第一篇：西門子企業(yè)文化和管理的創(chuàng)新啟示

西門子企業(yè)文化和管理的創(chuàng)新啟示

孫 煜 澤 行政管理

不把雞蛋放在一個籃子里，做加法涉足N多領(lǐng)域，是企業(yè)抵御風險，謀取利潤最大化的一個路徑。但是，隔行如隔山，要想在多個領(lǐng)域都有斬獲，讓各路精英竭盡全力為企業(yè)創(chuàng)造價值，就要靠管理。就像一個國家領(lǐng)導人，他大學學的可以是工科、理科、文科，但要想管理好國家，他就得是一個政治家，“能用人者得天下”，企業(yè)也是一樣，只有廣納賢良，并讓這些的員工各施所能，各盡其才，才能保證長久發(fā)展，立于不敗之地。匯聚46萬專業(yè)人才的思維，多年來致力于創(chuàng)新，不斷進取，不停加速，不斷成長，已經(jīng)發(fā)展了一個半世紀，世界五百強之一——西門子公司就是一個成功的范例。SIEMENS，中文名譯為：西門子，它是德國著名的跨國公司，業(yè)務(wù)涉及信息通訊、自動化與控制、能源、交通、醫(yī)療、照明、家電以及金融和不動房產(chǎn)，幾乎覆蓋整個電子電氣行業(yè)，他生產(chǎn)除了我們今天比較熟悉的通信類產(chǎn)品如手機、固定電話、無繩電話、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)產(chǎn)品以外，還包括冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品，CT、核磁共振等醫(yī)療設(shè)備甚至重工業(yè)的電站設(shè)備、地鐵設(shè)備、磁懸浮列車等等，其行業(yè)跨度之大在其他跨國公司中極其罕見，能在這諸多領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，靠的就是先進企業(yè)文化的指引。

一、西門子概況

作為一家德國企業(yè)，西門子體現(xiàn)了德國人嚴謹穩(wěn)重的風格，SIEMENS這一品牌，一向被描述為一位一絲不茍的工程師。沒有圖案的矯飾，樸實而凝重的單詞本身就是西門子的品牌標識，中文也一樣如此。品牌背后的支撐是強大的科技力量，這也是SIEMENS最大的品牌個性。創(chuàng)業(yè)至今的160多年中，西門子公司從來沒有放慢科研的腳步，以科技為本是公司的核心精神。

十九世紀初葉，西門子公司按照當時的思維模式，開發(fā)出了新的電纜技術(shù)(與對“終端裝置”——指針式電報機的改進同時進行)，包括可以對任意長度的電纜進行無縫絕緣處理的古塔膠壓力機，以及一種特殊設(shè)計的船，用來鋪設(shè)橫跨大西洋的海底電纜(1874年)。那時，西門子的工程師們已經(jīng)在追求著實現(xiàn)遠距離即時通訊的夢想。1849年，歐洲的第一條電報線路將法蘭克福和柏林連接起來。通過這條電報線路傳送的信息以半個小時的時間穿越了兩個城市間500公里的距離。在第一次世界性的博覽會，即1851年在倫敦舉行的萬國博覽會上，指針式電報機使這個年輕的公司獲得了最高的榮譽。1870年，由公司承攬的印歐電報線路在不到20分鐘的時間里，將信息從倫敦傳到了一萬兩千公里之外的加爾各達。這項工程的成功震驚了世 2 界。隨后，西門子公司很快將其通訊工程方面的專業(yè)技術(shù)應(yīng)用到其它領(lǐng)域：為鐵路設(shè)計信號系統(tǒng)，建造開啟和關(guān)閉鐵軌的管理系統(tǒng)(1871年)。西門子的名聲不脛而走，在電氣工業(yè)不成熟的品牌市場上，SIEMENS無疑是一顆閃亮的新星。

維爾納·馮·西門子的第二項主要發(fā)明：1866年的發(fā)電機，更引起了無數(shù)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，很快涌現(xiàn)出一系列世界“第一”，包括電氣化鐵路(1879)、電梯(1880)、有軌電車(1881)，以及無軌電車(1882)。隨后是歐洲大陸的第一條地下鐵道(1896)、電動輪船(1886)，以及電動汽車(1898)。1903年，西門子公司制造的高速列車達到了每小時210公里的最高時速，創(chuàng)造了新的世界記錄。十九世紀九十年代，電動馬達開始在工廠里取代蒸汽機，工程師開始設(shè)計制造家用電器——“熱風機”、“電動洗衣機”，以及“吸塵泵”等——即今天的電吹風、洗衣機和吸塵器的前身。這些產(chǎn)品的能量來自于早期的發(fā)電廠。

隨后，西門子公司將這種新的能源廣泛使用于所有可能的應(yīng)用領(lǐng)域。1883年，西門子公司在柏林第一次安裝了使用電的街燈。同時，公司不停地在其它領(lǐng)域進行新的發(fā)展：1896年，西門子－哈爾斯克公司購買了X光射線管的第一個專利；1903年，西門子公司與AEG公司一起，開始開發(fā)收音機；另外，公司還將通訊和電力工程合二為一，應(yīng)用于許多機電領(lǐng)域，包括微機聯(lián)鎖系統(tǒng)等。

眾多的“第一”為西門子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在電氣時代的整個歐洲乃至世界，都在享用西門子的科技成果和產(chǎn)品，這個企業(yè)的發(fā)展帶動了全社會的科技進步，西門子始終致力于改善人們的生活，小到家電產(chǎn)品，大至發(fā)電站皆然，并且，西門子的新科技促進基礎(chǔ)工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展，間接影響人們?nèi)粘Ｉ畹馁|(zhì)量。在西門子所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域，他的科技和產(chǎn)品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用電器和基礎(chǔ)電氣工業(yè)兩條路線逐漸深入人心，在二十世紀初就已經(jīng)完成從品牌到名牌的蛻變。

西門子公司緊跟時代腳步，在電氣工業(yè)的基礎(chǔ)上及時轉(zhuǎn)向電子工業(yè)領(lǐng)域，很快又成為電子產(chǎn)品的著名品牌。1877年，西門子開始設(shè)計電話。1881年，第一臺電話交換機在柏林投入使用；1909年，第一臺城市自動交換機在慕尼黑郊區(qū)的Schwabing投入試運行；1912年，最新的高速電報達到了驚人的速度：每分鐘1千個字符！而10年后，可以在同一條電話電纜上同時傳送6份電報；到1923年，德國開通公眾廣播的那一年，西門子公司開始制造電子管收音機；1924年，西門子公司在柏林的PotsdamerPlatz安裝了德國第一套交通紅綠燈；1933年，開發(fā)出了用于傳送圖象的西門子——黑爾記錄電報機，這是最早的傳真機之一；1939年，西門子公司開始生產(chǎn)電子顯微鏡系列。

二十世紀三十年代，西門子公司開始研究半導體；1953年，首次生產(chǎn)出高純度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一個心 4 臟起博器；1959年，建造了第一個電子自動化系統(tǒng)即“Simatic”系統(tǒng)；同一年，研制了第一個全晶體管的通用計算機，并開始系列化的生產(chǎn)；在Garching，一個用于研究的反應(yīng)堆投入試運行；1964年，當時世界上最大的衛(wèi)星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西門子公司向世界推出了計算機斷層掃描技術(shù)；1982年，又推出了磁共振成象技術(shù)；1977年，公司開始生產(chǎn)光纖電纜；1980年，安裝了第一套數(shù)字電話交換機；1984年，第一套ISDN通訊系統(tǒng)投入市場；1985年，一列ICE(當時 ICE還是“市際試驗列車——Intercity Experimental”的縮寫)火車在試驗中達到每小時 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界鐵路運營試驗最高速至時速486．1公里，也僅僅快了180多公里。

