勵約束機制問題及對策

論文摘要:激勵就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸范組織成員的行為,以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。現(xiàn)階段我國銀行尤其是國有商業(yè)銀行在激勵約束機制方面還存在諸多問題,必須予以解決。

現(xiàn)階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險防范機制。目前國有獨資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國有獨資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國有獨資商業(yè)銀行的各級分行的行長由上級行任命,并只對上級行負(fù)責(zé),而不是對本級行的干部和員工負(fù)責(zé)。對分行行長的約束來自上級行,而不是來自本級行內(nèi)部。但是,來自上級行的約束常常不能及時到位,這使得各級分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題,從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險。

同時,在現(xiàn)行的委托——代理關(guān)系下,限于銀行內(nèi)部人的干預(yù),目前一些國有獨資商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)管部門缺乏權(quán)威性和獨立性,未能有效發(fā)揮其監(jiān)督作用,它們對各級行的稽核起不到防范內(nèi)部人道德風(fēng)險和控制代理成本的實質(zhì)作用。

貨款審批權(quán)和信貸經(jīng)營約束。首先,貨款審批權(quán)高度集中。近幾年我國各商業(yè)銀行總行紛紛強化一級法人管理體制,嚴(yán)格控制授權(quán)授信,欠發(fā)達地區(qū)貸款權(quán)限迅速向總行及省分行集中。而且,目前各行發(fā)放一筆貸款信貸手續(xù)繁瑣。其次,信貸經(jīng)營策略約束。1998年以來,各商業(yè)銀行紛紛調(diào)整了經(jīng)營策略:工行選擇對重點企業(yè)給予重點支持;農(nóng)行把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)良客戶作為信貸支持重點;中行實行“四重”戰(zhàn)略;建行貸款向大企業(yè)、大行業(yè)集中。這種信貸資金的集約經(jīng)營,在很大程度上限制了經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)信貸投入的增加。

現(xiàn)階段銀行在激勵方式上存在的問題

首先,激勵方式單一。目前,我國銀行偏重物質(zhì)激勵,對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國有獨資商業(yè)銀行收入水平整體偏低,與股份制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業(yè)銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分,員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵體制,采取干部任用制的形式,這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重,難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機會和環(huán)境,不能有效地吸引和留住優(yōu)秀人才。

銀行激勵約束機制的創(chuàng)新

(一)按《公司法》推進國有獨資商業(yè)銀行的公司制改革

第一,要逐步放寬民間資本進入金融業(yè)的限制。國有獨資商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大,需要降低國有股的份額,解決國有股“一股獨大”的問題,因此,國有獨資商業(yè)銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金,國有獨資商業(yè)銀行在引進戰(zhàn)略投資者的同時,管理層需要放寬民營資本進入金融業(yè)的限制,改善國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu),促進其公司制改革的深化。

第二,要有充實的銀行自有資本,不斷提高資本充足率,清理不良資產(chǎn),滿足《公司法》的要求。國有獨資商業(yè)銀行要進行股份制改造,進而在條件成熟時上市,就必須嚴(yán)格按《公司法》的要求補充資本金,降低資產(chǎn)負(fù)債率,以及不良資產(chǎn)比率,采取各種措施來防止新增不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。

第三,要理順銀企關(guān)系,減弱國有獨資商業(yè)銀行股份制改革的阻力。企業(yè)是銀行主要的服務(wù)對象,企業(yè)的經(jīng)營機制,營運效果直接影響到國有商業(yè)銀行的經(jīng)營及其資產(chǎn)質(zhì)量。國有獨資商業(yè)銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業(yè)的改革,轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制,并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關(guān)系,才能在資金借貸上實行雙向選擇,提高融資效率。要推進國有獨資商業(yè)銀行的公司制改造,就要采取措施改革我國的資金融通體制,發(fā)展資本市場和直接融資,減少企業(yè)對銀行貸款的依賴。

(二)在股份制改革的基礎(chǔ)上構(gòu)建國有商業(yè)銀行的激勵機制

改革國有商業(yè)銀行的薪酬制度。國有商業(yè)銀行要在實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和制定科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,根據(jù)員工的工作績效,合理拉開工資差距。高層經(jīng)營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業(yè)銀行可以由董事會或其下屬的薪酬委員會依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定對經(jīng)營者實行年薪制。年薪制的實施可以對公司經(jīng)營者產(chǎn)生強烈激勵作用,但它仍沒有解決經(jīng)營者行為短期化的問題。因此,國有商業(yè)銀行還可考慮實行員工持股計劃和對經(jīng)營者實施股票期權(quán)制。

堅持差異化激勵。商業(yè)銀行的員工包括多種類型,而每個員工都有自己的特性,他們的需求、個性、期望目標(biāo)等個體變量各不相同,這就要求銀行根據(jù)激勵理論處理激勵實務(wù)時,必須講究原則、方法和技巧,對不同層次的員工采取不同的激勵措施。所以銀行應(yīng)該充分考慮其發(fā)展成就和成長需要,將眼前的短期激勵和未來的長遠激勵結(jié)合起來,建立一整套的盡可能照顧到其各個層次且多方面需要的激勵機制。(三)構(gòu)建銀行企業(yè)文化

