第一篇：美國對中國企業(yè)文化

美國企業(yè)文化對中國的影響

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院 孫雨悅

摘 要：在經(jīng)濟文化高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化建設在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。文章對美國企業(yè)文化 進行了總結分析，并試圖從中探尋其對我國企業(yè)運行的意義和啟示，為我國企業(yè)文化建設提供借鑒。

關鍵詞：企業(yè)文化 分析 參考

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)11(c)-122-03 企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活 動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它 包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品和服務等，是企業(yè) 運行的靈魂。美國是企業(yè)文化的發(fā)源地，在企業(yè)文化的建設 和發(fā)展上有著獨到的見解。因此，對美國企業(yè)文化的研究和 分析，對我國企業(yè)發(fā)展有著十分重要的現(xiàn)實意義。1 美國企業(yè)文化的特征

1.1 鼓勵高度的創(chuàng)新精神和冒險意識 美國曾是英國的殖民地，因無法忍受英國的剝削和壓迫，冒險反抗，最后取得了獨立。因此，在美國的傳統(tǒng)文化中冒險主義一直占據(jù)著十分重要的位置。美國企業(yè)在創(chuàng)新意識的重視和培養(yǎng)方面的成績是十分值得學習的。2013年，波士頓咨詢服務公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯就是一個具有冒險精神的人。他在擔任公司CEO期間，喬布斯曾花費大量的人力、物力來尋找相關行業(yè)內(nèi)的頂級和特色人才，許以重金，組成了一支世界一流的設計團隊，使蘋果站在了行業(yè)世界的頂端，也成為了近年全球市值最高的公司之一。在矩形灰黑的計算機時代，蘋果大膽推出色彩鮮艷的iMac電腦，瞬間點亮了消費者的眼球，沖擊了整個計算機行業(yè)。iPhone時代的到來更是重新定義了智能手機，使得移動電話從一個單純的通訊工具變?yōu)?3 結語

義烏是新絲綢之路的起點，由于其已有的市場條件、產(chǎn)業(yè)基礎和國際貿(mào)易環(huán)境，在國家一帶一路的政策帶動下，必然會在國際貿(mào)易中扮演愈加重要的角色。工藝品作為義烏的重要產(chǎn)業(yè)，作為發(fā)展中國家既有相對優(yōu)勢，又有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，還會在我國的國際貿(mào)易中占據(jù)較大的份額，在工藝品行業(yè)中引入基于提升國際競爭力的優(yōu)勢設計思想及優(yōu)勢設計技術就顯得尤為必要。義烏工藝品企業(yè)要抓住機遇，合理運用優(yōu)勢設計思想和技術手段提升自身的競爭力，使我們的工藝品在國際市場中獲得競爭優(yōu)勢。

一個輕巧便捷、可隨身攜帶的迷你筆記本電腦，加上其無可比擬的手感和觸屏操作，大大超出了人們對移動電話的想象。蘋果公司的頭腦風暴法鼓勵每一個員工都暢所欲言地提出自己的想法，不論對錯，只要能提出有價值的信息都可以得到巨大的獎勵。1.2 清晰的管理理念，嚴謹?shù)墓芾碇贫?/p>

美國的大企業(yè)一般都會有自己獨特的經(jīng)營理念，這也是這些大企業(yè)在市場競爭中長盛不衰的制勝法寶。好的經(jīng)營理念凝聚著一個公司最優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以引領一個企業(yè)走向輝煌。著名的世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)慕?jīng)營格言就是顧客至上，他們信奉的準則就是“公司只有一個上司，即顧客”。在世界各地的沃爾瑪超市中，都會有這樣兩條醒目的標語：第一條，“顧客永遠是對的”；第二條，“如果顧客錯了，請參看第一條”。這一家喻戶曉的理念為沃爾瑪建立了良好的口碑，讓一度成為了優(yōu)質(zhì)服務的代名詞，既為企業(yè)樹立了形象，又成為了一種成功的宣傳手段。20世紀最偉大的企業(yè)家福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特(老福特)，也曾有一句令人稱道至今的經(jīng)典口號——“讓造車的人都買得起車”，將當時福特公司員工的日薪提高到5美元，高出當時美國平均日薪的一倍還多，以致于福特汽車要招1000名工人時，出現(xiàn)了百人爭一崗的盛況，整個底特律曼徹斯特大道被圍擠得水泄不通，最后警察不得不用水龍頭把人群驅(qū)散。再來說說美國的企業(yè)制度，美國企業(yè)最大的特點就是經(jīng)營權與所有權相分離，采用職業(yè)經(jīng)理人團隊管理模式。在美國的企業(yè)里，股東的權利是至高無上的，董事會是最高的決策機構，董事會通常由股東代表大會選出，一般由20～30名大股東組成，這些成員來自企業(yè)外部(董事持股比例有嚴格規(guī)定，通常商業(yè)企業(yè)5％，保險公司10％)。董事 會負責選出執(zhí)行公司日常事務的最高行政長官(CEO)，并負責監(jiān)督公司的運作；CEO不參與董事會決策，這種“三位一體”相互制約的公司治理結構已逐漸成為美國企業(yè)發(fā)展 運行的最大優(yōu)勢。

1.3 突出個人價值，重視個人理念

美國是一個個人英雄主義色彩濃厚的國家，同時也是一個崇尚自由的民族，美國人務真求實，重視實干精神。美國企業(yè)認為人力資本是一切物質(zhì)和精神財富的來源，而非產(chǎn)品服務或廠房設備，重視人類創(chuàng)造力的重要性。明確的權責分工制度，能在整體配合的基礎上最大程度地發(fā)揮個體在組織中的價值，自我決策、自我管理、自我負責，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部的積極性，進而提高生產(chǎn)效率。2014年世界500強之首的沃爾瑪就將“尊重個人”作為成功的三大信仰之一，在沃爾瑪，每一位雇員都被稱之為“合作者”，基層員工可以直接與集團CEO進行對話，提出自己的批評和意見，鼓勵員工冒險，允許員工失敗，把與員工定期交流溝通放在首位。員工是企業(yè)的財富，管理者是員工的公仆，讓員工積極地參與企業(yè)的管理建設，真正地感受到自身價值的存在。2 美國企業(yè)文化對我國的啟示 2.1 減少政府干預

