第一篇：我國中小民營企業(yè)核心員工激勵機制探討

我國中小民營企業(yè)核心員工激勵機制探討

[摘要]目前，我國中小型民營企業(yè)解決了國內(nèi)大部分的就業(yè)問題，是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力量，對于我國社會進步產(chǎn)生了重要影響。企業(yè)的發(fā)展離不開核心員工對企業(yè)價值的創(chuàng)造，為了保證企業(yè)的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，必須重視構(gòu)建有效的針對核心員工發(fā)展激勵機制，以提高他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的競爭力。核心員工的工作能力、工作情緒與工作態(tài)度是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，因此企業(yè)核心員工的激勵機制必須做到公平公正誠信，真正體現(xiàn)激勵機制的價值。目前。我國中小民營企業(yè)核心員工激勵機制仍存在許多不足。下面將對此進行分析。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè) 核心員工 激勵機制

1中小民營企業(yè)核心員工激勵機制的不足

目前我國中小企業(yè)能夠解決80%以上的社會就業(yè)需求，創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財富與生產(chǎn)技術(shù)。中小企業(yè)的發(fā)展關(guān)系到整個國民經(jīng)濟的發(fā)展，還直接與社會和諧、國家發(fā)展等重大問題具有緊密的聯(lián)系。為了能夠不斷的讓中小企業(yè)處于富有生機的狀態(tài)，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，企業(yè)需要重視員工的生理與心理需求，不斷地完善企業(yè)管理制度，構(gòu)建有利于員工發(fā)展的工作環(huán)境，做好核心員工的激勵工作，來促進員工與企業(yè)主達成信任關(guān)系。但是目前我國國內(nèi)中小民營企業(yè)核心員工的激勵機制存在以下不足，具體如下：

1.1激勵形式

目前企業(yè)激勵員工的主要形式有工資，獎金，年薪或者管理者持股等，這些都屬于物質(zhì)激勵，而在精神激勵方面并沒有采取很好的措施。核心員工在平時一般很少能夠休假或者探親的機會。在日復(fù)一日的工作過程中，企業(yè)也很少給員工提供一些硬件條件，讓他們能夠在工作之余做一些文娛活動，舒緩工作壓力，提升生活質(zhì)量。

另外在勞資關(guān)系方面，由于企業(yè)雇主與員工之間只是純粹的雇傭關(guān)系，員工從屬于老板。在家族企業(yè)中。企業(yè)主對于員工具有較重的排外心理，這些都會讓核心員工很難獲得信任感和歸屬感。

1.2激勵方式。目前企業(yè)的激勵方式主要分為短期激勵和中長期激勵。目前大部分中小企業(yè)的激勵計劃主要以短期激勵方式為主，講究激勵的時效性，這一部分是由于絕大部分中小企業(yè)并不屬于上市公司，因此就缺乏員工持股等長期激勵的實現(xiàn)條件。然而對于大部分企業(yè)來說，企業(yè)對于員工的培訓(xùn)投入往往不足，不能為員工提供明確的晉升標準與上升空間。

2中小民營企業(yè)核心員工激勵機制配套的對策建議

2.1政府層面

政府是幫助中小企業(yè)成長的重要外部支持力量，具體需要做好以下兩方面的工作。

首先是為企業(yè)內(nèi)部管理工作提供便利。通過技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新兩方面可以讓企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，企業(yè)內(nèi)部管理就屬于管理創(chuàng)新方面的內(nèi)容。由于企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變會帶來一段比較辛苦的過程，主要原因就是缺乏技術(shù)，政策等方面的支持，這會讓許多企業(yè)在轉(zhuǎn)變過程中遇到困難，甚至面臨倒閉，地區(qū)的產(chǎn)出值也會因此而受到影響，但是這是經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。其次是不斷的調(diào)整稅收，金融，社會保障政策，?櫓行∶裼?企業(yè)的發(fā)展帶來更加健康的成長環(huán)境，在具體的保護措施方面逐漸從向國企，外資傾斜轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ｗo中小民營企業(yè)。另外由于中小企業(yè)會大大降低經(jīng)濟波動幅度，對維持經(jīng)濟穩(wěn)定具有重要意義。因此政府部門需要對保護中小命企業(yè)做出積極的措施，這樣做能夠讓企業(yè)省下預(yù)算，有利于企業(yè)提供提高員工的物質(zhì)待遇，對于企業(yè)構(gòu)建核心員工激勵機制具有積極意義。

2.2明確機制構(gòu)建的原則

核心員工的激勵機制的構(gòu)建原則有以下四個方面：

第一，公平原則。核心員工的激勵機制首先要保證與市場相掛鉤，并且應(yīng)該體現(xiàn)公平性，但并不意味著平均主義。第二，應(yīng)當讓物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵方法能夠滿足員工是最基礎(chǔ)的心理需求。對于核心員工來講，需要能夠滿足員工較高層次的心理需求。第三，長期激勵和短期機理相結(jié)合的原則。目前，企業(yè)員工并不能滿足于短期激勵方式，除了短期激勵方式外，還需要長期的激勵?，F(xiàn)在許多企業(yè)的長期激勵方式都會采用股票期權(quán)方式，通過分紅權(quán)、股權(quán)等形式來增加企業(yè)的凝聚力，調(diào)動企業(yè)管理者與核心員工的工作積極性。第四，正面激勵法與反面激勵法相結(jié)合的方式。如果正面機理是指要滿足員工的心理需求的話，那么反面激勵方法就是要限制員工的需要，或者剝奪員工的需要。這兩方面相結(jié)合才能達到預(yù)期的激勵效果。

3激勵的內(nèi)容及操作

3.1物質(zhì)激勵

目前中小民營企業(yè)核心員工的激勵機制中最常用的激勵方法就是物質(zhì)激勵，在所有的物質(zhì)激勵方面薪資與福利激勵占據(jù)了很大的比重。在具體的操作過程中需要注意一下兩點內(nèi)容：首先薪酬激勵的原則主要體現(xiàn)在以下三個方面，一個是外部公平，一個是內(nèi)部公平，一個是員工公平。對核心員工薪酬與福利待遇起決定性影響的主要是以下三個方面：工作業(yè)績，工作態(tài)度，工作能力。第二，在設(shè)立激勵機制時需要注意長期激勵方式與短期激勵方式結(jié)合，企業(yè)在考核員工薪酬結(jié)構(gòu)中，需要對每個方面都進行考量，并權(quán)衡比重，同時應(yīng)該結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景等因素整體考慮。

3.2精神激勵

另外對于待遇高的員工還要增加精神方面的激勵，提高其滿意度。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