構(gòu)建銀行企業(yè)文化,把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,注重銀行的長遠發(fā)展。通過創(chuàng)新企業(yè)文化,使員工的人員需要得到滿足。良好的企業(yè)文化有利于員工身心的健康發(fā)展,并使員工參與到銀行的經(jīng)營管理中,由此把“銀行的目標(biāo)”變成每個銀行員工“自己的目標(biāo)”,在銀行員工之間結(jié)成科學(xué)家倡導(dǎo)的“心理契約”,使銀行形成強大的凝聚力。有關(guān)資料顯示,我國商業(yè)銀行員工的年平均工資比全國城鎮(zhèn)職工年平均工資高出400元以上,在各行業(yè)年平均工資排名中名列前茅?，F(xiàn)在作為一個整體,我國商業(yè)銀行員工已不再滿足于初級需要的實現(xiàn)。自我完善、自我發(fā)展等更高層次的需要的重要性開始凸現(xiàn),物質(zhì)激勵的邊際效率呈遞減規(guī)律。因此,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來,堅持以發(fā)展前景為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵,盡可能地發(fā)揮精神激勵的作用。

(四)完善約束機制

在注重激勵機制的同時,也應(yīng)建立起對員工可能出現(xiàn)的利用手中的權(quán)力非法謀取個人私利行為進行有效制約的、全方位的、相互補充的、完整的制度化約束體系,這里主要指對信貸人員的約束。首先,適度給予中層信貸管理人員與責(zé)任、能力相對稱的信貸審批權(quán)限,根據(jù)其能力、客戶信用等級來確定,中層信貸管理人員能力越強、客戶信用等級越高,授權(quán)其審批金額越大。其次,建立合理的信貸經(jīng)營管理制度和貸款經(jīng)營損失責(zé)任必究制度。凡貸款發(fā)生損失的,應(yīng)當(dāng)區(qū)分情況追究造成損失的責(zé)任歸屬。最后,建立有效的監(jiān)督機制。通過中國人民銀行的監(jiān)督、上級行派駐信貸監(jiān)督員、存款大戶的監(jiān)督、行內(nèi)員工監(jiān)督、借款人的反監(jiān)督和公共輿論的終極控制,完善對信貸人員的有效約束。(五)發(fā)揮聲譽的激勵及約束作用

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展,市場體系會趨于完善,我國的職業(yè)經(jīng)理人市場也會出現(xiàn),而職業(yè)經(jīng)理人市場就是經(jīng)理人個人聲譽的變現(xiàn)場所,它可以為職業(yè)經(jīng)理人帶來良好的發(fā)展前景和預(yù)期收益。經(jīng)營者之所以非常重視自己的聲譽,是因為聲譽往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響,如果他在一個企業(yè)工作時的聲譽不好,那將會影響他將來的求職和發(fā)展,甚至斷送掉職業(yè)生涯。職業(yè)經(jīng)理人市場為經(jīng)營者所提供的事業(yè)成功所帶來的職業(yè)聲譽、社會聲譽變現(xiàn)的機會既是激勵銀行經(jīng)營者努力工作的重要因素,也是制約銀行經(jīng)營者的市場力量。

參考文獻: 1.謝福全.馬斯洛理論與完善銀行激勵機制.廣西社會科學(xué),2002 2.陸岷峰.股票期權(quán)構(gòu)建商業(yè)銀行激勵機制的有效途徑.海南金融,2001

第五篇：西部中小學(xué)教師激勵機制存在的問題及對策

西部中小學(xué)教師激勵機制存在的問題及對策

【關(guān)鍵詞】 西部；中小學(xué)教師；激勵；評價機制；培訓(xùn)；激勵措施

【中圖分類號】 G630 【文獻標(biāo)識碼】 A

【文章編號】 1004―0463（2017）02―0032―01

建立一支高素質(zhì)、師德過硬的教師隊伍，并始終如一地調(diào)動起教師的工作積極性，這是每所學(xué)校的管理人員所面臨和必須努力解決的重要問題。在不同地區(qū)，由于地域文化及經(jīng)濟水平差異，中小學(xué)教師的心理需求必然有其不同的變化和特點，本文主要探討西部中小學(xué)教師激勵存在的問題及基于雙因素理論的對策。

一、西部中小學(xué)教師激勵存在的問題

1.收入偏低。近年來，西部中小學(xué)教師收入不斷提高，但是相對于較發(fā)達地區(qū)和社會上其他行業(yè)同等學(xué)歷人員進行橫向比較，差距還很大。通過地區(qū)差異、行業(yè)差距等多方面對比，西部中小學(xué)教師收入偏低。

2.評價與晉升機制落后。大部分中小學(xué)對教師工作的考核評價采取過程性評價和終結(jié)性評價相結(jié)合的辦法，考核占比最大的年終終結(jié)性評價以專業(yè)技術(shù)人員考評結(jié)果為準(zhǔn)，而此項考評標(biāo)準(zhǔn)不能與醫(yī)護、工程設(shè)計等專業(yè)的技術(shù)人員相區(qū)別，不能很好體現(xiàn)教師工作的特點，很難切實起到激勵作用。