今天，西門子公司的員工人數(shù)已達到46萬人，新訂單額超過了2千億馬克，西門子再次進入新的轉(zhuǎn)型期，這個時期的核心是“最佳時效運作”。這是一個全公司范圍的活動方案，目的是通過推出企業(yè)廣泛的文化轉(zhuǎn)變，持續(xù)提高生產(chǎn)率，系統(tǒng)地促進革新，開拓新的市場，由此獲得最佳的效益。從1981年開始，西門子家族作為公司的領(lǐng)導者退出歷史舞臺，轉(zhuǎn)而由家族之外的企業(yè)界精英擔任公司CEO，管理這個龐大的電子電氣王國。1981年接任的普勒特奈爾是德國著名的大企業(yè)經(jīng)營管理專家?，F(xiàn)任CEO是1941年出生于愛爾蘭根的德國人Heinrich v.Pierer，具有良好的教育背景和豐富的管理經(jīng)驗，1969年加 5 入西門子，曾在多個部門工作，1992年擔任西門子公司CEO至今。他領(lǐng)導下的10年，西門子不斷創(chuàng)新，拓展國際市場，取得驕人成績。

二、西門子的企業(yè)文化和管理方法與理念

作為舉世矚目的超級跨國公司，西門子毫不例外的擁有自己深厚的企業(yè)文化，這種文化體現(xiàn)在經(jīng)營管理上，首先是創(chuàng)始人維爾納?馮?西門子的一句名言——“我們決不會為了短期利益而出賣未來。”從公司創(chuàng)建伊始，領(lǐng)導者們就在用長遠而獨到的眼光審視整個社會的發(fā)展和行業(yè)的進步，他們的每一個決策都著眼于公司未來的發(fā)展，西門子不會企圖用促銷降價來獲取暫時的高銷售額、破壞健康穩(wěn)定的市場，也不會因為回報周期長而放棄對新領(lǐng)域的投資和涉入。這種遠見卓識不僅存在于經(jīng)營者的頭腦中，還通過企業(yè)文化的傳播滲透每一個西門子人。

西門子公司把自己獨特的文化精神歸結(jié)為五大原則：CUSTOMERS（顧客）、INNOVATION（革新）、VALUE（價值）、PEOPLE（員工）、RESPONSIBILITY（責任）。

西門子把公司的成就歸功于顧客，正是顧客的需要，推動新產(chǎn)品的研發(fā)，以便顧客更快、更有效的大到自己的目標；技術(shù)革新是西門子的生命線，西門子人無時無刻不在進行著思考和實踐，研究高新科技、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不斷改變未來，使萬余種產(chǎn)品，問世不到四年的占40%，革新使西門子始終處在科技的領(lǐng)先地位；為了使公司價值提高而帶來更多更好的機會，6 西門子調(diào)節(jié)投資者、企業(yè)精英和各部門之間的協(xié)同關(guān)系，以提升包括營業(yè)利潤、公司形象、品牌價值等多方面的綜合價值，確保公司不斷的向前發(fā)展；人始終是生產(chǎn)了的核心，西門子把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是雇傭，他認為，成功的關(guān)鍵是每個人的知識和智慧協(xié)同工作，而企業(yè)文化正是建立在差異性、開放對話、相互尊重以及明確的共同目標和明智的決策基礎(chǔ)之上。最后，西門子堅持以社會進步為己任，把創(chuàng)造廣泛的價值、良好的合作關(guān)系和健康的環(huán)境最為自己不可推卸的責任，體現(xiàn)了公司的博大胸懷和大家風范。

充滿人文氣質(zhì)的企業(yè)原則，在SIEMENS品牌的背后增添文化內(nèi)涵，作為知名公司的知名品牌，SIEMENS帶給消費者的除了優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，更重要的是傳達出西門子對社會每一員的人文關(guān)懷。和科技一樣，這是構(gòu)成這個品牌價值的重點，是其在一個半世紀中立于不敗之地的關(guān)鍵。

從1847年創(chuàng)業(yè)，維爾納?馮?西門子就在企業(yè)內(nèi)部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分發(fā)“存貨紅利”（相當于今天的年底“分紅”），隨后，為員工成立醫(yī)療基金，1872年成為全球第一家為員工實施企業(yè)養(yǎng)老金計劃的公司。1891年，西門子率先引進8.5小時工作制（一周50小時），縮短員工工作時間。今天的西門子傳承人文管理的精神，不僅保證員工的工資、養(yǎng)老金、社會保險和其他經(jīng)濟補貼，還定期進行員工對話，經(jīng)理人傾聽員工的意愿，共同商討公司及個人發(fā)展的渠道，員 7 工可以自己提出調(diào)崗意向，公司覺得適合便安排相應(yīng)的培訓，發(fā)展渠道還包括管理培訓、技術(shù)培訓、青年管理者培訓、自學等多種途徑，員工享有充分的自主權(quán)，和經(jīng)理人一道制定目標和計劃，以得到充分發(fā)展。

在行業(yè)中處于領(lǐng)先，企業(yè)必須關(guān)注知識、尊重知識、管理知識。西門子試圖通過對知識的有效管理，來提升企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價值：通過加速知識流和知識整合，縮短產(chǎn)品上市時間；通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理，來擴大“注意力寬帶”，以及早獲得戰(zhàn)略機遇和危機信號；通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新，達到降低協(xié)作成本的目的；通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)，改善客戶忠誠度；通過組織知識論壇、知識咖啡館等方式，加速各種創(chuàng)新在組織中的傳播。西門子的知識管理還體現(xiàn)在人才引進上，公司一貫重視和高校保持密切聯(lián)系，成立“高校聯(lián)絡(luò)辦公室”加強與高校在研發(fā)方面的合作，同時在校內(nèi)外開展一系列活動，介紹西門子的經(jīng)營理念，促進和大學生的直接聯(lián)系，并對他們提供支持和培訓，吸引優(yōu)秀學生在畢業(yè)后加入西門子。

在漫長的品牌發(fā)展史，SIEMENS作為電子電氣業(yè)的國際品牌，已經(jīng)形成了成熟的品牌形象和固定的內(nèi)涵。即，一個代表著責任和創(chuàng)新的技術(shù)專家或科學家，為客戶提供高質(zhì)量的解決方案。使SIEMENS的品牌內(nèi)涵與家電這一家庭耐用消費品有 8 一定出入。西門子家電將品牌的內(nèi)涵引申為：我們不僅僅為消費者提供產(chǎn)品，更帶來一種舒適、便捷的時尚生活。通過“靈性科技，智慧生活”這一理念將生活與高科技聯(lián)系在一起，使之更有親和力，更具人性化。

隨著全國各大城市房改進程的加快。西門子家電的營銷人員看到，家庭室內(nèi)尤其是現(xiàn)代廚衛(wèi)的裝潢，成為大眾消費的熱點,率先向那些追求高品味生活的中國家庭介導一種符合中國現(xiàn)代生活的廚房文化,會大大促進品牌積累和市場占有率的提高。不失時機地為廣大消費者設(shè)計了一個既符合中國人的生活條件,又體現(xiàn)德國家居簡潔明快特點的西門子廚房,用它來倡導現(xiàn)代化廚房的陳列法則。在這間廚房里,西門子洗衣機、冰箱、抽油煙機、洗碗機以其典雅流暢的外形融于其中,深刻體現(xiàn)出西門子160多年的文化底蘊。希望通過它的文化影響在今后較長一段時期內(nèi)繼續(xù)引導消費者選擇西門子家電。

西門子家電的“口碑營銷”、“情感營銷”、終端“顧問式導購”、“以點帶線，以線帶面”的網(wǎng)點建設(shè)以及“把產(chǎn)品直接賣給消費者而非零售商”的銷售方針，都是在中國成功的關(guān)鍵策略。目前，SIEMENS作為中國家電市場的名牌，穩(wěn)居同類產(chǎn)品的高端，銷售額穩(wěn)步上升，隨著中國人均收入的不斷增加，消費群穩(wěn)定并不斷擴大。西門子公司針對中國市場，既保持SIEMENS的國際品牌形象，又增添親切、時尚的內(nèi)涵，為中國消費者提供個性化服務(wù)。