市場經(jīng)濟體制改革的重點就是如何處理好政府與市場的關系。中國的市場經(jīng)濟走到今天，政府干預依然發(fā)揮著很大的作用，尤其是2008年全球金融危機之后，政府在市場中的作用越來越活躍，政府儼然成為企業(yè)的上帝，政府的一舉一動都備受關注，也隨之掀起了國考熱、公務員熱。大企業(yè)依靠政府資源優(yōu)勢做大做強，甚至形成壟斷，處于市場絕對優(yōu)勢，小企業(yè)無權無勢，得不到政府扶持，越來越難做。減少政府干預，首先要進行的就是行政體制改革，精簡行政機構，減少政府在市場中的活動，尊重市場發(fā)展規(guī)律，將政府職能由控制、干預轉(zhuǎn)化為引導、監(jiān)督、服務型，減少政府對市場的影響力。政府是一個龐大的強有力的團體，政府的態(tài)度對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，直接影響著企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力。縮減政府職權范圍，約束政府行為，擴大政府對企業(yè)的服務功能，減少企業(yè)對政府的依賴程度，讓看不見的手發(fā)揮市場力量。2.2 消滅人情制度

美國企業(yè)制度指導，中國企業(yè)人情優(yōu)先。在中國任何事情幾乎都離不開人情，尤其是人事管理方面。中國的企業(yè)在人事任命有著明顯的人情局限，托關系、拉關系、找關系的現(xiàn)象十分普遍，表面上說的是公平競爭、吸取人才，事實上“人才”不是某個經(jīng)理的侄子，就是某個部長的外甥，企業(yè)難以真正地招攬到所需要的人才，人力資源得不到有效的補充，企業(yè)發(fā)展受到限制。企業(yè)制度是為大部分人定制的，而人情是為小部分人定制的，但往往是這極小部分人情能改變大部分制度。由于內(nèi)部人情的牽制，企業(yè)內(nèi)部拉幫結派，形成各類關系復雜的利益集團，各自為政。為了維護各自集團的利益，相互針對、相互制衡，給企業(yè)的管理和決策造成極大的隱患。造成這一現(xiàn)象的根本原因其實在于企業(yè)經(jīng)營權和管理權的不徹底分離。中國企業(yè)必須逐漸適應國際環(huán)境，近一步優(yōu)化管理結構，推行所有權和管理權的分離，完 善董事會制度，保持董事會和管理層的獨立性，規(guī)范股權改革，以股權地位作為決策管理的參照標準，權責清晰，實現(xiàn)董事會和管理層的相互監(jiān)督、相互制約。2.3 提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力

“科技是第一生產(chǎn)力”中國的企業(yè)并非沒有注意到創(chuàng)新的重要性，而是未有足夠的重視，沒有為此投入足夠的資本，尤其是中小企業(yè)，本身實力有限，更不舍得為此冒險，花費巨資。中國企業(yè)目前依然充當著“世界工廠的角色”，豐富的自然資源和低廉的人力資本依然是經(jīng)濟增長的主要因素。企業(yè)間只是業(yè)內(nèi)的相互抄襲模仿，生搬硬套，只著眼于眼前利潤和一些宏觀因素的改造。2013年全球各行業(yè)研發(fā)費用50強榜單，中國華為是唯一的一家上榜公司，以35億歐元位居第31位，德國的大眾汽車以95億歐元的研發(fā)費用高居榜首。提高創(chuàng)新能力是我國企業(yè)現(xiàn)在亟待解決的問題。首先，企業(yè)必須構建一個創(chuàng)新平臺，積極引進人才、技術，革新產(chǎn)業(yè)設備，為企業(yè)創(chuàng)新提供環(huán)境；此外還應加強與高校和科研機構等的研究合作，有條件的話可以組建自己的研發(fā)團隊；此外要積極鼓勵員工進行創(chuàng)新嘗試，允許員工失敗，建立獎勵機制，經(jīng)常組織團體、個人進行創(chuàng)新性比賽；還應積極聽取員工和消費者建議，改進服務，改善產(chǎn)品。

第二篇：日本與美國企業(yè)文化對中國企業(yè)發(fā)展的啟示

日本與美國企業(yè)文化對中國企業(yè)發(fā)展的啟示

——《公司的力量》觀后感 《公司的力量》第七集從講述不同國家的文化對于企業(yè)的沖擊到講述不同公司文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性，從不同的角度肯定了文化對于社會發(fā)展的不可替代的影響力。后者引起了我極大的興趣，兩種不同特色的文化在中國這個大環(huán)境下到底哪種更易于激勵企業(yè)快速發(fā)展呢？我將先從兩個國家企業(yè)最為突出的特點談起。

一、兩國企業(yè)文化的基本特點

如果用擬人語句的話，日本企業(yè)像成熟穩(wěn)重的中年人，而美國企業(yè)則像一個朝氣蓬勃現(xiàn)代年輕人。

20世紀70年代，日本在戰(zhàn)后不到30年的時間里，以其經(jīng)濟高速增長的態(tài)勢震撼了整個世界。以“和”“勤”“人本”為精髓的日本企業(yè)文化在其中發(fā)揮著指導性的作用，以“和”為代表的團隊精神，從社長到員工，都為實現(xiàn)企業(yè)目標而戮力同心，上級對下級的關愛照顧無微不至，都是為了團結一致，共同奮斗；以“勤”為代表的進取精神，日本企業(yè)無論是領導者，還是員工都有一種孜孜以求的精神。日本人時間觀念極強，辦事都是一溜小跑，日本人的勤奮還表現(xiàn)在精益求精上；圍繞著以“人本”為代表的重視人才的精神，無論是終身雇傭制、年功序列工資制，還是企業(yè)工會制度，日本企業(yè)經(jīng)營模式的這三大支柱相互關聯(lián)密切配合，緊緊圍繞人這個中心，從不同側面來調(diào)節(jié)企業(yè)的生產(chǎn)關系，緩和與化解矛盾。在這樣一種仁愛而奮進的環(huán)境

下，日本企業(yè)發(fā)揮理想、信念、精神、道德等群體意識的凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)人、財物、管理技術等要素有效地組織起來，發(fā)揮較高的技能。從而推動了整個大和名族的發(fā)展。

美國是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗是其企業(yè)通過不斷實踐總結出來的，同時又應用于實際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟效益。概括來說，美國的企業(yè)文化具有這樣的特點：尊重個人價值，美國企業(yè)非常尊重員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這種制度下，企業(yè)員工的責任心更強了，工作效率更高了。這種重視還表現(xiàn)為美國企業(yè)會發(fā)大量的時間精力用在員工的激勵上，如對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業(yè)務能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺；支持冒險，激勵創(chuàng)新，他們不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學習，從失敗中總結，從成功中得到鼓勵，美國人的冒險精神和不斷創(chuàng)新的精神是他們在很多的高科技領域處于世界領先地位；務實精神，美國人認為 “有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達意見明確；制度大于人情，為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進行，美國企業(yè)制定了科學的管理制度和嚴格的工作標準，對員工的工作