在具體的操作過程中需要注意應(yīng)該采用彈性的激勵方式，讓員工能夠依據(jù)自身的需求靈活選擇有利于自己的福利方案。激勵的時候不能只看絕對值，還要進行員工之間的比較，通過比較才能知道自己是否受到了公平對待，自己的價值是否受到了企業(yè)認可，從而影響了員工的工作情緒和工作態(tài)度。另外需要在執(zhí)行激勵制度時明確激勵的標準，采用正面激勵與負面激勵結(jié)合的方法，做到獎懲分明，要讓員工對于激勵機制有信心才能得到有效地激勵的目的，在激勵核心員工方面必須做到公平適度，與企業(yè)工作績效相匹配，讓企業(yè)員工具有滿足感和愉悅感。

第二篇：民營企業(yè)激勵機制

摘要：在經(jīng)濟全球化的背景下，民營企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業(yè)在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強民營企業(yè)競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機制和管理制度。本文擬從民營企業(yè)員工激勵機制方面存在的問題入手，探討企業(yè)如何設(shè)計激勵機制才能充分調(diào)動員工的積極性以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，激勵機制，問題，解決措施

民營企業(yè)激勵機制存在的問題

有效的激勵機制是企業(yè)留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業(yè)的績效和員工素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國人民大學(xué)李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業(yè)取得更大的業(yè)績。但目前我國的許多民營企業(yè)在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)的家族式管理模式階段，諸多企業(yè)把員工當做工作的機器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導(dǎo)致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機制

許多民營企業(yè)老板為提高利潤率，在設(shè)計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準，導(dǎo)致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規(guī)定，更導(dǎo)致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應(yīng)報酬。甚至有的民企員工沒有法定節(jié)假日，工資按天計算，把員工當成了不知疲勞的機器；②工資、獎金發(fā)放不及時，克扣現(xiàn)象嚴重，至少遲發(fā)一個月的工資。若是員工辭職，則遲發(fā)的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學(xué)的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果、激發(fā)個體努力的必要條件。但很多民營企業(yè)沒有建立起科學(xué)的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據(jù)自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進而對工作產(chǎn)生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業(yè)管理的意識

我國民營企業(yè)大多實行家族式管理，家族成員占據(jù)著企業(yè)的重要管理崗位。許多民營企業(yè)主認為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結(jié)果導(dǎo)致員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓(xùn)重視不夠

民營企業(yè)由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質(zhì)較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展以及市場變化的需要。據(jù)調(diào)查顯示，許多民營企業(yè)只顧眼前利益，不肯花錢培訓(xùn)員工。沒有長遠的員工培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)意圖，不能給員工一個很好的發(fā)展空間，導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工流失。

民營企業(yè)員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟全球化進程加快，民營企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業(yè)人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業(yè)生產(chǎn)力的重要因素，是企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動的主體，是為企業(yè)創(chuàng)造財富的財富。因此，民營企業(yè)一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統(tǒng)的家族式管理，讓一些外聘的優(yōu)秀員工積極地參與到管理中，根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業(yè)應(yīng)制定在本地區(qū)相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應(yīng)設(shè)定多級檔次，并適當拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業(yè)要注意搞好員工的福利待遇，如醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業(yè)是股權(quán)激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，可極大地調(diào)動員工的積極性。

2.3.2 目標激勵

民營企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。因此，經(jīng)常對員工進行職業(yè)能力培養(yǎng)顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調(diào)動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。老板就是要將每個員工內(nèi)心深處的職業(yè)目標挖掘出來，協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，并在工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標通過工作都有可能實現(xiàn)時，就會對工作產(chǎn)生強大的責任感，不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環(huán)境激勵

良好的工作環(huán)境，如適宜的工作場所、得心應(yīng)手的工作設(shè)備和設(shè)施、和諧的老板與員工關(guān)系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業(yè)應(yīng)該給員工配備相應(yīng)的工作條件和工作設(shè)備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業(yè)余生活，企業(yè)可以建設(shè)一些休閑、娛樂、體育鍛煉設(shè)施供員工使用，使員工由依附感產(chǎn)生歸屬感，從而對企業(yè)產(chǎn)生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業(yè)開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當天以老板名義向其發(fā)送生日祝福短信和小禮物，從細微之處表達企業(yè)對員工的關(guān)懷。另外，當員工遇到天災(zāi)人禍的巨大困難時，企業(yè)要積極主動地幫助他們渡過難關(guān)。這樣可以使員工感覺到企業(yè)的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業(yè)往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業(yè)或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發(fā)人奮力進取的重要手段。從人的動機來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工是一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度，從而激發(fā)員工的工作積極性。

2.3.6 負激勵

負激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業(yè)都采取這種措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業(yè)可以采取正激勵和負激勵相結(jié)合的原則，對員工進行鞭策管理，督促那些不求上進的員工改正陋習(xí)。

2.4 強化人才系統(tǒng)培訓(xùn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

在知識經(jīng)濟時代，人才的培訓(xùn)是民營企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率、實現(xiàn)企業(yè)人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其專業(yè)潛能，在更大程度上實現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，切實重視培訓(xùn)工作，把培訓(xùn)當做一項長效投資；其次要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標制訂科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創(chuàng)新，結(jié)合民營企業(yè)的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進行，要將教育培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機地結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業(yè)在進行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導(dǎo)致不理智的工作態(tài)度和行為。因此，企業(yè)應(yīng)建立有效的信息反饋制度，為員工設(shè)置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標與企業(yè)的整體目標得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

綜上所述，民營企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內(nèi)部生根發(fā)芽。除此之外，民營企業(yè)還要營造良好的企業(yè)氛圍和發(fā)展空間，使員工覺得在企業(yè)里能有良好的用武之地和發(fā)展空間，進而更加不遺余力地為企業(yè)效力。

本文來自: 人大經(jīng)濟論壇 人力資源管理 版，詳細出處參考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1

第三篇：我國中小企業(yè)員工激勵機制初探

我國中小企業(yè)員工激勵機制研究

姓名：吳雨森

單位：河南邦冠置業(yè)

摘要：中小企業(yè)在市場中占有越來越重要的地位，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟中最具活力的一股經(jīng)濟力量，中小企業(yè)具有靈活性的優(yōu)勢，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，人才外流現(xiàn)象成為許多管理者面臨的一大問題。因此，員工激勵機制的建立與完善勢在必行。本文對我國中小企業(yè)現(xiàn)存的問題進行了分析，并對建立健全員工激勵機制提出了幾點對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)員工激勵激勵機制

進入二十一世紀以來，企業(yè)的競爭更多的傾向于對于人才的競爭。對于一個企業(yè)來說，人力資本是最重要、最可信的資本，因此，一個中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最為關(guān)鍵的就是懂得如何管理并激勵自己的員工，使得人得其位，位適其人，從而實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