此外，西門子重視社會互動，參與社會生活。他們?yōu)閷W生提供獎學金、為大麥山瑤鄉(xiāng)捐贈健康圖書室、用“百米長卷填色活動”支持上海申博、捐贈CAT掃描儀幫助科學探索……一系列的公關(guān)活動形成良好的社會公益形象，從而提升了品牌價值，也讓世人看到西門子以社會進步為己任的實際行動。西門子新近提出“精粹、時尚、生活”的品牌理念，提出“靈感點亮生活”。企業(yè)的標識顏色也從比較沉重的墨綠色、灰色，改為鮮艷、年輕的橙色、天藍色。長盛不衰的百年老店時刻努力年輕化，以保持生機和活力。

今天的西門子公司，不但“造好酒”，更在通過各種運作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，與時俱進，把網(wǎng)絡(luò)、光電作為繼電子電氣之后要開拓的新領(lǐng)域。不斷進取是西門子自始至終的信念，匯聚46萬西門子人的智慧，最大限度的滿足消費者的需要，引領(lǐng)科技乃至社會的進步，用“無限創(chuàng)新，推動世界”。

三、西門子企業(yè)文化和管理的創(chuàng)新啟示

創(chuàng)新能夠為一個企業(yè)乃至一個民族立于不敗之地提供不竭動力。西門子二戰(zhàn)期間由于支持法西斯集團擴張戰(zhàn)略，海外資產(chǎn)幾乎損失殆盡，國內(nèi)資產(chǎn)也折損半壁江山，之所以能夠重新站起來，就是他能不斷實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，靠這一核心競爭力，西門子不但成了百年老店，而且還在不斷書寫新的輝煌。

（一）創(chuàng)新要有針對性。時下中國、美國或是其他各個國 10 家在發(fā)展過程中，都需要創(chuàng)新。創(chuàng)新這個詞背后有非常復雜的內(nèi)涵，怎么才能做到創(chuàng)新是非常困難的。俗話講“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，過河脫鞋”、“看人下菜碟”，西門子始終認為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展應(yīng)與企業(yè)社會責任共存，要按照實際情況變化而做出相應(yīng)的變化，這為他們打開了更廣闊的市場，也贏得了社會的尊敬。西門子有一個關(guān)于創(chuàng)新的例子，就是跟社會責任感緊密相關(guān)的。西門子兩年前在北京展開了一項工作，就是將中國傳統(tǒng)的中醫(yī)與西醫(yī)進行結(jié)合。我們知道中醫(yī)和西醫(yī)是完全不同的兩種方法，西醫(yī)更多是消除表象，中醫(yī)則要找到疾病的根源在哪里，從而進行根治。通過兩年的研究，逐步探討出了科技促進中西醫(yī)結(jié)合的途徑。從這里我們可以看出百年西門子的中國式生存就是了解中國的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有針對這些需求，在人才戰(zhàn)略的背后，以更快的速度將技術(shù)、業(yè)務(wù)甚至社會責任向中國本土轉(zhuǎn)化，才能更好地融入中國市場。

（二）創(chuàng)新要細致。高檔服裝被洗壞這種情況在日常生活中時有發(fā)生，但怎么解決卻一直被大家所忽略。西門子家電為塑造一個關(guān)心消費者需求,貼近百姓生活的親切的德國專家的形象，無孔不入，策劃了一系列與名牌服裝聯(lián)合的推廣活動。并提出了“好衣服當然要用西門子洗衣機”，“給時尚一個承諾”即:讓每一種表現(xiàn)時尚的衣服永遠保持真我,展現(xiàn)自然本色。這一系列活動使西門子成為廣大時裝年輕消費者未來結(jié)婚購置的首 11 選目標，打開了巨大的潛在市場。

（三）創(chuàng)新要有好的機制。100年研制出一個新產(chǎn)品不會跟上時代的潮流。創(chuàng)新既要有質(zhì)量，也要有數(shù)量。要想保持創(chuàng)新的數(shù)量，就要內(nèi)外兼修。內(nèi)部讓知識外溢，通過知識論壇，知識咖啡屋等活動形式，增加員工交流機會，碰撞出火花，產(chǎn)生創(chuàng)新靈感不斷研發(fā)出新產(chǎn)品。外部以滿足利益需求為手段，通過課題、項目承包制、投資等一系列方式，把別人研發(fā)的高附加值，市場前景廣闊的產(chǎn)品據(jù)為己有。由此可見，解決了利益糾結(jié)問題，我們倡導多年的產(chǎn)學研結(jié)合問題也就迎刃而解了。

（四）創(chuàng)新要讓員工有歸屬感。人始終是生產(chǎn)的核心，讓員工愛廠如家，富有主人翁精神，被國企多年來所倡導，其精神實質(zhì)和歸屬感理念如出一轍。只有讓員工愛廠如家，才能讓他貢獻出自己的全部聰明才智。技術(shù)革新是西門子的生命線，而西門子人無時無刻不在進行著思考和實踐，研究高新科技、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不斷改變未來，使萬余種產(chǎn)品，問世不到四年的占40%，革新使西門子始終處在科技的領(lǐng)先地位。同時，西門子公司又一向以它的人員流失率低而著稱，其奧秘就是他既滿足了員工金錢需求，又滿足了員工自我實現(xiàn)的需求。正如西門子副總裁所說的“因為公司給了我超乎一般的各種各樣的發(fā)展機會，我可以從一個技術(shù)領(lǐng)域到另一個技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個國家到另一個國家，所以，我看不到任何要離開這個公司的理由?！?由此可見，從物質(zhì)層面，解決創(chuàng)新問題，一方面要有 12 好的利益分配機制，調(diào)動創(chuàng)新者的積極性；另一方面，要有好的保障機制，解決創(chuàng)新者的后顧之憂。從精神層面，解決創(chuàng)新積極性問題，要創(chuàng)造更多機會，或者更多榮譽，讓創(chuàng)新者實現(xiàn)自己的人生價值。

（五）創(chuàng)新要有文化的土壤。文化是企業(yè)精神所在，是參與競爭的軟實力。技術(shù)創(chuàng)新是西門子的核心競爭力，他始終以創(chuàng)新保持行業(yè)內(nèi)的技術(shù)優(yōu)勢，以高技術(shù)含量、高附加值、高品質(zhì)保持產(chǎn)品的高檔形象和價位優(yōu)勢。與國內(nèi)一些品牌先要量，通過要量要品牌形象的做法不同的是，西門子始終堅持將最好的技術(shù)和產(chǎn)品帶到中國市場，遵循的是先做產(chǎn)品，先做品牌形象，再做銷量，處處維護技術(shù)這一品牌的核心競爭力。為了使公司價值提高而帶來更多更好的機會，西門子調(diào)節(jié)投資者、企業(yè)精英和各部門之間的協(xié)同關(guān)系，以提升包括營業(yè)利潤、公司形象、品牌價值等多方面的綜合價值，確保公司不斷的向前發(fā)展；西門子把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是雇傭，他認為，成功的關(guān)鍵是每個人的知識和智慧協(xié)同工作，而企業(yè)文化正是建立在差異性、開放對話、相互尊重以及明確的共同目標和明智的決策基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化是企業(yè)靈魂所在，由此可見，西門子能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)地，持久地創(chuàng)新與他的企業(yè)文化是分不開的。

