第一篇：IBM薪酬管理及改進(jìn)

IBM薪酬管理及改進(jìn)

一、IBM的薪酬體系

IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績(jī)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jī)考核，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話”(Performance Says)。

IBM的薪酬與員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，在公司內(nèi)部形成了一種高績(jī)效文化，員工薪酬的高低與績(jī)效的關(guān)系很大。其薪酬結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，但是經(jīng)過(guò)歸納可形成下列幾個(gè)構(gòu)成部分：基本月薪、綜合補(bǔ)貼、浮動(dòng)獎(jiǎng)金、各類福利計(jì)劃等。其中的基本月薪是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)的及貢獻(xiàn)的認(rèn)同；浮動(dòng)獎(jiǎng)金直接與PBC績(jī)效考核的結(jié)果聯(lián)系，在計(jì)算個(gè)人業(yè)績(jī)部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。對(duì)于PBC成績(jī)優(yōu)秀的員工，下一年度基本薪金會(huì)得到較大幅的調(diào)整，以此類推，較低的PBC成績(jī)對(duì)員工的升遷和漲薪都不利。

（一）、薪酬管理的具體實(shí)施措施

1.獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革?；拘匠晁揭允袌?chǎng)為基礎(chǔ)，建立以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資，鼓勵(lì)員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之間的時(shí)差。

2.提高可變薪酬比重，重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，提高生產(chǎn)力注重效率。IBM重視系統(tǒng)控制成本和工作細(xì)分，注重對(duì)竟?fàn)帉?duì)手的勞動(dòng)成本、技術(shù)創(chuàng)新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通過(guò)各環(huán)節(jié)節(jié)省成本的方法來(lái)控制成本改革生產(chǎn)效率。

3.以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能。建立靈活的工作描述機(jī)制，強(qiáng)調(diào)取悅

顧客，按顧客滿意度來(lái)支持以顧客為核心的戰(zhàn)略，注重與顧客的密切關(guān)系、售后服務(wù)體系建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)靈敏性和反應(yīng)速度。

4.薪酬的戰(zhàn)略性和溝通性得到認(rèn)可。組織的財(cái)務(wù)結(jié)果、產(chǎn)品服務(wù)、客戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷以及質(zhì)量等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)成為公司制定薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ);薪酬計(jì)劃可以根據(jù)組織特定的經(jīng)營(yíng)狀況以及所面臨的人力資源挑戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。另外，薪酬問(wèn)題是溝通的主要內(nèi)容，公司以薪酬為載體將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在各因素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。

（二）、IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：

(1)基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。(2)綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(3)春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。(4)休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。

(5)浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。(6)銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。(7)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

(8)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。(9)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決。

(10)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。(11)其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。

（12)休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(13)員工俱樂(lè)部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等?？墒?，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒(méi)有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。

二、薪酬管理中存在的問(wèn)題 1.考核的區(qū)分度不大。

各被考評(píng)者之間的總體考核結(jié)果差距不大，且都處于中等偏上水平。產(chǎn)生的原因可能有：

（1）趨中效應(yīng)。它指的是考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好也不太壞的評(píng)價(jià)。特別是在同級(jí)的評(píng)價(jià)和對(duì)資深的老員工的評(píng)價(jià)。

（2）主觀差異。因?yàn)榭?jī)效考核直接關(guān)乎員工的薪酬，而有的部門(mén)為了避免差異太大，故意放松評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）部門(mén)間不公平。公平的標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的，不同部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的要求不一，有的嚴(yán)厲，有的則比較寬松，從而導(dǎo)致部門(mén)間的差異。2.考核結(jié)果申訴審查結(jié)果不嚴(yán)。

這里指出的并不是員工沒(méi)有申訴通道，而是員工向直屬主管申訴后，通常會(huì)得到績(jī)效考核結(jié)果的提高。不排除員工的越級(jí)惡意申訴或者是無(wú)理申訴，會(huì)占用公共資源。浪費(fèi)人力資源部門(mén)的精力。