一、激勵機制的界定

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程，應(yīng)用于管理中的激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織任務(wù)，以實現(xiàn)組織的目標?？梢哉f，企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機使他們在實現(xiàn)組織目標的同時也實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為：一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。因此，開發(fā)人力資源的最高層次的目標就是懂得如何在工作中調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力。心理學(xué)家也為我們提供了豐富的激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的

1雙因素理論，弗魯姆的期望理論以及斯金納的強化理論等等。這些理論都可以與企業(yè)管理相結(jié)合，從而創(chuàng)造出適合于各個企業(yè)的員工激勵機制。

二、中小企業(yè)建立激勵機制的必要性

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌。

(一)激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標的需要

企業(yè)的目標，是靠人的行為實現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動的。實現(xiàn)企業(yè)的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現(xiàn)企業(yè)的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素，否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。

(二)激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是切的生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，才會發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(四)激勵有利于員工素質(zhì)的提高以及工作效率的提升

提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風氣，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓勵下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力，與此同時還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。

三、我國中小企業(yè)激勵機制存在的問題

近年來，中小企業(yè)已經(jīng)在整個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位，是我國市場經(jīng)濟中最活躍的生力軍，但中小企業(yè)關(guān)于人才的留用問題

2一直存在，很多企業(yè)都有員工流動頻繁的問題。因此，中小企業(yè)更應(yīng)建立恰當?shù)膯T工激勵機制，留住人才，提升企業(yè)競爭力。

(一)中小企業(yè)管理者對激勵機制的重要性認識不夠

我國的中小企業(yè)大多是家長制式的管理，他們自身發(fā)展的特點和發(fā)展狀況導(dǎo)致他們可能并沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的重大影響，這就直接阻礙了企業(yè)激勵機制的建立、發(fā)展和完善。這種家長制式的管理方式還會造成管理過程中的獨裁，這樣就更加挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的需求，這將嚴重阻礙激勵機制的運行。

(二)激勵機制的制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性

中小企業(yè)在激勵機制的制定上缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。其表現(xiàn)為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。這并不是說一經(jīng)制定，制度就不可更改，而是說這種變化不應(yīng)是頻繁的、大范圍的變動。

(三)激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業(yè)的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業(yè)激勵機制的建立應(yīng)該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業(yè)里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應(yīng)經(jīng)過董事會的討論和認可，并經(jīng)過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執(zhí)行。但在民營企業(yè)很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一切。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業(yè)職工并沒發(fā)揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)將員工看作簡單的“經(jīng)濟人”，以物質(zhì)激勵為主

中小企業(yè)的管理者往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，員工表現(xiàn)好就發(fā)獎金，表現(xiàn)不好就扣工資，這種做法在公司發(fā)展的一定時期會起到積極作用，但長期如此，就會產(chǎn)生消極影響。[1]

3長期依靠物質(zhì)利益來對員工進行激勵，就會忽視對員工的精神激勵，忽略與員工的情感交流，這樣不僅難以使員工感受到歸屬感，而且也難以調(diào)動員工的工作積極性。

(五)缺乏完善的績效評估體系

完善的績效評估體系是企業(yè)建立激勵機制的基礎(chǔ)，是對員工進行激勵的有效依據(jù)。目前我國中小企業(yè)缺乏完善的績效評估體系，這主要表現(xiàn)在績效評估的指標不具體、操作性不強等，這就導(dǎo)致企業(yè)無法建立起適當?shù)募顧C制[2]。

四、中小企業(yè)激勵機制存在問題的對策

(一)加強管理者對激勵機制的重視，提高管理者的自身素質(zhì) 激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)由于其發(fā)展的特殊性，其管理者在企業(yè)中具有非常重要的榜樣作用，因此，管理者應(yīng)該不斷培養(yǎng)自身的素質(zhì)和個人魅力，在管理中運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)對他們的尊重和關(guān)切。與此同時，管理者還要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代先進的管理理念，堅持以人為本的原則，重視企業(yè)中人的因素，完善企業(yè)的激勵機制，留住人才。

(二)激勵機制的建立應(yīng)具有科學(xué)性、公平性

一項制度能夠發(fā)揮其效用，最為重要的就是它的設(shè)定是在充分考慮企業(yè)的發(fā)展、員工的利益的基礎(chǔ)之上的。因此，員工激勵機制的制定必須要全盤考慮企業(yè)中各方面的因素，認真分析企業(yè)不同類型的員工以及員工作用的不同性質(zhì)，在此基礎(chǔ)上建立有差別的員工激勵機制，只有這樣，才能使員工感受到自己得到的激勵，這樣的激勵才是富有成效的。

(三)關(guān)注員工的發(fā)展，注重激勵方式的多樣化

企業(yè)與員工有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)在了解員工的個人愿望的前提之下，幫助員工設(shè)計自己的這一目標，這樣就能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標與員工的目標一致起來，員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也是在實現(xiàn)著自己的目標，這不僅能極大的提高員工工作的積極性，還能激發(fā)起員工的創(chuàng)造性，同時還可以提高員工對企業(yè)的強烈的歸屬感。

中小企業(yè)共同面臨的一個問題就是人才的外流，那么怎樣才能留著這些知識型的人才成為管理者要考慮的首要問題。人們往往以為是

4金錢，其實不僅如此。職工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來說，均可分別歸入精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵和物質(zhì)激勵雖屬不同的激勵系統(tǒng)，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成，二者的有機結(jié)合構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。首先，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須體現(xiàn)一定的精神價值。例如，獎狀、獎?wù)碌染窦罹褪侵苯咏柚镔|(zhì)形式體現(xiàn)的。而獎金、獎品等物質(zhì)激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次/只有精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的績效評估體系

激勵機制建立的前提就是績效評估體系的完善，因此，不同的企業(yè)要建立起適合本企業(yè)特點的績效評估體系，根據(jù)不同的工作類別制定不同的考核內(nèi)容和量表，同時還要聽取員工的意見和建議，以員工的利益為出發(fā)點，建立起科學(xué)的績效評估體系。

(五)完善激勵機制還應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應(yīng)

激勵的目的是提高工作積極性，而影響工作積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應(yīng)該考慮多方面的因素，使激勵效應(yīng)最大化。例如，不用年齡段的人，由于家庭關(guān)系以及社會關(guān)系的束縛，對于工作的要求就會存在差別；而由于受文化教育多少的影響，對工作的物質(zhì)需要及其它需要更是差距甚大。因此，考慮企業(yè)的特點和員工個體差異就相當重要。