（六）創(chuàng)新要有扎實的工作基礎(chǔ)。毛主席說過“基礎(chǔ)不牢地動山搖”，萬丈高樓平地起，西門子家電的全部企業(yè)行為，從 13 生產(chǎn)、物流，到銷售終端、財務(wù)、審計，都實現(xiàn)了數(shù)字化管理。這些為公司戰(zhàn)略管理層的市場決策提供了數(shù)據(jù)積累與支持，從而真正地超越了經(jīng)驗化管理和個人化管理。西門子對內(nèi)部運行的強有力控制以及體系化的管理為實現(xiàn)品牌控制搭建了制度平臺。另外，西門子公司的一個長期傳統(tǒng)就是每年在員工對話的程序結(jié)束之后要做一個管理層的評估，對每一個工作崗位都要在管理層評估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。這樣的管理層評估，首先可以了解，現(xiàn)有的管理人員的工作效績，可以對管理人員的潛力有一定了解，另一方面，一個工作崗位上有一個員工離開或辭職的話，公司拿出管理層的報告來看一看，找出應(yīng)對這個崗位突發(fā)情況的臨時繼承人。這些扎實的工作為管理層創(chuàng)新決策和應(yīng)對突發(fā)情況保持工作的連續(xù)性提供了堅實的基礎(chǔ)。

（七）創(chuàng)新要有強大的智力支持。筆者認為創(chuàng)新需要三方面的智力支持，一是來自外部的產(chǎn)學研相結(jié)合，二是內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)，三是企業(yè)一線員工。前兩者西門子靠解決利益分配問題和硬性投入得到了妥善解決，在第三方面西門子也做到了自己的獨到之處。2004年第七屆年度全球最受贊賞的知識型企業(yè)（MAKE）評選中，西門子被評為2004年歐洲最受贊賞的知識型企業(yè)之一。和英國石油和芬蘭諾基亞一起，西門子在以下幾個方面獲得了極大的肯定：公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力（知識文化）；公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服 14 務(wù)的能力（提供的知識產(chǎn)品或服務(wù)）；公司能否管理好客戶知識，從而增加客戶忠誠度，最終創(chuàng)造價值（關(guān)注客戶知識）。從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部─信息和通訊網(wǎng)絡(luò)公司（ICN）開始在其內(nèi)部建立知識共享系統(tǒng)ShareNet，ICN將ShareNet設(shè)計成互動的知識管理平臺，其中的互動功能主要包括知識圖書館、為回復“緊急求助”而開設(shè)的論壇，以及用于知識共享的平臺ShareNet團隊必須持續(xù)不斷地給ShareNet系統(tǒng)注入動力，并激勵員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。于是，ShareNet經(jīng)理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網(wǎng)上獎勵制度。參與者會因為質(zhì)量高的投稿獲得ShareNet“股票”。事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數(shù)量和質(zhì)量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用ShareNet的內(nèi)在動力。通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項目團隊成功的把知識管理理念、信息化系統(tǒng)、還有作為知識管理主體的人“三位一體”。大多數(shù)西門子的員工認為：借助ShareNet平臺，在絕大多數(shù)人員之間可以自由地分享知識，更確切地說，他們被捆綁在一個全球化的公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，在相同的行業(yè)里工作，并且有著共同 15 的行為守則，在ShareNet系統(tǒng)中獲取和分享知識已經(jīng)成為一種習慣。西門子ICN新集團的總統(tǒng)Thomas Ganswindt稱：“全球聯(lián)網(wǎng)和知識分享是ICN成功的關(guān)鍵”。由此我們可以看出，建立創(chuàng)新的智力支持系統(tǒng)，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通過建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)論壇等形式，既讓一線員工能分享大家從工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗，又讓創(chuàng)新者本人得到極大的滿足，進而達到小投入獲得智力支持的目的。

第二篇：龍湖企業(yè)文化及管理啟示

龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化及管理啟示

浙江工業(yè)大學建筑工程學院 王瑞峰 2111206052

內(nèi)容摘要：眾所周知，在中國，龍湖地產(chǎn)是品牌房產(chǎn)的代名詞之一。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司，之所以能迅速地在全國眾多企業(yè)中迅速發(fā)展和壯大，它的企業(yè)文化以及企業(yè)管理之道起到了至關(guān)重要的作用。本文通過對企業(yè)文化組成以及其管理經(jīng)營的角度對龍湖地產(chǎn)的成功進行分析，并進而得出一些啟示，以供相關(guān)人士的借鑒與學習。

關(guān)鍵字：龍湖地產(chǎn)，企業(yè)文化，企業(yè)管理，啟示

一、龍湖地產(chǎn)概述

龍湖創(chuàng)建于1994年，成長于重慶，正發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注于品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。龍湖集團總部設(shè)在北京，目前下轄重慶、成都和北京三個地區(qū)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)管理三大板塊，現(xiàn)有員工4000多人。2006年，龍湖集團實現(xiàn)銷售收入近36億元。龍湖在重慶、北京、成都已有成熟的運作，2007年開始相繼進入上海、西安、天津等城市開拓業(yè)務(wù)。2011年銷售額達382.7億元。

經(jīng)過十幾年的潛心發(fā)展，龍湖形成了系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力、大規(guī)?？旃?jié)奏規(guī)劃建設(shè)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、酒店、商務(wù)公寓、花園洋房以及別墅等多種業(yè)態(tài)，每一種產(chǎn)品都擁有城市標桿性的代表作品。憑借出眾的產(chǎn)品品質(zhì)和一流的物業(yè)服務(wù)，龍湖贏得了市場和客戶的廣泛認可，新項目重復推薦率高達75%。龍湖擁有的投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運作能力不僅保證了產(chǎn)品與服務(wù)的連貫性，也促進和加快和諧城市人居環(huán)境建設(shè)和城市綜合體的功能提升。

從1997年起，龍湖經(jīng)歷了單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)、單業(yè)態(tài)多項目的并聯(lián)、多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)等不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，一直在持續(xù)積累成長勢頭。目前，龍湖正在全國重點區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦”戰(zhàn)略，進入異地擴張的新發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。在每個城市，龍湖都堅持進行多項目、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路，目標是爭取在每一個進入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。

憑借“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質(zhì)，龍湖成立十幾年來，穩(wěn)健經(jīng)營，精細運作，贏得了客戶、合作伙伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任、尊重和贊譽。2003、2005和2006，龍湖三次榮獲全國住宅用戶滿意度測評第一名。2007年龍湖入選國家稅務(wù)總局評選的“中國房地產(chǎn)行業(yè)納稅百強”，排名第26位。因此，龍湖地產(chǎn)也與解放碑、火鍋等重慶標志性事物等并列為重慶的十大名片。2008年，“龍湖”被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。2008、2009年，龍湖被國務(wù)院發(fā)展研究中心等權(quán)威機構(gòu)評選為“中國房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10”、“中國優(yōu)秀物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量TOP10”。

香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪曾高度評價龍湖地產(chǎn)：“一個在中國房產(chǎn)界

中少見的優(yōu)秀企業(yè)。以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益?！?/p>

二、龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化

有人說，龍湖的飛速發(fā)展和它成功的背后，是因為有政府的支持；也有人認為，龍湖的發(fā)展只是趕上了房地產(chǎn)發(fā)展的好時機。但其實只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨特的文化氛圍時，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)文化，由企業(yè)文化元素、公司原則、核心價觀、公司理念所構(gòu)成的龍湖企業(yè)文化體系是推動龍湖成長的原動力。

1、企業(yè)文化元素

作為龍湖企業(yè)文化最基本的單位，它也是龍湖企業(yè)文化的具體觀點和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關(guān)系”是龍湖兩大重要的企業(yè)文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強調(diào)真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業(yè)的發(fā)展之路時提出的服務(wù)理念，這也是對購買龍湖產(chǎn)品的客戶做出的服務(wù)承諾。為了實現(xiàn)這一目標，作為陪伴客戶一生的物業(yè)服務(wù)，在十年時間內(nèi)，根據(jù)客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調(diào)整服務(wù)模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業(yè)在它的成長路上，目標定位是至關(guān)重要的，企業(yè)只有將自己的目標定位好了，才會有前進的方向和明確的導航。龍湖在這一點上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。