3.匿名評(píng)價(jià)的固有缺點(diǎn)。

員工互評(píng)中，匿名評(píng)價(jià)會(huì)使惡意評(píng)低分，公報(bào)私仇的現(xiàn)象存在。因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而被評(píng)價(jià)人的切身利益又與此密切相關(guān)，所以這樣監(jiān)督缺失的評(píng)價(jià)可能有失標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)還存在著另一種情況就是事先串通，相互評(píng)高分。這樣的問(wèn)題在征求少數(shù)人意見(jiàn)時(shí)，會(huì)更為凸顯。4.不存在降薪的可能。

在IBM企業(yè)內(nèi)，沒(méi)有降薪的情況，也就是說(shuō)，雖然這在一定程度上保障了員工的工資水平，但員工有可能會(huì)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀的情況，因?yàn)樗挥脫?dān)心自己的薪酬會(huì)有所減少，在一定程度上也降低了本身有惰性的員工的工作積極性。

三、薪酬管理中應(yīng)采取的措施

針對(duì)上文中涉及的IBM薪酬管理中存在的不足提出以下可采取的措施：

1、拉大考核的區(qū)分度

（1）加大對(duì)員工的宣傳與教育，盡量避免趨中效應(yīng)。有些員工可能考慮到他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，所以產(chǎn)生從眾心理，導(dǎo)致趨中效應(yīng)，但是評(píng)價(jià)均采取匿名方式，故員工只需按客觀情況進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。

（2）部門(mén)不可放松評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核直接關(guān)乎員工的薪酬，客觀實(shí)際的評(píng)價(jià)有利于提高員工的積極性與主動(dòng)性。如果有的部門(mén)為了避免差異太大而故意放松評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)引起員工的不公平的心里，不利于工作的進(jìn)展。

（3）企業(yè)應(yīng)明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能由于個(gè)人的要求而產(chǎn)生部門(mén)間的和個(gè)人的差異，盡量做到公平公正。

2、對(duì)考核結(jié)果申訴嚴(yán)格審查

對(duì)考核結(jié)果申訴事件進(jìn)行調(diào)查，排除員工的越級(jí)惡意申訴或者是無(wú)理申訴。同時(shí)

加強(qiáng)對(duì)員工的教育與培訓(xùn)，提高員工的個(gè)人素質(zhì)與綜合素質(zhì)。

3、增加評(píng)價(jià)人的人數(shù)，降低匿名評(píng)價(jià)的缺陷

員工互評(píng)中，增加對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)的人數(shù)，盡量避免事先串通或公報(bào)私仇的現(xiàn)象。提高員工個(gè)人素質(zhì)。雖然采取匿名方式，但評(píng)價(jià)結(jié)果采用可追蹤模式，即被評(píng)價(jià)人無(wú)法得知具體哪個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)人必須為自己的評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)。

4、提高管理人員的管理能力

由于企業(yè)采取了不降薪的方式來(lái)激勵(lì)員工，那就要求企業(yè)能更好的了解自己的員工，按照員工自身的具體情況為他們定薪酬，以最大限度的發(fā)揮他們的積極性，克服惰性。這也對(duì)企業(yè)的管理層的要求進(jìn)一步提高

第二篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開(kāi)始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。IBM原有的薪酬制度與以績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。

第一，與薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常??；

第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來(lái)源于基本工資，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開(kāi)始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重外部競(jìng)爭(zhēng)性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對(duì)非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效預(yù)算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來(lái)的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。

第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績(jī)效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績(jī)效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績(jī)效等級(jí)的員工比低績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過(guò)削減雇員數(shù)量來(lái)達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬(wàn)人下降到了目前的大約30萬(wàn)人左右。公司還廢除了家長(zhǎng)式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來(lái)支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持

薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評(píng)價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級(jí)差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤(rùn)時(shí)，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。IBM經(jīng)過(guò)一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過(guò)程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門(mén)的層次來(lái)看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍茉谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？”從職能或制度的層次來(lái)看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行相抗衡。

員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)還是員工知識(shí)、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開(kāi)和透明化？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？

基于以上幾個(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周?chē)鷣?lái)自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.績(jī)效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來(lái)薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過(guò)去完全不同的理念。實(shí)行完全的績(jī)效工資制，而不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說(shuō)，將公司所有的薪酬支出都建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各不相同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢(qián)投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)──一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營(yíng)情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說(shuō)：“我希望IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感覺(jué)到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來(lái)看，根據(jù)員工績(jī)效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來(lái)越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說(shuō)明書(shū)、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來(lái)（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來(lái)付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無(wú)法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來(lái)的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來(lái)主要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T(mén)所做出的工作業(yè)績(jī)。只是本部門(mén)做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒(méi)有什么影響。這種做法助長(zhǎng)了以小我為中心。從1994年開(kāi)始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績(jī)效基礎(chǔ)上。換句話說(shuō)，無(wú)論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)IBM的業(yè)績(jī)狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來(lái)告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長(zhǎng)速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊(cè)谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第三篇：IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理

IBM公司即國(guó)際商用機(jī)器公司，是美國(guó)一個(gè)擁有３４萬(wàn)員工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的薪酬問(wèn)題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在薪酬上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了薪酬最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當(dāng)于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。

做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)?。料盗行匠甑娜耍绻粚?duì)本員工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。

領(lǐng)?。料盗行匠甑脑S多員工，當(dāng)他們的薪酬超過(guò)Ｂ系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因?yàn)椋孪盗凶罡哳~比Ａ系列最高額高得多。

各部門(mén)的管理人員一邊對(duì)照薪酬限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、薪酬要充分反映員工每年的業(yè)績(jī)

員工個(gè)人業(yè)績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其業(yè)績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。

例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”

對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？ IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，Ａ等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，６５－７５％的IBM公司員工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、薪酬要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的薪酬。這樣才算一流公司，員工也會(huì)以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

１、應(yīng)當(dāng)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。

２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)。

３、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。

當(dāng)然，IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的薪酬”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作業(yè)績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門(mén)提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作業(yè)績(jī)。

四、IBM公司的薪酬與福利制度

IBM公司的薪酬與福利是由現(xiàn)金薪酬與眾多的福利項(xiàng)目組合而成的。通過(guò)系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵(lì)員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個(gè)人的發(fā)展多做貢獻(xiàn)的宗旨。

IBM的薪酬與福利項(xiàng)目

基本月薪──對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼──對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼──為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金──當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)

銷售獎(jiǎng)金──銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃──員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

住房資助計(jì)劃──公司撥出一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題

醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃──員工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決

退休金計(jì)劃──積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險(xiǎn)──包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全

休假制度──鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂(lè)部──公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會(huì)，集體旅游等。

完整的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級(jí)別化，由于內(nèi)部不同級(jí)別的薪酬水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。

嚴(yán)格的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每的工作計(jì)劃制定，和工作表現(xiàn)評(píng)估過(guò)程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“按貢獻(xiàn)取酬”的目的。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的薪酬變化情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以保證薪酬和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

第四篇：IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM公司有令人羨慕的名聲，通常被認(rèn)為是力量、成功和道德的化身。這與他們堅(jiān)持貫徹道德規(guī)范，注重職場(chǎng)作風(fēng)有著直接的聯(lián)系.公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，每個(gè)職員的行為要符合高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范，現(xiàn)在如此，將來(lái)也是如此。IBM的座右銘是：負(fù)你應(yīng)負(fù)的責(zé)任；公司的名譽(yù)在你的手中；必須按道德辦事；公平競(jìng)爭(zhēng)；合乎道德；追求卓越；從商業(yè)實(shí)踐和法律知識(shí)中尋找答案；慎重處理信息；不要自夸；不要欺騙；公平待人；不做場(chǎng)外交易；嚴(yán)格守密等。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導(dǎo)員工和指導(dǎo)他們的行為模式。為此，IBM采取了一套獨(dú)特而有效的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)文化的形成。

IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為高績(jī)效文化(High Performance Culture)，下面，讓我們來(lái)解讀IBM高績(jī)效文化的精髓。

案例內(nèi)容：

(1)IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：

(a)基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。

(b)綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(c)春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。

(d)休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。

(e)浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。

(f)銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。

(g)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

(h)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。

(i)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決。

(j)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。(k)其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。

(1)休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(m)員工俱樂(lè)部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等?？墒?，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒(méi)有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。

(2)IBM公司的薪酬發(fā)放方式：

IBM公司采取了與個(gè)人承諾計(jì)劃結(jié)果相結(jié)合的方式。

在IBM，每一個(gè)員工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際。幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team(組)的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高績(jī)效文化。

(3)IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況：

第一是Win，致勝。勝利是第一位的，首先你必須完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多么艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是 Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以團(tuán)隊(duì)意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。

(4)IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問(wèn)題提供了多種雙向溝通的途徑：

如果員工自我感覺(jué)良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你，讓你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two way communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。

(a)高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面

談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題。你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

(b)員工意見(jiàn)調(diào)查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

(c)直言不諱(Speak up)。在IBM，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里。“Speak up”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“Speak up”的員工身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Speakup”的協(xié)調(diào)員，所以不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。

(d)申訴(Open door)，IBM稱其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行 Open door；直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事做得怎么樣了。IBM用Open door來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò) Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

即使是到了離職面談的階段，IBM也不放棄解決薪酬方面問(wèn)題的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，IBM不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，IBM會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)IBM。

為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。

案例分析：

企業(yè)文化不是空洞的口號(hào)，也不是對(duì)時(shí)髦潮流的追趕，它是針對(duì)企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的真正需要，樹(shù)立起的一種對(duì)于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都有指導(dǎo)作用的價(jià)值觀，一種對(duì)待工作、對(duì)待工作中人與人之間的關(guān)系、對(duì)待組織與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系等的方法與準(zhǔn)則以及由此而形成的企業(yè)全體成員的行為模式表現(xiàn)。IBM公司的薪資福利政策充分體現(xiàn)出公司以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，成為公司企業(yè)文化最有說(shuō)明力的注解。IBM公司要使自己繼續(xù)成為力量、成功和道德的化身，就只有在公司范圍內(nèi)推行追求卓越的企業(yè)文化。IBM公司的薪資福利政策在這一企業(yè)文化與價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)下，采取了大量別出心裁和有效的方式，營(yíng)造了公司高績(jī)效的文化氛圍。

(a)IBM公司的全面薪酬項(xiàng)目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外，還設(shè)置了各式各樣的補(bǔ)貼、資助、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目以及員工俱樂(lè)部等。盡管投資巨大，但公司仍支付全面的保險(xiǎn)費(fèi)用，以此來(lái)表示公司對(duì)員工每時(shí)每刻安全的關(guān)心，此外春節(jié)資金、休假津貼、住房資助計(jì)劃等的提供反映了公司對(duì)員工深切的人性化關(guān)懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對(duì)員工的重視與期望。全面的薪酬項(xiàng)目實(shí)際上代表著公司將員工作為一個(gè)全面的人來(lái)看待，因此員工必然會(huì)深深感受到來(lái)自公司的尊重，這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實(shí)現(xiàn)的需要都能在公司里找到很好的結(jié)合點(diǎn)：那就是努力為公司的使命實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)自己的智慧與力量，因?yàn)樵谶@一過(guò)程的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)自身的各種需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因?yàn)?，雖然薪酬項(xiàng)目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒(méi)有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。根據(jù)人工成本的含義，公司的薪酬支付項(xiàng)目或總量雖然可能要比其他公司更多，但由于支付是以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤?，即每一單位的薪酬投入是以更多的產(chǎn)出或利潤(rùn)的增加為前提的，因此人工成本的增長(zhǎng)速度始終要小于公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而使得總?cè)斯こ杀镜玫搅擞行У目刂?。這一機(jī)制在公司主要是通過(guò)個(gè)人承諾制度來(lái)實(shí)施的。IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團(tuán)隊(duì)精神(Team)三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工行為朝著企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向?qū)崿F(xiàn)良性的發(fā)展。