企業(yè)的競爭不僅是技術(shù)的競爭，還有人才的競爭，人是一切技術(shù)的創(chuàng)造者，只有具備了這一最能動的生產(chǎn)要素，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。因此，在企業(yè)中完善員工的激勵機制更顯得尤為重要，只有建立恰當?shù)募顧C制，才能充分調(diào)動員工的工作積 5

極性和創(chuàng)造性，使員工發(fā)揮出應(yīng)有的工作能力。

參考文獻：

[1] 黃玉英，余克艱 中小型民營企業(yè)激勵機制的建立與完善[J] 技術(shù)經(jīng)濟與管理研究 2001.5

[2] 萬蓬勃 我國中小企業(yè)激勵機制探討[J] 北方經(jīng)貿(mào) 2007.01 6

第四篇：家族式民營企業(yè)員工激勵機制的探討

家族式民營企業(yè)員工激勵機制的探討

時間：2008-10-16 10:34:07 點擊：62

3摘要：

改革開放來，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國家族式民營企業(yè)發(fā)展很快。家族式民營企業(yè)已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟發(fā)展中重要的組成部分。但是在這種新的發(fā)展形勢下，家族式民營企業(yè)員工管理中蘊藏的不適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的因素日益突現(xiàn)，導(dǎo)致很多曾經(jīng)輝煌一時的家族式民營企業(yè)，被市場經(jīng)濟的浪潮所淹沒，最終衰敗并走向破產(chǎn)。造成這種結(jié)果出現(xiàn)的原因很多，其中最重要一個原因就是家族式民營企業(yè)缺少一個合理、有效的員工激勵機制。因此，探討如何構(gòu)建一個家族式民營企業(yè)的員工激勵機制，對家族式民營企業(yè)的發(fā)展就很有益處。關(guān)鍵詞：家族式 民營企業(yè) 激勵機制

眾所周之，人才在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。近年來，我國家族式民營企業(yè)發(fā)展迅速，但因管理中存在一些不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的因素，又缺乏一個合理有效的員工激勵機制，很多企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸。如何吸引人才、留住人才以利于企業(yè)的長期發(fā)展，是擺在我國家族式民營企業(yè)的一個焦點問題。

一、激勵機制的涵義

何謂激勵? 美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)。”簡言之，激勵即指激發(fā)人的行為的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和，也是組織激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)激勵機制的主體主要指企業(yè)經(jīng)營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內(nèi)容十分廣泛。根據(jù)采用的激勵手段，我們可將其分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵指企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力，如事業(yè)激勵、聲譽激勵、權(quán)力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。

二、我國家族式民營企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

1、過度依賴家族式管理，高素質(zhì)人才流失現(xiàn)象嚴重

因深受計劃經(jīng)濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業(yè)大多重視親情關(guān)系至上，用人唯親，在企業(yè)內(nèi)尚未形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，且很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層，這些都嚴重制約了企業(yè)長遠而健康的發(fā)展。

2、對激勵機制理解不正確，激勵方式單一

我國不少的民營企業(yè)簡單地把激勵理解為物質(zhì)的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業(yè)經(jīng)營管理者仍然把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，以物質(zhì)獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應(yīng)有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業(yè)中，即使是進行物質(zhì)利益的激勵，也由于企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，有承諾，卻不能兌現(xiàn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高，人才流失率高。

3、忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)，缺乏考核機制和反饋渠道

我國一些民營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業(yè)中這種現(xiàn)象尤為嚴重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業(yè)發(fā)展壯大的“穩(wěn)定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業(yè)風險，但一些家族式民營企業(yè)目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

三、構(gòu)建合理的家族式民營企業(yè)激勵機制

在工作上調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力是企業(yè)人力資源開發(fā)的最高層次的目標。企業(yè)需要塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制。

學(xué)術(shù)界有很多關(guān)于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，基于我國家族式民營企業(yè)激勵現(xiàn)狀，著手建立一個適合家族式民營企業(yè)有效的員工激勵機制：

1、改變傳統(tǒng)家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式

我國約有70%的民營企業(yè)所采取的是家族式管理模式，家族成員或準家族成員在企業(yè)中占有重要的崗位，控制著企業(yè)的經(jīng)營、決策權(quán)。因此，一次而外聘高素質(zhì)員工就很難參與企業(yè)的管理，形式?jīng)Q策權(quán)，難以產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感、認同感。

針對這一問題，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學(xué)、高效的管理平臺，根據(jù)責權(quán)利對等的原則調(diào)動員工的積極性。

2、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合目前，許多家族式民營企業(yè)非常重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵在企業(yè)中的作用。事實上，物質(zhì)報酬激勵能影響企業(yè)員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內(nèi)心調(diào)動人的積極性。所以，要全面提高企業(yè)員工的積極性，一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，塑造激發(fā)員工的創(chuàng)造力的環(huán)境和機制，強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，明確管理目標，健全獎懲機制。

3、實行健全的社會保障體系，設(shè)立合理的員工福利制度

企業(yè)可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應(yīng)用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養(yǎng)老、失業(yè)、意外傷害等相關(guān)社會保險，通過社保為收到職業(yè)傷害員工提供急事的物質(zhì)幫助；設(shè)立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業(yè)補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。

4、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當然，企業(yè)的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

總之，企業(yè)構(gòu)建激勵機制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，最大程度上調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的內(nèi)聚力。企業(yè)激勵機制能夠極大地提高員工素質(zhì)，它是以員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標為前提的，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)管理人才，既要事業(yè)留人、待遇留人，更要感情留人。

參考資料：

[1]李紅霞.民營企業(yè)如何面對留人機制[J]中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè), 2008,(02).[2]李亞.民營企業(yè)人力資源管理[M].北京：中國方正出版社，2007年版

[3]傅紅冬.淺析民營企業(yè)激勵機制存在的問題及對策[J].集團經(jīng)濟研究.2007年122期 中國論文網(wǎng)在線

一、企業(yè)激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計激發(fā)激勵對象的學(xué)習(xí)興趣。具體而言，企業(yè)的管理激勵就是指一個組織系統(tǒng)中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導(dǎo)、激發(fā)、強化被管理者的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側(cè)重點及其與被激勵人行為之間的關(guān)系，可以將其歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內(nèi)容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產(chǎn)生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調(diào)了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環(huán)境下的員工時，必須要結(jié)合所在國家地區(qū)的文化特征進行相應(yīng)的調(diào)整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業(yè)內(nèi)的等級設(shè)置、團隊精神、員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業(yè)和員工所認同。

二、民營企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟管理中，機制這一概念被進一步引

申為各個系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵機制是指依據(jù)組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內(nèi)引導(dǎo)和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規(guī)范。