同時，在龍湖企業(yè)中，我們都能感受到一種非常良好的人際關(guān)系氛圍。同事之間相互鼓勵溝通，分享信息，誠實待人，內(nèi)部實現(xiàn)了公仆領(lǐng)導。在這種氛圍的熏陶下，培養(yǎng)了“共同努力，定能成功”的團隊精神，也為打造這樣一個優(yōu)秀的團隊，一個成功的企業(yè)營造了良好的企業(yè)精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導公司政策制定，經(jīng)營管理和員工行為的準則。龍湖在確定了它企業(yè)的目標之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團隊原則、略高原則、客戶至上、改進和創(chuàng)新、科學決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現(xiàn)。正是有這些原則的指導，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實？而這些又對我們企業(yè)的發(fā)展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團隊原則，強調(diào)員工質(zhì)量的自我評判標準應(yīng)高于上級期許的和企業(yè)的標準，爭取超越顧客期望的標準，這就一直促進著龍湖員工不斷進步，積極向上。而一個企業(yè)要發(fā)展，要壯大，優(yōu)秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時，龍湖倡導直接溝通，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個非常直接開放的溝通氛圍，這個企業(yè)的管理、工作的開展、員工關(guān)系的培養(yǎng)變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個企業(yè)而言尤為重要，甚至可能使一家原本優(yōu)秀的企業(yè)由于缺

乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價值觀

如果說企業(yè)文化是全方位地反映一個企業(yè)的經(jīng)營模式，那么企業(yè)價值觀作為企業(yè)文化的核心，則是從意識形態(tài)深層對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發(fā)展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進步、創(chuàng)新以及發(fā)展的動力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創(chuàng)新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進的動力，企業(yè)會陷入一種枯燥倦怠的狀態(tài)。同時，龍湖簡單真誠的人際關(guān)系，對人的尊重以及對客戶價值的承諾也使龍湖的核心價值觀內(nèi)容完善，形成一個整體。從人際關(guān)系、事業(yè)目標、發(fā)展動力來整體把握一個企業(yè)的核心價值觀。

4、公司理念

公司理念被譽為公司生存和發(fā)展的靈魂和精神支柱，也是企業(yè)文化最本質(zhì)、最深刻的反映。在龍湖的企業(yè)文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經(jīng)形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強調(diào)對內(nèi)一定要形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，而對外則一定要樹立良好的企業(yè)形象。龍湖內(nèi)部企業(yè)文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現(xiàn)在對待客戶要周到體貼，優(yōu)質(zhì)高效，營造并保持高品質(zhì)的生活環(huán)境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

三、龍湖地產(chǎn)企業(yè)管理

有了優(yōu)良的企業(yè)文化，龍湖的成功也離不開其有效合理的企業(yè)管理制度，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）集團管控

精英總部：在地域化聚焦的策略下，公司經(jīng)營的重心在各個地區(qū)公司，總部是個精干的、專家型的、飛行的組織，有約15人。集團總部辦公室現(xiàn)設(shè)在北京。

總部定位：集團和地區(qū)公司的關(guān)系主要是“前和后”的關(guān)系，而不是“上和下”的關(guān)系。這樣做，就是要讓集團成為真正的神經(jīng)中樞而不是組織的贅肉。

精細的集團管理機制：“隨著長期的發(fā)展壯大，在一套優(yōu)秀的管理機制下，龍湖具有一批專業(yè)的管理隊伍?！?摩根士丹利常務(wù)董事Kenny Tse評價龍湖地產(chǎn)。

2）產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計

產(chǎn)品文化：正如新周刊所評價的，“龍湖十年帶給重慶的不只是一系列樓盤，它還是這個城市不可替代的生活先鋒和時尚導師?！饼埡膶徝篮屠硐?，也代表著新重慶人未來主流居住的生活夢想。

產(chǎn)品定位：龍湖一直都專注于中高端市場，以倡導高品位生活作為產(chǎn)品的方向。

產(chǎn)品價值：龍湖提供給客戶的產(chǎn)品，一直都堅持一個理念，就是“讓渡價值”原則，也就是傳遞給消費者更高的價值。

產(chǎn)品特性：處處都體現(xiàn)著精細、人文、宜居、自然等獨特的風格,其前后的繼承和進化凸顯其對產(chǎn)品研究的深入，這種產(chǎn)品的品質(zhì)讓同行的地產(chǎn)操盤手也不由得發(fā)出感嘆：“這樣的產(chǎn)品那還用營銷?！?/p>

產(chǎn)品方向：生態(tài)居住將是龍湖后期開發(fā)的主力方向。

3）服務(wù)標準

“細節(jié)成就龍湖”

? 龍湖為購買一棵樹而修一條路；

? 龍湖為小區(qū)內(nèi)上千種喬木和灌木生長更換泥土；

? 龍湖保潔員跟在亂丟雜物的人后面一言不發(fā)，默默清掃；

? 社區(qū)內(nèi)的公共設(shè)施永遠一塵不染；

? 龍湖物管不讓裝防盜網(wǎng)，底樓也不讓裝，但業(yè)主絕難失竊；

? 龍湖就連夜晚小區(qū)的燈光亮度都有嚴格標準限制??

1、客戶接待：客戶來了坐什么地方，中午客戶餓了該為他們準備什么樣的午餐，甚至連口味都要考慮到。

2、組織老人登山：為了確保老人的安全，在出行前的半個月內(nèi)，負責活動的小組至少要到現(xiàn)場踩點三次，并制訂極其細致的方案。方案內(nèi)容包括路途中有多少個陡坡，預測老人走多長時間會覺得累等等。

3、工作聯(lián)絡(luò)：為了保持任務(wù)能及時傳達和執(zhí)行，龍湖地產(chǎn)所有的職員都要24小時保持通信暢通。

4、營造優(yōu)良生態(tài)環(huán)境

4）人力資源管理

龍湖的人才本地化：指本地區(qū)公司95％以上的員工，尤其是中高層管理人員，都是本地招聘。成都龍湖的人才本地化程度很高，在現(xiàn)有150余名員工中，140多人都是從本地人才市場招聘而來；北京龍湖進行了更徹底的本地化。在現(xiàn)有170余名員工中，只有極個別人是從其他地區(qū)支援的。

人才全國化：首先，員工錄用的標準在全國要是統(tǒng)一的；其次，員工的回報機制是全國統(tǒng)一的；最重要的是員工的發(fā)展機會和空間是全國化的。舉個例子來說，如果有10個人在北京沒有被錄用，那么，到重慶，至少9個半也不會被錄用。

仕官生招聘及發(fā)展計：配合公司的快速成長，龍湖通過提供具有行業(yè)競爭力的薪酬和完善的個人發(fā)展計劃來吸引優(yōu)秀的人才、充實管理團隊。龍湖在全國范圍內(nèi)啟動了仕官生招聘及發(fā)展計劃，從國內(nèi)最優(yōu)秀的高校挑選和儲備未來發(fā)展需要的中高層管理人才。

引入行業(yè)內(nèi)頂尖的中高層職業(yè)經(jīng)理人：龍湖地產(chǎn)的集團管理團隊積聚了從全國乃至世界挖來的業(yè)界精英，包括曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務(wù)總監(jiān)林鉅昌；曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶以及曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士。

5）成本控制

建筑成本：個性化的產(chǎn)品設(shè)計,細微關(guān)懷的理念不由得讓業(yè)內(nèi)人士產(chǎn)生成本過高的擔憂,而龍湖每平米的建設(shè)成本卻比北京要低500多元,扣除地區(qū)差異,依然是驚人的。

? 預先了解項目當?shù)夭牧蟽r格，有專人即時更新，制作材料清單并提供給設(shè)計

單位參考，盡量采用價廉物美的鋪裝材料。

? 在項目開發(fā)地擁有大量合作苗圃和自有苗圃，自己確定苗木供應(yīng)的質(zhì)量和數(shù)