3.工作強度大。中小學(xué)教師的工作，既包括學(xué)生道德品質(zhì)的培養(yǎng)，也有文化?n的學(xué)習(xí)，還有學(xué)生生活習(xí)慣的培養(yǎng)，學(xué)生人身安全的保障等。這些工作的實施，不僅限于八小時上班時間，教師普遍存在隱性工作時間。

4.培訓(xùn)機制不能滿足自主發(fā)展需要。教師外出培訓(xùn)的機會相對較少，國家要求教師培訓(xùn)經(jīng)費要達到公用經(jīng)費的5%，很多學(xué)校還未能達到這個標(biāo)準(zhǔn)。在一些地方，教師外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)需要教育行政主管部門統(tǒng)一安排，這樣一來，教師不僅參加培訓(xùn)的機會少，而且缺乏針對性。

5.學(xué)校管理水平欠佳。隨著全面改薄項目的實施，中小學(xué)的辦學(xué)條件普遍改善，但學(xué)校的管理水平依然低下，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)缺乏管理知識，缺少人文關(guān)懷，缺少主動接近教師，關(guān)心教師工作、學(xué)習(xí)、生活，傾聽教師意見、建議和要求的意識。學(xué)校人際關(guān)系緊張的情況普遍存在。

二、基于雙因素理論的西部中小學(xué)教師激勵策略

雙因素理論認(rèn)為：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”。因此，學(xué)校管理者要調(diào)動和維持教師的工作積極性，首先要注意滿足教師的保健因素，但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)教師的工作熱情面。

1.保健性因素下教師激勵措施

（1）增加收入。教育主管部門要盡力統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，爭取資金，提高教師薪酬收入，切實落實好績效工資制度，科學(xué)合理設(shè)置工資結(jié)構(gòu)，重點體現(xiàn)教師工作的過程性考核。適當(dāng)組織開展教學(xué)技能比賽等活動，加大獎勵力度和獎勵面，給教師物質(zhì)獎勵

（2）提高管理水平。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動接近教師，關(guān)心他們的工作、學(xué)習(xí)和生活，傾聽他們的意見、建議和要求，解決教師提出的問題，平等、公正、誠懇地待人處事，獲得教師的信任，激發(fā)他們的工作積極性和奉獻精神。

（3）改善辦學(xué)條件。隨著科技的發(fā)展，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，基于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的教學(xué)方法的運用越來越廣泛。學(xué)校要完善多媒體等現(xiàn)代教學(xué)設(shè)施，為新教學(xué)手段提供必要的工作條件，進一步推動學(xué)校教育教學(xué)工作的發(fā)展。

（4）凝聚團隊精神。學(xué)校的組織文化是學(xué)校的靈魂。學(xué)校管理者要切實提高自身素質(zhì)，用現(xiàn)代管理理論管理學(xué)校，充分調(diào)動教師參與學(xué)校管理。以人為本，出臺學(xué)校決策之前要尊重教師的合理意見和建議，充分和教師溝通，幫教師解決實際困難，為教師的教學(xué)工作提供有效支持。

（5）增加編制。目前很多中小學(xué)的人事編制是滿員的，但隨著學(xué)校教育教學(xué)工作的細化，產(chǎn)生了教師工作量超負(fù)荷的現(xiàn)象。因此，有必要根據(jù)實際增設(shè)諸如寄宿制學(xué)校的生活教師等崗位編制。

2.激勵性因素下的教師激勵措施

（1）優(yōu)化晉升機制，提升教師積極性。教育主管部門要科學(xué)規(guī)劃崗位設(shè)置和評聘名額，使教師對于自己的職業(yè)規(guī)劃有清晰的參照目標(biāo)，實現(xiàn)教師主體的自主發(fā)展。制定符合中小學(xué)教師職業(yè)特點的考核辦法，有效量化和評價中小學(xué)教師工作，讓師德水平高、工作能力強、業(yè)績突出的每一位教師都有晉升機會。學(xué)校內(nèi)部要建立健全晉升體系，對于每個序列層次從學(xué)歷、職稱、教研成果、業(yè)績等方面進行詳細的描述和規(guī)范，讓校內(nèi)每個教師都有明確的奮斗目標(biāo)，從而激勵他們積極工作。

（2）讓教師自主選擇培訓(xùn)?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》指出要完善培養(yǎng)培訓(xùn)體系，優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，進一步優(yōu)化教師培訓(xùn)制度。學(xué)校應(yīng)該為教師提供和創(chuàng)造自我提升的培訓(xùn)機會，賦予教師更多的自主權(quán)和選擇空間，使教師根據(jù)自己的需要選擇適合的培訓(xùn)或進行自主學(xué)習(xí)。

（3）準(zhǔn)確評價，促進教師工作。學(xué)校應(yīng)對教師的工作進行定期評價。如通過舉辦各種教學(xué)競賽、教案評比、研究成果展示等，既可以了解教師的工作情況，而且可以對教師成績表現(xiàn)突出者給予獎勵。這樣，對于教師能夠起到明顯的激勵和刺激作用。編輯：蔡揚宗