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析

公司治理結(jié)構(gòu)的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結(jié)構(gòu)”或者“企業(yè)治理機制”的，即依靠制度來管理企業(yè)。對現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。在這兩個層面的激勵關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關(guān)系的激勵對象，又是第二個層面激勵關(guān)系的激勵主體。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機制是企業(yè)激勵機制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動力機制。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機制存在以下問題。

（1）現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析

我們從民營企業(yè)選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。

（2）用人方面存在的問題。現(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓(xùn)出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓(xùn)。

三、民營企業(yè)激勵機制構(gòu)建的有效途徑

1、從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度

（1）實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風險問題。

2、從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成互相促進的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。

（2）建立科學(xué)而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業(yè)不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓(xùn)制度，不僅要提高員工的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，也要在加強企業(yè)文化的建設(shè)，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業(yè)在進行員工培訓(xùn)之前，應(yīng)對現(xiàn)階段員工在工作管理技能和工作態(tài)度上需要改進的地方進行詳盡務(wù)實的調(diào)查分析。企業(yè)培訓(xùn)的制度安排要有長期規(guī)劃，也就是要讓企業(yè)的每一次培訓(xùn)相互之間聯(lián)系成一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的目標一定是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的。

第五篇：我國中小民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象的分析與對策

我國中小民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象的分析與對策

史藝全

摘要：中小民營企業(yè)是目前我國最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域發(fā)展中最活躍、最具優(yōu)勢的經(jīng)濟成分?？梢哉f中小民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與否已經(jīng)成為影響我國經(jīng)濟與社會健康穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一。而當下影響中小民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失現(xiàn)象。員工流失不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術(shù)秘密，帶走了客戶關(guān)系，使企業(yè)蒙受很大的直接經(jīng)濟損失，還會增加企業(yè)的人力資源重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，而且還會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。本文將從這一現(xiàn)象出發(fā)，分析造成這一現(xiàn)象的內(nèi)在原因，尋找預(yù)防和杜絕這一現(xiàn)象的措施。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)

員工流失

分析與對策

作者簡介：史藝全，男，白城師范學(xué)院 2010屆 經(jīng)濟管理系 公共事業(yè)管理專業(yè) 本科畢業(yè)生。

一、引言

（一）經(jīng)濟背景

隨著知識經(jīng)濟的到來，知識和科技已經(jīng)成為企業(yè)最重要的賴以生存和發(fā)展壯大的動力?？萍际堑谝簧a(chǎn)力，而科技以人為本，科技的創(chuàng)新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結(jié)底是人才的較量。因而作為知識和技術(shù)載體的人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)能否長足發(fā)展和獲取競爭優(yōu)勢的首要源泉。而由于傳統(tǒng)人力資源管理模式的種種缺陷所導(dǎo)致的員工流失已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與壯大的最主要障礙。

（二）中小民營企業(yè)發(fā)展概況

據(jù)全國工商聯(lián)《在全國工商聯(lián)十屆三次執(zhí)委會議上的工作報告》顯示：截止2009年9月，全國登記注冊的中小民營企業(yè)已達到718.5萬戶，占全國注冊企業(yè)總數(shù)的70%左右，注冊資本13.6萬億元。我國GDP的55.6%，工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%，社會銷售總額的58.9%，稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小民營企業(yè)創(chuàng)造的。民營企業(yè)事實上已經(jīng)成為我國最具活力的經(jīng)濟增長點，是區(qū)域發(fā)展中最活躍、最具優(yōu)勢的經(jīng)濟成分。可以說民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與否已經(jīng)成為影響我國經(jīng)濟與社會健康穩(wěn)定發(fā)展重要因素之一。而當下影響民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失問題。員工流失不僅造成了民營企業(yè)管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術(shù)秘密，帶走了客戶關(guān)系，使企業(yè)蒙受很大的直接經(jīng)濟損失，而且還會增加企業(yè)的人力資源重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。

二、中小民營企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀及影響

（一）現(xiàn)狀

員工流失是指企業(yè)組織內(nèi)部人員在組織不愿意的情況下個人主動離職的現(xiàn)象。員工離職率可以用來衡量組織內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定程度。員工流動的合理幅度在10%—20%之間，適度的員工流動可以維持企業(yè)組織內(nèi)部的“新陳代謝”，以保持組織的效率與活力，但員工流動如果過于頻繁，往往會造成企業(yè)人力資源上的“入不敷出”，造成嚴重的員工流失。據(jù)《2007中國企業(yè)員工離職率調(diào)查報告》顯示，目前我國的許多行業(yè)都存在著嚴重的員工流失。比如在傳統(tǒng)制造業(yè)中，操作類人員離職率達到了31.5%，生產(chǎn)管理類為27.1%；金融業(yè)中，中層管理人員的離職率達到28.3%，遠高于高層管理人員的12.6%和一般員工的20.7%；物流服務(wù)業(yè)，員工離職率達到29.7%；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，員工的平均離職率為25.8%，平均任職時間不足2年；銷售、網(wǎng)站運營和設(shè)計崗位的員工離職率均超過25%。

（二）影響

1．直接影響。員工流失不僅成為中小民營企業(yè)管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術(shù)秘密，帶走了客戶關(guān)系，使企業(yè)蒙受很大的直接經(jīng)濟損失。如2004年9月深圳化為公司三名技術(shù)人員的流失引起的核心技術(shù)泄露，造成了公司的很大損失。再如，原樂華（空調(diào)）公司常務(wù)副總梁偉2004年10月上任長虹空調(diào)中國營銷二把手后，直接促使10多位樂華舊部“空降長虹”，致使樂華公司的銷售業(yè)務(wù)急劇萎縮。

2．間接影響。首先，員工流失會增加企業(yè)的人力資源重置成本。員工流失后，企業(yè)必然會另外招聘人員來補充崗位的空缺，要花費大量的時間和財力物力來對員工進行開發(fā)和培訓(xùn)。其次，有些流失的員工離職時往往都很突然，說走就走了，這樣就會影響崗位工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，會給企業(yè)造成損失。第三，員工的流失還會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度，使團隊士氣渙散，造成企業(yè)后備力量不足，甚至造成企業(yè)聲譽的破壞。

三、員工流失原因分析

（一）員工自身因素

1．員工個人的氣質(zhì)與個性

（1）氣質(zhì)。按照古希臘著名醫(yī)生希波克拉特所提出的基于人的4種體液的氣質(zhì)學(xué)說，可以將人的氣質(zhì)分為四種基本類型，即多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。每種氣質(zhì)類型的人均表現(xiàn)出明顯的個性特征，一般來說，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)的人性格表現(xiàn)的比較外向，善于交際，不滿足于現(xiàn)狀，跳槽和流動的可能性就大；而粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)的人性格表現(xiàn)比較內(nèi)向，對現(xiàn)狀的忍耐程度較大，跳槽和流動的可能性就比較小。