內(nèi)容進行規(guī)定，分工精細，職責明確。這樣的制度下，管理行為就有“法”可依，凡事有理有據(jù)，提高了管理的效率。

二、日本及美國企業(yè)文化對中國企業(yè)的借鑒意義

當今世界，信息化正在引起世界經(jīng)濟和社會的巨大變革，它必將改變著人類社會，改變著企業(yè)的組織和機制，變革成為必然的選擇。中國的企業(yè)也正處在變革的陣痛中，過去和現(xiàn)在的變革中，不能不涉及企業(yè)文化。尤其是加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)界已有越來越多的人士開始關注企業(yè)文化建設對增強企業(yè)核心競爭力的巨大作用。如何進一步確立具有中國特色的、整個社會認同的、能夠凝聚企業(yè)成員的企業(yè)文化和經(jīng)營理念是企業(yè)家不得不解決的問題。在了解日本及美國在企業(yè)文化建設中成功加以借鑒可以讓我國企業(yè)更快更好的發(fā)展。我認為中國企業(yè)可以從這幾方面去努力：

（一）注重制度杜絕在企業(yè)管理中賦予太重的人情味

在中國企業(yè)中，很多還是沉迷于家族式或類家族式管理的模式。而正是這種做法大大限制了中國企業(yè)的發(fā)展，只將企業(yè)交給自己非常熟悉的人管理。這樣一來，有才能的人都被擋在了門外，企業(yè)如何做大做強，這是一個非常值得現(xiàn)在中國企業(yè)領導人的深思的問題。當然，這只是中國企業(yè)人情味的一方面，另外一方面，中國企業(yè)領導人處理獎懲問題時不夠理性，對親人或是朋友輕懲罰重獎賞，這樣一種獎懲

不明的做法，會大大消減其他員工的工作積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來很大的負面影響。

而這一點美國企業(yè)做的很好，在獎勵時毫不吝嗇，懲罰時也沒有人情可講，這也算是中國家族企業(yè)或類家族企業(yè)的另一個缺陷。如果中國企業(yè)能夠在制定制度時，謹慎，全面，在執(zhí)行制度時嚴格按制度行事，才能夠杜絕人情味占主體位置的現(xiàn)狀，推動企業(yè)快速發(fā)展。

（二）注重將效益原則和人文精神的培育相結合在企業(yè)文化建設中，人文精神的培育是企業(yè)文化建設中的核心內(nèi)容。人文精神包含著對人的尊嚴、價值、命運的維護、追求和關切。重科技、輕人文，重利益、輕道德，重科學精神、輕人文精神，會導致缺乏社會誠信，使企業(yè)缺乏健康成長所必需的社會環(huán)境。無論是日本企業(yè)還是美國企業(yè)的成長經(jīng)歷都說明了這一點。

中國加入WTO后，無論是企業(yè)還是政府，首先面對的是全球化的全新的游戲規(guī)則。從目前我國建立市場經(jīng)濟秩序所暴露的問題看，企業(yè)的惡性競爭，不講商業(yè)道德，坑蒙拐騙，信用危機、拜金主義等現(xiàn)象十分嚴重，導致社會信用整體水平下降。如果一個企業(yè)普遍缺乏道德感和人文關懷意識，缺乏對規(guī)律和秩序的尊重，缺乏系統(tǒng)的敬業(yè)精神，那么到一定程度就會造成市場經(jīng)濟秩序的失范，使企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境都惡化。因此，企業(yè)應準確地把握提高企業(yè)經(jīng)濟效益和尊重人性的辯證關系，倡導團隊意識與個性發(fā)揮的辯證統(tǒng)一，這是企業(yè)文化建設中人文精神培育的組織基礎和管理基礎。當然，中國企業(yè)也

要更為注重對企業(yè)員工的激勵，更多的給員工提供學習提升的機會，現(xiàn)代激勵制度中不僅僅包括物質(zhì)獎勵，中國企業(yè)在激勵上不僅僅不能吝嗇更需要注重精神激勵，這也是一種從心理上杜絕維護一己私利的方式。

（三）在謹慎發(fā)展的同時注重創(chuàng)新

中國企業(yè)在過去的幾十年中得到了快速發(fā)展，但是，同時中國企業(yè)出現(xiàn)了不該有的毛躁氣氛，一味的想做大做強，甚至有的企業(yè)提出的戰(zhàn)略發(fā)展方向嚴重偏離自己的核心競爭力方向，這樣一個企業(yè)，怎么會具有長遠的發(fā)展動力。再者，現(xiàn)在的中國產(chǎn)品過多的是“中國制造”，而“中國創(chuàng)造”的產(chǎn)品少之又少，在這種背景下，中國企業(yè)的做大做強的愿望不禁讓人心寒。泛而不精，就像讀書也是一樣，這種方式，肯定是要改的，我認為中國企業(yè)，要發(fā)展自己的核心研發(fā)團隊，給予較大的資金支持，在戰(zhàn)略上，開發(fā)的產(chǎn)品應該精益求精，而不是隨意擴范產(chǎn)品涉及范圍，一個企業(yè)不可能什么都能做好的。

如何將兩者結合也有很多的企業(yè)做出了典范，美國企業(yè)的務實和創(chuàng)新就是很好的結合。我認為微軟就是不錯的一個例子，中國企業(yè)在作者方面的決策時應該謹慎。

091420002

公管0901 鄭文華

第三篇：美國企業(yè)文化

(一)突出個人能力，尊重個人價值

與日本企業(yè)文化強調(diào)團隊精神不同，美國企業(yè)文化不著眼于集體，而著眼于個人，鼓勵個人努力奮斗，突出個人能力；企業(yè)內(nèi)部充滿自由平等精神，個人充分 發(fā)表自己的意見；革新和實驗受到鼓勵；人們樂于求新求變，樂于開拓冒險；強調(diào)個人負責，個人決策。根據(jù)個人完成任務，盡責盡職情況，給予個人獎勵。這些突 出個人能力智慧的企業(yè)文化，有效的調(diào)動人的積極性，激勵了人們的競爭、創(chuàng)新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內(nèi)耗。