量。

成本管理系統(tǒng)：龍湖意識到了對樓盤的開發(fā)應(yīng)該作為一個項目來管理，并積極引入項目管理的思想和做法。在實際的實施過程中，企業(yè)結(jié)合自己的信息化歷程，迫切的需要引進有關(guān)項目管理的管理軟件并最終選擇了思源的成本管理系統(tǒng)。思源的成本管理系統(tǒng)針對地產(chǎn)行業(yè)的特點，為企業(yè)開發(fā)出了以成本管理為主線的管理系統(tǒng)。

6）信息化建設(shè)

信息化建設(shè)，制定了IT規(guī)劃，并決定將知識管理作為整個公司信息辦公系統(tǒng)的核心。藍凌在協(xié)助龍湖置業(yè)在完成基于知識管理的辦公平臺（LKS-kOA包括知識沉淀、協(xié)作及交流管理，信息通報與發(fā)布管理和知識庫系統(tǒng)）基礎(chǔ)上，將房地產(chǎn)企業(yè)管理協(xié)作過程中的項目合同起草、會簽和審批等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程管理，以及在業(yè)務(wù)過程中的知識沉淀、交流和協(xié)作。藍凌kOA系統(tǒng)將成為龍湖置業(yè)項目管理和協(xié)作，建立知識型企業(yè)的有力工具。龍湖目前已經(jīng)完全實現(xiàn)無紙化辦公，所有人包括總經(jīng)理都在網(wǎng)上辦公，業(yè)務(wù)決策審批已經(jīng)全部電子化，紙面上的簽字在龍湖已經(jīng)非常少見（除法律規(guī)定的必須個人親自簽字的項目）。

四、總結(jié)與啟示

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業(yè)形象，它的共贏思維、創(chuàng)新習慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗）、專業(yè)良心等不僅是業(yè)內(nèi)人對龍湖的形象，現(xiàn)在甚至已經(jīng)形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經(jīng)濟條件下，良好的企業(yè)形象已成為企業(yè)一種不可缺少的無形財產(chǎn)和戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可靠保證。龍湖企業(yè)形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業(yè)行為切實符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業(yè)行為的經(jīng)濟效益與社會效益有機結(jié)合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業(yè)形象。

美國歷史學家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續(xù)成長，盡管它的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持穩(wěn)定不變的核心價值觀是今后龍湖及中國其他企業(yè)的關(guān)鍵。

參考文獻：

1、劉光明《企業(yè)文化》經(jīng)濟管理出版社 2010版

2、《龍湖地產(chǎn)企業(yè)文化手冊》

3、《龍湖地產(chǎn)企業(yè)制度管理手冊》

第三篇：企業(yè)文化和管理

應(yīng)用化學20111516龐小桃

對東西方管理思想和理論進行表述并思考以及如何應(yīng)用

東方管理理論和思想：“東方管理學”是以東方文化為背景，是以中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化與管理哲學思想為核心價值體系，以西方現(xiàn)代管理思想與方法為比較對象，以人為本，以建設(shè)和諧社會與和諧世界為目標，以資源節(jié)約、低碳環(huán)保、效率最大化、互利多贏、科學發(fā)展觀為理念或管理手段，培育具有中國特色社會主義與東方文化理想的組織文化軟實力，以期塑造和提升企業(yè)組織核心競爭力的，被國際上稱之為“中國發(fā)展模式的”系列管理方法與理論實踐。東方管理思想的核心是人本觀。東方管理思想則具有明顯的柔性特征。以儒家文化為背景的東亞國家和地區(qū)的管理文化，是中國傳統(tǒng)文化精髓與管理實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。東方管理文化，并不意味著是中華管理，東方管理文化是中華優(yōu)秀管理文化為核心，但這個文化圈、管理圈應(yīng)該包括亞洲、東方很多國家。東方管理思想的核心是人本觀，具有濃厚的人本主義色彩。企業(yè)就是經(jīng)營人，管企業(yè)就是管人。這個思想就和人本世界是相關(guān)的。東方管理，把整個管理活動視作一個統(tǒng)一的整體和過程，以力求達到社會與自然，管理系統(tǒng)和外部環(huán)境，管理組織和內(nèi)部各種組成和狀態(tài)和諧為目標。東方管理，還十分重視以人道仁義為中心，以心理情感為紐帶，以情理滲透為原則的“德治”方式，這是東方管理的一個特征。這些東方管理，就是從情感、從紐帶，從修身開始的，這些東西，在西方管理學里面，是很少具有的。

西方管理思想和理論：西方的管理形態(tài)則是在商品經(jīng)濟的社會中發(fā)展起來的，它圍繞著如何使工商業(yè)主和資本家獲取更大的利潤而展開，與中國農(nóng)業(yè)社會型的管理形態(tài)有明顯的區(qū)別。首先，西方的管理在相當長的一個時期，有重物不重人的傾向，重經(jīng)濟利益不重道德教育。與此相適應(yīng)，西方的管理著重于企業(yè)的微觀管理，不太重視社會的宏觀管理；重視個人勞動能力和技術(shù)的最大發(fā)揮，不大重視群體之間的協(xié)調(diào)和心理狀態(tài)的適應(yīng)；重視短期效益和單個經(jīng)濟單位的利益，不太重視社會整體的長遠目標。其次，在管理方法上，西方管理善于思辨，重視邏輯推理，依靠科學試驗，因此，一方面在管理上具有經(jīng)驗論的傳統(tǒng)，但又不局限于直觀經(jīng)驗，而是把管理理論建立在感性豐富、知性清晰的管理試驗基礎(chǔ)上。這種經(jīng)驗論方法直接導致了泰勒為代表的“科學管理”運動和管理科學理論的形成。另一方面，在管理中又具有反理性的傳統(tǒng)，把管理的最高目標和理想寄托于虛無飄渺的天國或“烏托邦”上面，宗教信念在西方歷史上對管理的活動和思想有著極大的影響。西方的管理思想就是在這種經(jīng)驗的與反理性的驚人的分裂和對立中發(fā)展的。第三，西方的管理在市場商品經(jīng)濟土壤的培育下，既有嚴密的形式又具有創(chuàng)新的精神。一方面，它依靠明確細致的法律條文和規(guī)章制度進行統(tǒng)一管理，盡可能把管理活動納入嚴密的機械式的體系中，在這個體系里每個部分都有嚴格的責權(quán)利的規(guī)定。另一方面，為了適應(yīng)劇烈變動的商品經(jīng)濟生活，它又

不得不經(jīng)常地超越和打破自己的管理規(guī)范，不斷進行著管理思想和理論的革新和創(chuàng)造。

應(yīng)用：中西方管理思想各具自己的長處和短處，而且優(yōu)劣共生、利弊相通。這就是所謂“文化悸論”的一種普遍的、必然的現(xiàn)象，值得注意的是，這種長處和短處，在中西管理思想中往往具有對應(yīng)和互補的關(guān)系。因此，中西管理思想的交流、移植和融合，中國傳統(tǒng)管理思想在新的歷史條件下的改造和重建，是一種必然的歷史發(fā)展趨勢。中國傳統(tǒng)管理思想的優(yōu)點主要是：重視發(fā)揮人在管理中的能動作用，注意各種管理因素的協(xié)調(diào)平衡，善于從整體的長遠的管理目標出發(fā)來決定各種管理措施。中國的傳統(tǒng)管理思想閃耀著辯證法的異彩，具有頑強的生命力，在現(xiàn)代的管理中仍可以發(fā)揮重要的作用。日本及亞洲“四小龍”的崛起，都得益于對這種中華管理文化的借鑒。但是，中國傳統(tǒng)管理思想是在封建的農(nóng)業(yè)社會的土壤中生長起來的，它有自身先天的缺陷：一是缺乏與近代工業(yè)生產(chǎn)和科學技術(shù)的有機聯(lián)系，二是缺乏與市場經(jīng)濟的緊密聯(lián)系。它自身也沒有形成系統(tǒng)的科學形態(tài)。西方管理思想是與近代大工業(yè)生產(chǎn)及科學技術(shù)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的，經(jīng)歷了科學管理運動之后所產(chǎn)生的各種管理理論，更是直接為現(xiàn)代市場經(jīng)濟服務(wù)的，因而形成了它自身的優(yōu)點。主要表現(xiàn)在：善于運用科學技術(shù)的最新成果，在試驗和邏輯分析的基礎(chǔ)上進行嚴格的控制和嚴密的管理，注意引進競爭機制，提高整個管理活動的效率，不斷根據(jù)管理實踐的結(jié)果來變革管理模式和創(chuàng)新管理理論，重視發(fā)揮個人的能力和專長，充分利用法律和契約在管理中的作用等。