（2）個性。個性是一個人具有一定傾向性的心理特征的總和。如果說氣質(zhì)是天生的，那么個性更多是在后天環(huán)境影響下形成的。個性的表現(xiàn)多種多樣，一般來說，爭強好勝的人相信自己能夠把握自己的命運，熱衷成就，渴望成功，不怕困難，堅信只要自己努力就可以取得成功，自主流動的可能性就相對比較大，一旦獲得更好的機會和發(fā)展空間，就會毫不猶豫的跳槽，另謀高就。相反，那些依靠性和外求性比較大的人，他們相信命運，相信運氣，沒有足夠的自信心，不相信自己只要通過努力就可以改變不如意的處境，對現(xiàn)狀的忍耐力較大，自主流動和跳槽的可能性也就很小。實用主義者講求顯示和實際，只要上司對他好便不會離開公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，說到做到，只要稍有不滿就會選擇離開。個性沉穩(wěn)的人一般都很理智，沒有十足的把握找到更好的工作和職位之前絕對不會離開。

2．員工個人的年齡因素

一般來說，員工的年紀與流動性成反比關(guān)系，即年紀越小，流動可能性越大，年紀越大，流動的可能性就越小。年紀小的員工，往往年少輕狂，對自身的認識有些局限，認為年輕就是資本，沒有什么不可以，不安于現(xiàn)狀，跳槽和流動很頻繁。25歲—35歲的人跳槽最頻繁。年紀大的員工，隨著社會資歷的加深，變得成熟老練，比較安于現(xiàn)狀，不喜歡來回折騰，跳槽和流動的可能性也很小。就工齡而言，《2007中國企業(yè)員工離職率調(diào)查報告》顯示，員工流失在幾個特定的工齡段更容易出現(xiàn)，初涉職場未滿2年的時間段是員工流失的高發(fā)期；工作5—8年的時間段是員工流失的另一個高發(fā)階段。

3．員工個人家庭因素

隨著社會的發(fā)展，人們的擇業(yè)觀念和家庭觀念也有了很大的變化，配偶雙方對家庭成員的工作價值和非工作價值的意義也有了新的看待。越來越多的年輕人不再看重職業(yè)是否穩(wěn)定和安全，為了追求較好的生活環(huán)境，為了子女受到更好的教育，為了避免和解決與配偶的兩地分居，照顧父母，支持配偶的職業(yè)生涯發(fā)展等，甘愿放棄原本自己很滿意的工作崗位。

4．追求更好的發(fā)展空間

美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論將人的需求分為5個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。這5個層次的需要是由低到高依次排列的，當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，就會追求更高一級的需求，如此逐級上升，成為推動個人持續(xù)努力的內(nèi)在動力。如果員工在所在公司實現(xiàn)不了內(nèi)心的某種需求時，或者說一個組織所提供的職位滿足不了員工更高級的需求時，員工內(nèi)心就會覺得沒有挑戰(zhàn)，沒有成就感，情緒會受到壓抑，心里會感覺不痛快。當這種不滿的情緒積累到一定程度時，員工就會開始在外面尋找新的機會和發(fā)展空間，最終離職或跳槽。

5．員工個人強烈的自我價值實現(xiàn)的愿望

對于那些剛剛走出大學(xué)校園初涉職場的學(xué)生員工，他們一般都不滿足于從事一般事務(wù)性的工作，渴望獲得一個能充分展現(xiàn)個人才華實現(xiàn)自我價值的機會。他們非常重視成就激勵和精神激勵，同時也很重視自己的工作成果。非常在意他人、家人、組織以及社會對他和他所從事的工作的評價。強烈希望得到同事、領(lǐng)導(dǎo)以及社會的認可和尊重，如果不能達到充分的自我價值的實現(xiàn)，得不到期望的認可和尊重，就會選擇離開。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

1．中小民營企業(yè)內(nèi)部人事管理制度不規(guī)范

在我國，大部分中小民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，實行高度集中的家族式管理，企業(yè)內(nèi)部的重要職位都由老板及其家族成員占據(jù)。在這種環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部自然地形成了兩個群體的對立，即企業(yè)主家族成員與外來非家族員工的對立。在企業(yè)主眼里，企業(yè)只是其家族謀取利益和創(chuàng)造財富的工具，員工只是暫時為企業(yè)服務(wù)的對象，把員工簡單地看作是“經(jīng)濟人”，即認為員工是完全為了錢才來公司的。在此情況下，外來員工的發(fā)展空間受到了很大的限制，“反正出頭無望，只要還過得去，就得過且過，一邊干著一邊再另謀高就吧”。在這種打工者的心態(tài)的干擾下，員工所做的干著都只是為了取悅于老板，讓老板滿意，完全按老板的指令和意思去行事，自我價值得不到實現(xiàn)，自我尊重也得不到滿足，跳槽和離職也在情理之中。

2．薪酬設(shè)計不合理，缺乏激勵

就目前我國絕大多數(shù)中小民營企業(yè)來看，薪酬的不合理是導(dǎo)致員工流失的最主要因素。薪酬設(shè)計的不合理主要體現(xiàn)在不具有外部競爭力、內(nèi)部有失公平、福利計劃極不完善、薪酬缺乏彈性和活力、工資水平達不到員工的期望標準。據(jù)《2007中國企業(yè)員工離職率調(diào)查報告》顯示，大約四分之三的受訪員工表示，如果薪酬福利好的話他們愿意從事自己不喜歡的工作，愿意長時間工作和愿意忍受討厭的同事和上司。還有，薪酬水平高出同行業(yè)平均水平15%的企業(yè)，員工流失率比薪酬水平低于同行業(yè)平均水平的企業(yè)大約低岀20個百分點。這就是說，薪酬設(shè)計的越合理，福利越好，激勵性越強，員工的流失率就越低。

3．崗位職責設(shè)計不合理，導(dǎo)致員工負擔過重，壓力過大

據(jù)調(diào)查，我國大部分中小民營企業(yè)內(nèi)部都存在超時超點和超強度工作的現(xiàn)象，而且大多數(shù)企業(yè)不計發(fā)加班加點工資補償，只有極少數(shù)的給額外補貼，但比國有企業(yè)和大中型企業(yè)的標準相差很遠。大部分中小民營企業(yè)的工作崗位職責設(shè)計不合理，有的甚至沒有規(guī)章制度。老板讓干什么就干什么，對工作時間也沒有明確的規(guī)定，加班加點現(xiàn)象時有發(fā)生。致使員工經(jīng)常處在一種高度緊張、高度壓力的工作環(huán)境中，身心疲憊不堪，只要一有機會就會跳槽離開。