但易于削弱集體力量，影響相互合作，使人們更多地將企業(yè)看作是個人賺錢和實現(xiàn)抱負的場所，缺乏獻身企業(yè)的歸屬感和集體榮譽感。

(二)重視理性的行為方式。具體表現(xiàn)：

1.求實精神較強，形式主義較少。企業(yè)內(nèi)部人際關系講求實在，較少虛假，溝通意見直接明確。企業(yè)質(zhì)量小組(QC)就信奉＂愛怎么干就怎么干，只要干得有意義，有效果就好＂。企業(yè)有較強的行動意識，既重言，更重實。樂于實干。

2.提倡科學與合理。重視組織機構和規(guī)章制度的作用。比較重視硬性管理。企業(yè)對系統(tǒng)論、信息論、控制論和各種定量方法，計算機的廣泛使用。人們在經(jīng)營管理過程，尊重科學，依章辦事，追求合理，較少受人情關系的影響。

3.強調(diào)企業(yè)與員工之間的契約關系。從實際需要出發(fā)，招聘或解雇工人完全靠合同契約維系員工之間的關系，較少考慮情面關系。這樣做，雖有利提高效 率，但影響勞資關系。由于只重理性，不重感情，企業(yè)內(nèi)部等級較嚴，剛性過份，柔性不足，往往壓抑人的情感和創(chuàng)造力。近年一些企業(yè)已開始改變對員工行為的控 制。強調(diào)＂獨立自主＂，＂感情投資＂、＂協(xié)商溝通＂、＂大眾參與＂、＂職務擴大化＂、＂彈性工作日＂、＂動式管理＂等，來實現(xiàn)硬管理與軟管理的結合，發(fā)揮 員工各自優(yōu)勢。

(三)堅持質(zhì)量第一，顧客至上的經(jīng)營理念

美國有良好的社會文化氛圍，有極強的質(zhì)量意識與顧客意識。政府鼓勵企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，保護消費者利益，依法嚴懲制假販假者。要求企業(yè)保護消費者＂安全權、知情權、選擇權和意見權＂。

1987年美國政府開始設立＂國家質(zhì)量獎＂健全＂社會質(zhì)量監(jiān)督體系＂。政府還協(xié)同社會團體，輿論工具，不斷灌輸質(zhì)量與人類生存的關系，以多種方式，提高人們判別商品好壞的能力。堅持顧客至上的經(jīng)營理念，具體表現(xiàn)是，在科學理論指導下，建立嚴格的質(zhì)量保證體系，如ISO9000質(zhì)量認證體系等。

同時堅 持＂顧客總是對的＂經(jīng)營口號，千方百計維護消費者利益。

[摘要] 企業(yè)在形成自己的企業(yè)文化時，受到本民族文化的影響，吸取了本民族文化的精華，傳承了本民族文化的特點，使企業(yè)文化帶有深厚的民族特征。美國企業(yè)文化在當代社會實踐中形成的，具有尊重個人價值、積極探索創(chuàng)新、務實、重制度、顧客至上等鮮明的時代特色。

[關鍵詞] 美國 企業(yè)文化 管理

美國是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗是其企業(yè)通過不斷實踐總結出來的，同時又應用于實際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟效益。美國歷史學家戴維·美斯德在《國家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用。”美國企業(yè)文化的管理模式，成為各國學習和仿效對象。

一、尊重個人價值

美國是一個移民國家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國遷移過來，這些移民來到一個陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個人 奮斗，在生活的磨練下形成了美國人濃厚的個人主義色彩；另外美國本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會進入到資本主義社會，沒有經(jīng)歷過封建社 會，因而他們的個性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個人主義，使得美國人的個性在資本主義社會中得到了發(fā)展。美國人的個人主 義使得美國企業(yè)非常尊重員工的個性發(fā)展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為 員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關方面對美國33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工 的責任心更強了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜椈拘叛鲋?，公司通過各種途徑來幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計算機 領域的藍色巨人IBM把“尊重個人”作為他的核心價值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設領導專用場所和設備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標識。美國小企業(yè)管理局對20世紀巨大影響美國的65項發(fā)明進行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個人完成的。杰克·韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決 策，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決 策失誤的發(fā)生。美國BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對員工發(fā)號施令，管理人員需認真對待員工的意見，尊重每一個員工。

美國公司尊重 個人價值還表現(xiàn)在激勵機制上，美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業(yè)務能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺。IBM公司一般會從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機會，從職務上給予激勵。另外美國公司獎勵往往針對個人而不是針對集體，他們相信員工有 能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責，對自己的工作負責，員工成績突出，公司對員工個人給予獎勵。美國企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工 成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運息息相關。20世紀80年代美國企業(yè)經(jīng)理人員典型的報酬是：企 業(yè)的最上層管理人員每年擁有

2.5萬股購買權，中層管理人員每年擁有7500股購買權，下層管理人員每年擁有2000股購買權。微軟公司到2000年為止 公司有80%的員工擁有公司的認股權。

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從 1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理 看后非常高興，覺得應當當場給予獎勵，可總經(jīng)理當時身邊無可獎之物，于是只好用一只香蕉來獎勵員工，以后公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的杰出科研創(chuàng)新 者。

美國公司尊重個人價值還表現(xiàn)在個人英雄主義上，美國的企業(yè)家被美國人當作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當時美國總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險，激勵創(chuàng)新

美國文化是移民文化，移民冒著風險從熟悉的環(huán)境來到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規(guī)，適應新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不 斷創(chuàng)新，從挫敗中學習，從失敗中總結，從成功中得到鼓勵，從而形成了美國人的冒險精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國有眾多的風險投資家就是一

個最好的例證。丹麥哲學家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國企業(yè)精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見美國企業(yè)對創(chuàng)新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術創(chuàng)新的領袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國是美國，達到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時間里，微軟從一個默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公 司，比爾·蓋茨成為了當今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動了整個計算機行業(yè)的發(fā)展，為人們普及計算機在軟件方 面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領跑 者。美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺，并從機制、管理上給創(chuàng)新者提供時間和物質(zhì)上的保 障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯誤和失敗。從對過去20世紀40年來的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國 際數(shù)據(jù)集團總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會因為試過而獲得榮譽”。美國通用公司曾經(jīng)有2000萬美元投資計劃因不 可預測的市場原因而導致失敗，執(zhí)行此次計劃的人卻得到了獎勵，其經(jīng)理的職務不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理 由和方法是正確的，即使結果失敗，也值得獎勵。

不斷創(chuàng)新使美國人搶占了許多科學技 術的制高點。美國一直對科學技術的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發(fā)新的技術并應用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術優(yōu)勢 制定行業(yè)技術標準，從而獲取高額利潤。美國從20世紀50年代以來，在計算機領域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不 斷創(chuàng)新使其在計算機領域處于世界的前沿，造就了一批計算機領域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入，僅在2000年，微軟 公司投入科研經(jīng)費就高達50億美元。