第四篇：企業(yè)文化征稿啟示

“企業(yè)文化”征稿啟事

XXXXX有限公司2010年在云南昆明市五華區(qū)高新技術(shù)開發(fā)區(qū)正式成立運營，我公司秉承“誠信第一、質(zhì)量第一、服務(wù)第一”的經(jīng)營理念，以“敬業(yè)進取，追求卓越，永不言敗”的企業(yè)精神，不斷加大提升自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)“建一流企業(yè)、創(chuàng)企業(yè)品牌”的企業(yè)目標，以高度的責任感和使命感回報社會，為我國特種施工設(shè)備行業(yè)貢獻力量。

企業(yè)標志是公司文化建設(shè)和品牌傳播的重要項目和方式，我們決定面向全體職工征集企業(yè)標志（Logo），對內(nèi)提高凝聚力，對外擴大影響力，展示企業(yè)風采。

征稿內(nèi)容：企業(yè)標志（Logo）

“企業(yè)文化”征稿要求：

1、文稿應(yīng)具有創(chuàng)造性、科學性、實用性，論點明確，資料可靠，文字精煉，層次清楚，數(shù)據(jù)準確，書寫工整規(guī)范，必要時應(yīng)做統(tǒng)計學處理。

2、文題力求簡明、醒目，反映出文章的主題。中文文題不多于20個漢字。

3、文中盡量少用縮略語。必須使用時于首次出現(xiàn)處先敘述其全稱，然后括號注出中文縮略語或英文全稱及其縮略語，后兩者間用“，”分開(如該縮略語已共知，也可不注出其英文全稱)?？s略語不得移行。

4、電子稿件必須采用Word格式隨郵件的附件發(fā)送，題目下須注明作者姓名、職務(wù)職稱、單位、郵政編碼、聯(lián)系電話并須注明：摘要、關(guān)鍵詞。

5、論文中如有計量單位，須一律用國際標準書寫。

6、論文字數(shù)按每版1000字內(nèi)，兩版不超過5200字制作，依次類推；

7、文中如有參考文獻，應(yīng)依照引用的先后順序用阿拉伯數(shù)字加方括號在右上角標出，并在文中按照引用的先后順序標注出引用參考文獻的作者名、引用文題名、出版單位以及出版日期。

8、來稿確保不涉及保密、署名無爭議等，文責自負；

9、本刊有權(quán)對文稿進行修改如不同意修改，請投稿時注明。

投稿方式：

一，（1）稿件直接送達：金匯大廈1602室。投稿郵箱：2211900311@qq.com如果您選擇郵件方式投稿，請注明“企業(yè)標志”投稿字樣，謝謝合作！

二，投稿截止日期：2011年9月18日

三，獎勵措施：

被采納的方案提交者，公司將予以1000元的現(xiàn)金獎勵。

四、被采納方案的知識產(chǎn)權(quán)、使用權(quán)等歸XXXXXXXXXXXXXXXX所有。

編輯部投稿QQ：2211900311

第五篇：知識經(jīng)濟時代探討企業(yè)文化和“創(chuàng)新”

在我們談企業(yè)文化與創(chuàng)新時，首先我們必須弄清“企業(yè)文化”和“創(chuàng)新”這2個概念。企業(yè)文化應(yīng)該是社會文化的一部分，它根植于文化、社會、傳統(tǒng)、民俗、信仰及種種制度中。創(chuàng)新是一種發(fā)現(xiàn)和挖掘的過程，它不僅僅包括對新事物的發(fā)現(xiàn)，同時也包括對舊事物的不斷完善，總之是問題承載著創(chuàng)新，問題是創(chuàng)新的原動力。

對于“企業(yè)文化”與“創(chuàng)新”，我們不能僅僅是停留在概念上的認識，也不可以用分割的方法來處理這2個問題。如果僅僅停留在概念上或者是用分割的方法來處理，那我們將很難找到在當前社會下兩者的聯(lián)系。

企業(yè)的管理經(jīng)歷了幾個階段：19世紀末20世紀初，西方“管理學之父”泰勒創(chuàng)立的科學管理是將人當作機器一樣看待，要求人—機的最佳匹配，最終使人成為機器流水線的一部分。20世紀20年代以后，管理的中心由物轉(zhuǎn)向人。70年代，企業(yè)管理理論進入三論管理（系統(tǒng)論、信息論與控制論），管理的重點放在人—機系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制上。80年代，美國學者提出了企業(yè)文化理論，強調(diào)“企業(yè)即人”，認為企業(yè)中人、財、物的管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導地位。企業(yè)文化更強調(diào)企業(yè)精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力，因而稱其為柔性管理。

在企業(yè)管理的不斷進步中我們不難體會到企業(yè)文化有著強烈的時代背景。而今企業(yè)文化提倡的是人本管理，這里我們試著提個問題：“為什么現(xiàn)代企業(yè)提倡‘人本管理’？”首先我們來分析當前的時代背景，21世紀是個科技飛速發(fā)展的時代，有著很多種的提法既是“知識經(jīng)濟時代”又是“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代”又是一個“消費文化”的時代。由于科技的飛速發(fā)展給這個時代賦予了強烈的創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代企業(yè)提倡的人本管理就是強調(diào)以人為中心，而作為個體的人有著很強的可塑性，沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業(yè)則是一臺失控的狂亂飛轉(zhuǎn)的機器。在現(xiàn)代的市場環(huán)境下，企業(yè)文化是企業(yè)的精神和靈魂，她是企業(yè)的大動脈和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，她給企業(yè)帶來的巨大財富是無法評估的。根據(jù)資料顯示：美國企業(yè)的平均壽命是40年，日本企業(yè)為13年，中國企業(yè)只有5-8年。中國民營企業(yè)的1億元門檻成為民營企業(yè)不可逾越的死亡線。70年代世界500強企業(yè)中有1/3現(xiàn)已銷聲匿跡，而百年老企業(yè)美國通用電汽公司為什么依然保持著25歲的旺盛活力，以人為本的摩托羅拉公司為什么讓那么多的人才向往？我們來看看摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動做出相應(yīng)的回報；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認的——向員工提供均等發(fā)展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

通過上述分析，我們可以對人本管理在企業(yè)發(fā)展中的作用有了一定的認識。同時從這份資料里我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)是有生命的，而企業(yè)的生命力來源于企業(yè)的文化。通常我們在評介一個企業(yè)的時候喜歡用“成長性”這個詞匯，但我們是否仔細地想過是什么賦予了企業(yè)的成長性？現(xiàn)在可以肯定地回答：企業(yè)的成長取決于企業(yè)文化。而什么樣的企業(yè)文化可以賦予企業(yè)成長性呢？應(yīng)該說這種企業(yè)文化必須是適應(yīng)社會發(fā)展的，而發(fā)展就注定企業(yè)文化必須以動態(tài)的形態(tài)存在。支持企業(yè)以動態(tài)的形態(tài)存在的只可能是創(chuàng)新。