4．中小民營企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，致使員工缺乏職業(yè)安全感

與國有企業(yè)和大中型民營企業(yè)相比而言，中小民營企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營目標的短期化傾向明顯。中小民營企業(yè)經(jīng)營目標的短期化決定了其經(jīng)營行為的短期性，大部分中小民營企業(yè)就像游擊隊，打一槍就換一個地方。大部分企業(yè)在市場上只要逮著一個機會便迅速下手，獲利之后便馬上撤出轉(zhuǎn)移，尋找下一個目標。這種經(jīng)營策略的短期性和隨意性使員工看不到企業(yè)的未來，感覺企業(yè)有今天沒明天的，加上中小民營企業(yè)的社會地位本身就低，從而使員工缺乏對企業(yè)的信賴度和自身職業(yè)的安全感，遇到更好的機會就會跳槽離開。

5．企業(yè)文化建設(shè)落后

企業(yè)文化簡單的說就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。企業(yè)文化對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用。大部分中小民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)相當滯后，還未形成一種互助關(guān)愛，團結(jié)合作，積極向上的工作環(huán)境氛圍。有些民營企業(yè)的企業(yè)文化僅僅是一種口號或一種形式，對企業(yè)文化的本質(zhì)和內(nèi)涵的理解和認識存在一定誤區(qū)。因而在實施企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略的過程中重形式輕實質(zhì)，過于教條主義，對員工個性尊重不夠，所倡導(dǎo)的企業(yè)文化很難得到廣大員工的認同和接受，激發(fā)不起員工的工作熱情和信心。企業(yè)文化的缺失造成企業(yè)向心力和凝聚力的不足，最終導(dǎo)致員工流失。

6．中小民營企業(yè)內(nèi)部溝通不暢

暢通而有效的內(nèi)部溝通，有利于信息在企業(yè)內(nèi)部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強企業(yè)凝聚力，有利于促進企業(yè)文化形成。在我國，由于大多數(shù)中小民營企業(yè)都實行傳統(tǒng)的家族式管理，企業(yè)主集權(quán)于一身，獨斷專行，企業(yè)內(nèi)部溝通基本上是自上而下命令式的溝通，溝通機制非常不完善，溝通效果非常不理想。企業(yè)高層身居要位的大部分都是企業(yè)主家族成員，很少與基層員工進行交流，不太顧及員工的情感和精神需求。而員工也不敢輕易找這些“皇親國戚”說事，怕得罪了他們擔待不起，凈撿好聽的說，往往只報喜不報憂。這樣就會造成“當官的不知民間疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”與“當官的”之間的矛盾得不到及時的糾正和解決，最終導(dǎo)致勞資雙方關(guān)系惡化和不可調(diào)和，造成員工流失。

（三）組織外部因素 1．宏觀環(huán)境的變化

由于市場經(jīng)濟體制的建立和不斷完善，宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變，尤其是人才市場的發(fā)展，以及各種有利于人才流動的國家法律和政策的出臺，為人才流動提供了更多的便利和保證?，F(xiàn)行勞動人事制度推翻了傳統(tǒng)的雇傭終身制，建立了人力資源雙向選擇和自由流動的人才管理機制。隨著知識經(jīng)濟的到來和第三產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，涌現(xiàn)岀了很多新興的職業(yè)，使得人才有了更多的擇業(yè)范圍和擇業(yè)自由，還有國際環(huán)境因素的影響，對人才的流動也起了鼓動和促進作用，增加了人才流失的可能性。

2．企業(yè)之間激烈的人才爭奪，互挖墻腳

為了控制經(jīng)營成本以保證利潤，企業(yè)在都想聘用立即能夠投入工作的人，都不愿花費大量時間和成本對員工進行培訓(xùn)和開發(fā)，于是只好去其他公司挖墻腳。這樣便出現(xiàn)了中小民營企業(yè)之間激烈的人才爭奪大戰(zhàn)，競相拋出誘人的餌，不惜以高薪、高職加以利誘。這樣中小民營企業(yè)之間頻繁的員工流動也就不足為怪了。

3．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會使員工從一個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)業(yè)。比如近年來國家為了保障糧食供應(yīng)的穩(wěn)定和強化糧食儲備戰(zhàn)略，為鼓勵糧食生產(chǎn)出臺了多項惠農(nóng)政策，從而使許多人投資農(nóng)墾進行商品糧的生產(chǎn)。許多在中小企業(yè)打工的農(nóng)民也卸職歸農(nóng)，從商業(yè)轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)也會吸引眾多其他從業(yè)人員涌入該產(chǎn)業(yè)。比如，陜西省榆林市近年來成為舉國聞名的能源新都，被譽為“中國的科威特”，伴隨著能源大開發(fā)，在新興的能源化工業(yè)、能源開采業(yè)、能源運輸業(yè)等行業(yè)的大部分員工均來自其他行業(yè)的供職人員。

4．國家或地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況

經(jīng)濟水平的高速度發(fā)展對人才及從業(yè)人員提出了更高的要求，要求人才或從業(yè)人員具有更高層次的知識和技能，要求人才具有更加專業(yè)和良好的素質(zhì)，這樣就迫使一部分在職員工離職重新學(xué)習(xí)或接受專業(yè)進修。國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平達到一定規(guī)模后，必然會帶動該地區(qū)科教文衛(wèi)等公共事業(yè)的發(fā)展，并在政策和財政上給予必要的支持。這些地區(qū)的公共事業(yè)單位工資待遇好，社會福利多，工作穩(wěn)定，社會地位也較高，對人才也具有很強的吸引力，應(yīng)聘這些單位的職員一旦被錄取便會毫不猶豫的辭掉原來的工作，從而造成民營企業(yè)的員工流失。

四、中小民營企業(yè)員工流失的對策

（一）以現(xiàn)代企業(yè)制度為導(dǎo)向，建立科學(xué)的管理體制 現(xiàn)代企業(yè)制度是指建立在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度，它是企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然選擇。中小民營企業(yè)應(yīng)當合理地充分吸收現(xiàn)代企業(yè)制度的先進管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)制度的指導(dǎo)下結(jié)合自身實際情況建立適合自己的科學(xué)管理體制。