三、務實精神

由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實用主義哲學，美國實用主義哲學培育了美國人的務實精神，認為“有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達意見明確。

第四篇：美國企業(yè)文化對中國企業(yè)的啟示

摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)文化在現(xiàn)代 管理中發(fā)揮的作用越來越受到關注。美國是現(xiàn)代管理理論的主要發(fā)源地，在許多成功的美國企業(yè)中，無一例外地擁有獨具特色的企業(yè)文化，如管理授權、鼓勵創(chuàng)新、以人為本等，與中國企業(yè)文化特點有相當差異。構建先進的中國企業(yè)文化應學習美國企業(yè)文化的優(yōu)點，強調(diào)依法管理，明確權力責任，塑造團隊精神等。

關鍵詞：企業(yè)文化；權變管理；科學管理；團隊精神；學習型企業(yè)

企業(yè)文化是現(xiàn)代管理科學發(fā)展的重要組成部分，它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中，價值觀是企業(yè)文化的核心。[1](p33)不 同國家的文化差異、民族文化差異、經(jīng)濟和技術發(fā)展水平都會影響企業(yè)文化的形成，并對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不同的影響?，F(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營的最高境界 是文化經(jīng)營，企業(yè)最終的競爭是文化競爭。文化已經(jīng)成為提升企業(yè)品牌的重要手段，也是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的最有力、最經(jīng)濟、最高效的“無形之手”。翻開近代 世界經(jīng)濟發(fā)展史，全球規(guī)模的大企業(yè)，尤其在世界 500 強 企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。即使在當今瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的競爭力。因此，研究美國企業(yè)文化的特 點，探討美國企業(yè)文化與中國企業(yè)文化之間的異同，引進和學習西方先進的文化管理理念，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)管理者面前的一個課題。

一、美國企業(yè)文化的特點 美國文化可歸屬于低度關系文化，他們相信人人生來平等。[2]由于其建國歷史不長，因此沒有沉重的傳統(tǒng)文化包袱，加上美國以移民為主，薈萃了世界眾多的優(yōu)秀人才，使其文化具有較強的融合性。美國企業(yè)文化特點，歸納起來主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.以 人為中心的管理理念。美國社會十分重視突出個人的作用，強調(diào)尊重和信任個人，通過個人奮斗實現(xiàn)自我價值。美國所有的優(yōu)秀企業(yè)都把信任人、尊重人、關心人作 為企業(yè)管理的出發(fā)點，把人而不是把資本或設備作為提高勞動生產(chǎn)率的源泉。對人的尊重主要表現(xiàn)在：一是對員工自主權的尊重。優(yōu)秀的管理人員相信普通的員工都 想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。二是尊重員工尊嚴與提高員工地位。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的管理人員和普通員工之間建立 起了一種同伴式的平等友愛關系，管理人員把員工當作同伴來對待，上下級之間培養(yǎng)不拘禮儀的交往方式，彼此間直呼其名不冠頭銜，也不帶姓氏。2.充分授權管理。相對于中國企業(yè)而言，美國企業(yè)中上下級之間權力距離較小，權力距離是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度”。[3]其 下級通常認為上級是“和我一樣的人”。美國管理者在管理過程中特別強調(diào)“授權”，他們信奉最直接管理的人對問題最有發(fā)言權。高層經(jīng)理通常會給下屬制定一個 目標，然后就由下屬來達到這個目標，高層經(jīng)理只是以成果來衡量目標，至于中間過程怎樣，他基本上是不會干預的。任何一個階層的部門經(jīng)理，都可以在部門的范 圍之內(nèi)作決策，如何把工作做好，只要不違反公司的商業(yè)道德即可。3.強 烈的社會責任意識。美國公司十分注重企業(yè)外部成員———客戶、股東、政府以及其他機構的利益，把面向市場、為客戶提供最佳產(chǎn)品和最優(yōu)服務作為企業(yè)基本的價 值觀，把企業(yè)視作整個社會

有機體的一分子，具有強烈的社會責任意識。企業(yè)的社會責任主要以捍衛(wèi)消費者權益、員工利益和環(huán)境保護等公眾利益為核心。例如，在 美國聯(lián)邦快遞，堅持不懈地履行企業(yè)社會責任，追求企業(yè)與當?shù)厣鐣暮椭C發(fā)展不僅是各級管理層、也是員工們的共識。這種文化的內(nèi)涵是取之社會、用之社會，為 社會的和諧發(fā)展作貢獻，做優(yōu)秀的“企業(yè)公民”?？梢哉f，承擔社會責任已經(jīng)成為聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化。4.鼓 勵創(chuàng)新，推崇變革。隨著現(xiàn)代科學技術的飛速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，任何企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢越來越少，創(chuàng)新以及創(chuàng)新的速度成為關鍵的競爭要素。絕大多 數(shù)的美國企業(yè)已經(jīng)開始意識到變革和創(chuàng)新對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性?！皠?chuàng)新是企業(yè)生存之路，是公司發(fā)展之本，是當前公司競爭優(yōu)勢之魂”，這是多數(shù)美國公司 在二十年的發(fā)展中總結出來的共同規(guī)律。目前，在美國的企業(yè)中正盛行著一種創(chuàng)新的氛圍，鼓勵員工進行大大小小的變革，而美國公司也普遍以創(chuàng)新與變革為最高價 值觀，在創(chuàng)新和變化中尋求和把握機遇。例如，許多美國工廠開始要求一線工人分析和改進生產(chǎn)加工過程。對于產(chǎn)品和加工工藝進行不斷改進和創(chuàng)新已成為美國企業(yè) 的新特點。尤其是在科學技術飛速發(fā)展的今天，諸如微軟、IBM、GE、朗訊等知名的美國公司都將持續(xù)性技術創(chuàng)新作為企業(yè)生存和贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。5.重 視法律，信守合同。美國人認為，如果沒有正當?shù)姆蛇^程對事實的公正、客觀和無情評價做出判斷，就不可能有正義。處于法治氛圍中的美國企業(yè)形成的與職工的 關系，就是由合同契約形式來確定的。在雇傭機制方面，奉行契約原則，對職工實行聘任制。在職工受聘時期，企業(yè)要履行自己的職責，做好自己承擔的工作。在合 同之外，雙方概不承擔相互責任。企業(yè)根據(jù)工作需要和專業(yè)化分工原則設置工作崗位，每個崗位都規(guī)定出極明確的工作范圍、內(nèi)容和任務，不存在無人負責、工作重 疊或人浮于事的現(xiàn)象，因而具有很高的工作效率。合同或契約一經(jīng)簽訂，就具有法律效力，不管情況發(fā)生什么變化，一切都得按原訂合同辦事。