(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對(duì)公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)、傳播與溝通的最大自由空間。無(wú)論是與高層管理人員面談、員工意見(jiàn)調(diào)查、直言不諱通道，還是申訴政策，都體現(xiàn)出企業(yè)真正對(duì)員工工作與生活的關(guān)心，并想盡辦法為企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，在觀點(diǎn)、思想領(lǐng)域

取得一致看法而創(chuàng)造切實(shí)的途徑。這些舉措真正促進(jìn)了企業(yè)文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意識(shí)地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。比如，IBM公司專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，并隨之會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況對(duì)公司員工的工資漲幅進(jìn)行調(diào)整，以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門(mén)會(huì)真誠(chéng)地挽留因工資問(wèn)題提出辭職申請(qǐng)的員工，并與其進(jìn)行談心，讓員工的煩惱有表達(dá)的機(jī)會(huì)，確保每個(gè)離職的員工以良好的心態(tài)離開(kāi)。這樣不僅可以通過(guò)離職員工擴(kuò)大公司在市場(chǎng)的良好聲譽(yù)，同時(shí)也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據(jù)所了解的信息進(jìn)一步來(lái)調(diào)整薪酬體系，使它能適應(yīng)公司環(huán)境的變化和促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

當(dāng)然，對(duì)于IBM公司而言，它是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價(jià)值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實(shí)力來(lái)支持其薪酬體系對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)，這是因?yàn)槿诵曰男匠暾唠m然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會(huì)增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身?xiàng)l件和實(shí)際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系。

第五篇：企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議

引言：

薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵(lì)員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì)環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(zhǎng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標(biāo)。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)了企業(yè)薪酬管理中常見(jiàn)的問(wèn)題及對(duì)策，希望對(duì)您有所幫助。

在多年的咨詢實(shí)踐中，華恒智信顧問(wèn)專家發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，通常在對(duì)這類企業(yè)薪酬診斷階段，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問(wèn)題亟待解決，歸納后主要是以下幾點(diǎn)：

一、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、對(duì)薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

一般地說(shuō)，企業(yè)薪酬管理者會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些企業(yè)薪酬管理者看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

人力資源專家——華恒智信

中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊

企業(yè)對(duì)員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來(lái)概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無(wú)接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級(jí)。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級(jí)，薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過(guò)場(chǎng)”。

針對(duì)企業(yè)薪酬體系構(gòu)建過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，華恒智信分析員根據(jù)多年的工業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為您優(yōu)化薪酬管理提供指導(dǎo)性的建議。

1、建立企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，導(dǎo)入動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。筆者認(rèn)為企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念，認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。

3、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

人力資源專家——華恒智信

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括： 1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值； 2．營(yíng)造良好的企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長(zhǎng)大、變強(qiáng)，才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地； 3．情感關(guān)注。企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

4、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒(méi)有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

5、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡(jiǎn)單。比如，營(yíng)銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡(jiǎn)單規(guī)則在有些情況下無(wú)疑是正確的。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對(duì)員工的薪酬作如上所述的簡(jiǎn)單界定，必然會(huì)違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項(xiàng)矯正工具。

綜上所述，華恒智信分析員認(rèn)為，企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。同時(shí)，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，在企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開(kāi)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)。由此可見(jiàn)，搭建合理有效的薪酬管理系統(tǒng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

人力資源專家——華恒智信