通常我們對創(chuàng)新在企業(yè)中起的作用有個誤區(qū)，那就是我們總認為創(chuàng)新是針對企業(yè)中某種具體的技術(shù)的變革或完善。例如：某個科研項目的完成，某個具體工序的完善我們會理所當然地認為那是一種創(chuàng)新的過程。其實，企業(yè)文化理念的更新和發(fā)展就是一個很重要的創(chuàng)新過程。而且企業(yè)文化理念的創(chuàng)新是企業(yè)中其它具體技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在我們試述一下：為什么要給企業(yè)文化賦予創(chuàng)新精神，首先我們知道我們所處的時代就是一個創(chuàng)新的時代，企業(yè)文化作為社會文化的一部分，如果沒有了創(chuàng)新精神，這個企業(yè)無疑將被淘汰。第二點我們前面說過創(chuàng)新就是不斷地發(fā)現(xiàn)和挖掘的過程。問題承載了創(chuàng)新，而人無疑是問題的提出者和解決者。在講創(chuàng)新的時候我們不得不又提出一個問題：就是人的思考方式和取向。因為什么樣的思考方式和取向?qū)Q定是否有創(chuàng)新的思維和創(chuàng)新發(fā)展的深度。這個問題我想我們需要追溯到從前，比較一下歐洲人與中國人在思考方式和取向上的不同。我們拿古希臘人與古代中國人在進行科學研究時所處的不同環(huán)境來闡明。古希臘的科學研究者通常是在獨立、自由的狀態(tài)中進行科學研究的。他們一般沒有政府的支持，所有的資金來源是靠平時的教學或其它工作來獲取。在這樣的情況下的研究通常有很強的張力和延伸性，但同時也存在一個問題就是由于資金的無法保證。為了得到更多的科研資金他們往往需要通過演講來游說更多的支持者。他們在演講中往往會夸大自己的研究成果，這樣的心態(tài)必然影響研究的真實性。同時也逐漸形成了他們性格中張揚的本性。而古代中國的科學研究者一般都是在政府的支持下進行科學研究的。通常他們都有一定的官銜，比如進行醫(yī)學方面研究的就可能是御醫(yī)。在這樣的環(huán)境下，他們的研究就有了一定的約束性，那就是必須滿足于統(tǒng)治者的需要，他們在研究過程中往往需要的是謹慎的向統(tǒng)治者闡明他們的觀點來得到支持，研究也就有了固定的模式。這樣也存在一些問題：就是當研究達到一定程度，他們將不會考慮后面的問題。這也是阻礙創(chuàng)新繼續(xù)進行的一大弊病。我們還可以通過對歐洲文藝復興時代的代表人物達。芬奇的了解來進行分析，找到些歐洲人與中國人的差異或不同。在我們很多人眼里僅僅知道的也許就是他的《蒙娜利莎》和《最后的晚餐》，而把他定位在一個畫家的位置上。我想如果大家仔細地了解過，你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)他不僅僅是一位杰出畫家而且還是一位天文學家、一位航空學家、一位建筑學家、一位醫(yī)學家等。從全能天才達。芬齊，我們可以很清楚的發(fā)現(xiàn)歐洲人的思想取向：那就是求新求異的思想。他們將人的生命定位在極限上，而中國人的求全責備思想也是通過古老傳統(tǒng)沿襲來的，這樣就局限了人的張力和思想的擴展性，但也有了古老傳統(tǒng)沿襲下來的對問題的謹慎態(tài)度。

還是讓我們通過對歐洲文藝復興時代的達。芬齊的認識來說明些問題。我們大多少人為什么只知道他是一位杰出的畫家？首先我要表明的就是人們對他人的認知的全面性，作為一個企業(yè)的管理者或者說企業(yè)理念的執(zhí)行者應(yīng)該具備發(fā)現(xiàn)性和挖掘性，如果一個企業(yè)的管理者不具備了解員工的能力，又怎么可能談的上發(fā)現(xiàn)和挖掘？又怎么可能讓企業(yè)文化有生命力？那就更談不上企業(yè)文化的凝聚力！第二點舉這個例子我要談的就是：時代的背景。為什么達。芬齊可以成為一位舉世注目的全能天才？那離不開歐洲文藝復興那個時代背景下寬松的環(huán)境，一種可以讓個性張揚的環(huán)境，這樣的環(huán)境可以激發(fā)人們的創(chuàng)造性和表現(xiàn)性。當然我并不是說我們現(xiàn)在要回到“文藝復興”那個時代，我要表達的是作為“企業(yè)文化”的執(zhí)行者——企業(yè)的管理者應(yīng)該考慮的就是時代的背景和借鑒前時代所留下的光彩。我們現(xiàn)在的時代是跨世紀的時代，時代被賦予的是創(chuàng)新和超越的主題。我們的企業(yè)需要發(fā)展就必需給它賦予時代精神“創(chuàng)新和超越”適應(yīng)發(fā)展的需要。當企業(yè)被賦予“創(chuàng)新和超越”的精神，我們的企業(yè)管理者首先要考慮的應(yīng)該是：在實現(xiàn)企業(yè)文化的過程控制中的具體方法，而方法的可靠性和可實施性檢驗的最好方式就是員工對企業(yè)文化的認可度。第三點我要談的是：達。芬奇?zhèn)€人所具備的“理性和感性的極度完美和平衡和我們企業(yè)管理者所要借鑒的地方。21世紀的企業(yè)管理提倡的是”人本管理“而不是上世紀提倡的”人與機器同等的最大化利用“，而人本管理的核心就是”人“。作為每個個體的人都是”感性和理性的整體“，這就要求我們的企業(yè)管理者在企業(yè)的管理中很好地把握”感性和理性的平衡“。簡單具體說，應(yīng)該是用理性的頭腦制定實施企業(yè)文化的具體步驟，用條款明晰企業(yè)文化在企業(yè)中具體的表現(xiàn)，但對員工的培養(yǎng)和交流要多一些感性的認同和融入，應(yīng)該讓員工對企業(yè)有家的感覺。第四點我要談?wù)勥_。芬奇的超時代個人魅力，達。芬奇之所以在550年后的今天仍然讓我們對他有著深深的敬仰，這源于他對自然界和人類的強烈好奇心和他科學的思考方式。他細致入微的對未知世界的觀察和大量的實踐成就了他的偉大。他為了研究鳥類飛行數(shù)清了老鷹翅膀的羽毛，準確地畫出了麻雀翅膀羽毛的排列。這些都表明了他在創(chuàng)新過程中的激情和細致，在他1.6萬頁手稿的記錄中，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)他對未知世界的渴望。我們從對達@芬奇逐步了解中，應(yīng)該找到創(chuàng)造性的思維應(yīng)該具備的條件，那就是對未知世界強烈的好奇和科學的思考和實踐。我們企業(yè)的管理者，應(yīng)該更好地營造讓員工發(fā)揮想像力的空間和對創(chuàng)新有更多具體的認識。

通過上述闡述，我們再回過頭來重提“企業(yè)文化與創(chuàng)新”，就不難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新在企業(yè)文化中的作用，也不難找到人本管理中人與創(chuàng)新的結(jié)合點。企業(yè)文化中的創(chuàng)新，不僅僅是科學技術(shù)的創(chuàng)新，管理理念的更新本身就是一種質(zhì)的飛躍，是一種創(chuàng)新的過程。我們將中西方文化很好地結(jié)合，將保證我們對創(chuàng)新有著更豐富的理解，為創(chuàng)新營造更好的氛圍，當我們再提“問題是創(chuàng)新的承載體和問題的承載體”時，將對我們準確的發(fā)現(xiàn)問題和從問題切入到創(chuàng)新起到很大的幫助，由于企業(yè)文化被賦予了創(chuàng)新精神使企業(yè)文化一直處于一種動態(tài)的發(fā)展過程。創(chuàng)新不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來超時代意義。