二、中國企業(yè)文化的 特點中國的文化源遠流長，中國的企業(yè)受傳統(tǒng)文化的影響很深，企業(yè)文化呈以下特點：1.用 人上論資排輩。在中國企業(yè)可以很普遍地看到一個現(xiàn)象，那就是企管人員的層級越高，年紀就越大。這就是對員工實行長時期考核和逐步提升，使職務和工資隨個人 在企業(yè)的工齡增加而增加的“按資排輩制”。一般而言，管理層人事選拔都是階梯式的，在經(jīng)歷了下一級的各個崗位實踐考核后，可機會均等地獲得逐步晉升，這使 每個員工都能設計和看到自己的職業(yè)生活的奮斗目標，獲得充分的滿足感和歸宿感。所以，在中國企業(yè)中“，員工跳槽”“、人才流失”的現(xiàn)象是很少發(fā)生的；反而 一個員工若頻繁跳槽，會被視為“不忠誠的人”而被企業(yè)拒之門外。2.管 理上不得越級。由于傳統(tǒng)的等級制度的影響，中國企業(yè)的職工都習慣將自己置于有序的組織結構中來定位自己，上下級之間存在較大的權力距離，這種權力距離表現(xiàn) 為企業(yè)的管理等級秩序嚴格，權力較大者擁有相應的特權，下屬對上級有強烈的依附心理，因而形成了中、低層管理者不善于做出決策的行為特征。這種權力距離方 面的差異還可以通過各級經(jīng)理人員的薪酬結構反映出來。3.決 策上集體為主。中國的管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格。事實上，群體決策確有其不足之處，即權力相對分散，責任不易明確，行 動比較遲緩，有時候效率較低。但是這種群體決策又有

其無可替代的優(yōu)點，即能夠集思廣益，使集團在知識能力結構互補的基礎上，充分發(fā)揮領導的整體功能和決策 能力。管理上不僅要聽取各級管理人員的意見，還要聽到廣大員工的聲音，以及客戶和消費者的聲音。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理目標已經(jīng)不再僅僅是實 現(xiàn)利潤的最大化，而是還要股東滿意、員工滿意、顧客滿意、社會滿意的四滿意目標。在這一復雜的決策過程中，個人決策日益體現(xiàn)出其局限性和弊端，而群體決策 則充分體現(xiàn)出其在復雜情況下有助于提高決策質(zhì)量，有效地防止個人或單方專斷的作用，有利于保證和維護合資企業(yè)的整體利益。4.治 理上情重于法。中國企業(yè)管理制度的制定和執(zhí)行方面，無論是獎還是罰等，彈性較大，人為因素多，回旋或靈活的余地相對較大，講究“管理無情人有情”，“人 治”的成分較大，法制或科學管理的成分相對較少，所以在執(zhí)行時很難把握分寸，分寸或者度把握不準，就會造成管理的隨意性和復雜化。中國的“人情味”很濃，人際關系復雜，這些環(huán)境因素對制度的執(zhí)行帶來了一定阻力。另外，中國法律、法規(guī)的某些條文彈性較大，很難做到百分之百的準確和公允。

三、中美企業(yè)文化差異 探究由于中美兩國文化背景、地域差別和其所面臨的不同歷史環(huán)境，造成中美企業(yè)文化存在著較大的差異。這些差異的形成原因如下：1.個 性張揚與謙虛含蓄。美國人的個性表現(xiàn)為外傾、張揚，從來不掩飾自己的自信心、榮譽感以及在獲得成就后的狂喜；相反，中國文化則提倡謙虛謹慎，凡事講究謙 讓，十分注重個人的涵養(yǎng)，反對自吹自擂，然而中國式的自我謙虛或自我否定卻常常使美國人大為不滿。在取得成功得到他人的贊賞時，中國人往往傾向于將功勞推 讓給他人，故意貶低自己的能力。但在美國人看來，這不僅否定了自己，還否定了贊揚者的鑒賞力。2.自 我奮斗和人文關懷。美國人的自我中心意識和獨立意識很強，崇拜個人奮斗，自己對自己負責，把個人利益放在第一位，不習慣關心他人，不過問他人的私事，不提 倡主動幫助別人或接受別人幫助，尤其在陌生的場合。中國文化推崇天人合一的終極關懷，仁義禮智信的道德思想，主張“仁者愛人”，人與人之間是“善相愛、交 相利”的，提倡無私奉獻，主動關心他人，給人以無微不至的體貼是一種美德。3.開 拓創(chuàng)新與中庸之道。美國文化鼓勵人不斷銳意進取、開拓創(chuàng)新，做一番前人未做過的、超凡的事業(yè)，以體現(xiàn)個人的個性價值；而傳統(tǒng)的中國文化則要求人們不偏不 倚、中庸之道。保持和多數(shù)人的行為和軌跡一致，否則會受到輿論譴責，自己內(nèi)心會出現(xiàn)不安，唯恐被大家認為是叛逆者，會遭眾叛親離的下場。因此和美國人相 比，中國人能保持穩(wěn)定和諧，但不善于預見未來的危險性，缺少創(chuàng)新發(fā)明的動力。4.個 人自由和團結協(xié)作。美國人十分珍視個人自由，喜歡隨心所欲，傾向于獨往獨行，個人的表現(xiàn)欲較強，不愿受限制，遇到阻礙常常獨自設法沖出束縛，實現(xiàn)自己的價 值；中國文化則更多地強調(diào)集體主義，主張個人利益服從集體利益，中國人的集體責任感強，主張同甘共苦，團結合作，步調(diào)一致，遭遇困難往往依賴于集體解決問 題。

四、改進企業(yè)文化管理的對策在我國企業(yè)文化的建設發(fā)展過程中，首先要承認相當一部分企業(yè)管理比較粗放，企業(yè)文化與科學管理的要求仍有一定的差距，企業(yè) 的經(jīng)營機制不健全、不完善，經(jīng)營目標模糊，經(jīng)營約束軟化，還不能很好適應市場競爭需要；[4]其次，應大膽引進美國先進的企業(yè)文化，吸取其優(yōu)秀的成果，為我所用。1.在 中國文化的背景下，管理時應注