1．兩權(quán)分離。兩權(quán)是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，中小民營企業(yè)要增強自身的市場競爭力，獲得長足的發(fā)展，就必須克服傳統(tǒng)家族式的人事管理，運用科學(xué)的方法進行人力資源的設(shè)計和崗位分析，實行科學(xué)的管理手段，杜絕任人唯親。要想從根本上解決這一弊端，就必須實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，聘用優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人，充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，把企業(yè)目標與員工個人目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。還要科學(xué)的進行組織機構(gòu)的劃分和設(shè)置，實現(xiàn)精簡性和完整性的統(tǒng)一，在設(shè)置上既要保證各部門之間的相互協(xié)調(diào)配合，又能相互監(jiān)督制約。

2．實行勞動合同制度。勞動合同制度從源頭上規(guī)范了企業(yè)用工行為準則和員工的工作職責范圍，這樣就避免了員工超時超點超強度工作的可能性。勞動合同制度還規(guī)定了勞資雙方解雇或離職的程序，雙方可以提前做好充分的準備，把因解雇或離職給雙方帶來的損失降到最低。勞動合同制度還是勞動社會保障的基礎(chǔ)工作，通過勞動合同，員工可以獲得具有法律保障的勞動報酬、休息休假機會，獲得勞動安全衛(wèi)生保護、享受社會保險和福利等權(quán)利，可以大大提高員工的滿意度，從而保證企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，減少員工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬達不到期望標準是大多數(shù)中小民營企業(yè)員工流失率高居不下的主要原因。薪酬是員工工作的最重要動機之一，也是員工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行業(yè)平均水平，薪酬就不具有外部競爭力，員工就會離職，另謀高就；如果薪酬水平達不到員工心理期望標準，員工會認為是對自己能力的貶低與不認可，一有更好的機會就會選擇離開；如果內(nèi)部薪酬福利分配不公平，也會打擊員工的積極性，最終導(dǎo)致員工流失；如果薪酬制度缺乏彈性和活力，員工的工作的主動性和熱情就會降低，不利于員工智能和才華的充分發(fā)揮，也會導(dǎo)致員工流失。因此，中小民營企業(yè)要想控制和降低員工流失率，就應(yīng)該對同行業(yè)薪酬標準進行調(diào)查和分析，在此基礎(chǔ)上設(shè)計自己的薪酬策略，將自己的水平保持在同行業(yè)平均水平偏上的地位，根據(jù)企業(yè)實際情況和員工的個性實行具有彈性和活力的薪酬制度。

4．建立暢通的溝通渠道。通過科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部溝通體系，以保證企業(yè)內(nèi)部信息的充分流通和共享，從而保證企業(yè)內(nèi)部工作效率，增強企業(yè)凝聚力和吸引力，避免員工流失。另外還要特別注意跟員工的感情溝通，關(guān)心他們的生活情況和心理狀況，使員工感覺被關(guān)愛、被重視，從而滿足交際和歸屬的需求，保證員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，有效減少員工流失。

（二）加強企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力和向心力

企業(yè)要結(jié)合自身實際情況逐步推進企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施。企業(yè)文化是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，對于形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用，良好的企業(yè)文化環(huán)境對于預(yù)防和減少員工流失具有很大的作用。企業(yè)文化的建設(shè)不是一朝一夕的事情，在實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的時候不能急于求成，要分層次，有步驟的逐步推進。1．培育共同的價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。由于企業(yè)中的每個成員的資歷都不盡相同、生活環(huán)境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀千差萬別。企業(yè)共同價值觀念的培育是通過教育、倡導(dǎo)和模范人物的宣傳感召等方式，使企業(yè)職工揚棄傳統(tǒng)落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業(yè)生存發(fā)展的價值觀念，并形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。

2．堅持以人為本是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂。文化以人為載體，人是文化的創(chuàng)造者與傳承者。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家和管理者，也體現(xiàn)于企業(yè)的全體員工。企業(yè)文化戰(zhàn)略實施中要強調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人為本。企業(yè)團體意識的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰(zhàn)斗力的整體。

3．構(gòu)塑企業(yè)精神是企業(yè)文化建設(shè)的核心。企業(yè)精神構(gòu)塑是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的特點、任務(wù)和發(fā)展走向，使建立在企業(yè)價值觀念基礎(chǔ)上的內(nèi)在的信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)現(xiàn)狀確定企業(yè)精神所要傳達的理念；然后將之歸納為簡練扼要、富有感召力的文字表達或口號，形成特色以便加強印象；然后在企業(yè)內(nèi)部進行教育和推廣，引導(dǎo)大家的認同感，逐漸地被員工所接受；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要逐步地對零散的價值取向進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業(yè)精神。

4．樹立正確的經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)經(jīng)營管理體制的方法論原則，是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。確立企業(yè)哲學(xué)，需要經(jīng)營者對本企業(yè)的經(jīng)營狀況和特點進行全面的調(diào)查，運用哲學(xué)觀念分析研究企業(yè)的發(fā)展目標和實現(xiàn)途徑，在此基礎(chǔ)上形成自己的經(jīng)營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經(jīng)營問題的共同思維方式。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)通常應(yīng)在代表企業(yè)精神的文字中體現(xiàn)，這不僅有利于內(nèi)部滲透，而且也便于顧客識別。

（三）加強人力資源的信息化管理，建立員工流失預(yù)警機制

隨著知識經(jīng)濟的到來，知識和科技已經(jīng)成為企業(yè)最重要的賴以生存和發(fā)展壯大的組成部分?？萍际堑谝簧a(chǎn)力，而科技以人為本，科技的創(chuàng)新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結(jié)底是人才的較量。因而作為知識和技術(shù)載體的人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要源泉。因此，在現(xiàn)代社會，企業(yè)要想擁有穩(wěn)定的高質(zhì)量的人力資源，就必須把對人力資源的管理納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，加大對人力資源管理的成本投入，建立現(xiàn)代化的人力資源管理信息系統(tǒng)。記錄全面完整的員工信息，定期對這些信息進行更新和補充，以便隨時掌握員工的現(xiàn)實需要和思想動態(tài)，從而制定針對員工個人的管理策略。

每一次員工流失事件都是經(jīng)歷了很長的積累過程，由于管理者沒有給予充分的重視，使得矛盾越累越深，最終不可調(diào)和，進而導(dǎo)致員工流失。所以要將員工流失的預(yù)防和控制問題納入日常議程，建立員工流失預(yù)警機制，這就需要保證企業(yè)內(nèi)部信息流動的及時和暢通，定期對員工的滿意度和忠誠度進行調(diào)查和評估，及時了解員工的動態(tài)和心態(tài)，防患于未然。企業(yè)還要加強對人力資源狀況進行動態(tài)分析和管理，將有流失意向的員工列為特別管理對象，可以一面考慮如何將員工流失的損失降到最低，一面對其加以規(guī)勸和利誘，爭取將其穩(wěn)定下來。

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Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指導(dǎo)教師：張福臣 講師