意從人文角度出發(fā)，縮小權力距離，適當下放權力，使所有的員工都能加入到管理中來，把企業(yè)的事當成自家的事；同時，企業(yè)應當 通過預測員工的需要和行為傾向，來引導和整合員工的目標追求，使大家明白，只有通過員工的共同努力，企業(yè)才能發(fā)展，企業(yè)發(fā)展了，員工的各種需要才能更好、更全面地滿足。強調(diào)“以人為本”，充分調(diào)動員工的積極性，比如:營造信任和尊重人的氛圍，給員工平等、友愛、自豪、安全的感覺。2.企 業(yè)內(nèi)部的各項目在群體參與的基礎上，借鑒美國企業(yè)的管理模式，明確權力責任，層層分解，落實到人?，F(xiàn)代經(jīng)濟的瞬時性、高頻性使管理的節(jié)奏加快，因事而變的 權變管理極適合此情況下的應用。權變管理是以現(xiàn)實為中心的管理方法，它以目標多變性為基本特點來確定具體管理方式的一定幅度，從而確定一系列基本的相關原 則。這就要求企業(yè)的管理者善于組織規(guī)劃，胸懷全局，能運籌帷幄地參考借鑒各方意見，領導組織成員認清所處的情況和形式，使下屬在其規(guī)定的職責范圍內(nèi)有相應 的自主權，增強員工自覺工作的熱情。3.強 調(diào)依法管理和科學管理。學習美國企業(yè)的經(jīng)營方式，首先應規(guī)范管理體制，注重管理程序，有效避免管理中的任人唯親、近親繁殖的弊端，以理性和科學的管理理念 來建立具體的管理體制，規(guī)范管理的程序，這有利于明確管理責任，使人際關系清晰、明朗，提高工作效率。此外，把對員工的人文關懷滲透到實際的管理中，關心 員工的生活狀況，關注員工的情緒變化，以對員工的關愛來激勵員工不斷努力，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮其潛能。[5]4.團 隊精神塑造員工激情。與我國企業(yè)相比，美國企業(yè)的優(yōu)勢就是其員工的團隊精神。他們有一種自發(fā)的工作熱情，為了共同的目標一起努力、相互尊重、相互信任。當 今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大難題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，讓管 理者與員工融為一體，互相激發(fā)靈感，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成積極向上的價值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。5.打 造學習型企業(yè)。在美國，每位員工都可以得到訓練和提升的機會，企業(yè)提供許多寓教于樂的內(nèi)部培訓項目，并分為各種層次：如公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸企業(yè)的 經(jīng)營理念；在崗技術培訓，學習如何使用機器設備等；專業(yè)知識培訓，如電腦培訓、外語語言學習等；領導藝術和管理技巧的培訓，這主要是針對有不同潛能的管理 人員而設。另外，企業(yè)還實行輪崗制，經(jīng)常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業(yè) 務，并掌握各種技能。我國企業(yè)應加強對員工的培訓，提高員工的競爭力，從而提高企業(yè)的競爭力。

五、結語企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作 用。一個企業(yè)的所有凝聚力不是來自于資源和技術，而是來自于企業(yè)文化。在學習美國企業(yè)文化時，要防止兩種錯誤傾向：一是認為中國傳統(tǒng)企業(yè)文化一無是處，一 切都是照搬抄襲，不加分析，不辨良莠，直接把美國的模式全盤端來；二是盲目自大，總認為中國傳統(tǒng)企業(yè)文化是最好的，無需向美國等先進國家企業(yè)的經(jīng)營管理理 論和經(jīng)驗學習，因循守舊，這種錯誤傾向無法識別精華和糟粕，對美國等先進國家的模式全盤否定。[6]中國企業(yè)應樹立成功的信心和勇氣，敢于打破舊的傳統(tǒng)，不斷超越自

己，充分發(fā)揚自己的政治、經(jīng)濟、意識形態(tài)和傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢，將外來文化的精華融于國內(nèi)企業(yè)文化建設之中，構建有中國特色的企業(yè)文化。

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與經(jīng)濟，2009，（02）.責任編輯 姜鳳玲

第五篇：美國企業(yè)文化特點

美國企業(yè)文化特點

在當前經(jīng)濟迅猛發(fā)展的21世紀，經(jīng)濟國際化的趨勢也已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。國家之間的互相對抗在和平年代也已開始由以往的軍事對抗，到如今經(jīng)濟國力的全面綜合的較量。而作為經(jīng)濟組成的單位——企業(yè)，其興敗衰亡，其發(fā)生發(fā)展，大到企業(yè)規(guī)模，核心競爭力，小到每個員工的文化水平，都在這場沒有硝煙的競爭中在經(jīng)濟國力競爭這個顯微鏡放大。嚴格地講，企業(yè)間競爭是全方面的。

翻開近代經(jīng)濟發(fā)展史，至今，國際規(guī)模的大企業(yè)，尤其在所謂500強企業(yè)行列中，美國企業(yè)幾乎占據(jù)了一半以上的份額。就算當今瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境大前提下，美國的企業(yè)還是保持著世界第一的企業(yè)競爭力。因此，研究美國企業(yè)的特點，尤其是作為其企業(yè)文化的特點，是擺在中國企業(yè)和企業(yè)家面前的一個課題。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它包括企業(yè)制度、組織機構、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)精神、道德規(guī)范、價值觀念等等。價值觀念是企業(yè)

文化的核心。它的產(chǎn)生有深刻的經(jīng)濟和社會根源。

以美國為例，企業(yè)文化的產(chǎn)生與近２０年來美國經(jīng)濟持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有直接關系。眾所周知，二戰(zhàn)后至６０年代末，美國一直是世界首屈一指的經(jīng)濟強國。它的國民生產(chǎn)總值、工業(yè)產(chǎn)量、進出口貿(mào)易額、黃金外匯儲備均居世界首位?？墒?，隨著西歐、日本經(jīng)濟的崛起，世界力量對比格局發(fā)生了巨大變化。美國的經(jīng)濟優(yōu)勢逐漸喪失。美國企業(yè)在國際競爭中接連受挫，引起美國企業(yè)界、管理學界的嚴重關切。特別是近十幾年來，美國企業(yè)在和日本的競爭中不斷敗北的嚴酷現(xiàn)實，更令美國人頭痛和不安。首先是１９８０年日本取代美國成為世界上汽車生產(chǎn)的頭號強國。當年，美國只生產(chǎn)８００萬輛汽車，日本卻生產(chǎn)了１１００萬輛。在美國三大汽車公司連年虧損的情況下，日本產(chǎn)的節(jié)能小轎車卻大量占領美國市場。美國素有汽車王國之稱，可是現(xiàn)在這頂王冠突然被日本人奪走，震驚了美國的企業(yè)界。其次是美國鋼鐵業(yè)的衰落。鋼鐵工業(yè)是美國工業(yè)的基礎。然而，從６０年代起，它保持了六七十年之久的鋼鐵優(yōu)勢在日本西歐的競爭下也逐漸喪失。１９７９－１９８２年，美國鋼產(chǎn)量從１.３６億噸銳減至７４６０萬噸。許多鋼鐵廠關門。相反，日本鋼鐵工業(yè)卻欣欣向榮。鋼鐵工業(yè)是美國力量的象征，它的衰落引起美國人更大的恐慌。第三是美國某些高科技產(chǎn)品日益喪失優(yōu)勢。本來美國的許多高科技產(chǎn)品一直處于領先地位。可是自７０年代中期起，美國半導體集成電路芯片的一部分市場被日本人奪走。到７０年代末，美國大規(guī)模集成電路芯片的很大一部分市場也被日本占領。同時美國的消費電子產(chǎn)品也幾乎被全部擠出世界市場。此外，日本的辦公自動化設備、工業(yè)機器人、數(shù)控機床等高科技產(chǎn)品也超過美國。在微電

腦、光導纖維、復印機方面美國也敗下陣來。

在這種殘酷的現(xiàn)實面前，美國的企業(yè)家和管理學家開始重新評估自我企業(yè)的特點，并且與日本企業(yè)相對比，不但從經(jīng)濟發(fā)展的角度，更深刻地從文化層次來思考企業(yè)在競爭中失敗的原因。揚長避短，開始吸收和消化國外現(xiàn)金企業(yè)的企業(yè)文化特點為己用，開始塑造國際性的新的企業(yè)文化特點。美國企業(yè)文化的產(chǎn)生還有其社會原因。首先是美國職業(yè)隊伍構成的變化。隨著新技術革命引起的產(chǎn)業(yè)結構的變化，１９５６年起，白領工人首次超過藍領工人。有史以來美國大多數(shù)工人不是制造產(chǎn)品而是處理信息。人們職業(yè)結構的這種變化，必須影響他們的價值觀、生活方式和情趣。對高技術高智能工人的管理顯然要有別于從事簡單勞動的藍領人，新一代勞動力由于富裕程度和文化素質(zhì)較高，經(jīng)濟要求已不是他們工作的唯一動力。他們需要心理滿足和自我實現(xiàn)的沖動。更注意人文色彩的企業(yè)文化正好適應這種要求;并且，2戰(zhàn)后出生的一代人到了70年代已進入青壯年。這一代人受過良好教育，富有獨立性和創(chuàng)造精神，要求民主參與的欲望較強。他們進入社會，涉足企業(yè)界，不能不對企業(yè)管理模式產(chǎn)生影響。企業(yè)文化強調(diào)面向人、尊重人、關心人和擴大民主參與決策等等，正好是這一代人社會要求的折射；第三，人們

對企業(yè)性質(zhì)的認識發(fā)生了較大的變化。傳統(tǒng)的企業(yè)把追求最大限度的利潤當作唯一的目標，為此不擇手段。隨著時代的變遷，美國學術界和有些明智的企業(yè)家、管理學家逐步認識到，企業(yè)不應把獲利當作唯一目標，還要為社會做點貢獻；企業(yè)不只是一個生產(chǎn)組織、賺錢單位，也應該是使職工生活得有意義，為社會做貢獻的場所。美國一些成功的企業(yè)所以能充分調(diào)動職工的積極性，保持活力，主要奧秘在于它們能較全面地認識企業(yè)在社會上的地位，帶領職工在工作中尋求生命的意義，實現(xiàn)生命的價值，并進而使人－企業(yè)－社會構成關系密切的聯(lián)結鍵。美國企業(yè)管理學界正是從這點出發(fā)，總結出企業(yè)文化這一嶄新的管理理論。從

這個角度講，企業(yè)文化是美國優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的總結。

美國企業(yè)文化的特征

企業(yè)文化作為一種新的管理理論和方法。是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展。它既有鮮明的民族性，也體現(xiàn)出強烈的時代精神。從發(fā)展趨勢看，大致內(nèi)容可以包括以下幾個方面：

重視自我價值的實現(xiàn)

美國著名的蘋果電腦公司認為，要開發(fā)每個人的智力閃光點的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化，使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應的新產(chǎn)品。從強力筆記本式蘋果機到現(xiàn)在為全球所有追求時尚生活

人群所追捧的IPOD產(chǎn)品系列，無不折射出他們的這一企業(yè)的文化特點。

美國另外的一家國際性大公司MOTOROLA公司則認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，并給予實際的自主權。公司內(nèi)負責新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的，他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處，即使失敗了，公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和寬容，科學的設想在MOTOROLA公司總能找到歸宿。

提倡競爭和獻身

競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在于消滅對手，而在于參與競爭的各方更加努力工作。美國企業(yè)十分重視為職工提供公平競爭環(huán)境和競爭規(guī)則，充分調(diào)動其積極性，發(fā)揮他們的才

能。

IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升干部時，憑業(yè)績?nèi)∪?，嚴格按照其能力對應其職位的原則行事。福特公

司前總裁亨利?福特說：“最高職位是不能遺傳的，只能靠自己去爭取。”

獎勵創(chuàng)新

美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統(tǒng)，使美國的經(jīng)濟一直處于國際的前沿。而這種優(yōu)勢的得來，也是其企業(yè)文化長期積累和爆發(fā)的必然結果。

即使在傳統(tǒng)行業(yè)中，也不乏鮮活的例子。

杜邦公司成功的經(jīng)驗是發(fā)揚不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗?！爸挥腥萑体e誤，才能進行革新。過于苛求，只會扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司

董事長威廉?麥克唐納說：“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺。"

利益共享

美國許多企業(yè)實行股份制。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參

與經(jīng)營管理的權利，提高了他們的身分、地位和安全感。

美國最大的連鎖店沃爾?馬特公司、“旅店帝國”，希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工?；萜展镜冗€通過增加職工的福利(如為子女提供助學金)，讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳?shù)拿绹鳬T公司，也都早已用期權講企業(yè)和員工的共同的未來銜接并緊密結合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業(yè)巨無霸企業(yè)。誠然，一個國家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國情的前提下，盲從和全面否定都不是科學和認真的態(tài)度。如何結合本國的文化特點，本企業(yè)的發(fā)展計劃，洋為中用，綜合考慮，吸收其精華，揚棄其糟粕，是如今擺在所有中國企業(yè)家面前的一道具有挑戰(zhàn)性但是迫切的課題。